Las cinco “Es” que determinan la conexión humana y su reenfoque en la era digital

El avance en cualquier orden de la vida se alcanza en la medida que existen niveles fructíferos de conexión en torno a ideas que implican a personas. La mayor o menor compenetración en torno a esas ideas hace que se den o no pasos hacia adelante y, de ideas, pasemos a proyectos y de proyectos a cosas tangibles. Pero antes de seguir adelante, es necesario indicar que entiendo la conexión en este análisis como sinónimo de comprensión. Algo muy humano.

La conexión se hace más solida y funciona en la medida que haya una suerte de consenso más y más patente entre distintos componentes de un grupo o sociedad. Pensemos, por poner un ejemplo, en un nuevo producto que aspira a tener éxito, éxito que se constatará siempre que unos clientes entiendan que satisface sus necesidades, que son similares a las necesidades de otros muchos. Así llegamos al establecimiento de una conexión favorable respecto a ese producto, que es lo que favorece el crecimiento viral que, en definitiva, se sustancia en más ventas.

La conexión humana, si la diseccionamos, se puede dividir en cinco aspectos. Todos estos elementos empiezan por la letra E. Curioso:

  • Expectativa: conectar mejor o peor entre personas depende de las expectativas previas. La interacción está condicionada por un contexto, por los conocimientos adquiridos, por la ignorancia (siempre atrevida) o por la experiencia. Los componentes que interactúan en una estructura comunicativa se caracterizan por tener ideas preconcebidas sobre la mayoría de los asuntos, a veces ideas fundadas y otras osadas o muy osadas. Pueden por lo tanto opinar sin conocer en detalle qué es lo que se quiere tratar con ellos. Las expectativas son determinantes puesto que, unidas a la resistencia al cambio, pueden condenar al fracaso muchos proyectos. Sin embargo, y en el lado opuesto, unas expectativas realistas respecto a ideas sin desarrollar pueden ayudar, incluso, más que las expectativas excesivamente positivas (irrealistas) y por supuesto que las muy negativas, pues éstas se instalan en el inmovilismo.
  • Explicación: las iniciativas tienen que ser explicadas para aspirar a que crezcan. Pensemos por ejemplo en una idea de negocio o en una propuesta tecnológica para realizar determinadas tareas. Puede que lo que se pretenda transmitir es congruente dentro de unas determinadas coordenadas, o puede que esté fuera de contexto. Sea de una forma u otra, las explicaciones tendrán más o menos éxito. Obviamente, hay que tomar en consideración igualmente la captación de la propuesta por parte de nuestros interlocutores. Este aspecto nos sitúa en el siguiente escalón, el entendimiento.
  • Entendimiento: la capacidad de entender, mejor o peor, qué es lo que se nos quiere transmitir depende de muchos factores. Cada persona tiene sus filtros, criterios y prioridades, lo que hace del entendimiento algo muy particular. Pero si nos centramos solamente en aquellas cosas que tienen que ver con el sentido común y la lógica (por resumir), podríamos llegar a la conclusión de que entender mejor o peor lo que nos intentan trasladar es determinante para el nivel de desempeño de un proyecto. La centralidad se logra en el momento en el que los sujetos que participen en ese proyecto alcanzan un nivel de compresión similar. Se trata de saber dónde se está, qué se hace y para qué. Pueden existir matices, sin duda, pero si lo central es compartido, tenemos más garantías de éxito. Todos estamos ya en el mismo barco y se empieza a remar en la misma dirección.
  • Extensión: llegar a más o menos gente, y seguimos con el ejemplo del éxito o fracaso de un nuevo producto, estará en función del entendimiento percibido que hayamos alcanzado con él. De tal manera que si el entendimiento es amplio, habremos extendido debidamente nuestro producto. El crecimiento de nuestras ventas viene determinado por la viralidad. Los primeros clientes convencidos comparten su experiencia positiva. Esto es especialmente importante cuando aparece en el mercado una novedad relevante. En nuestros días los influencers suponen la institucionalización de líderes con ascendencia surgidos entre iguales. Meritocracia. La inflación de este modelo nos sitúa en el descubrimiento de muchos falsos líderes que traicionan las normas no escritas que lo elevaron hacia un lugar de supuesto privilegio respecto a los demás.
  • Evaluación: todo proceso de extensión de ideas tiene sus ciclos. No hay nada estable ni permanente y todo está sometido al cambio, que sostenía Heráclito. Por esta obviedad, los procesos de conexión no son estables ni duran para siempre. Podríamos poner el ejemplo de la necesidad de las parejas de alimentar su relación como fórmula para alcanzar una mejor conexión. Sin comprensión, la relación se complica. En el ámbito del mercado, los consumidores evalúan los productos continuamente, influidos por los avatares del propio mercado: precios más bajos, aparición de otros productos que los pueden sustituir, descenso en el nivel de calidad de las prestaciones… La existencia de una evaluación permanente exige una revisión igualmente constante de nuestras ideas y de nuestros productos para intentar mantener la conexión o acrecentarla.

El reto en la era digital

Hasta aquí hemos contemplado la conexión desde una perspectiva clásica podríamos decir. La hemos enfocado en la comunicación interpersonal, grupal y social. Y también desde la óptica tradicional del mercado. Ahora toca analizarla en el actual estado de cosas, es decir en la era digital. La pregunta que nos podríamos realizar es la siguiente: ¿prescriben las cinco “Es” que determinan la conexión? La respuesta es no, en absoluto.

Es más, debemos decir que el verdadero objetivo de los impulsores de la tecnología es reproducir, interna y externamente, una auténtica conexión en el ámbito de la nueva empresa y dentro de la economía digital. Esta afirmación modifica a partir de ahora mi relato. No hablaré tanto de la esencia de la conexión humana clásica y de su traslación al mercado, como de la manera en la que la tecnología digital está redimensionando la forma en que las empresas intentan conectar con las exigencias del mercado.

La era digital se caracteriza por un evidente protagonismo de la tecnología hasta el punto que desplaza al ser humano en muchas de las actividades en las que antes era fundamental. En segundo lugar, lo que pretenden los tecnólogos es ampliar o sustituir las capacidades humanas mediante máquinas dirigidas por algoritmos. La inspiración y referencia permanente de los nuevos instrumentos confeccionados por los tecnólogos está en las propias personas. Lo que somos y lo que hacemos es el punto de partida para aspirar a conseguir mejoras a través de la tecnología. Siempre ha sido así, desde el origen de los tiempos.

Probablemente estamos en una etapa dentro de la era digital en la que los avances tecnológicos se miden en función de cuán capaces son de lograr determinados hitos, cuantos más y más rápido, mejor. Vivimos una etapa expansiva en este sentido. El crecimiento exponencial, escalar a través de plataformas, extender hasta el máximo posible unas determinadas capacidades son algunas de las plasmaciones del hardware y el software. La sofisticación se concreta en modalidades como la automatización de procesos o la inteligencia artificial, entre otros.

Ahora queda claro que la abundancia es posible y que los límites se superan a cada momento. La multiplicación de la información es formidable. En la medida que ese crecimiento se hace infinito, nos vemos en la necesidad de comprenderla, estructurarla y sacarle partido a través de pequeñas dosis de mejor digestión para el cerebro humano. Es un llamativo movimiento continuo de expansión y reducción a dimensiones más asequibles y prácticas.

La hiperinflación de información no es útil para la empresa, porque es prima hermana del ruido. Y el ruido no favorece la conexión. Unos de los propósitos del big data es conocer y estructurar la ingente cantidad de datos que circula por nuestro entorno. El marchine learning, como parte de la inteligencia artificial, efectúa un paralelismo con las habilidades de la mente humana para que las máquinas aprendan de ella y sean autónomas en sus decisiones. Al final el movimiento que se dibuja es conocer el todo para solo elegir aquello que nos es necesario en cada momento.

La conexión es clave en el buen funcionamiento de las empresas en la era digital. Se trata, en esencia, de lo mismo que suponen las cinco “Es”en el ámbito interpersonal, grupal, social y de mercado. Obviamente, las diferencias proceden de la máxima tecnificación actual. Pero atención, porque la empresa digital no es, en exclusiva, la resultante de la implantación de determinadas tecnologías disruptivas. La empresa digital es la síntesis de esa tecnología más la nuevas fórmulas de gestión en las que son importantes los procesos alterados por los flujos de trabajo definidos por las máquinas. Por supuesto hay que añadir el protagonismo de las personas, que aún es muy grande.

La estructuración de las empresas cambia de un modelo basado en jerarquías definidas por los niveles de poder otorgados a otro definido por las plataformas en red en las que lo prioritario son las funciones centradas en la atención al cliente. Desde el punto de vista de la comunicación, el cliente no es ya el que manda, visión que queda obsoleta. Ahora se ha convertido en fuente inagotable de información que hay que localizar, procesar para ser entendida y sirva de base en la ejecución de acciones. Las acciones cada vez son más automatizadas. La coincidencia es que tanto el trabajador como la máquina necesitan datos para funcionar, cada cual a su nivel. Es un asunto de mejor o peor conexiones.

La clave de la hibridación trabajador-máquina, a día de hoy, se sitúa en alcanzar una conexión lo más excelente posible. Ahora mismo, el ser humano decide, en la mayor parte de las veces, cuántas de las capacidades que le otorga la tecnología va a utilizar. En paralelo, la automatización procura que la actividad fluya lo más fácilmente posible para que todo se haga de una forma cuanto más autónoma mejor, sin mucha participación del trabajador salvo como beneficiario final al ahorrarle tareas.

El objetivo permanente para el profesional en la empresa se halla en lograr la información necesaria, en el momento adecuado y a través del canal correcto. Ese enfoque no se plasma de forma aislada para cada cual, sino que se divisa desde la óptica de un proceso interdepartamental. En este sentido cada vez queda más aclarado que los objetivos deben ser compartidos por todos los miembros de la organización, y que lo difícil, muy difícil, es conseguir que eso efectivamente sea asumido de esta forma.

Los intentos por compartir entre los miembros de las organizaciones digitales son una verdadera necesidad. La estructuración piramidal dificulta sobremanera la cooperación. Y si la tecnología digital ha demostrado algo es que las actividades se desarrollan de forma horizontal y en red, porque ese es el plano básico sobre el que se instala el flujo del trabajo. Nada es blanco o negro absolutamente siempre y en toda ocasión. Así que está más que demostrado también que se deben ejecutar órdenes que da alguien de rango superior, si bien con un enfoque de liderazgo en las antípodas completamente del tradicional “ordeno y mando”.

Una de las obsesiones de la empresa diseñada digitalmente se encuentra en la erradicación de silos de información estancos para acceder a un esquema de funcionamiento basado en la interactuación multidisciplinar. Para ello resulta fundamental que la conexión/compenetración funcione de la forma más optimizada posible y que los intereses parciales de los departamentos queden subsumidos a los globales de la empresa.

Entre las características de la gestión empresarial en la era digital destaca la “prueba y error”. Todo está condicionado a la eficiencia, pero sobre todo a los resultados positivos que avalen el cambio hacia el modelo propio de la cultura digital. Y para ello hay que tener un enfoque disruptivo que favorezca la incorporación de tecnologías diferentes como pueden ser blockchain o la realidad aumentada, entre otras muchas y según necesidades. Además de una filosofía con visión en el largo plazo en la que el cambio permanente es lo único que parece ser estable ahora.

A día de hoy podemos decir que estamos en un momento híbrido entre el ser humano y la máquina contemplado desde la perspectiva de la acción de ambos en la empresa. Resulta patente que el reto se encuentra en lograr la conexión óptima entre los dos vectores. La tecnología debe enfocarse en reproducir estándares excelentes de comprensión, siempre con el propósito de lograr lo mejor para nosotros, los seres humanos. De momento las máquinas no son nada sin sus creadores, hagámoslas inspirándonos en el mejor poso que dejan tantos y tantos miles de años de existencia humana y prescindiendo de todo lo negativo.

Las empresas opacas murieron hace tiempo

No existe camino de retorno: las empresas ya no son opacas ni lo serán nunca más. Esta afirmación se puede inferir de la simple observación del estado de cosas actual, al menos en los países más avanzados. El foco lo ponemos en las redes sociales, aunque se podría ampliar. En ese sentido cabría una pregunta: ¿puede alguien pensar que a estas alturas las empresas pueden negarse a las interacciones con la gente? No parece probable, en la medida que la mayoría de ellas tienen presencia en las redes sociales y desde luego están expuestas a ellas aunque sea sin tener actividad en plataformas como Facebook, Twitter o Instagram.

Las razones por las que las empresas están en las redes sociales podrían ser: la pura conveniencia, de un lado; y de otro la adaptación a la manera en la que se compite comercialmente en el entorno digital. Es seguro que tenemos casos y casos en los que, efectivamente, los niveles de interacción, y por lo tanto de exposición pública, pueden ser mayores y en otros menores… No podemos dejar de pensar que venimos de compañías completamente opacas hace tan solo 20 años. Es por lo tanto razonable pensar que no se pasa de una organización cerrada a otra abierta en unos lustros… No obstante, parece claro que los cambios se hacen de una forma rápida en este tiempo actual.

La mentalidad de las organizaciones es tendente a hacer el trabajo de puertas adentro y con todo el sigilo que se pueda obtener. Es quizás por eso por lo que el enfoque con el que se manejan en las redes sociales es rotundamente unilateral: “yo te vendo”. Es así que no se han adaptado adecuadamente a una mentalidad de diálogo pleno y verdadero. Existe sobre todo mucha visión de Marketing de una sola vía. Eso no significa que no tengan los responsables de la empresa que prestarse a las interacciones, ellos o los profesionales contratados para esos efectos. Esto es determinante puesto que las personas se han habituado a intervenir, opinar, criticar y ofrecer puntos de vista interesantes en algunos casos.

Progresivamente las compañías asumen la inevitabilidad del diálogo. Su máximo interés es comprender al cliente, por lo que exprime al máximo que puede la información que ese refleja a lo largo y ancho de la red. Los datos definen a las personas y las empresas quieren explotarlos. En ello se emplean al máximo de sus posibilidades (las empresas que han iniciado ese camino, que no son todas, también hay que decirlo), en un proceso que no obstante está en fase de desarrollo y en el que las empresas aprenden en la medida que van actuando.

El diálogo está condicionado por el retrato amplio y detallado que la empresa puede poseer de los clientes, de tal suerte que los equipos de Marketing pretenden saber de los usuarios mediante los datos, antes que a través de la conversación. Por eso lo máximo es ofrecer a quiénes te compran aquello que sabemos le va a gustar una vez estudiados los datos para ser orientados mediante algoritmos.

Estos son los exponentes de cómo es la gestión empresarial hoy en día. Este panorama nos habla de apertura, exposición y globalidad, un enfoque que construye mercados globales desde luego y que choca con las prácticas proteccionistas tan en boga últimamente gracias a Donald Trump.  Su punto de vista es más propio de los tiempos de la opacidad, algo que choca con el uso extensivo que hace de Twitter, aunque en este caso lo realiza como presidente de su país. Al final tenemos que regresar a las personas y su determinada implicación con las redes sociales, un hecho tan patente que nos garantiza la imposibilidad de retroceso. Es algo normal, cuando conseguimos avanzar hasta un punto, cualquier intento de volver hacia atrás no es viable después. Es como si tuviéramos que dejar los teléfonos móviles y solo comunicarnos con los fijos, imposible.

Los ejes fundamentales del proceso de transformación digital

Llevo mucho tiempo (años) leyendo y escribiendo sobre esto de la transformación digital. Siempre he pensado que me hacía falta centrar un poco la jugada (permitidme el símil futbolístico), y es eso precisamente lo que he hecho con el cuadro que podéis ver en este post. Lo he llamado, “Ejes de la transformación digital”. He pretendido con el mismo, plasmar los aspectos que considero pilares básicos de la arquitectura digital que se construye en aquellas empresas que transitan desde la conceptualización propia de la era industrial hacia la digital.

La primera aproximación para entender el cuadro se puede ver arriba a izquierda y derecha: la “base tecnológica”. Cuando se piensa en la transformación digital se cree (o algunos creen) que es una apuesta decididamente tecnológica, y no les falta razón aunque no cuentan con toda la razón. Efectivamente, estamos situados en una era marcada por las herramientas tecnológicas. Estamos de hecho evolucionando hacia escenarios en los que serán las máquinas las que lo presidan prácticamente todo.

La base tecnológica que reflejo en mi esquema gráfico se compone de dos apartados: de un lado los sistemas de información clásicos y, de otro, las alternativas disruptivas. Cuando hablamos de sistemas de información, nos centramos en las formas en las que tradicionalmente se maneja la información para realizar el trabajo. Pueden ser programas informáticos o simples anotaciones escritas en papel, diversos formatos coordinados en una secuencia que surge de un determinado flujo de trabajo.

A través del enfoque de la transformación digital, la primera medida a tomar, desde mi punto de vista, es analizar los sistemas de información establecidos, con el fin de sustituirlos en todo o en parte por otras alternativas. El enfoque es reconsiderar lo que hacemos y si contribuimos a una mejor eficiencia de los procesos productivos y, como conclusión, a unos buenos resultados de la empresa. En la actualidad contamos con la aparición de tecnologías que contribuyen a la disrupción. Es decir, a un cambio más o menos radical que nos alumbra un nuevo escenario de mejoras considerables, sobre todo, en la producción y en la atención al mercado.

Nada sin los datos

El cloud computing, la movilidad, la realidad aumentada e incluso las rede sociales, entre otros, son los instrumentos que nos permiten rehacer o construir de nuevo los sistemas de información y, por lo tanto, los procesos productivos. La aportación de estas tecnologías nos colocan en la  falsa disyuntiva de asumir, sí o sí, una serie de cambios para actualizar nuestra empresa en la medida que el mercado y la competencia nos exigen reenfoques de nuestra manera de trabajar y forma de satisfacer al cliente. El caso más clarificador lo podrías encontrar en el auge del comercio electrónico, y cómo las personas han modificado sus hábitos de consumo y de qué manera las marcas quieren comprenderlos y satisfacerlos. Todo ello, partiendo de la producción, pasando por el abastecimiento de proveedores, la logística de la distribución, etc.

No hay nada sin los datos. Este podría ser el mantra de nuestros días en la economía digital. Todo es susceptible de ser analizado a través de los datos que generan y que se pueden almacenar para su conveniente interpretación, según las necesidades de cada organización. Es la gran apuesta. Se trata de conocer más de mis clientes, estudiando su huella digital procedente de infinidad de lugares. El big data es el oráculo donde averiguar qué quiere la gente.

La práctica de analizar datos coloca bajo su paraguas a toda la empresa, así como todas sus actividades. Todo es susceptible de ser escrutado mediante los inputs de información desestructurada, que el big data analiza, organiza y reduce a lo esencial y necesario para tomar decisiones. Es la nueva manera de gestionar que nos aporta la era digital. Por eso, en el cuadro que preside este post, en el segundo nivel, a izquierda y derecha, he puesto “gestión digital”.

No hay que olvidar la siguiente idea. Como decía en el párrafo anterior, el big data lo asume todo. Nada escapa a su entendimiento, o por lo menos es lo que intenta. Existen desde mi perspectiva dos actividades que son básicas a la hora de aplicar las herramientas de analítica de datos, que son el marketing y el producto. Con estas dos patas se analiza realmente todas las actividades de la empresa si nos ponemos a pensar, dado que todo está interrelacionado.

El feedback de las personas es clave en la empresa digital. De la retroalimentación de la gente es donde, de manera más directa, establecemos dos hitos principales: la conformación del producto en función de las valoraciones de los clientes de un lado y, de otro, la manera que tenemos de atraerlos a través de las técnicas de marketing. Es por eso, que entiendo que estas dos patas son básicas a la hora de utilizar el hardware y el software con el que hay que contar para desarrollar la analítica de datos.

Cambiando el organigrama

El tercer nivel que representa el esquema de los ejes de la transformación digital lo he denominado: “super-estructura cualitativa”. Para mi es un apartado crítico, puesto que se refiere a la aceptación y adaptación que hacen los componentes de mi empresa con respecto al uso de las nuevas tecnologías. La negativa al cambio es una de las formas de respuesta habituales cuando las organizaciones entran en etapas de transformaciones como la digital. Salir de la zona de confort es uno de los momentos más delicados de los procesos de metamorfosis.

La razón es que dejamos de hacer las cosas como siempre, para empezar a hacerlas de otra manera. Y es aquí donde se genera la respuesta negativa por parte de los empleados, e incluso el inmovilismo en situaciones extremas. La tecnología cambia los flujos de trabajo. Esto es una evidencia rotunda. Persiguiendo objetivos como el ahorro de costes o sufriendo el adelanto de mi competencia a la hora de entender a los clientes que asumen antes el uso de las tecnologías disruptivas, las empresas tradicionales se ven forzadas a modificar sus procesos productivos. Eso provoca la reestructuración del organigrama, aunque sea el informal. La tecnología demanda el compromiso de los trabajadores y las adaptaciones de los organigramas para ser más eficaces en la transformación digital.

La cultura corporativa sintetiza el modo en el que las organizaciones hacen frente su día a día. Es la filosofía que da sentido a la manera en la que trabajamos, una serie de principios en definitiva que también sufren modificaciones. Podemos guardar celosamente algunos modos de enfocar el trabajo, los positivos, y debemos descartar o reescribir aquellos que se han quedado obsoletos. De esta manera surge y se abre paso una nueva cultura corporativa, que es digital sin duda alguna.

En el centro del cuadro he colocado el concepto “centralidad del cliente”, como no podía ser menos. ¿Justificación? Pues es algo que no es nuevo, ya que el sentido de cualquier empresa es atender y servir bien a sus clientes. La diferencia es que, en la orientación clásica de la cadena de valor, la relación con el cliente se juega al final de la misma. El sino de mi marca, desde el punto de vista tradicional, se dilucida en el momento de la venta, instante a través del cual podré averiguar si le gusta a la gente o no lo que les ofrezco y, por lo tanto, si me lo compran o no. Está claro, podría pensar cualquiera, que los departamentos de marketing o los que fabrican el producto en mi empresa han tenido antes que pensar y repensar lo que presumiblemente encaja mejor con los gustos del mercado. Pero se trata de una especulación o de las conclusiones a las que me vinculan una encuesta o una prueba ciega en un focus group como mucho.

Infinito e inmediato

En la era digital este enfoque es a todas luces insuficiente, fundamentalmente porque la empresa cuenta con millones y millones de datos que nos orientan bastante mejor acerca de lo que opina la gente. Y eso funciona en cualquier momento de la vida de mi producto, incluso desde que se está fraguando. El feedback es permanente, infinito e inmediato. Con la información que voy analizando de lo que dice el mercado, puedo ir introduciendo cambios de forma permanente, aunque esto no puede ser tan inmediato. Resulta obvio que hace falta tiempo para encajar una idea, luego hacerla realidad (producirla) para por último ponerla en los puntos venta, o disponible para la compra online.

La centralidad del cliente va conectada, de forma bastante intensa, como remarco en mi dibujo, con la “orientación compartida” del negocio. Si todos los componentes de la organización no procuran coincidir en unos mismos objetivos y una orientación similar del negocio, puede resultar más difícil obtener resultados positivos. La empresa digital, con unos determinados flujos de trabajo que generan a su vez una organización que suele ser más horizontal, tiene más opciones de coordinarse que las empresas muy jerárquicas. Los nuevos sistemas de trabajo, con herramientas digitales para compartir información, tienen en su propio funcionamiento la garantía de imprimir lazos comunes entre los miembros de las empresas.

Espero que este post contribuya a aportar conocimiento y recursos para entender la transformación digital y poder llevarla adelante. Cada caso puede ser diferente, sin duda, pero me queda claro que existen una serie de denominadores comunes que son los que he intentado concretar. Espero que te sea útil. Si te interesa el cuadro y quieres usarlo, me gustaría que me citaras. Gracias.

Convertir los datos en acciones, mantra y escollo de la empresa digital

Conocer y conocer lo que nos dice el entorno y los clientes, es clave. De eso se trata cuando hablamos del ejercicio que debe realizar la empresa digital. La base sobre la que se asienta su marcha no es otra que el estudio de los datos que fluyen de manera incesante y que tratamos a través de las herramientas del big data. De forma sintética hablamos de convertir los datos en acciones. Conseguir su traducción en hechos concretos y en resultados positivos, es la gran panacea que persiguen los gestores que cuentan con un enfoque digital, que se encuentran muchos de ellos en estos momentos en un fase de reflexión casi permanente de los pasos a dar ante el panorama emergente de la transición digital. Pero veamos ahora varios apartados de la actividad de la empresa con la intención de entender mejor la idea de que lo que persigue la empresa digital es actuar en función de lo que dictan los datos.

Producto: nuestros clientes forman su opinión en función de lo que les ofrecemos, en nuestros productos o servicios por lo tanto. Para entender bien qué es lo que valoran nuestros clientes de lo que les ofrecemos, debemos prestar mucha atención a lo que nos dicen. La urgencia que se desata en los contextos de interacción, propios de la sociedad en una continua evolución de base tecnológica, nos coloca en la tesitura de que los productos nunca se pueden considerar como cerrados dada las alteraciones permanentes que se pueden suscitar a través del análisis de los datos.

Ventas: es más común de lo que pueda parecer que los procesos de apoyo a los distintos departamentos de la empresa a través de big data, cuenten en las ventas con más escollos de la cuenta. Es como si la verdadera razón del esfuerzo de la transformación digital (lograr más beneficios mediante las ventas al fin y al cabo) fallara de forma sistemática. Las razones, según analiza Mckinsey, son que “la primera línea (de ventas) no confía en los datos, creen que los conocimientos son demasiado complejos o simplemente sienten que su propia experiencia y conocimientos están siendo ignorados”.  Ajustar lo mejor posible el uso de los datos para que auxilien todo el proceso de ventas, parece determinante, así como fijar objetivos de ventas (avaladas por datos) para períodos de tiempos muy concretos (días o semanas).

Operaciones: efectivamente, las operaciones son el apartado que mejor comprende y utiliza la información que nos ofrece la analítica de los datos. Es decir, la producción es más proclive a atender y ejecutar las decisiones que nos propone big data. Es más, los procesos productivos nos ofrecen mucha información cambiante (según la distribución y atención al mercado) que nos permiten ir “entrenando” los algoritmos para ajustar al máximo las decisiones en función de las peticiones de nuestros clientes. Las operaciones están gobernadas históricamente a través de los sistemas de información, por lo que cualquier cambio para aclimatarse al big data es más sencillo que para los equipos de ventas.

Estrategia: la estrategia es la visión presente y futura en función de la cual hay que marcar plazos, hitos y filosofía para desarrollar la innovación y los cambios que se hacen necesarios en varios sentidos: inversión en tecnología, organización y formación de los recursos humanos, así como la ejecución de cambios en el modelo de negocio. La estrategia es una decisión de la dirección que necesita el apoyo de los denominados agentes del cambio, que son los profesionales que trabajan en diferentes departamentos de la empresa y que claramente hacen una apuesta por llevar a cabo la transformación digital.

Las empresas están en una permanente revisión. Y no solo se trata de incorporar el big data, existen nuevas propuestas que cuando menos tienen que ser consideradas. Hablo de, por ejemplo, el blockchain como propuesta para un cambio en la manera de desarrollar los procesos y como alternativa de gobernanza de unas organizaciones más transparente. No quiere decirse que este enfoque haya que adaptarlo inexcusablemente, pues aún está sometido a pruebas. La continua aparición de conceptos, tecnología y desarrollos como la inteligencia artificial, exigen también cierta prudencia de tal manera que la empresa vaya incorporando cambios que tienen que ser justificados en función de si los resultados que obtenemos son buenos o malos. Estamos en permanente ebullición. Y es por ello que se impone acierto en las elecciones de lo que queremos implementar y prudencia para no precipitarse en exceso. Equilibrio complicado, pero necesario.

 

Más control de los datos de las personas y una mayor autonomía de las máquinas, claves del avance de la economía digital

La evolución de la economía digital se soporta mediante dos pilares: los datos de todo lo que nos rodea (y especialmente las personas) junto a unas máquinas que cada vez son más inteligentes y que, fruto de esa inteligencia, obtienen unos niveles de autonomía que pueden llevarnos a una dependencia absoluta de los humanos hacia ellas. Es el horizonte que parece se va vislumbrando para el futuro que tenemos por delante. El hecho es que estamos consiguiendo poco a poco que se puedan hacer muchas tareas a través de la puesta a punto de una programación y de unos algoritmos entrenados para efectuar muchas operaciones necesarias en nuestro día a día. Ante este panorama, hay gente que se está planteando, que si una de las bases de la economía digital son los datos de las personas, por qué estas no pueden cobrar por dejar que las empresas los exploten.

 

Me resulta interesante la experiencia que en 2016 puso en marcha Telefónica, a través de una plataforma que desconozco a estas alturas si llegó a buen puerto, cuyo objetivo era lograr que sus clientes pudieran aspirar a cobrar o bloquear los datos que de ellos tienen empresas como Google o Facebook. ¿Demasiado? Pues sí, demasiado, entre otras razones porque esta propuesta de la multinacional española se centra en un entorno de claro enfrentamiento entre las compañías de telecomunicaciones con las generadoras de contenidos, dado que estas usan las infraestructuras de telecomunicaciones sin pagar y rentabilizando los datos de sus usarios. Un año después, en 2017, Telefónica presentó en el World Mobile de Barcelona la plataforma Aura, en la que según informó la misma compañía han invertido 46.000 millones de euros para, entre otras muchas otras funciones, tener “control de sus datos personales, facilitándoles además el descubrimiento de nuevos usos para ponerlos en valor y todo ello a través de múltiples canales y dispositivos”.

 

Tener control sobre los datos personales es una aspiración lícita que cualquier estado de derecho debe garantizar plenamente a sus ciudadanos. El problema es que las maquinarias administrativas, dada su velocidad, siempre llegan tarde cuando las compañías de internet ya han más que dominado una determinada tecnología de control de datos y están en disposición para avanzar en otra mucho más sofisticada que le pondrá de nuevo las cosas difíciles a la administración. Las plataformas tecnológicas compensan a los usuarios permitiéndoles el uso gratuito de algunos de sus servicios. La pregunta es si es eso suficiente. El coste por persona de, por ejemplo, un servicio gratuito de correo electrónico muy probablemente sea inferior a lo que logra rentabilizar esa misma empresa por el uso de los datos de ese usuario.

 

La economía digital tiene varios líderes en el uso cada vez más sofisticado de los datos. Los más destacados podrían ser los referidos Google y Facebook, a los que hay que unir claramente a Amazon. La empresa de Zuckerberg está siendo motivo de noticia en estos días porque justamente ha cambiado el algoritmo que regula el uso de esta plataforma por parte de los usuarios. Y hace una distinción entre personas y marcas. Facebook quiere ahora incrementar las interacciones entre personas y dificulta el crecimiento de las marcas, a las que ya no les interesará publicar muchos contenidos puesto que la plataforma no favorecerá el crecimiento orgánico de la marca por esta razón, lo que le obligará a pagar la publicidad de Facebook si quiere llegar a su público objetivo.  Con la promoción de las interacciones entre los particulares, se generarán más datos y Facebook logrará conocer mejor los gustos o hábitos de sus usuarios.

 

Tenemos ante nosotros un reto interesante. Dependerá de los acuerdos que se lleguen y de las prácticas que se impongan para que la economía digital se construya de una manera o de otra. Tengo claro que va a ser determinante la importancia que las personas demos a nuestros propios datos. A estas alturas, se puede decir que la tendencia es hacia una cierta dejadez, con lo que quiero decir que no suele importar mucho lo que hagan con nuestro “ADN digital”. Si me pongo a mi mismo como ejemplo, me considero bien correspondido con las herramientas que me dejan usar gratuitamente. También es cierto que procuro estar muy alerta para que no consigan con mis datos usos para los que no estoy de acuerdo, ¿Es fácil? Entiendo que no. Mi única respuesta es reactiva, rechazando aquello que me ofrecen y que no me interesa.

 

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Take back control of your data and identity

El Marketing nos define el pulso para lograr la transformación digital

Pensemos en el marketing digital (¿puede haber otro ahora?) como primer paso de la transformación digital, una vez la empresa haya decidido llevar a cabo su cambio en la forma de competir, necesario y obligado dentro de esta era. La razón por la que el primer paso lo da el marketing es porque se trata del departamento que se relaciona directamente con los clientes, siendo ellos los que han puesto a las empresas en la tesitura de innovar e impulsar la disrupción si quieren entenderlos y atenderlos.

En la medida que el marketing hace su trabajo en sintonía con los comportamientos y usos de los consumidores de la era digital, se vislumbra mucho mejor qué hacemos y que nos queda por hacer para que nuestra empresa vaya acoplándose a la transformación digital. Para evitar traumas innecesarios, la empresa tiene que consolidar un procedimiento de cambio y adaptación permanente. La transformación digital nunca acaba. La mejor manera de saber lo que tiene que acometer la organización parte de una primera foto fija de nuestra estructura y operaciones, a la que le iremos modificando aspectos según nos dictamine, no el objetivo de la cámara, sino el análisis de los datos.

Regresando al principio, apuntemos las tareas que tiene que hacer el marketing como primer estamento que se inicia en la transformación. De forma sintética, estamos obligados a revisar lo siguiente:

  • quiénes son nuestros clientes, qué quieren y cómo lo hacen saber.
  • presencia multicanal, dosificando esfuerzos en función de las redes sociales que suelen visitar mis clientes.
  • modular mensajes según perfiles de clientes y plataformas.
  • analizar resultados desde redes sociales, conversión en la web y eficacia del e mail marketing.

Para atender debidamente a los clientes, no cumplimos verdaderamente con nuestra misión si no mantenemos el pulso hasta que sea satisfactoria su compra o le llegue en tiempo el producto en el caso del comercio electrónico. Para alcanzar esa meta de forma habitual y mantenida en el tiempo, no nos queda otro remedio que armonizar nuestra estructura de empresa y singularmente nuestros procesos con la avanzadilla que protagoniza el marketing digital. La pregunta lógica que nos planteamos en este punto resulta obvia: ¿qué tengo y cómo mejoro mi eficiencia y resultados gracias a los cambios que impone la transformación digital?

El análisis de los datos, tanto los procedentes de mi gestión interna así como los derivados de mi relación con el exterior (clientes, proveedores, competencia…) es un factor clave. Es más, si hacemos un desarrollo excelente de la transformación digital, alcanzaríamos un punto de excelencia relacionado con la inteligencia artificial (IA), de tal manera que gracias a los activos de la IA nos permitirían revisar de forma permanente los procesos al alertarnos de problemas y sugerirnos soluciones que se pueden implementar de forma inmediata.

A nadie se le escapa, puesto que a estas alturas es ya una obviedad, que no hay transformación digital posible que no se tenga que hacer con inversiones necesarias en hardware y software. Y en talento, por supuesto. Pero nada de todo lo dicho hasta este momento en este post se sostendría sin el factor humano. Si partimos de la base de que la dirección ya ha asumido su papel protagonista en la transformación digital, como no puede ser de otra manera, el verdadero reto lo podemos alcanzar siempre que consigamos niveles adecuados de coordinación interdepartamental, es decir a través de las secciones implicadas en el trabajo que desempeñamos para atender a nuestros clientes.

Si lo que aconsejamos es que construyamos una nueva empresa a partir del marketing digital, a la tarea de avanzadilla que realiza esta disciplina, le debemos sumar un plan a desarrollar para culminar nuestro cambio digital como organización, con sus fases e hitos incluidos, claro. Todo ello asumiendo que podemos saber nuestro punto de partida e incluso las metas que podemos alcanzar. Ahora bien, lo que no podemos garantizar es la manera en la que estaremos 2 ó 3 años después, puesto que si hay algo muy claro es que estamos instalados en una permuta continua de la que, esó sí, nuestro principal termómetro será siempre el marketing.

Artículos consultados para este artículo:

7 steps to building a digital marketing strategy.

Digital transformation: raising supply chains to new levels.

The digital change agent´s Manifesto.

Del storytelling al big data y vuelta a empezar

Las historias que hablan de las marcas serían las que forman la técnica denominada storytelling, muy apreciada en los últimos años entre los profesionales del Marketing y la Comunicación. Las historias contadas parecen cosa de otro tiempo, pero se están adaptando a las mil maravillas al mundo digital. Por su parte, el big data es también una de las líneas que se van definiendo con trazo firme. Ambas dos tienen una relación trascendental para la difusión y la constatación del éxito de las marcas. El punto de partida se encuentra en contar historias, luego hay que analizarlas para conseguir una serie de referencias que nos sirvan para contar otras, historias, y así en un carrusel sin fin que acabará en los robots.

Me gustaría colocar un par de ejemplos de vídeos que ha recopilado un magnífico estudio de la empresa Llorente y Cuenca que se llama “Del Storytelling al Storydoing”. El primero se llama Deliciosa Calma, de Pavofrío.

Jaime Lobera, Chief Marketing and Sales Officer de Campofrío Food Group, (según se lee en el estudio) resume el sentido de este vídeo afirmando que la creatividad y la producción de sus historias se centra en  “territorios que son relevantes para la gente ( y que puestos en movimiento) desde nuestras marcas o nuestra empresa podrían ser creíbles y tener algo de legitimidad, y que fuera relevante para el negocio”.

El otro vídeo que me ha llamado la atención es el de Movistar. Nada más llamativo que un famoso como protagonista, y mucho mejor si es de la reputación y popularidad de Rafa Nadal, aunque en este caso la repercusión es bastante menor que en el de empresa cárnica:

La percepción que tenemos de las empresas es más cálida a través de estas historias que se pueden observar como indirectas en cuanto a las pretensiones de las marcas. Y más humanas. No persiguen aparentemente nada más que generar impresiones positivas para que puedan ser compartidas, lo cual no es poca cosa. “El poder creciente del consumidor- señala el informe de Llorente y Cuenca-, a partir de los fenómenos provocados por la disrupción tecnológica, ha provocado un cambio de prioridades en la comunicación de las marcas, centradas ahora en identificar sus intereses, para responder a las necesidades particulares de cada comunidad.`Ya no importa el perfil del consumidor. Nos unimos por intereses, no por estrato socioeconómico”, comenta Carolina Gon

zález, Senior Communications Manager Northern Cluster en Johnson & Johnson Medical”.

En definitiva, una de las frases a modo de resumen que aparece en este trabajo es bastante aclaratoria en cuanto a lo que persigue el storyteling: ” será una historia fácil de transmitir y complicada de olvidar”. Pero existe una fórmula para confirmar si efectivamente nuestra historia ha penetrado y está entre las personas. Y es ahí donde interviene big data: “El 64 % de los profesionales consultados en este estudio piensa que el Big Data será el factor que más afecte a la manera de contar historias en los próximos años. ‘Uno puede promover esas historias pero si no sabe ni conoce el target específico, sus comportamientos, etc. entonces no se logrará el retorno esperado”, dice María Cecilia Morales, Digital Media Manager de Bayer Centroamérica y Caribe”.

Me resulta muy atractivo como ejercicio la propuesta creativa de contar historias, y la necesidad imperiosa, pues al fin y al cabo hablamos de negocio, de analizar los mensajes que lanzamos. De ahí el matrimonio de estas dos técnicas: la narrativa del storytelling, guiada por la Comunicación y el Marketing con la técnica del big data.

Es bastante común que los equipos de Marketing sustenten en el análisis de los datos la confirmación de su éxito o fracaso. Todos los canales a través de los cuales se difunden sus mensajes, como Facebook, You Tube, Instagram, Twitter, etc, son medibles por las propias plataformas citadas así como por otras herramientas de todos conocidas. Pero parece que no es suficiente, o estos análisis no terminan de arrojar la claridad necesaria parta llegar a conocer en toda su profundidad el por qué de los resultados que obtenemos.

Es por esa razón probablemente por la que tengamos que dar un paso adelante para entrar en el terreno del big data, entendido como un conjunto de softwares que nos puede dar una medida mucho más detallada de lo que hacemos una vez alcancemos unos determinados resultados. Pero de forma añadida, big data nos otorgará una serie de claves para orientar nuestro trabajo en un sentido o en otro. De esta forma, el primer paso de creatividad propio del storytelling se trocará en un procedimiento tecnológico hasta el punto en el que, es muy probable que con el tiempo contemos con robots que sean capaces de construir las historias. Esto es así, caminamos hacia ese punto.

 

 

 

 

¿Se sabe todo de los clientes en la era digital o tienen también su autonomía?

Una de las visiones más extendidas del cliente en los últimos tiempos, por parte de la empresa en esta era digital, es la denominada “costumer centricity” en inglés. La idea de este concepto es que toda la orientación de las actividades de las compañías se centran efectivamente en el cliente, lo cual no es verdaderamente una novedad. La novedad tiene que ver con la actividad de los clientes a través de internet, lo que deja una huella relacionada con su actividad. Y es la empresa la que tiene que estudiar los pasos que dan las personas para atenderlas de la mejor forma y venderles sus productos finalmente. Esta visión convierte al producto en un servicio, como comentaba en el post anterior a este.

Las personas realizan de forma creciente sus actividades de compra tomando internet como base, bien mediante el comercio electrónico como a través del de toda la vida. Ambas opciones de compra online y compra offline tienen que ver en gran medida con la red. Obviamente, en el comercio electrónico todo el proceso se realiza por la red salvo, por supuesto, la entrega o devolución de los productos y el almacenamiento de los mismos. Lo que sí desaparece son los puntos de venta físicos. Este sistema deja un reflejo permanente en forma de opiniones y valoraciones que las mismas plataformas de venta persiguen puesto que para cualquier comprador la opinión de un igual es muy importante e influyente.

Pero en la venta tradicional de toda la vida, la incidencia de internet es muy importante de igual modo, aunque sensiblemente menor que en la online. Resulta trascendental porque la influencia de las redes sociales se ha hecho muy grande para los negocios, o las mismas páginas web que estos tienen dado que su objetivo claro es vender aunque sea la marca. En un porcentaje muy elevado de las compras físicas, existe una parte previa de documentación que se realiza online. Hablamos, entre otras cosas, de las visitas a las web, de consultas en los foros o de las opiniones que se vierten en redes sociales. Aquí también se deja una importante huella, que las marcas analizan y es lo que está dando una enorme importancia al fenómeno del big data.

La cuestión es que las grandes plataformas saben mucho de nosotros, como es de sobra conocido. Saben mucho de nosotros, entre otras, compañías como Google, Amazon y Facebook. Fijándonos en esta última, no solamente conoce lo que publicas en tu muro o lo que dices en el chat que, al fin y al cabo, son cosas que publicas en la misma plataforma. También puede averiguar de ti, si posees una determinada marca de smartphone o de tablet, si sueles viajar a un lugar u otro habitualmente o si prefieres el zumo de naranja a la cerveza. La complejidad y sofisticación de la tecnología de esta red social es tal que está logrando la más completa información de la vida privada de una parte muy importante de la población mundial, lo que no es un detalle menor en el cómputo de la historia del ser humano.

A pesar de los pesares, las personas tenemos un margen de independencia y libertad. Esto es al menos lo que afirma Doc Searls, uno de los autores del Cluetrain Manifesto, en un post reciente titulado Customers Need Scale. Entre otras de las razones que avalan esta información destacan por ejemplo el hecho de que las personas pueden jugar con el anonimato a la hora de identificarse al menos públicamente, o la posibilidad de cambiar o eludir (mentir) determinados datos requeridos, condición necesaria para acceder a plataformas. Este tipo de comportamientos, más o menos anómalos, se dan con bastante asiduidad lo que no facilita precisamente determinadas identificaciones. Esto se ve claramente en las ocasiones en las que la policía, de forma bastante dificultosa, tiene que buscar las pistas de determinados hechos delictivos. En internet no todo es fácilmente localizable.

Las posibilidades que narra Searls nos permiten pues otorgar un grado considerable de autonomía a las personas en su desenvolvimiento por la red. El hecho es que estamos ante un escenario en el que no todo parece cerrado y controlado. Resulta patente que muchas de nuestras cosas (informaciones) son conocidas por internet y que, en gran medida, no somos conscientes de nuestros derechos cuando asumimos determinadas normas de uso de las plataformas, apps… Pero por otro lado existen muchos espacios que nos otorgan a las personas niveles de autonomía considerables y, lo que puede ser más interesante, de empoderamiento a la hora de saber jugar nuestras bazas en el entramado digital que nos coloca en un mercado con características muy diferentes de las que procedemos.

A partir de ahora podríamos entrar en una fase muy interesante en la que, por ejemplo, no sea tan destacado localizar a los influencers sino a los prototipos de los mejores compradores. Sería casi normal que se llegaran a detectar a aquellos hombres o mujeres capaces de marcar pautas por su forma de interrelacionarse en los procesos de compra o de cómo son capaces de rentabilizar sus capacidades: los precios que consigue, las ofertas, la variedad de los productos que obtiene, el pull de las empresas a través de las que realiza las adquisiciones… No sería raro. Es como ocurre en el mundo analógico y en determinadas comunidades, en las que se tiene constancia de lo bien que sabe comprar tal o tal persona… Algo que podemos trasladar al escenario digital, ¿ o no?

La transformación digital no es un producto cerrado que se puede comprar

 

No hay un único camino, no existe una solución milagrosa. Se trata de rehacer o de construir desde cero, pero la transformación digital no se compra ni se vende, ni se solventa con un par de ordenadores, un software especial de propiedades milagrosas, al que se le añade una serie de plataformas de social media en las que estar presente. La transformación digital requiere básicamente dos cosas: inversiones y asumir una cultura de cambio.

El mercado de las ofertas de transformación digital es muy goloso. Se habla de miles de millones de dólares en todo el mundo, de ahí que muchas de las grandes compañías como IBM o Salesforce vendan productos cerrados y empaquetados que prometen la transformación digital. Esta perspectiva es entendible desde el punto de vista del marketing de las empresas citadas, así como de otras. Sin embargo, no es algo ni tan directo ni tan sencillo.

En un interesante artículo titulado “A Framework for Digital Transformation”, se apuntan cuatro niveles en los que se hace necesario trabajar para desarrollar un plan de transformación digital, centrándose en una empresa ya creada y con sus pilares hundidos en los esquemas tradicionales de funcionamiento (se entiende). Pero esto es algo que ocurre hasta en empresas tecnológicas creadas antes de toda esta ola de digitalización global que se empieza a mover y crecer desde hace unos 4 ó 5 años.

Los cuatro niveles citados son los siguientes: El producto o servicio, la experiencia de los clientes, la organización y los procesos. Empezando por el primero, lo novedoso es que los productos o los servicios, debido a internet, dejan un rastro de datos que tienen que ser analizados por las empresas para conocer mejor a sus clientes y proporcionarles aquello que buscan. La presencia de los consumidores se tiene que mirar desde la perspectiva de la interconexión de tal manera que un cliente da pistas sobre más gente y sobre nuevas posibilidades comerciales.

Ligada a esta cuestión, nos encontramos con la experiencia de los clientes. Su presencia en las redes sociales en particular y de internet en general como marco, va dando pistas continuamente hasta que llega lo que algunos autores denominan “el momento de la verdad”, es decir el momento de la compra. Para cuando se alcanza, efectivamente el proceso no acaba, sino que nos lleva a estar en continuo aprendizaje sobre los gustos de las personas y sus cambios constantes, visto desde una perspectiva amplia de mercado.

Las operaciones de las compañías cambian de una manera muy radical en la transformación digital. Si se cuenta con la inversión necesaria y se sabe bien en qué máquinas emplearla, nos situamos frente a situaciones novedosas que exigen una adaptación suficiente a nuestra propia forma de gestionar. Hablamos, por poner nombres concretos, de que hay contar con cloud computing, plataformas sociales, movilidad… Y que los datos y el análisis de los mismos, será lo que nos marque las prioridades y la toma decisiones. La justificación del uso de estas herramientas, no es solo la atención a un mercado cambiante sino el ahorro de costes también.

Por último, tenemos que hablar de la organización. Las empresas se ubican dentro de un ecosistema que se justifica por los lazos que se crean debido a la interconexión de las plataformas sociales. Esto es de puertas afuera. De puertas adentro, la cultura de la colaboración viene de la mano de la transformación digital: para comprender mejor qué es lo que está ocurriendo, tenemos que poner canales para compartir ideas sobre nuevos productos, conocimiento para resolución de problemas y, sobre todo, crear vínculos interdepartamentales que sirven para potenciar nuestras capacidades…

Los cuatro enfoques explicados, confirman la idea de que la transformación digital no es un producto cerrado que se pueda comprar. Requiere muchas cosas, siendo la primera el cambio mental de los directivos y de los empleados. A partir de ahí se tienen que dar muchos pasos, asimilando mecánicas nuevas que, además, no están contrastadas, motivo por el que hay que aprender a proyectar lo que queremos ser como empresa y en qué pretendemos mejorar para lograr nuestros objetivos de negocio gracias a los cambios digitales que nos impone el tiempo presente.

Los contenidos (primero) definen la empresa, los datos (después) la analizan

datos (2)

Quiero hacer una distinción que no sé si resultará adecuada para todo el mundo. Y es que efectivamente, como aparece en el titular de este post: los contenidos definen y los datos analizan las empresas. Para distinguir lo que pretendo señalar, entenderíamos por contenidos a todo lo que queremos explicar sobre nuestra empresa y su actividad, esto es la literatura que esconde nuestra imagen y la forma en la que hacemos las cosas. Mientras que los datos son los apuntes concretos sobre los que nos apoyamos para entender por qué hacemos las cosas y con qué resultados.

Según un estudio de Altimeter, podríamos encontrar cinco tipos diferentes de contenidos. Tal investigación aconseja que la empresa se defina a sí misma en función de un tipo de contenido dominante entre los cinco que, a saber, son los siguientes:

  • Contenido como presencia: que son aquellos que definen la empresa como una marca a través de la persuasión, el entretenimiento, la educación… Este tipo de contenido establece “la conciencia” de la marca.
  • Contenido como ventana: los contenidos que sirven para destacar lo mejor de nuestra marca con el fin de generar confianza y lealtad.
  • Contenido como moneda: el estudio se refiere con este nombre a los contenidos de calidad que sirven a los clientes para conseguir un valor profesional o personal válido desde el punto de vista práctico.
  • Contenido como comunidad: es el que libera la empresa dentro de una plataforma con la idea de compartir intereses, conocimiento…
  • Contenido como soporte: es la información que se le ofrece a los clientes sobre cómo usar un producto después de haberlo adquirido.

Como añadido a esta división de los distintos contenidos que podemos encontrarnos en las actividades de las empresas, podríamos añadir que [bctt tweet=”los contenidos son definidos por la propia compañía sobre la base de una determinada estrategia”].  Por su lado los datos deben considerarse como el volumen de información desestructurada que podemos conseguir a posteriori y fruto de nuestras actividades, información que debe ser analizada, proceso que entendemos como big data.

En un post de Social Media Today, se determina con claridad que[bctt tweet=” los clientes están especialmente interesados en obtener información válida y útil a través de los contenidos que las empresas movilizan”]. El hecho de que las empresas faciliten información se efectúa más desde una perspectiva pull, es decir los clientes o interesados buscan información y no se les lanza (push). Servir esa información disminuye costes para las organizaciones, pues en buena medida,[bctt tweet=” la dinámica establecida hasta ahora es de ‘autoservicio’: las personas interesadas investigan, averiguan e interpretan lo que quieren”]. Esta evidencia de nuestras tiempos, determina hitos como los siguientes:

  • Las empresas que ofrecen contenidos útiles por web o móvil aumenta su tráfico por internet
  • Disminuyen las facturas telefónicas.
  • Los clientes quedan más satisfechos.

El círculo virtuoso entre los contenidos y los datos podría ser el siguiente: las empresas construyen un discurso a través de su estrategia de contenidos, que es lo que tiene en sus manos. Los contenidos, propios de la organización o movidos por otros actores del ecosistema de mercado, provocan como consecuencia una cantidad ingente de datos que, a posterir, la empresa tiene que estudiar para, como continuación, generar nuevos contenidos. A continuación, después del análisis, la visión de la empresa se consolida o altera según el análisis de los datos que se considerarían las expresiones más específicas (unidades) que son repercusiones de los contenidos definidos estratégicamente por la empresa.

 

Lecturas para este post:

Key elements for building a content strategy

The importance of self-service customer support in the social era