El desarrollo del social media en la empresa provoca el declinar del culto al jefe

Culto-al-jefe

Reconozco que me hallo en un terreno pantanoso en el que las afirmaciones contundentes no tienen fácil digestión. Y efectivamente, decir que se acaba el culto al jefe debido a la mayor implantación de las herramientas colaborativas en las empresas, es de ese tipo de afirmaciones rotundas que quizás pierdan el foco para muchos. Intento explicarme para justificarme.

La primera evidencia es que la participación está creciendo en las empresas, como se puede constatar en el completo post de Blog-o-corp enlazado. Al menos en lo que se refiere a los ejemplos de las compañías que poco a poco van introduciendo este tipo de plataformas para su uso diario. La clave de este incremento no consiste en el hecho de sumar nuevos juguetitos, sino, desde luego, en ligar el uso del social media a los objetivos de negocio de las empresas.

Por otra parte, hay que recaer en el hecho de que la aplicación de estas plataformas de participación genera nuevos modos de operar (usos prácticos cotidianos), como dice este post de Harvard:

  • dar cuenta a los demás de cómo progresa el trabajo que realizas.
  • aportar a los demás aquellas cuestiones que consideras importantes para desarrollar el trabajo de otros.
  • hacer oir tu voz en general para posicionarte en tu organización y saber qué haces y en qué eres bueno/a.
  • establecer sistemas de apoyo (votaciones) a proyectos.
  • establecer sistemas de generación de preguntas y respuestas sobre asuntos que hacen falta aclarar.

Y son este tipo de usos prácticos cotidianos de las plataformas y el hecho de que liguemos el social media al negocio, lo que hace variar la idea del culto al jefe puesto que se evidencia, de un lado, que la tarea de la empresa se acomete por mucha gente que aporta conocimiento y, de otro, que ese hecho, para bien o para mal, deshace la relación de que es el jefe el único que lleva el negocio hasta la obtención de los beneficios, en el caso de que se logren. Esta claro que, antes de hablar del jefe como exponente de las organizaciones tradicionales 'del ordeno y mando', es preferible hablar de liderazgo, del liderazgo abierto (Open Leadership) que sostiene la autora Charlene Li.

El social business crece en la acción externa de las empresas y es casi nulo en la interna

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Después de la lectura de varios interesantes posts, llego a la conclusión clara de que las empresas evolucionan hacia un tipo diferente de organización que hemos, algunos, denominado social business o empresa 2.0. Se trata de una evolución que se percibe mucho más en lo que se refiere al apartado externo que al interno. Altimeter ha realizado un estudio que me parece determinante a este respecto. Según el mismo, son 13 los departamentos habituales de las compañías los que están  utilizando las herramientas de la web social. El primero de estos departamentos que más las usan es Marketing (82%), seguido de Comunicación/Relaciones Públicas (75%). Esto en el ámbito externo de la compañía. Relacionados con el interno destacan Recursos Humanos( 24%) y Producción (16%).

Es bastante patente que las compañías, con mayor o menor determinación o visión estratégica, se están sumando a las plataformas más famosas para formar parte del actual concierto de la participación a través de internet. Sin duda la principal razón es que nos encontramos ante clientes conectados con otros que definen sus relaciones con las marcas a través de comunidades y no de forma aislada. Por otro lado, aunque los procesos internos van por otro camino y a otro ritmo, para mucha gente, incluido yo, estos procesos no tienen más remedio que sumarse a la nueva evolución que va marcando a las empresas poco a poco.

En Beyond the Cube, se señalan dos razones básicas, entre otras, por las que las empresas van más lentas en el desarrollo interno del social business. Una es la idea de que la colaboración es voluntaria (opcional) con lo que parece que tiene menos importancia y, por otra parte, las herramientas de la colaboración no se ven incluidas en los sistemas de información tradicionales (por ejemplo las intranet), sino que están en un universo paralelo. En ambas limitaciones se detectan a su vez dos problemas: las empresas no han asumido adecuadamente el cambio cultural que supone la empresa 2.0 y tampoco existe una clara vinculación de la web social a los objetivos de negocio.

El modelo Apple tira por los suelos la propuesta del Social Business

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Si bien cada empresa tiene su propia idiosincrasia, su cultura corporativa, su propia forma de hacer las cosas en definitiva, es bien cierto que existen similtudes entre organizaciones. Podríamos, para resumir, hablar de dos  modelos de gestión: uno clásico, piramidal con un fluido de las órdenes de arriba abajo únicamente;  y el otro, abierto y participativo, que sostiene las últimas tesis, propias de la actual cultura de la web social.

 

Apple es uno de los más claros exponentes del primer tipo de empresas. De su éxito no hace falta decir mucho. Ayer, sin ir más lejos, se conocía que era la marca más valiosa del mundo, superando a Google. La firma que dirige con dureza Steve Jobs, así las cosas, echa por tierra todo lo que tiene que ver con la propuesta que sostiene el Social Business.

 

El gran riesgo de Apple es que Jobs ( hombre cuya vida se pierde entre la niebla) deje de dirigirla, cosa que ocurrirá tarde más o menos. Su personalisima manera de llevar la empresa exige, como medida preventiva ante su ausencia, que se ponga en marcha iniciativas que palíen su vació. Ya está en marcha, por ejemplo, una universidad interna que concreta cuáles son las claves del éxito de su modus operandi. A pesar de ello, la duda sigue planeando respecto a que sin Jobs todo será diferente, o no.

 

¿Es el ejemplo de Jobs y su exitosa Apple una constatación de que las empresas siempre se han dirigido de una manera y así debe seguir siendo? ¿Significa ello que el Social Business o la Empresa 2.0 son realmente brindis al sol, frutos de una moda? Siendo realistas en estos momentos podríamos comparar unos resultados brillantes frente a posibilidades. Yo, como parece obvio, me he declarado claro promotor de la idea del Social Business, lo cual no me impide comprobar lo que da de sí el estilo Jobs. Es cuestión de tiempo. No tengo duda. De aquí a unos años podremos comprobar si el Social Business era el sueño de una noche de verano… Yo creo que no.

Los tres pasos para que una empresa se haga Social Business

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Con ánimo de abreviar y, al mismo tiempo de estructurar, condenso en tres los pasos que cualquier empresa tiene que dar para entrar en el Social Business o convertirse en una Empresa 2.0, que vienen a decir lo mismo. Los tres pasos van de menor a mayor complejidad.

  1. Las empresas observan el  uso que sus clientes y que el entorno hace de todas las herramientas de la web social. Desde una actitud expectante, y con una cierta dosis entre la incredulidad y el temor, las compañías van progresivamente aceptando el fenómeno a la vez que asumen la posible rentabilidad que les depararía involucrarse en este mundo.
  2. Las empresas entran. Después de un tiempo prudente de observación, las organizaciones -animadas por la tendencia que marca el contexto- se animan a participar. Sin más pretensiones, se abren perfiles en distintas plataformas sociales y contratan a un community manager llegado el caso. Con una mentalidad propia del paradigma de la era pre-internet, su objetivo es obtener resultados positivos  mezclando viejas ideas con nuevas herramientas. Este es el peldaño en el que se halla la mayoría de las compañías actualmente.
  3. Las empresas evolucionan. Este tercer paso es el más complicado de todos. La influencia de las redes sociales en el negocio supone  cambios más intensos si la dirección de las compañías llevan a cabo un proceso evolutivo consecuente y práctico. La influencia de las personas en el hecho económico a través de las plataformas sociales plantea cuando menos reflexiones respecto a la manera en la que las organizaciones se modifican y adaptan mejor a la nueva situación. No se trata ya solo (que lo es) de que las empresas sepan obtener rentabilidades de la conexión entre herramientas informáticas, redes sociales y resultados, si no que los organigramas clásicos de las compañías se modifican completamente.

En una regla espacio temporal, los dos primeros pasos se han dado en un período de aproximadamente 10 a 15 años. El tercero puede llevar bastante más. Actualmente ya hay empresas, las de internet y algunas tecnologícas, que apuntan maneras. La inmensa mayoría ni se lo plantea.

La difícil interpretación del trabajo colaborativo de la web social en un mundo competitivo

Competitividad

Está más que claro. Nos encontramos ante una contradicción notable entre la supuesta irrupción del trabajo colaborativo que favorecen las herramientas de la web social, inmersos como estamos en un mundo competitivo a la antigua usanza, casi podríamos decir. Esta contradicción, entre otras, forma parte de una relación de incógnitas por despejar en el proceso de evolución hacia un cambio de paradigma en las organizaciones. Para encarar esa evolución, cuando menos, debemos plantearnos una estrategia como nos cuenta Javier García León.

Las contradicciones no deben asustarnos, pues forman parte de la esencia de las personas y sus obras. Yo no puedo asegurar que lo tenga todo claro a este respecto, más allá de  afirmar que del choque de visiones contrapuestas se extraen resultantes que son la base para avanzar. Puedo añadir, sin embargo, estas otras afirmaciones que me parecen obvias a estas alturas:

  • El trabajo colaborativo, propio de la web social, resulta clave en el interior de nuestras organizaciones. Internamente se intensifica la visión de equipo frente a la primacía de las individualidades.
  • La colaboración es una actitud no reglada que, sin embargo, tiene que ser compensada, o la persona que aporta debe encontrar su compensación. Es lícito pensar en un quid pro quo o directamente en la retribución por aportaciones.
  • Las aportaciones colaborativas deben enmarcarse en un entorno regido por una visión más horizontal de las estructuras. Sin embargo, la organización se sostiene por algunos pilares necesarios alimentados de los presupuestos del poder.
  • Se abren canales que favorecen la meritocracia.
  • La creatividad es más habitual en los entornos colaborativos en los que se descarta que las aportaciones son obra de personas concretas, sino del equipo…
  • Los entornos colaborativos son más dúctiles a la hora entender la mecánica de la empresa enclavada en un entorno de creciente influencia de las personas a través de los medios de la web social.

La competencia, como una de las expresiones máximas de lo que representa nuestra economía libre de mercado, no va a desaparecer  por abrirse paso unos procesos de generación de riqueza más colaborativos. A los consumidores lo que les interesa es satisfacer sus necesidades con una oferta adecuada. Las empresas tendrán que decidir si, dentro de su evolución, se acercan a los entornos colaborativos que comulgan mejor con la web social o se mantienen en fórmulas tradicionales de organización.

La participación de los trabajadores en el Social Business no es solo por voluntarismo

Voluntarismo

Podemos pensar, y acertaríamos, que la aplicación del social media dentro de las empresas está en un estadio incipiente. Por eso, y como conclusión, el desarrollo del Social Business se encuentra igualmente dando sus primeros pasos de forma muy acelerada, de acuerdo, pero dando los primeros pasos al fin y al cabo. Es así por lo que las compañías no dejan de utilizar las herramientas tradicionales de comunicación, mientras que las nuevas van ocupando cada vez mayor protagonismo en un proceso evolutivo.

En los momentos de arranque de nuevos procesos son en los que suelen darse mayores aportaciones voluntarias. Coincidentemente, la colaboración natural es una de las bases sobre las que se asienta la generación del conocimiento colectivo dentro de la Empresa 2.0 o en el Social Business, que para mi y con pocos remilgos, significan lo mismo.

¿Hasta cuando se podría sostener una empresa suscitando las participaciones voluntarias con respecto al uso de las herramientas de la web social? Para mi esa es la pregunta pertinente. Sobre todo cuando, por otro lado, la dirección de las compañías estimulan ( las que lo hacen) el uso de la web social en la confianza de que es la mejor manera de adaptarse a un entorno nuevo y, consecuentemente, obtener resultados favorables.

Peter King es de la opinión de que no se puede dejar en mano de la voluntad la involucración de los trabajadores en el social media, puesto que lo más lógico es que estos quieran cobrar por hacer sus tareas, sean con nuevas herramientas o con las de siempre. La moda es un factor clave en el presente estado de cosas ya que esta circunstancia anima a los movimientos de inmersión espontáneos. Eso conviene a la empresa, pero no se puede confiar siempre en ello porque finalmente todo se regula sobre criterios estables como: "me involucro si obtengo algo a cambio", lo que suele conocerse como salario.

El social business, un mercado con más de 100.000 millones de dólares

Se afirma una y mil veces que en el terreno del social media, si existe un problema, y serio, tiene que ver con la dificultad de dar resultados o datos que permitan reducir el grado de incertidumbre que se le plantea a las empresas a la hora de utilizar estas herramientas. Para contrarrestar esta sensación, me ha parecido de lo más oportuno titular este post con el dato de los más de 100.000 millones de dólares que valdría el mercado emergente del social business.

Tal dato lo he descubierto en este interesante post de Enterprise web 2.0, en el que se aportan otra serie de detalles muy interesantes respecto a la evolución del social business.

  • Efectivamente, la primera cuestión que merece la pena considerar es el montante económico, la cantidad ya citada, que a los efectos es el negocio que podrían conseguir aquellas empresas que serían las que ayudarían a otras a implementar las herramientas de colaboración propias del social business.
  • Otro apunte. Las empresas que contraten este tipo de servicios van a pretender siempre dos cosas básicas: solucionar problemas y mejorar los resultados del negocio gracias a las herramientas colaborativas. No vale con que las compañías adopten nuevas plataformas por el simple hecho de que está de moda, o por seguir algunas ideas de la 'filosofía 2.0'.
  • Las empresas tradicionales tienen que ver un asunto claro antes de dar cualquier paso: no pueden estar de espaldas a la evolución que las personas están teniendo en el mercado y la sociedad, pues nunca a lo largo de la historia desde que las empresas se conformaron han hecho negocio sin adaptarse a la evolución de su entorno. Puro Marketing si se me apura.
  • Las tecnologías propias de la era de la web social tienen características que se asemejan más a las propias del funcionamiento de las personas, por lo que representan una mejor respuesta para las organizaciones que son mucho más complejas y variadas que lo que representan los organigramas.
  • La marcha de los acontecimientos es tal que, o la empresa acomete el efecto disruptivo que supone la utilización de las herramientas colaborativas, o será el mercado el que se encargue de hacerlo con los años y quizás con algunas penalizaciones. Desde una perspectiva competitiva, resulta del todo recomendable si se quiere, llevar a cabo los cambios necesarios porque pueden ayudarte a mejorar tu posicionamiento frente a tu competidor.

La moraleja de todo esto podría ser: ya hay demasiadas evidencias como para ser renuentes al fenómeno de la aplicación de las herramientas de colaboración en las empresas. Nada más.