Las cinco “Es” que determinan la conexión humana y su reenfoque en la era digital

El avance en cualquier orden de la vida se alcanza en la medida que existen niveles fructíferos de conexión en torno a ideas que implican a personas. La mayor o menor compenetración en torno a esas ideas hace que se den o no pasos hacia adelante y, de ideas, pasemos a proyectos y de proyectos a cosas tangibles. Pero antes de seguir adelante, es necesario indicar que entiendo la conexión en este análisis como sinónimo de comprensión. Algo muy humano.

La conexión se hace más solida y funciona en la medida que haya una suerte de consenso más y más patente entre distintos componentes de un grupo o sociedad. Pensemos, por poner un ejemplo, en un nuevo producto que aspira a tener éxito, éxito que se constatará siempre que unos clientes entiendan que satisface sus necesidades, que son similares a las necesidades de otros muchos. Así llegamos al establecimiento de una conexión favorable respecto a ese producto, que es lo que favorece el crecimiento viral que, en definitiva, se sustancia en más ventas.

La conexión humana, si la diseccionamos, se puede dividir en cinco aspectos. Todos estos elementos empiezan por la letra E. Curioso:

  • Expectativa: conectar mejor o peor entre personas depende de las expectativas previas. La interacción está condicionada por un contexto, por los conocimientos adquiridos, por la ignorancia (siempre atrevida) o por la experiencia. Los componentes que interactúan en una estructura comunicativa se caracterizan por tener ideas preconcebidas sobre la mayoría de los asuntos, a veces ideas fundadas y otras osadas o muy osadas. Pueden por lo tanto opinar sin conocer en detalle qué es lo que se quiere tratar con ellos. Las expectativas son determinantes puesto que, unidas a la resistencia al cambio, pueden condenar al fracaso muchos proyectos. Sin embargo, y en el lado opuesto, unas expectativas realistas respecto a ideas sin desarrollar pueden ayudar, incluso, más que las expectativas excesivamente positivas (irrealistas) y por supuesto que las muy negativas, pues éstas se instalan en el inmovilismo.
  • Explicación: las iniciativas tienen que ser explicadas para aspirar a que crezcan. Pensemos por ejemplo en una idea de negocio o en una propuesta tecnológica para realizar determinadas tareas. Puede que lo que se pretenda transmitir es congruente dentro de unas determinadas coordenadas, o puede que esté fuera de contexto. Sea de una forma u otra, las explicaciones tendrán más o menos éxito. Obviamente, hay que tomar en consideración igualmente la captación de la propuesta por parte de nuestros interlocutores. Este aspecto nos sitúa en el siguiente escalón, el entendimiento.
  • Entendimiento: la capacidad de entender, mejor o peor, qué es lo que se nos quiere transmitir depende de muchos factores. Cada persona tiene sus filtros, criterios y prioridades, lo que hace del entendimiento algo muy particular. Pero si nos centramos solamente en aquellas cosas que tienen que ver con el sentido común y la lógica (por resumir), podríamos llegar a la conclusión de que entender mejor o peor lo que nos intentan trasladar es determinante para el nivel de desempeño de un proyecto. La centralidad se logra en el momento en el que los sujetos que participen en ese proyecto alcanzan un nivel de compresión similar. Se trata de saber dónde se está, qué se hace y para qué. Pueden existir matices, sin duda, pero si lo central es compartido, tenemos más garantías de éxito. Todos estamos ya en el mismo barco y se empieza a remar en la misma dirección.
  • Extensión: llegar a más o menos gente, y seguimos con el ejemplo del éxito o fracaso de un nuevo producto, estará en función del entendimiento percibido que hayamos alcanzado con él. De tal manera que si el entendimiento es amplio, habremos extendido debidamente nuestro producto. El crecimiento de nuestras ventas viene determinado por la viralidad. Los primeros clientes convencidos comparten su experiencia positiva. Esto es especialmente importante cuando aparece en el mercado una novedad relevante. En nuestros días los influencers suponen la institucionalización de líderes con ascendencia surgidos entre iguales. Meritocracia. La inflación de este modelo nos sitúa en el descubrimiento de muchos falsos líderes que traicionan las normas no escritas que lo elevaron hacia un lugar de supuesto privilegio respecto a los demás.
  • Evaluación: todo proceso de extensión de ideas tiene sus ciclos. No hay nada estable ni permanente y todo está sometido al cambio, que sostenía Heráclito. Por esta obviedad, los procesos de conexión no son estables ni duran para siempre. Podríamos poner el ejemplo de la necesidad de las parejas de alimentar su relación como fórmula para alcanzar una mejor conexión. Sin comprensión, la relación se complica. En el ámbito del mercado, los consumidores evalúan los productos continuamente, influidos por los avatares del propio mercado: precios más bajos, aparición de otros productos que los pueden sustituir, descenso en el nivel de calidad de las prestaciones… La existencia de una evaluación permanente exige una revisión igualmente constante de nuestras ideas y de nuestros productos para intentar mantener la conexión o acrecentarla.

El reto en la era digital

Hasta aquí hemos contemplado la conexión desde una perspectiva clásica podríamos decir. La hemos enfocado en la comunicación interpersonal, grupal y social. Y también desde la óptica tradicional del mercado. Ahora toca analizarla en el actual estado de cosas, es decir en la era digital. La pregunta que nos podríamos realizar es la siguiente: ¿prescriben las cinco “Es” que determinan la conexión? La respuesta es no, en absoluto.

Es más, debemos decir que el verdadero objetivo de los impulsores de la tecnología es reproducir, interna y externamente, una auténtica conexión en el ámbito de la nueva empresa y dentro de la economía digital. Esta afirmación modifica a partir de ahora mi relato. No hablaré tanto de la esencia de la conexión humana clásica y de su traslación al mercado, como de la manera en la que la tecnología digital está redimensionando la forma en que las empresas intentan conectar con las exigencias del mercado.

La era digital se caracteriza por un evidente protagonismo de la tecnología hasta el punto que desplaza al ser humano en muchas de las actividades en las que antes era fundamental. En segundo lugar, lo que pretenden los tecnólogos es ampliar o sustituir las capacidades humanas mediante máquinas dirigidas por algoritmos. La inspiración y referencia permanente de los nuevos instrumentos confeccionados por los tecnólogos está en las propias personas. Lo que somos y lo que hacemos es el punto de partida para aspirar a conseguir mejoras a través de la tecnología. Siempre ha sido así, desde el origen de los tiempos.

Probablemente estamos en una etapa dentro de la era digital en la que los avances tecnológicos se miden en función de cuán capaces son de lograr determinados hitos, cuantos más y más rápido, mejor. Vivimos una etapa expansiva en este sentido. El crecimiento exponencial, escalar a través de plataformas, extender hasta el máximo posible unas determinadas capacidades son algunas de las plasmaciones del hardware y el software. La sofisticación se concreta en modalidades como la automatización de procesos o la inteligencia artificial, entre otros.

Ahora queda claro que la abundancia es posible y que los límites se superan a cada momento. La multiplicación de la información es formidable. En la medida que ese crecimiento se hace infinito, nos vemos en la necesidad de comprenderla, estructurarla y sacarle partido a través de pequeñas dosis de mejor digestión para el cerebro humano. Es un llamativo movimiento continuo de expansión y reducción a dimensiones más asequibles y prácticas.

La hiperinflación de información no es útil para la empresa, porque es prima hermana del ruido. Y el ruido no favorece la conexión. Unos de los propósitos del big data es conocer y estructurar la ingente cantidad de datos que circula por nuestro entorno. El marchine learning, como parte de la inteligencia artificial, efectúa un paralelismo con las habilidades de la mente humana para que las máquinas aprendan de ella y sean autónomas en sus decisiones. Al final el movimiento que se dibuja es conocer el todo para solo elegir aquello que nos es necesario en cada momento.

La conexión es clave en el buen funcionamiento de las empresas en la era digital. Se trata, en esencia, de lo mismo que suponen las cinco “Es”en el ámbito interpersonal, grupal, social y de mercado. Obviamente, las diferencias proceden de la máxima tecnificación actual. Pero atención, porque la empresa digital no es, en exclusiva, la resultante de la implantación de determinadas tecnologías disruptivas. La empresa digital es la síntesis de esa tecnología más la nuevas fórmulas de gestión en las que son importantes los procesos alterados por los flujos de trabajo definidos por las máquinas. Por supuesto hay que añadir el protagonismo de las personas, que aún es muy grande.

La estructuración de las empresas cambia de un modelo basado en jerarquías definidas por los niveles de poder otorgados a otro definido por las plataformas en red en las que lo prioritario son las funciones centradas en la atención al cliente. Desde el punto de vista de la comunicación, el cliente no es ya el que manda, visión que queda obsoleta. Ahora se ha convertido en fuente inagotable de información que hay que localizar, procesar para ser entendida y sirva de base en la ejecución de acciones. Las acciones cada vez son más automatizadas. La coincidencia es que tanto el trabajador como la máquina necesitan datos para funcionar, cada cual a su nivel. Es un asunto de mejor o peor conexiones.

La clave de la hibridación trabajador-máquina, a día de hoy, se sitúa en alcanzar una conexión lo más excelente posible. Ahora mismo, el ser humano decide, en la mayor parte de las veces, cuántas de las capacidades que le otorga la tecnología va a utilizar. En paralelo, la automatización procura que la actividad fluya lo más fácilmente posible para que todo se haga de una forma cuanto más autónoma mejor, sin mucha participación del trabajador salvo como beneficiario final al ahorrarle tareas.

El objetivo permanente para el profesional en la empresa se halla en lograr la información necesaria, en el momento adecuado y a través del canal correcto. Ese enfoque no se plasma de forma aislada para cada cual, sino que se divisa desde la óptica de un proceso interdepartamental. En este sentido cada vez queda más aclarado que los objetivos deben ser compartidos por todos los miembros de la organización, y que lo difícil, muy difícil, es conseguir que eso efectivamente sea asumido de esta forma.

Los intentos por compartir entre los miembros de las organizaciones digitales son una verdadera necesidad. La estructuración piramidal dificulta sobremanera la cooperación. Y si la tecnología digital ha demostrado algo es que las actividades se desarrollan de forma horizontal y en red, porque ese es el plano básico sobre el que se instala el flujo del trabajo. Nada es blanco o negro absolutamente siempre y en toda ocasión. Así que está más que demostrado también que se deben ejecutar órdenes que da alguien de rango superior, si bien con un enfoque de liderazgo en las antípodas completamente del tradicional “ordeno y mando”.

Una de las obsesiones de la empresa diseñada digitalmente se encuentra en la erradicación de silos de información estancos para acceder a un esquema de funcionamiento basado en la interactuación multidisciplinar. Para ello resulta fundamental que la conexión/compenetración funcione de la forma más optimizada posible y que los intereses parciales de los departamentos queden subsumidos a los globales de la empresa.

Entre las características de la gestión empresarial en la era digital destaca la “prueba y error”. Todo está condicionado a la eficiencia, pero sobre todo a los resultados positivos que avalen el cambio hacia el modelo propio de la cultura digital. Y para ello hay que tener un enfoque disruptivo que favorezca la incorporación de tecnologías diferentes como pueden ser blockchain o la realidad aumentada, entre otras muchas y según necesidades. Además de una filosofía con visión en el largo plazo en la que el cambio permanente es lo único que parece ser estable ahora.

A día de hoy podemos decir que estamos en un momento híbrido entre el ser humano y la máquina contemplado desde la perspectiva de la acción de ambos en la empresa. Resulta patente que el reto se encuentra en lograr la conexión óptima entre los dos vectores. La tecnología debe enfocarse en reproducir estándares excelentes de comprensión, siempre con el propósito de lograr lo mejor para nosotros, los seres humanos. De momento las máquinas no son nada sin sus creadores, hagámoslas inspirándonos en el mejor poso que dejan tantos y tantos miles de años de existencia humana y prescindiendo de todo lo negativo.

La web social está conectada con la necesidad de retener el talento participativo

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Estar trabajando en un sistema abierto y participativo es garantía de poder desarrollar mejor el talento, lo contrario que ocurre en una organización que se caracteriza por condicionar los cauces para la participación y la regulación extrema de la misma en función de las relaciones de poder. Obviamente, existen aptitudes del talento que se adaptan mejor en los esquemas regulados, como es el seguimiento de las normas para conducir las tareas en una dirección muy concreta, que no es más que para el mantenimiento de un status quo. El talento abierto y participativo es más confiado e innova más, mientras que el cerrado a la participación es más desconfiado y se especializa en garantizar que las cosas no cambien o si lo hacen, que sea para que todo esencialmente siga igual.

La web social demanda talentos participativos y abiertos, que son los que hay que retener si verdaderamente se pretende explorar y aprovechar las aportaciones de la tecnología social en las empresas. La educación es la forma a través de la que las personas son más proclives a trabajar de manera cooperativa, que es la línea que se impone en el entorno de la empresa 2.0. Pensar que cualquier avance depende de la coordinación de múltiples elementos que pueden indicar la forma en la que sería más conveniente efectuar la mejora, es un procedimiento que está perfectamente engarzado con la posibilidad técnica que nos ofrecen los canales de la web social. Lo contrario: concentrar en pocos lo que se tiene que hacer, siempre y en toda ocasión, es claramente incompatible con el modus operandi de la participación a través de internet., porque ¿para qué nos serviría expandir algo que pretendo que se quede circunscrito a un espacio limitado?

La capacidad de elegir es determinante en un entorno proclive a compartir. Lo que vale perdura y lo que no, pues se prescinde. Los líderes de las organizaciones participativas han de tener capacidad para elegir en función del crecimiento de ideas que desmuestran en la realidad que efectivamente son determinantes para mejorar.  El proceso de elección va cerrando los ámbitos de participación en la medida que las ideas evolucionan. Por eso, el crecimiento de una propuesta va directamente relacionado con el estrechamiento de las personas que son necesarias para hacerlas verdad. Luego, la puesta en circulación de tal idea transformada en una utilidad concreta, vuelve a ser atendida de manera ampliada en número de personas, siendo este el punto final para confirmar que se iba en la dirección correcta o no.

La confianza es más barata que el control en el horizonte del social business

Trust

Las estructuras organizativas se aligeran al perder peso burocrático debido al uso de herramientas participativas y además se convierten en menos costosas. Pensemos, por ejemplo, que en el social business los departamentos técnicos contarían con menos peso presupuestario que en una distribución centralizada del poder puesto que las personas con el social media podrían organizase de manera autónoma,creando blogs, abriendo foros o wikis, etc, sin necesidad de la intermediación de los técnicos, e incluso con disminución de coste telefónico.

Efectivamente, eso significa que la organización se basa, no solo en el uso de unas determinadas herramientas, sino que también se activa un mayor clima de confianza frente a la política de control típica de las organizaciones piramidales con cadenas de transmisión de órdenes de arriba abajo. La tendencia hacia  un clima de participación mayor, es que las personas actúan como agentes de las compañías al sentirse más involucradas con una estrategia, con lo que la capacidad de escalar en los resultados es mucho mayor. A más gente comunicando la marca, más opciones.

Sin embargo, y en este planteamiento comparativo entre empresas tradicionales y las que evolucionan hacia el social business o empresa 2.0, 'no todo el monte es orégano'. La falta de costumbre de los empleados a la hora de participar, supone que el nivel de implicación pueda ser mucho menor del que pudiera esperarse. Tal hecho refuerza la condición humana que, por naturaleza, no es muy proclive a la involucración a pesar de nuestra tendencia hacia lo social.

A pesar de todo, en los procesos de evolución como el que estamos viviendo, la mejor forma de convencer de la bondad de lo nuevo es a través de lo cuantitativo. El otro día me decía mi mujer Antonia, que un profesor de su master dice que "lo que no son cuentas son cuentos", y eso es una verdad como un templo en el mundo de la empresa. Por eso, el gran empeño si apuntamos hacia el social business es demostrar con evidencias que las empresas pueden gastar menos e ingresar más, dado el uso de las herramientas del social media. Ahí es nada.

El modelo Apple tira por los suelos la propuesta del Social Business

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Si bien cada empresa tiene su propia idiosincrasia, su cultura corporativa, su propia forma de hacer las cosas en definitiva, es bien cierto que existen similtudes entre organizaciones. Podríamos, para resumir, hablar de dos  modelos de gestión: uno clásico, piramidal con un fluido de las órdenes de arriba abajo únicamente;  y el otro, abierto y participativo, que sostiene las últimas tesis, propias de la actual cultura de la web social.

 

Apple es uno de los más claros exponentes del primer tipo de empresas. De su éxito no hace falta decir mucho. Ayer, sin ir más lejos, se conocía que era la marca más valiosa del mundo, superando a Google. La firma que dirige con dureza Steve Jobs, así las cosas, echa por tierra todo lo que tiene que ver con la propuesta que sostiene el Social Business.

 

El gran riesgo de Apple es que Jobs ( hombre cuya vida se pierde entre la niebla) deje de dirigirla, cosa que ocurrirá tarde más o menos. Su personalisima manera de llevar la empresa exige, como medida preventiva ante su ausencia, que se ponga en marcha iniciativas que palíen su vació. Ya está en marcha, por ejemplo, una universidad interna que concreta cuáles son las claves del éxito de su modus operandi. A pesar de ello, la duda sigue planeando respecto a que sin Jobs todo será diferente, o no.

 

¿Es el ejemplo de Jobs y su exitosa Apple una constatación de que las empresas siempre se han dirigido de una manera y así debe seguir siendo? ¿Significa ello que el Social Business o la Empresa 2.0 son realmente brindis al sol, frutos de una moda? Siendo realistas en estos momentos podríamos comparar unos resultados brillantes frente a posibilidades. Yo, como parece obvio, me he declarado claro promotor de la idea del Social Business, lo cual no me impide comprobar lo que da de sí el estilo Jobs. Es cuestión de tiempo. No tengo duda. De aquí a unos años podremos comprobar si el Social Business era el sueño de una noche de verano… Yo creo que no.

Sencillas medidas para liderar comunicando, hoy

Liderar

Liderar comunicando no es una opción. Es lo que hay que hacer. Sí es cierto que ahora mismo no representa una realidad complemantemente establecida, pero poco a poco se va a ir extendiendo. Como tantas veces hemos visto, la creciente influencia de la web social es lo que va a obligar a los jefes a convertirse en líderes de las empresas 2.0.

Cambia la forma de gestionar los equipos hacia un liderazgo abierto y participativo favorecido por la comunicación, y tambien se modifica la forma de trabajar, de tal manera que los procesos se basan en la capacidad de conexión que permite que las personas aporten conocimiento y, además, reciban conocimiento de una forma fluida. Los jefes que lideran las organiaciones tendrían que asumir estas normas del juego a la mayor brevedad posible, y dan ejemplo.

Actualmente, los responsables de las organizaciones tienen ya al alcance de la mano dos formas básicas de demostrar sus nuevas dotes de comunicación:

  1. con el blog pueden motivar y dar las grandes líneas de acción.
  2. con el microblogging, el líder puede coordinarse con el equipo y puede ver el 'minuto a minuto' de la organización.

Para los trabajadores del conocimiento, la clave de su involucración viene dada por la intensidad de su colaboración y por la calidad de la misma, pues los medios participativos les pueden dar una visibilidad que hasta ahora resultaba más difícil lograrla. El encuentro entre liderazgo y la participación se produce en lo que, en el blog Consultoría artesana llaman 'la organización paradójica', que nos viene a decir, o interpreto yo, que no hay dos organizaciones iguales y que cada cual vive su realidad como un universio propio y diferenciado del que puede obtener resultados favorables si se sabe rentabilizar la diferencia.

Algunas ideas para ser jefe en una empresa 2.0

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Me opongo con claridad al afán muy extendido de contínuamente estar bautizando y sepultando nombres que definen los movimientos rápidos y supuestas novedades de la internet social de nuestros días. Por eso, cuando utilizo el nombre empresa 2.0 parece que me estoy refiriendo (según el entender de algunos) a algo ya antidiluviano, si bien es un nombre que define un concepto apenas desarrollado en la inmensa mayoría de las empresas del mundo desarrollado.

 

Así las cosas, me gustaría centrar en varios apuntes básicos lo que significa ser jefe en una empresa 2.0. De entrada diré, a modo de introducción, que la figura del jefe es necesaria por mucho que la utilización de las herramientas participativas en el devenir de las empresas nos puedan dar a entender que para funcionar en este tipo de organizaciones poco más o menos que funciona el régimen asambleario: una decisión una votación.

 

Me resulta bastante interesante el enfoque que Charlene Li ofrece en su libro el Liderazgo Abierto (Open Leadership) en el que nos viene a explicar que actualmente se impone el liderazgo involucrador que convence, frente al viejo liderazgo que controla o lo intenta. Este viejo cliché ‘del jefe’ se opone al que demandan los actuales tiempos de transparencia con herramientas de comunicación que convierten el hecho del diálogo en la piedra angular de la nueva forma de gestionar las empresas.

 

En la ‘Nueva Economía’ , que estoy leyendo actualmente, el equipo de EOI habla del dictador benevolente, que sería aquella figura que en momentos dados tiene que optar por una decisión u otra si se genera un debate que no ayuda a avanzar. La empresa de la nueva economía es abierta y participativa. La participación viene provocada por el uso de las herramientas y tecnologías de la comunicación, que nos sitúan en una forma de competitividad en la que es muy importante saber qué dicen sobre mi marca afuera y qué conocimiento se gesta en el interior de la misma.

 

La figura del jefe de la empresa 2.0 es denominado en EEUU como el social CEO, nombre obvio al entenderse- como realmente ocurre- que las organizaciones de hoy cada vez se ven más influidas por el social media dentro y fuera de sus límites. En esa línea, quizás el sistema que poco a poco se está consolidando es el del CRM (Costumer Relationship Management) que, por fuerza, se ve influido por un tipo de administración de las relaciones con los clientes, los cuales cada vez de forma más masiva se expresan a través del social media.

 

Conclusión: como todo en la vida, las cosas cambian y evolucionan, y los jefes no podían ser menos. El rol que estos han venido jugando hasta ahora tenía unas características y, a partir de ahora, tendrán otras. Resulta obvio que sea así, pues las personas que adquieren una responsabilidad en una organización depende de cómo se comporte ésta. A su vez las organizaciones dependen de la forma de funcionar de la sociedad y ésta, por último, está influida por las normas que imponen las máquinas. Y actualmente son las tecnologías de la información y comunicación las que están imponiendo las suyas.

 

El liderazgo la web social desde una perspectiva africana

Leo en 'El legado de Mandela', una pequeña biografía del líder sudafricano escrita por Richard Stengel lo siguiente:

'El modelo africano de liderazgo tiene su mayor expresión en el término ubuntu, que transmite la idea de que nos conferimos poderes los unos a los otros, de que damos lo mejor de nosotros mismos a través de la desinteresada interacción con los demás'. (pag 80)

Cuando iba por este párrafo me ha venido a la mente la idea del liderazgo abierto y de participación propio de la era de la web social y, más aún, de la forma en la que se avanza en los sistemas de producción propios de la economía digital. Puede que suene a buenismo o a una manera poética de querer entender este fenómeno, aunque niego esa óptica. Mi óptica a este respecto es bien obvia: en estos tiempos de generalización del uso de las herramientas de comunicación digital, la peor estrategia es la opaca y la organización menos eficiente es la que se cierra a la colaboración como fórmula de trabajo en red.

Ahora que está tan de moda África gracias al Mundial de Sudáfrica, tan dignamente ganado por España, me ha parecido muy adecuado sacar a colación esta conexión entre el nuevo entorno tecnológico y la forma de ver la vida de este continente.

Nota: la referencia a ubuntu en la cita del libro sobre Mandela, nada tiene que ver con el sistema operativo Ubuntu, aunque es cierto que cogió este nombre también por la palabra africana.

El líder de la era de la información tiene que distinguir los datos útiles del ruido

Tiempo atrás, en el especial que la revista británica The Economist dedicaba al año 2010 (The world in 2010), descubrí un muy interesante artículo de Carol Bartz, consejera delegada (CEO) de Yahoo, quien hacía una serie de muy interesantes reflexiones sobre el liderazgo en la era de la información (Leadership in the information age).

El punto de partida del análisis se encuentra en el nuevo escenario generado en torno a internet, que se caracteriza por dos hechos: la abundancia de información y la participación de las personas en el proceso comunicativo. Carol Bartz, sobre esta base, enfoca cuál es el papel del líder:

1. La principal función del liderazgo hoy -dice la CEO de Yahoo- es poner orden en el desorden informativo y clarificar la toma de decisiones. Más que nunca los trabajadores quieren una dirección inequívoca de por dónde ir.
2. La toma de decisiones es dura, más ahora que antes ( continua) porque cualquier cambio que se efectúe genera un gran movimiento viral.
3. El líder tiene que interpretar ante su equipo cual es la información válida y qué otra es desinformación.
4. El incremento de la información y de la participación hace que los grupos involucrados en el entorno de la empresa (stakeholders) estén pendientes de los productos, pero también de las ideas y opiniones que se ponen en circulación. Por eso, aquellos líderes que sepan distinguir y estén por encima del flujo a veces convulso de la información, serán los verdaderos líderes eficaces de hoy en día.

Me da la impresión que las opiniones vertidas por Carol Bartz están influidas por el proceso algo convulso que Yahoo ha vivido en los últimos tiempos cuando era objeto de deseo entre Google y Microsoft. En esas situaciones, efectivamente, cualquier empresa está sujeta a vaivenes, dimes y diretes, etc, etc, que son especialmente complejos y se sobredimensionan en esta era de la participación.

Las aportaciones de esta ejecutiva son interesantes en cualquier caso, puesto que los procesos de toma de decisión se hacen más complejos hoy en día por el crecimiento del número de datos, mensajes y opiniones puestos en circulación. Este panorama hace que, en cierta medida, las empresas empiecen a guardar ciertos paralelismos con los gobiernos en las democracias, en los que la tarea de los ejecutivos está sujeta siempre a la revisión de los partidos ( los de la oposición y el propio) los sindicatos, asociaciones, empresarios… En ese complejo estado de cosas, la tarea del gestor político pasa por identificar los datos que son relevantes y objetivos de aquellos que pueden ser interesados y/o falsos. Así las cosas, y con este paralelimos como mera referencia, el líder de la era de la información tiene que distinguir los datos útiles del ruido.