Los tres tipos de productos que se pueden crear gracias a la inmersión digital

Los productos se adecuan a las personas, pero quizás la novedad digital aporte prestaciones inéditas hasta ahora

En estos días he comenzado la lectura de otro interesante libro de la factoría del MIT Press. Se trata en concreto de “Designed for Digital”, del que creo voy a sacar muchas cosas interesantes. Lo primero que he reflexionado gracias a su lectura es que podemos dividir en tres los productos que se pueden obtener gracias a la inmersión digital, inmersión que tiene como fin la transformación de una empresa en digital. Estos tres productos son, a saber, los siguientes:

  • En primer lugar estaríamos hablando de un producto mejorado, ya que en este primer caso la misión de la aportación digital es favorecer los productos ya existentes, incluso los más tradicionales. El añadido digital ( tecnológica para la producción, o para los procesos o, también, en lo que tiene que ver con la participación de las personas) nos permite conseguir un producto más redondo y adaptado a las demandas actuales.
  • En el segundo caso, el añadido digital (igualmente en cuanto a personas, procesos y tecnología) nos permite crear productos nuevos, pero dentro de unas coordenadas conocidas. Es decir, sería como incluir un producto nuevo dentro de una gama conocida. Esto eleva el listón, pero no supone una verdadera disrupción.
  • La tercera de las opciones es, sin duda, la más completa dentro de la perspectiva del cambio digital. En este tercer caso hablamos de aportar una nueva proposición de valor, para lo que uno de los ejemplos más claros es probablemente el del Uber. ¿Por qué?, pues debido a que las aportaciones de esta empresa ha conseguido modificar a todo un sector, el del transporte de las personas en las ciudades. Gracias al software y el estudio de los datos, se logró orientar el mercado de una nueva forma, con servicios realmente disruptivos como aplicaciones que ofrecen a los usuarios un seguimiento de la ruta del coche que espera o el cálculo del coste de la carrera contratada.

Uno de los enfoques más llamativos a mi modo de ver de “Designed for Digital” es su crudo realismo. Añadir nuevas aportaciones de valor- sostiene el libro- no genera retornos inmediatos, pero sí indagan en nuevos campos disruptivos que pueden modificar completamente hasta un sector, como es el caso de Uber y el sector del taxi.

Puede que esta visión crudamente realista y el desconocimiento que cualquier cambio digital implica, desincentive a muchos empresarios cuando se les plantea zambullirse en un serio proceso de transformación digital de la empresa. Pero puedo aportar dos razones para intentar superar las reticencias: la primera es obvia, quien no se mueva aunque sea mínimamente para mejorar la operatividad que demanda la era digital, desaparecerá tarde o temprano. Y en segundo lugar, siempre es mejor llevar adelante los cambios antes que nadie de la competencia.

Cuando se habla de la creación de productos en la era digital, es fundamental como paso previo, colocar al cliente en el centro. Esto significa que hay que entenderlo bien mediante el análisis de los datos; y en segundo lugar ofrecerle las plataformas adecuadas para conectar con él y ofrecerle el mejor servicio, y es imposible no pensar en este sentido en Amazon.

La era digital nos plantea muchas incógnitas que solo se despejan, entrando en ella

25 fallos de la transformación digital

  • 1.- La dirección no está suficientemente convencida del plan de transformación digital y pone frenos de forma consciente o inconsciente.
  • 2.- La dirección cree que invirtiendo en un número de tecnologías más o menos disruptivas, ya está todo hecho.
  • 3.- Entender que la transformación digital no tiene que ver con los objetivos de negocio.
  • 4.- La dirección considera que se puede mantener un estilo de gestión a la vieja usanza al que se le suma una capa de innovación. Cuestión de imagen.
  • 5.-Mantener trabas burocráticas internas que impiden la evolución hacia una organización ágil que responda debidamente al cliente digital.
  • 6.- Impedir que haya niveles óptimos de comunicación interna en forma de redes sociales.
  • 7.- Fijar límites excesivos a la comunicación abierta, lo que pone dificultades a la aparición de ideas válidas.
  • 8.- Considerar que la aportación de la organización es secundaria.
  • 9.- Elegir unas herramientas para el desarrollo de la transformación digital, que no se usan para los fines para las que fueron concebidas. Bien por infrautilización o uso incorrecto.
  • 10.- Infrautilizar las capacidades los sistemas innovadores puestos en marcha.
  • 11.- Negarse a colaborar.
  • 12.- Guardar información útil para uso propio, entorpeciendo el trabajo cooperativo.
  • 13.- Agarrarse como un clavo ardiendo al “como siempre lo hemos hecho”, para evitar las nuevas formas de trabajar.
  • 14.- Insistir en que la intuición es un sentido desarrollado gracias a la experiencia y no atender la analítica de datos para la toma de decisiones.
  • 15.- Mantener los silos de información, evitando que se abran para el desarrollo de los trabajos multidisciplinares ( o cross functional teams).
  • 16.- Plantear los equipos multidisciplinares que tienen que descubrir los fallos de los procesos, como un órgano sin capacidad ejecutiva.
  • 17.- Usar los cross functional teams como espacio en el que plantear una “guerra de influencias” entre los departamentos.
  • 18.- Aferrarse a un modelo de negocio impropio de la era digital.
  • 19.- Creer en exclusiva que la transformación digital se hace para ahorrar costes e ir más rápidos.
  • 20.- No abrirse a nuevos talentos que plantean soluciones creativas diferentes.
  • 21.- Concebir tantas estrategias como enfoques de cada departamento involucrado haya.
  • 22.- Asumir que solo el producto es lo que cambia y nunca los procesos o la forma de organizarse.
  • 23.- Entender que la transformación digital empieza y acaba, y no valorar que es un enfoque de cambio permanente.
  • 24.- Negarse a conectar con el entorno, y centrarse solo en la innovación entre las cuatro paredes de la empresa.
  • 25.- Hablar mucho de transformación digital y no hacer nada inteligente para alcanzarla.

Salen más de 25 errores, pero paro de momento porque con los relacionados en este post hay para reflexionar y virar si consideras que has incurrido en uno o varios de ellos.

La transformación digital no consiste en reducir costes

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Se entiende que el responsable de la tecnología de las empresas, lo que en la jerga anglosajona empresarial se conoce como CTO o  CIO últimamente, se emplea especialmente en la planificación e implementación de tecnología para favorecer la innovación de los procesos y el ahorro de costes. En la línea de la transformación digital (TD) podríamos hasta afirmar que el objetivo del responsable de la tecnología de la empresa no es únicamente bajar los costes, que es un objetivo lícito y necesario por supuesto, sino que hablamos de una perspectiva mucho más ambiciosa en la que confluyen tres ejes: la tecnología, el negocio y la estrategia.

La disrupción es una palabra que para muchos puede sonar un poco fuerte, pues se vincula aunque sea semánticamente a desestabilización, eso sí, de estar aprobada por la RAE, , que no lo está . Sin embargo,[bctt tweet=”la disrupción es una condición sine qua nom para sintonizar con un plan de transformación digital” via=”no”]. En este camino, el CIO se convierte en el líder al saber incluir en una misma ‘terapia’ la necesaria inversión tecnológica con la visión de negocio. Se trata de mejorar la gestión de la empresa, a través de sistemas de hardware y software.

Esta visión innovadora persigue un cambio considerable de la empresa y, aunque no niega la importancia de los recortes de costes, la transformación no se asienta solo en ese objetivo. Y aunque parezca un contrasentido, hay que tener en consideración que en muchas ocasiones las empresas pretenden rebajar el gasto sin cambiar sustancialmente estructuras y procesos. Y sin mover ni un ápice la política de empresa y su filosofía, la puesta en marcha de procesos de cambios digitales se antojan difíciles.

Para llevar adelante la TD, hay que poner en valor componentes de liderazgo colaborativo. La colaboración hay que considerarla como una consecuencia del trabajo que desarrollamos mediante tecnologías interactivas, como es la digital. Esa fórmula encaja con dos frentes: uno interno y otro externo. El primero tiene que ver con la necesaria conexión entre los distintos departamentos de las empresas y , de puertas afuera, con los clientes a través de las redes sociales especialmente.

[bctt tweet=”Internamente el líder digital se ve obligado a forjar alianzas con otros profesionales para sacar adelante la #transformaciondigital” via=”no”] En este sentido se impone el ‘cierre de filas’ entre profesionales, creando una red de connivencia e intereses. La motivación para hacer colaborar internamente a los profesionales de la empresa implica mezclar una vocación compartida por la innovación y la seguridad de conseguir buenas operaciones de negocio. Eso en el corto plazo y en el largo, la pervivencia de la empresa dada su mejor capacidad de adaptación.

La trascendencia de la TD pone en una misma longitud de onda a la dirección y a un grupo de profesionales determinantes. La provocación es un buen arma para estimular a aquellos que se muestren rezagados, aunque lo principal es que se consigan los resultados proyectados. [bctt tweet=”EL CIO se convierte en este contexto en el arquitecto de la TD y la comunicación es su gran aliada.” via=”no”]

Resulta muy interesante valorar el papel de los tecnólogos como líderes pues hasta ahora era considerados, más bien, simples instrumentos para unos fines marcados por otros. La reconversión de estos profesionales se antoja muy estimulante. Para ellos mismos implica un gran reto que les va a suponer una autoexigencia, que tienen que asumir demostrando su capacidad mediante los resultados, que es como se habla y se convence en las empresas.