La inestabilidad del cambio digital es la nueva estabilidad

La tecnología siempre nos va a plantear cambios, por lo que la empresa nunca será estable

Pongamos el caso de una empresa con años de existencia dentro de cualquier sector tradicional, da igual: turismo, alimentación, ropa, construcción… Su rentabilidad, podemos decir, está más que probada, así como la estabilidad de su plantilla. Las posibilidades de crecimiento depende más de las decisiones de sus directivos que de la fortaleza de su situación objetiva. Ocurre que la rentabilidad presente puede ser un espejismo en una era digital, que es inestable por definición.

Esta empresa, como cualquier otra en circunstancias similares, tiene por delante un reto: el reto digital. De hecho ya ha dado pasos adelante, pero sin mucha orientación orquestada, sino más bien por la obligación de asumir cambios ineludibles en sus sistemas informáticos y en determinados procesos productivos…

La dirección de esta empresa, que llamaremos “Empresa Max, detecta evidencias notables en el comportamiento de los clientes en un mercado en el que la presencia de lo online se impone a todo lo que siempre han conocido. Hasta ahora. También existe una constatación en la competencia que avanza en su totalidad por la senda digital. ¿Qué hacer entonces sino es dar pasos adelante?

Cualquier proceso de cambio guarda, en principio, un equilibrio inevitable entre lo nuevo que se abre paso y lo de siempre que forma nuestro ADN. Pero es que además, lo que siempre ha hecho la Empresa Max es lo que le da comer, por ser gráficos, lo que, en definitiva, le hace ser rentable.

Elegir la alternativa del punto intermedio no es un fin en sí mismo, es un paso provisional. Una escala necesaria hacia la conversión en una empresa digital al cien por cien. Pero no podemos quitarle importancia al punto intermedio, como punto de estabilidad y garantía de mejora. Y esto es así por importantes razones, entre las que destacaría dos:

  • garantizarnos que la empresa va a seguir siendo rentable, manteniendo la forma tradicional de hacer las cosas.
  • adquirir la determinación, en forma de visión, hacia la empresa de estructura digital, y a partir de ahí empezar con los cambios graduales mediante una estrategia trazada a tal fin.

La resultante de este planteamiento es que la etapa intermedia es en sí una etapa en la transformación digital, y de gran valor. La definición es sencilla: la Empresa Max aprovecha su gestión tradicional positiva para financiar la transformación digital. Para eso hay que poner en funcionamiento distintas líneas de acción, algunas ya citadas:

  • Inversión en función de una estrategia digital.
  • Contar con talento digital tanto interno como externo.
  • Un equipo directivo convencido.
  • Puesta en marcha de nuevas tecnologías con un propósito de eficiencia en el corto plazo, y de alteración del modelo de negocio y la organización en el medio y largo.
  • Desarrollo de equipos ágiles interdisciplinares para la búsqueda de fallos a los que añadir soluciones para el beneficio global de la organización.
  • Avance de una nueva cultura digital en la que prime la colaboración y la cooperación.

Con estos pilares, la Empresa Max ha creado realmente un laboratorio en el que se investigan muchas novedades que se prueban en el terreno de juego real no obstante. Es el juego de la prueba y error, o también de los productos mínimamente viables de la filosofía Lean Startup. Es decir, como los software en fase beta que se prueban para lograr el feedback de los usuarios y a partir de ahí tomar las medidas que se consideren oportunas.

El punto intermedio significa estabilidad y cambio, con el propósito de que el cambio sea la estabilidad del mañana. Al fin y al cabo, la entrada en la transformación digital significa asumir que entramos en una era en la que no se para de innovar por la sencilla razón de que siempre aparecerá una tecnología que nos modifique nuestra forma de hacer las cosas. El gran desafío es asumir que esa inestabilidad es la nueva estabilidad y que desde esa base debemos aprender a ser rentables y a mejorar siempre.

Los tres tipos de productos que se pueden crear gracias a la inmersión digital

Los productos se adecuan a las personas, pero quizás la novedad digital aporte prestaciones inéditas hasta ahora

En estos días he comenzado la lectura de otro interesante libro de la factoría del MIT Press. Se trata en concreto de “Designed for Digital”, del que creo voy a sacar muchas cosas interesantes. Lo primero que he reflexionado gracias a su lectura es que podemos dividir en tres los productos que se pueden obtener gracias a la inmersión digital, inmersión que tiene como fin la transformación de una empresa en digital. Estos tres productos son, a saber, los siguientes:

  • En primer lugar estaríamos hablando de un producto mejorado, ya que en este primer caso la misión de la aportación digital es favorecer los productos ya existentes, incluso los más tradicionales. El añadido digital ( tecnológica para la producción, o para los procesos o, también, en lo que tiene que ver con la participación de las personas) nos permite conseguir un producto más redondo y adaptado a las demandas actuales.
  • En el segundo caso, el añadido digital (igualmente en cuanto a personas, procesos y tecnología) nos permite crear productos nuevos, pero dentro de unas coordenadas conocidas. Es decir, sería como incluir un producto nuevo dentro de una gama conocida. Esto eleva el listón, pero no supone una verdadera disrupción.
  • La tercera de las opciones es, sin duda, la más completa dentro de la perspectiva del cambio digital. En este tercer caso hablamos de aportar una nueva proposición de valor, para lo que uno de los ejemplos más claros es probablemente el del Uber. ¿Por qué?, pues debido a que las aportaciones de esta empresa ha conseguido modificar a todo un sector, el del transporte de las personas en las ciudades. Gracias al software y el estudio de los datos, se logró orientar el mercado de una nueva forma, con servicios realmente disruptivos como aplicaciones que ofrecen a los usuarios un seguimiento de la ruta del coche que espera o el cálculo del coste de la carrera contratada.

Uno de los enfoques más llamativos a mi modo de ver de “Designed for Digital” es su crudo realismo. Añadir nuevas aportaciones de valor- sostiene el libro- no genera retornos inmediatos, pero sí indagan en nuevos campos disruptivos que pueden modificar completamente hasta un sector, como es el caso de Uber y el sector del taxi.

Puede que esta visión crudamente realista y el desconocimiento que cualquier cambio digital implica, desincentive a muchos empresarios cuando se les plantea zambullirse en un serio proceso de transformación digital de la empresa. Pero puedo aportar dos razones para intentar superar las reticencias: la primera es obvia, quien no se mueva aunque sea mínimamente para mejorar la operatividad que demanda la era digital, desaparecerá tarde o temprano. Y en segundo lugar, siempre es mejor llevar adelante los cambios antes que nadie de la competencia.

Cuando se habla de la creación de productos en la era digital, es fundamental como paso previo, colocar al cliente en el centro. Esto significa que hay que entenderlo bien mediante el análisis de los datos; y en segundo lugar ofrecerle las plataformas adecuadas para conectar con él y ofrecerle el mejor servicio, y es imposible no pensar en este sentido en Amazon.

La era digital nos plantea muchas incógnitas que solo se despejan, entrando en ella

25 fallos de la transformación digital

  • 1.- La dirección no está suficientemente convencida del plan de transformación digital y pone frenos de forma consciente o inconsciente.
  • 2.- La dirección cree que invirtiendo en un número de tecnologías más o menos disruptivas, ya está todo hecho.
  • 3.- Entender que la transformación digital no tiene que ver con los objetivos de negocio.
  • 4.- La dirección considera que se puede mantener un estilo de gestión a la vieja usanza al que se le suma una capa de innovación. Cuestión de imagen.
  • 5.-Mantener trabas burocráticas internas que impiden la evolución hacia una organización ágil que responda debidamente al cliente digital.
  • 6.- Impedir que haya niveles óptimos de comunicación interna en forma de redes sociales.
  • 7.- Fijar límites excesivos a la comunicación abierta, lo que pone dificultades a la aparición de ideas válidas.
  • 8.- Considerar que la aportación de la organización es secundaria.
  • 9.- Elegir unas herramientas para el desarrollo de la transformación digital, que no se usan para los fines para las que fueron concebidas. Bien por infrautilización o uso incorrecto.
  • 10.- Infrautilizar las capacidades los sistemas innovadores puestos en marcha.
  • 11.- Negarse a colaborar.
  • 12.- Guardar información útil para uso propio, entorpeciendo el trabajo cooperativo.
  • 13.- Agarrarse como un clavo ardiendo al “como siempre lo hemos hecho”, para evitar las nuevas formas de trabajar.
  • 14.- Insistir en que la intuición es un sentido desarrollado gracias a la experiencia y no atender la analítica de datos para la toma de decisiones.
  • 15.- Mantener los silos de información, evitando que se abran para el desarrollo de los trabajos multidisciplinares ( o cross functional teams).
  • 16.- Plantear los equipos multidisciplinares que tienen que descubrir los fallos de los procesos, como un órgano sin capacidad ejecutiva.
  • 17.- Usar los cross functional teams como espacio en el que plantear una “guerra de influencias” entre los departamentos.
  • 18.- Aferrarse a un modelo de negocio impropio de la era digital.
  • 19.- Creer en exclusiva que la transformación digital se hace para ahorrar costes e ir más rápidos.
  • 20.- No abrirse a nuevos talentos que plantean soluciones creativas diferentes.
  • 21.- Concebir tantas estrategias como enfoques de cada departamento involucrado haya.
  • 22.- Asumir que solo el producto es lo que cambia y nunca los procesos o la forma de organizarse.
  • 23.- Entender que la transformación digital empieza y acaba, y no valorar que es un enfoque de cambio permanente.
  • 24.- Negarse a conectar con el entorno, y centrarse solo en la innovación entre las cuatro paredes de la empresa.
  • 25.- Hablar mucho de transformación digital y no hacer nada inteligente para alcanzarla.

Salen más de 25 errores, pero paro de momento porque con los relacionados en este post hay para reflexionar y virar si consideras que has incurrido en uno o varios de ellos.