¿Lo que funciona no se cambia? Sí, si se cambia

En el cambio digital, el esquema es simple: nada permanece, todo está sometido a modificaciones

El impacto que supone la modificación de las tareas de gran envergadura se digiere mejor a través de la visión de la cultura. Y me ubico en el ámbito de la empresa que está obligada, quiera o no, a la alteración de su forma de operar por la adquisición de capacidades digitales fundamentales, que van más allá del protagonismo exclusivo de la tecnología.

La parte dura de cualquier proceso de conformación de un modelo de empresa con estructura y filosofía digital, se encuentra en sus operaciones. El enfoque que debemos adoptar en este sentido se plantea de manera muy sencilla: qué hacíamos antes y de que forma, y cómo vamos a cambiarlo ahora, debido a la ejecución de algunas tecnologías que modificarán notablemente nuestro modus operandi.

Hasta qué punto no será trascendental la remodelación de nuestras operaciones, que existe un consenso bastante generalizado entre los expertos que aconseja la introducción reducida de los cambios. Es inviable pretender alterar globalmente una empresa por mucha inversión de tecnología que podamos conseguir. Hay que ir paso a paso, con mucha prueba error y preservando, al menos de momento, todo lo que hacemos que es rentable. Ya habrá tiempo de revisarlo también para lograr mejores réditos incluso.

La guía que nos ha de mostrar el camino es el cliente: qué quiere, cuándo y cómo. Esto es la centralidad del cliente y su análisis dato a dato. Averiguar su rastro digital es clave. A través de él lo conoceremos más y mejor y podremos modelar nuestros productos y ofrecerle un mejor servicio.

El cliente como guía, la inversión en tecnología necesaria y nuestra determinación a dar el paso hacia el entorno digital, nos permitirán, con la prudencia necesaria, eso sí, confeccionar una buena estrategia. Se trata de fijar plazos, prioridades y proyectar resultados posibles. En este punto es cuando podemos ver la importancia de armar una cultura corporativa digital potente que parte de un primer paso: revisar el cómo ‘eramos’, pues mucho de lo que nos hizo como somos, ahora ya no nos valdrá.

El ejercicio mejor es mirar fijamente nuestra esencia como organización, desprotegerla de muchas capas y vicios y animarnos a armarla de nuevos propósitos. La cultura es a una organización lo que el aceite a una maquinaria con motor. Es decir, aquello que nos permite funcionar sin roces que pueden desembocar en paradas o incluso roturas.

La cultura es lo que va a propiciar una organización definida por unos flujos de trabajo que progresivamente va modificando la tecnología. Serán los argumentos de nuestra cultura adaptada a los tiempos, aquellos que nos permitirán alterar las tareas, el cómo lo hacemos. También será aquella que nos valga para desechar la más paralizante de las energías que necesita la transformación digital: esto “hay que seguir haciéndolo así, porque así lo hemos hecho toda la vida”. O aquella otra afirmación clásica de apariencia más técnica: “no se cambia lo que funciona”. Esa verdad intocable hasta ahora, empieza a no valernos.

Habrá que cambiar todo en algún momento, antes o después. La única constatación que tenemos es que nada permanecerá por mucho tiempo en la era digital. Por ejemplo el funcionamiento de los equipos humanos, que también deberán ir asumiendo poco a poco el nuevo armamento ideológico que construimos y condensamos en nuestra cultura revisada. Hay que crear equipos de respuesta ágil, interdepartamentales en su funcionamiento para alcanzar unas metas globales, pero con otras metas definidas particularmente para cada departamento, equipo o profesional.

No, lo que funciona sí se cambia, porque en el afán humano de avanzar (con su fallos a veces terribles) hemos ingresado en un estadio en el que contamos con las suficientes evidencias para saber qué siempre habrá algo que supere lo que creíamos insuperablePero cuidado con el exceso de confianza y arrogancia. No perdamos de vista nuestra fragilidad. Reconocer nuestras debilidades nos hará más inteligentes y más conscientes de que la perfección siempre será imperfecta.

25 fallos de la transformación digital

  • 1.- La dirección no está suficientemente convencida del plan de transformación digital y pone frenos de forma consciente o inconsciente.
  • 2.- La dirección cree que invirtiendo en un número de tecnologías más o menos disruptivas, ya está todo hecho.
  • 3.- Entender que la transformación digital no tiene que ver con los objetivos de negocio.
  • 4.- La dirección considera que se puede mantener un estilo de gestión a la vieja usanza al que se le suma una capa de innovación. Cuestión de imagen.
  • 5.-Mantener trabas burocráticas internas que impiden la evolución hacia una organización ágil que responda debidamente al cliente digital.
  • 6.- Impedir que haya niveles óptimos de comunicación interna en forma de redes sociales.
  • 7.- Fijar límites excesivos a la comunicación abierta, lo que pone dificultades a la aparición de ideas válidas.
  • 8.- Considerar que la aportación de la organización es secundaria.
  • 9.- Elegir unas herramientas para el desarrollo de la transformación digital, que no se usan para los fines para las que fueron concebidas. Bien por infrautilización o uso incorrecto.
  • 10.- Infrautilizar las capacidades los sistemas innovadores puestos en marcha.
  • 11.- Negarse a colaborar.
  • 12.- Guardar información útil para uso propio, entorpeciendo el trabajo cooperativo.
  • 13.- Agarrarse como un clavo ardiendo al “como siempre lo hemos hecho”, para evitar las nuevas formas de trabajar.
  • 14.- Insistir en que la intuición es un sentido desarrollado gracias a la experiencia y no atender la analítica de datos para la toma de decisiones.
  • 15.- Mantener los silos de información, evitando que se abran para el desarrollo de los trabajos multidisciplinares ( o cross functional teams).
  • 16.- Plantear los equipos multidisciplinares que tienen que descubrir los fallos de los procesos, como un órgano sin capacidad ejecutiva.
  • 17.- Usar los cross functional teams como espacio en el que plantear una “guerra de influencias” entre los departamentos.
  • 18.- Aferrarse a un modelo de negocio impropio de la era digital.
  • 19.- Creer en exclusiva que la transformación digital se hace para ahorrar costes e ir más rápidos.
  • 20.- No abrirse a nuevos talentos que plantean soluciones creativas diferentes.
  • 21.- Concebir tantas estrategias como enfoques de cada departamento involucrado haya.
  • 22.- Asumir que solo el producto es lo que cambia y nunca los procesos o la forma de organizarse.
  • 23.- Entender que la transformación digital empieza y acaba, y no valorar que es un enfoque de cambio permanente.
  • 24.- Negarse a conectar con el entorno, y centrarse solo en la innovación entre las cuatro paredes de la empresa.
  • 25.- Hablar mucho de transformación digital y no hacer nada inteligente para alcanzarla.

Salen más de 25 errores, pero paro de momento porque con los relacionados en este post hay para reflexionar y virar si consideras que has incurrido en uno o varios de ellos.

La web social está conectada con la necesidad de retener el talento participativo

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Estar trabajando en un sistema abierto y participativo es garantía de poder desarrollar mejor el talento, lo contrario que ocurre en una organización que se caracteriza por condicionar los cauces para la participación y la regulación extrema de la misma en función de las relaciones de poder. Obviamente, existen aptitudes del talento que se adaptan mejor en los esquemas regulados, como es el seguimiento de las normas para conducir las tareas en una dirección muy concreta, que no es más que para el mantenimiento de un status quo. El talento abierto y participativo es más confiado e innova más, mientras que el cerrado a la participación es más desconfiado y se especializa en garantizar que las cosas no cambien o si lo hacen, que sea para que todo esencialmente siga igual.

La web social demanda talentos participativos y abiertos, que son los que hay que retener si verdaderamente se pretende explorar y aprovechar las aportaciones de la tecnología social en las empresas. La educación es la forma a través de la que las personas son más proclives a trabajar de manera cooperativa, que es la línea que se impone en el entorno de la empresa 2.0. Pensar que cualquier avance depende de la coordinación de múltiples elementos que pueden indicar la forma en la que sería más conveniente efectuar la mejora, es un procedimiento que está perfectamente engarzado con la posibilidad técnica que nos ofrecen los canales de la web social. Lo contrario: concentrar en pocos lo que se tiene que hacer, siempre y en toda ocasión, es claramente incompatible con el modus operandi de la participación a través de internet., porque ¿para qué nos serviría expandir algo que pretendo que se quede circunscrito a un espacio limitado?

La capacidad de elegir es determinante en un entorno proclive a compartir. Lo que vale perdura y lo que no, pues se prescinde. Los líderes de las organizaciones participativas han de tener capacidad para elegir en función del crecimiento de ideas que desmuestran en la realidad que efectivamente son determinantes para mejorar.  El proceso de elección va cerrando los ámbitos de participación en la medida que las ideas evolucionan. Por eso, el crecimiento de una propuesta va directamente relacionado con el estrechamiento de las personas que son necesarias para hacerlas verdad. Luego, la puesta en circulación de tal idea transformada en una utilidad concreta, vuelve a ser atendida de manera ampliada en número de personas, siendo este el punto final para confirmar que se iba en la dirección correcta o no.

Huye de maximalismos si quieres desarrollar una empresa 2.0

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Llevo ya muchos años intentando, creo yo, que avanzar en el desarrollo de la empresa 2.0 y del social business, pero nunca sabe uno si efectivamente se está en el buen camino en lo que, en definitiva, supone un cambio sustancial de la empresa que tenemos en nuestros días, heredera de la Revolución Industrial.

Sobre este asunto, hablaremos en el próximo Congreso de Empresa 2.0 que esta semana que entra se celebra en Sevilla, y al que amablemente me han invitado. Al respecto tengo una serie de certezas y dudas, que a modo de adelanto puedo explicar aquí sin afán alguno de ser prolijo.

Certezas

  • Creo que se puede empezar a considerar que una empresa inicia una evolución hacia la empresa 2.0 desde el momento en el que empieza a utilizar herramientas de comunicación de la denominada tecnología social.
  • Una empresa 2.0 tiene que cambiar claramente el modelo de liderazgo. Adiós al jefe del ordeno y mando y bienvenido el jefe involucrador en un entorno participativo.
  • La empresa 2.0 no justifica la utilización de las nuevas herramientas de comunicación web como una concesión a la moda, sino como una forma de adaptarse mejor a los tiempos y lograr mejor de esa forma una gestión eficiente y generadora de beneficios.
  • Resulta poco eficaz pretender que con esquemas piramidales se pretenda obtener todos los beneficios que implica la web social y participativa. 
  • Definitivamente se tiene que huir de esquemas maximalistas en el entendimiento que la empresa 2.0 o el social business son algo así como el máximo exponente de la horizontalidad, la transparencia y la ausencia de esquemas de poder. En estas organizaciones debe existir niveles de poder en la gestión y es humanamente imposible y nada recomendable entender que todo absolutamente todo se tiene que saber. Hay información que en ocasiones es muy recomendable no desvelar.

Dudas

  • Tengo mis dudas razonables respecto a si, a pesar de todo, "la cabra siempre tira al monte" que dice el refrán castellano, y la empresa siempre emulará el esquema piramidal y procurará una cadena de mandos similar a la del ejército.
  • También me genera incertidumbre si la capacidad de colaborar de las personas es muchísimo más pequeña que la que puede absorber las herramientas de la web social.
  • Es  un inconveniente considerar el movimiento por el movimiento como el objetivo a cumplir. El objetivo es gestionar bien y ganar, no adquirir una tecnología y perderse en el proceso.
  • No sé hasta qué punto las grandes fuerzas que modulan la economía y el mercado tienen en este tipo de planteamientos como el de la empresa 2.0 una consideración menor, razón por la que no solamente se niegan a abrazar este modelo de organización sino que lo bloquean.

Ya decía que este post no pretendía ser prolijo. Solo es un apunte de lo que entiendo que reflexionaremos en este congreso de Sevilla.

La confianza es más barata que el control en el horizonte del social business

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Las estructuras organizativas se aligeran al perder peso burocrático debido al uso de herramientas participativas y además se convierten en menos costosas. Pensemos, por ejemplo, que en el social business los departamentos técnicos contarían con menos peso presupuestario que en una distribución centralizada del poder puesto que las personas con el social media podrían organizase de manera autónoma,creando blogs, abriendo foros o wikis, etc, sin necesidad de la intermediación de los técnicos, e incluso con disminución de coste telefónico.

Efectivamente, eso significa que la organización se basa, no solo en el uso de unas determinadas herramientas, sino que también se activa un mayor clima de confianza frente a la política de control típica de las organizaciones piramidales con cadenas de transmisión de órdenes de arriba abajo. La tendencia hacia  un clima de participación mayor, es que las personas actúan como agentes de las compañías al sentirse más involucradas con una estrategia, con lo que la capacidad de escalar en los resultados es mucho mayor. A más gente comunicando la marca, más opciones.

Sin embargo, y en este planteamiento comparativo entre empresas tradicionales y las que evolucionan hacia el social business o empresa 2.0, 'no todo el monte es orégano'. La falta de costumbre de los empleados a la hora de participar, supone que el nivel de implicación pueda ser mucho menor del que pudiera esperarse. Tal hecho refuerza la condición humana que, por naturaleza, no es muy proclive a la involucración a pesar de nuestra tendencia hacia lo social.

A pesar de todo, en los procesos de evolución como el que estamos viviendo, la mejor forma de convencer de la bondad de lo nuevo es a través de lo cuantitativo. El otro día me decía mi mujer Antonia, que un profesor de su master dice que "lo que no son cuentas son cuentos", y eso es una verdad como un templo en el mundo de la empresa. Por eso, el gran empeño si apuntamos hacia el social business es demostrar con evidencias que las empresas pueden gastar menos e ingresar más, dado el uso de las herramientas del social media. Ahí es nada.

Doctrina y responsabilidad, valores de la arquitectura social para evolucionar a empresa 2.0

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La doctrina y la responsabilidad son valores necesarios para construir la arquitectura social que cualquier organización necesita a fin de adaptarse a la organización propia de la empresa 2.0, basada a su vez en tecnología social. Como parece bastante obvio, para conseguir una organización que responda a los principios de la web social no hace falta únicamente que tengamos unas determinadas herramientas, se hace necesario una mentalidad diferente.

La capacidad de liderazgo abierto, centrado más en compartir información y generar un sistema de organización colaborativo, se completa si se suman los dos valores apuntados (doctrina y responsabilidad). En lo que se refiere a la doctrina, podríamos entenderla como normativa de uso. Pero va más allá: la doctrina es también el conjunto de ideas y argumentos que dan sentido a una organización en tanto plantea la consecución de unos objetivos. Las ideas esenciales que definen a cualquier empresa, unidas a las normas específicas de uso de la tecnología social son una gasolina potente que facilita la autoorganización en red con centros de poder. Los centros de poder son los puestos directivos necesarios, que cambian de ubicación (no es una pirámide, es una estructura en red descentralizada) y que se centran más en coordinar y facilitar medios que promuevan dinámicas más enriquecedoras que se retroalimentan. 

El hecho de que se aflojen las organizaciones en cuanto a el sentido de control de arriba abajo, se neutraliza con la fuerza de la responsabilidad como efecto que otorga autonomía a las personas y los equipos en la confianza de que saben cuáles son los límites y lo demuestran. Esta fórmula otorga más protagonismo a las personas, más libertad que genera a su vez más capacidad para crear. El reto es dirigir esa creatividad a la consecución de objetivos.

Si Wall Street Journal dice que viene el management 2.0, ¿quién puede negarse?

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Creo solemnemente que la disyuntiva entre si debo o no debo como empresa abrirme a la idea de cambio o innovación con respecto al social media está ya muy superada. Esta mañana en mi habitual repaso por mi Google Reader he topado con un artículo en el blog del afamado Gary Hamel dentro de The Wall Street Journal. Este gurú clásico del management se descolgó hace un año con este artículo en el que poco más o menos viene a decir a los correligionarios de la conocida como la biblia de Wall Street, que hay que pasarse al management 2.0…

La cuestión y el posicionamiento no es baladí. Es muy serio que este medio que responde a todo un sistema con las empresas más importantes del mundo, de un paso decidido para señalar, cuando menos, que hay que pensarse cómo responder a este nuevo reto. Esto da una idea de que los movimientos son de una enorme envergadura y no la determinación de un par de locos a los que les da por pensar en tonterias. Por eso hay que entender que compañías como Procter & Gamble haya informado que van a despedir a 1.600 personas y que van a invertir más en digital media.

Las empresas están cambiando y hay negocio. Las reticencias no tienen ya sentido, lo que realmente es lícito es estudiar la forma de llevar a cabo el proceso de cambio hacia el modelo de gestión empresarial emergente.

Apple hace del secretismo su fórmula de oro para innovar. ¿Incluso sin Jobs ahora?

Paranoia

Desde luego Apple no se siente concernida como empresa con el social media en cuanto a su práctica relativa a la participación, para nada. En un artículo visto en CNN Money se evidencia ese extremo, en el sentido de que la organización de esta compañía (afirma) hace gala de un enorme secretismo. Es la patente que ha dejado Steve Jobs y que, bajo mi punto de vista, está relacionada con el hecho del claro liderazgo de Apple a la hora de ofrecer novedades mundiales de enorme trascendencia. Si eres el primero a la hora de ofrecer productos como el iPad últimamente, que supone un cambio brutal con respecto a la cultura del pc o del mac incluso, pues se entiende la cautela, pero ¿hasta el punto del secretismo que explica el citado artículo? No sé…, suena asfixiante incluso.

 

La información referida habla de estancias de la central de Apple cerradas, sin ventanas, sin permisos para ser transitadas, de profesionales presionados a través de normativas mutiladoras para no decir nada ni a su misma sombra… ¿Es el precio que hay que pagar por ser la compañía que más innova tecnológicamente? Puede. Sin embargo, esta política tan opaca es poco menos que exclusiva en el mundo de la tecnología, pues otras de la competencia como Google se sitúan en otro ámbito, incluso hoy en el que su don´t be evil todavía resuena.

 

¿Pero qué es más recomendable hoy y día? Jack Dorsey, uno de los fundadores de Twitter, y creador ahora de Square (sistema de pagos con tarjetas de crédito a través de smartphones ) se sitúa en el extremo contrario. ¿Quiere decir eso que en sus empresas todo es transparencia sin existir el más mínimo secreto? No, entre otras razones porque sencillamente es imposible trabajar sin estipular unos márgenes de cautela: hablamos de competencia y de millones de euros o dólares…

 

Lo que sí se constata, al menos desde mi punto de vista, es que una empresa tecnológica sin ciertos niveles de participación, basados en nuestros días en el uso de canales de social media, es menos proclive a alcanzar niveles adecuados de creatividad, talento e involucración alineados con unos objetivos. Justamente lo llamativo de Apple en este sentido es cómo logra recrear una atmósfera de creatividad e implicación del talento en una organización tan rígida. Muy probablemente, la personalidad de Steve Jobs haya influido sobremanera en este hecho, por lo que cabe hacerse la pregunta de si tal política empresarial va a sobrevivir más allá del líder que la modeló.

Los jóvenes ponen pegas a los límites del social media en las empresas. ¿Tolerable?

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Según una encuesta de Cisco realizada con 2.800 jóvenes de 14 paísesa, la gente de menos de 30 años que está involucrada profesionalmente, rechaza asumir las normas que rigen el uso del social media en las organizaciones para las que trabajan. Hay distintas razones por las que demuestran este rechazo, partiendo de la base de que están acostumbrados a la filosofía que preside este tipo de herramientas cuando las usan a título personal. Y entrar a manejarlas de otra manera, o con determinados límites, es algo que se les escapa respecto al sentido que para ellos tienen. Entre esas razones, el informe señala la siguientes:

  • 80% consideran que las normas están desfasadas.
  • 22% dice que tienen que acceder a sitios 'prohibidos' para terminar su trabajo.
  • 18% no tienen tiempo de pensar en normas cuando trabajan.
  • 15% se olvidan que existen.

Con estas valoraciones, que en detalle se pueden leer en este post de Carlos Domínguez, vicepresidente mundial de Cisco, creo que queda patente que los jóvenes tienen otra visión del social media que la que aciertan a tener las organizaciones. Bajo mi punto de vista, queda muy claro que las empresas tienen que tener normas de uso del social media, pero también entiendo que las compañías tienen que adoptar un talante abierto y reflexionar sobre la importancia de tener talento joven y, además, sobre los cambios inevitables que las empresas tienen que asumir para adaptarse al nuevo entorno competitivo.

Suenan campanadas de muerte por el e-mail

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No sé si ese eco que huele a fin tiene sentido. Tan solo tiene sentido por ser el primer caso de empresa que ha anunciado que dará el paso de terminar con los socorridos correos electrónicos. Se trata de la compañía tecnológica francesa Atos. Que da razones de eficiencia en el empleo del tiempo y la necesidad de poner en marcha un mejor sistema de comunicación a través de aplicaciones tipo red social o microblogging.

 

Según la información que promovió la propia Atos, los mandos intermedios de la misma emplean entre 5 a 20 horas semanales leyendo o contestando correos. Reciben del orden de 200 al día, de los cuales el 18% es spam. Aquí se concentran todos los argumentos para acometer una evolución hacia esa nueva empresa ‘sin e-mails’ (impensable para muchos) que realmente es un proceso que ha comenzado paulatinamente en la compañía galaieste 2011 y que finalizará en 2013.

 

La primera vez que oi hablar del final de los e-mails fue a Luis Suárez, evangelista de IBM, en el EBE de 2008. Aquí va su conferencia. Merece la pena:

 

 

Desde mi punto de vista, la posibilidad de que los e-mails desaparezcan me parece muy interesante.Lo he intentado poner en marcha en una ocasión, pero de manera infructuosa. Al final siempre vuelves a tirar de mail. Desde luego no me parece una idea para nada descabellada. Parece bastante lógico sustituir los correos por plataformas en las que comparezca todo el mundo, y en la que se vaya colocando la información relevante que sea necesaria. Y ¿para ponerte en contacto directo con alguien? Pues para eso, desde luego existen alternativas de gran utilidad como los mensajes directos dentro de una red de microblogging o la mensajería instantánea. Está claro que huérfanos no nos quedaríamos. Si tenemos alguna certidumbre en este ápoca es que tenemos cientos de posibilidades para poder comunicar. El objetivo es buscar la alternativa más conveniente, y quizás no sea la del e-mail.