Cómo y dónde se desarrolla el negocio en la Transformación Digital (3)


En esta secuencia de artículos sobre la Transformación Digital (TD) y las áreas en las que trabaja, me centro en esta ocasión en el Negocio. La visión de negocio es fundamental en la Transformación Digital, puesto que al fin y al cabo se trata de actuar en la empresa que modifica patrones de funcionamiento de forma global para realizar mejor sus funciones y lograr mejores resultados. Estructurando este punto, podríamos dividirlo en cuatro apartados que no se pueden concebir de forma aislada.

  1. Modelos de negocio.
  2. Procesos-operaciones.
  3. Producto
  4. Marketing-ventas

Modelo de negocio

  • Cuando decimos que la TD cambia el modelo de negocio, lo que esencialmente se puede entender es que en la medida que se realizan cambios en la empresa debido a incorporaciones tecnológicas, podemos modificar formas de operar, de fabricar nuestro producto, de distribuirlo y de lograr ingresos…
  • Por ejemplo, trabajar mediante plataformas nos coloca en un escenario diferente que altera aspectos como los citados anteriormente, lo que nos sitúa al final en una nueva empresa que cambia debido a la TD.
  • Pero el foco ha de estar siempre en obtener buenos resultados de negocio que, sea como sea, se logran con gestión eficiente e incremento de ingresos.
  • En la TD hay que estudiar la asunción de riesgos necesarios para aspirar a tener éxito. Al ser un proceso complejo, hay equivocaciones y, por lo tanto, hay que asumir determinados riesgos.

Procesos-operaciones

  • No es oportuno seguir focalizados en procesos antiguos. Todo lo que hacemos pasa por una revisión desde la óptica digital.
  • Hay que “repensar lo viejo y adaptar lo nuevo”
  • Hay que realizar un estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse incurriendo en las menores  dificultades posibles.
  • El requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización al completo.
  • Se rechaza la idea de acometer y desarrollar la TD solo en unos departamentos y no en otros, lo cual no quiere decir que se tenga que empezar por un sitio con el propósito de generalizar.
  • La empresa tiene que probar procesos a una escala menor (prueba-error) y dentro de la mecánica de funcionamiento para responder de la manera más ágil a las exigencias del mercado. Enfoque fase beta.
  • Es el mercado el que va a determinar si nuestro  enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción.
  • En la arquitectura de la TD el cliente está en el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se define en función del comportamiento del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad a veces trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.
  • En los procesos hay que  poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que tengamos y pongamos en marcha, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización.
  • El planteamiento y ejecución debe llevar incorporado, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data, machine learning..

 


Producto

  • El producto es la consecuencia de nuestro trabajo global en TD. Lo podremos hacer de una forma u otra, con unas herramientas tecnológicas u otras…, pero lo único a lo que debemos aspirar es a obtener el favor del mercado con nuestra propuesta de valor.
  • Sin duda, resulta inviable aferrarnos a viejas prácticas en el entendimiento de que eso nos garantizaría que obtendríamos el producto que tenemos contrastado que funciona por nuestra experiencia. Esto sería quedarnos estancados y correr el riesgo de quedarnos fuera en el actual contexto de cambio digital.
  • Los nuevos sistemas de producción de puertas adentro se consagran a conseguir el mejor producto posible, garantizándonos que seguirán consiguiendo el favor del mercado y, no solo eso, si no que estará en mejores condiciones para obtener más cuota de mercado.
  • Una pregunta pertinente es: ¿en qué nos ha cambiado el enfoque de la TD con respecto a la forma cómo trabajamos en la organización y los productos que vendemos? Es recomendable descubrir los cambios a efectuar en nuestros productos de siempre, en función de
    • cómo se perciben
    • cómo los adquieren
    • y, por último, qué opinan los clientes.
  • El mercado y los clientes cambian y demandan otros servicios, bien relacionados con el mismo producto, bien respecto al entorno que nos facilita la conexión con el mercado (nuevas formas de marketing adaptadas a las redes sociales, por ejemplo).
  • Las opciones de variación percibida gracias a la transformación digital, nos pondrán en la pista para la generación de nuevos productos u oportunidades de negocio que no existirían si no hemos efectuado un proyecto de TD.

Marketing

  • Desde el comienzo es necesario reenfocar la presencia en internet (web y RRSS básicamente). No podemos mantener planteamientos de Marketing tradicionales.
  • Todas las acciones de Marketing se tienen que basar en el estudio de los datos para descubrir la ruta del cliente (costumer journey) y entender y promover su conexión con él ( costumer engagement).
  • Decidir los mensajes a promover a través de nuestros canales teniendo en cuenta la analítica de datos.
  • Trabajar en la ‘centralidad del cliente’:
    • segmentación clásica
      • edad
      • poder adquisitivo
      • comportamiento en cuanto al servicio demandado/exigido…
    • comportamiento digital
      • costumer journey
      • costumer engagement
    • analítica de otro tipo información, para que no sea exclusivamente de la que obtenemos a través de las RRSS y web:
      • fichas de clientes
      • bases de datos internos
      • proveedores…(estudio B2B interno …)
      • sensores.
  • Construir y difundir mensajes en función no solo de la visión del Marketing online, sino también del enfoque de la cultura digital de la empresa a través del storytelling. Los contenidos están por tanto dentro de una estrategia global de marca.
    Presencia y prioridades en omnicanalidad…
  • Cualquier plan de storytelling debe contar con un plan que fije: mensajes concretos,  recursos, canales y plazos.

Comunicación Interna

Enganchando con el storytelling (que hemos hablado al final del apartado de Marketing), éste (el storytelling) tiene una vertiente hacia el interior de la empresa, de ahí la importancia de la Comunicación Interna en la TD.

Qué hacer

  • Cambiar la infraestructura tecnológica para acometer la TD no sirve si no se modifica también la estructura de comunicación para conectar a las personas..
  • El gran objetivo es generar un contexto para la creación conjunta y coordinada en la mayoría de los niveles de la empresa.
  • La co-creación debe partir de un escenario de involucración libre, con referencia y respeto a unas normas básicas de participación.
  • La gente que está en la empresa y le dedica su tiempo tiene que comprender hacia dónde camina la organización y el por qué.
  • De alguna manera la TD contiene en su ADN el sentido de la urgencia dado que las tecnologías están acortando los tiempos (time to market entre ellos) afectados por un mercado que también exige novedades con garantías en un juego en el que por su puesto también está la competencia.
  • Esto lo que nos puede llevar a concluir es que debemos construir internamente una nueva mentalidad más ágil y capacitada para los cambios rápidos.
  • La cultura de la empresa es un valor clave que define su razón de ser a lo largo del tiempo. En la TD esta cultura cambia hacia una cultura digital que bebe de la innovación, pero que debe ser respetuosa con la experiencia previa.
  • Hay una perspectiva interesante, que leí a alguien de Red Hat, según la cual no se debe pensar en una única cultura corporativa. Puede haber varias, varios enfoques al menos, que se conforman por desarrollo en red.
  • Nunca, en ninguna situación, se podría decir que la cultura establecida debe usarse como freno o impedimento para el desarrollo de la nueva cultura digital.
  • Hay que medir asiduamente los trabajos y los resultados. Es importante la transparencia para la transmisión de los datos necesarios para ejecutar los trabajos.
  • Evitar los silos que concentran información: hay que prodigar la integración de datos, procesos y sistemas.

Cómo

  • Herramientas como Slack, Yammer
  • Gamificación.
  • Uso estadística predictiva
  • Formación
  • Convención motivadora…

Las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital. Analítica y cultura de datos (2)

En mi segundo post sobre las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital (aquí está el enlace del primero), me centro en la analítica de los datos y la cultura de los datos.

Analítica de datos

  • Una de las cuestiones básicas que hay que estudiar es lo que hace previo a la TD la gente que ya toma decisiones. Es decir, cómo se nutren de los datos necesarios para tomar decisiones.
  • Hay que revisar los procesos que utilizan y tratar de identificar, ya sea las brechas de los datos disponibles o la cantidad de tiempo y esfuerzo que emplean para obtener los datos necesarios para hacer una evaluación o tomar una decisión.
  • Con el proceso de innovación en marcha a fin de superar el esquema tradicional de gestión, hay que que tener en consideración que todo en la TD, por así decirlo, se puede traducir en datos y se puede medir gracias a la tecnología adecuada (hardware y software)..
  • Se pueden  medir muchas cosas como la eficiencia operativa, la posición en el mercado, la fidelidad de los clientes, la satisfacción de los empleados o las nuevas métricas de innovación de productos y servicios para evaluar el progreso de la transformación…

 

Cuadro de Altimeter sobre los distintos asuntos relacionados con la transformación digital de los que se pueden construir métricas.
  • Existen infinitas fuentes de emisión de información que se pueden ordenar y concretar para ayudar en la toma de decisiones.
  • Los sensores, distribuidos a través de los procesos, son fundamentales para la captación de información que se analiza vía procedimientos de Inteligencia artificial, machine learning, big data…

La cultura de los datos

  • Lo primero es estudiar lo que hace la gente que ya está tomando decisiones. Hay que revisar los procesos que utilizan y tratar de identificar ya sea las brechas de los datos disponibles (las limitaciones de nuestra gestión debido a los datos con los que contamos) o la cantidad de tiempo y esfuerzo que emplean para obtener los datos necesarios para hacer una evaluación o tomar una decisión.
  • El objetivo final de la analítica de datos es ayudar a tomar mejores decisiones con frecuencia.
  • Hay que facilitar un acceso rápido a los datos. Datos disponibles en función de necesidades, pero sin control excesivo sobre límites. Y fácil de compartir.
  • Debemos tener datos correctos, confiables, de calidad y que aporten valor.
  • No deben disparar dudas y no sería necesario que los usuarios los traten a posteriori porque no están terminados de definir.
  • Todos en la organización deben adoptar una mentalidad de cultura de datos, pero es algo que no ocurre de la noche a la mañana. Crear un conjunto de datos transversales visibles en toda la organización es la clave del éxito.
  • Pero, precisamente, uno de los obstáculos a superar es ¿cómo proporcionar la información que necesitan los empleados para hacer un mejor trabajo?
  • Hay que descubrir cómo democratizar realmente la capacidad de análisis de datos, lo que significa que hay que contar con una plataforma a través de la cual las personas puedan acceder fácilmente a los datos.
  • No se puede imponer la cultura de datos. Lo suyo es atraer a los empleados y cultivar un sentido de propósito, con la idea de que los datos puedan respaldar sus operaciones.
  • Cuando la gente comienza a creer en los datos, cambia las reglas del juego: comienzan a cambiar sus comportamientos, basados ​​en una nueva comprensión de toda la riqueza atrapada debajo de la superficie de nuestros sistemas y procesos.Vemos mucha energía. Los datos, aplicados a un problema comercial (por ejemplo), crean innovación.
  • La transparencia es importante para el análisis de datos y en general para la transformación digital: los dirigentes de alto nivel deben promover la transparencia en todos los niveles. Ya sea el presupuesto, en qué está gastando su tiempo o el inventario de su proyecto, la transparencia es primordial.
  • Por ejemplo, permita tanto que los empleados vean que sus contribuciones a las reuniones son reconocidas o también que sus fechas límite le cuestan a la empresa un gran cliente.
  • Como dijo Louis Brandeis: “La luz del sol es el mejor desinfectante”. Si todo el mundo ve lo que los demás están haciendo, entonces las grandes ideas tienden a subir a la cima y las malas ideas tienden a desaparecer.No obstante (creo) es necesario poner ciertos límites por mucha transparencia que prediquemos. No todo el mundo puede acceder a todos los datos, sólo a los fundamentales para su trabajo.

 

 

Las áreas en la que trabajar para desarrollar la transformación digital. Análisis previo y tecnología (1)

Llevo unos meses intentando concentrar las áreas desde la que se desarrolla la transformación digital, y a partir de ahora voy a ir publicándolas en una serie de post que tendrán continuación por lo tanto. Las áreas a las que me refiero, por citarlas todas en esta primera entrada, son las siguientes: Tecnología, Analítica de datos, Negocio, Modelos de negocio., Procesos-operaciones., Producto, Marketing-ventas, Estrategia, Organización-Personas-Liderazgo, Ecosistemas digitales y Formación. Pero antes, se hace necesario un análisis de la situación de partida en aquella empresa en la que pretendamos llevar a cabo un proyecto de transformación digital.

Estudio previo de la situación:

    • Hay que estudiar la situación para detectar los problemas que existen en algunas funciones de la empresa y cómo la tecnología ayudaría a superarlos.
    • Debemos revisar qué parte de las herramientas existentes (hardware y software) nos sirven y cuáles no para el nuevo tiempo.
    • Es condición necesaria analizar datos a través de big data, machine learning… dentro del esquema de la estructura tecnológica que pretendamos implantar. Para ello, como idea básica:
      • hacen falta bases de datos y resto de hardware necesario.
      • y el software oportuno.
    • Detectar el grado de receptividad de la gente y su nivel de formación en las habilidades digitales necesarias.
    • Constatar el grado de convencimiento de los líderes principales de la organización, así como de otros agentes del cambio existentes en otros niveles de la misma.
    • Revisar procesos.
    • Revisar modelo de negocio y productos para concretar en qué medida los cambia la tecnología y la nueva orientación de la empresa en la era digital.

Tecnología. Qué hacer

    • Los cuatro factores desde el punto de vista tecnológico en el paradigma digital se resumen en mayor capacidad de computación, software, conectividad y sensores.
    • Se ha de analizar la situación de la empresa en función de los recursos existentes y buscar posteriormente las herramientas disruptivas que se pueden poner en marcha en nuestro esquema, según las necesidades y objetivos de la empresa. Desde el cloud computing hasta la inteligencia artificial…
    • El propósito de la inversión en tecnología para llevar a cabo la TD en una organización debe concebirse a través de un enfoque para el largo plazo.
    • Sin embargo, debe tener un efecto en el corto plazo en lo relativo, básicamente, al ahorro de costes y la eficiencia en la gestión.
    • La arquitectura tecnológica debe ser flexible para estar en continua adaptación y evolución en un enfoque estratégico de TD.
    • La inversión tecnológica debe incluir como uno de sus pilares básicos el análisis de datos para conocimiento de diversos patrones relativos a los clientes, productos, procesos, incluso la coordinación y el desempeño de las personas en la organización…
    • La tecnología genera un workflow que se puede traducir en operaciones distintas de las existentes hasta ahora. En todas las operaciones confluyen personas y máquinas. De forma progresiva, y en ciertos procesos, la automatización es ya completa.
    • Si hay una constatación clara en esta era digital es que siempre aparecen nuevas herramientas tecnológicas, por lo que los cambios son permanentes. La TD nunca acaba. Lo interesante es concebir, con la máxima claridad posible, los criterios sobre los que construir nuestro proyecto para el largo plazo.

Cómo hacer

    • Elementos tecnológicos que participan en la producción: antigüedad del software y del hardware; nivel de utilización actual de las prestaciones de la tecnología implantada.; centralización: bases de datos, servidores, sistemas de seguridad; antivirus, cortafuegos.
    • Nivel de intervención de elementos no tecnológicos: archivos de papel, cuadernos.
    • Delimitación de los silos de información.
      Resultados: tiempos de los procesos., perspectiva económica, eficiencia, costes, márgenes por apartados, resultados finales: pérdidas, ganancias.
    • Nivel de conocimiento del personal usuario de la tecnología.

Visión global de la Transformación Digital: desaprender lo viejo y aprender lo nuevo

Podríamos enfocar la Transformación Digital (TD) como una serie de innovaciones disruptivas unida a otro tipo de modificaciones que la empresa se ve forzada a acometer si quiere permanecer y evolucionar en un contexto marcado por el empuje tecnológico, la evolución del mercado y un entorno general cambiante. En esta visión tiene que estar presente la ambición por acometer un proyecto complejo que, sin duda, nos va a preparar mejor para los retos que ya están presentes y para poner los pilares de una empresa que nos apartará definitivamente de la era industrial para colocarnos en la era digital.

En la Transformación Digital existe un primer paso que podríamos definir como la razón profunda y de peso que debemos descubrir en la realidad presente de nuestra empresa que nos motiva a emprender un nuevo camino.

En la TD no existe una norma fija que todo el mundo puede aplicar.Cada empresa tiene que saber dónde está y qué quiere conseguir iniciando un inevitable proceso de TD, pues de lo contrario el riesgo es quedarse fuera. Realmente la TD representa un esfuerzo por crear capacidades y proyectarlas para conseguir nuestros objetivos a medio o largo plazo. No es una iniciativa para lograr una rentabilidad inmediata. Pero sí es cierto que cualquier esfuerzo de un plan de TD debe aspirar a obtener retornos en el corto plazo a través de medidas que generen ahorro de costes o bien permitan obtener ingresos imprevistos hasta la fecha.

Es recomendable asumir que la TD por la TD no es el enfoque. El enfoque es ser conscientes de que estamos en una era que exige cambios si es que pretendemos permanecer en el mercado mejorando nuestros resultados  La TD significa cambio y cambio en profundidad. La TD se concibe igualmente como una sucesión contínua de innovación y adaptación a la que se ve sometida la empresa debido a la influ

encia que suponen los permanentes cambios de la tecnología, razón por la que se puede afirmar que la TD nunca acaba..Sin embargo, la transformación digital como producto de cara al cliente debe funcionar como un todo armónico.

Si la tecnología es básica en la TD, no podríamos entender ninguna iniciativa en este sentido sin tener en cuenta a las personas. No es posible desarrollar un proyecto de este tipo sin ellas, pues son los verdaderos protagonistas. Involucrar a la gente en las ideas de cambio es una tarea prioritaria. Las propuestas y los objetivos de la TD deben ser compartidos. La forma de organizarse de las personas en función de los flujos de trabajos y los procesos que se establecen con el uso de las nuevas tecnologías, es una ampliación obvia del desarrollo de la TD que hay que atender y ejecutar adecuadamente. Los organigramas se hacen más horizontales.

Una consecuencia muy importante de la TD es la revisión del modelo de negocio, que puede variar al aparecer nuevos enfoques de la actividad productiva o de servicios que antes no tenían sentido. Las nuevas prestaciones tecnológicas brindan oportunidades que no existían. En la arquitectura de la TD el cliente es el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se definen en función del enfoque del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.

Internet y las tecnologías digitales tienen una virtud: lo pueden medir todo. La capacidad de analizar los datos y reducirlos a pocos valores facilita la toma de decisiones. Es el poder del big data, una herramienta de enorme importancia. La TD nunca se acaba, dada la aparición permanente de nuevas tecnologías. La TD implica, aprender lo nuevo y desaprender lo viejo que no nos valga. El hecho patente es que vamos a trabajar de otro modo, asumiendo el inevitable cambio digital para sacar los mejores resultados.

Cómo partir de la estrategia y llegar a la rentabilidad en la transformación digital

Como es archi-conocido, la transformación digital no se puede, no se debe, concebir exclusivamente como la inversión en tecnología más o menos disruptiva con la que queremos acometer un cambio en la empresa, y luego ya veremos qué pasa. Lo cierto es que hablamos de un cambio que, en buena medida, es más cualitativo que cuantitativo pues existen apartados en la transformación digital que tienen que ver más con las ideas y las personas que lo contrario. En este post he concretado en varias las fases que considero hay que tener en consideración para acometer con éxito la transformación digital. No obstante, es radicalmente cierto que, la falta de una experiencia dilatada en la empresa digital, resulta restrictiva en cuanto a garantías de éxito plenas. Por esa razón hay que ir revisando contínuamente los postulados y las iniciativas que ponemos en marcha. Pero vamos con estas fases.

  1. Visión inicial: esta suele ser la tarea básica de la que surge la transformación. La visión inicial podría traducirse como la razón de peso que nos motiva a emprender un nuevo camino y es básicamente misión del equipo directivo, al menos su elección y la apuesta por ella. Podríamos hablar de que la determinación para acometer una serie de cambios viene forzada por la situación del mercado y el entorno digital cambiante. En este fase se tiene que reflexionar sobre dónde estamos ahora y adónde queremos llegar transcurrido un determinado plazo de tiempo. En esta visión tiene que estar presente la ambición por acometer un proyecto complejo que, sin duda, nos va a preparar mejor para los retos que ya están presentes y para poner los pilares de una empresa que nos apartará definitivamente de la era industrial para colocarnos en la era digital efectivamente.
  2. Planteamiento estratégico: cualquier propósito de llevar a cabo un intenso proceso de innovación y cambio incluye una hoja de ruta marcada por etapas y plazos. En este cuadro definimos un panorama en el que solamente tenemos claro la pantalla inicial, nuestra realidad presente. Somos en función de un pasado en el que hemos estado trabajando de una determinada forma, con unos resultados concretos;  y ahora nos planteamos el futuro que nos exige pasos que hay que dar de inmediato, ( pensemos por ejemplo la participación como marca en las redes sociales, algo que está asimilado completamente). En la visión estratégica cuenta la fuerza de la ambición, que debe pulirse para concretar los recursos que nos hacen falta y los resultados alcanzables. Esta proyección tiene como fuente de inspiración la propia esencia de la compañía (cómo somos y qué hemos hecho hasta ahora) espoleada por las circunstancias y con la aspiración puesta en evolucionar hacia otro estadio.
  3. Inversión en tecnología: si como decíamos en la introducción de este post mismo, nadie en su sano juicio puede pensar que transformar se reduce a invertir. La confusión en la transformación digital es que es necesario, pero no es condición suficiente, tener que disponer de herramientas tecnológicas. Si lo pensamos, desde que se inventó la agricultura siempre se han tenido que usar herramientas, y nunca han sido la única condición necesaria. En la actual etapa histórica, la gran aportación es internet. La red es el espacio en el que interactuamos. Ya no es el lugar físico lo que importa para desarrollarnos, al menos no en exclusiva. Ahora tenemos una mayor capacidad de acción desde lo digital con opciones de multiplicación infinitamente mayores que en la era industrial. Cuando nuestra empresa camina hacia la transformación digital, por decisión directiva, hay que adquirir e implementar una serie de software y hardware que nos ayudará a hacer mejor nuestras tareas y a ser más rentables. Una condición imprescindible es asumir que con la tecnología llega también el cambio de muchas otras cosas de la empresa, y si no entendemos así la coyuntura, estaremos errando el tiro.
  4. Implicación de las personas: nada de lo dicho hasta ahora ni de lo que nos queda por decir en este post, valdría si no asimilamos debidamente que no existe transformación digital si no se cuenta con la implicación de las personas. Esto hay que concebirlo en primer lugar como un motor de motivación para zambullirnos de lleno en un período de cambios. A casi nadie le gusta salir de la zona de comfort, y es precisamente lo que hay que hacer cuando estamos en tiempos de mudanza, con el aliciente de que tras los esfuerzos requeridos  alcanzaremos un punto que nos satisfará y nos hará mejores. Las personas son importantes una a una, pero en la empresa digital funcionan mejor los equipos, equipos que son más bien multidisciplinares puesto que en la era digital se evidencian mejor los procesos y la velocidad en las que se pueden desarrollar estos, gracias a la alta capacidad de conexión vía internet. El hecho de que la transformación digital nos emplaza a trabajar en equipo, nos exige a las personas implicación y modificación de pautas. Para obtener los réditos que alberga en potencia el nuevo paradigma se necesitan iniciativas y valores relativos a la creación compartida y la coordinación.
  5. Organizaciones ágiles: resulta incompatible que incluyamos tecnologías disruptivas y nuevas formas de implicación de las personas y no aceptemos que la organización se modifique. Resulta del todo imposible que con nuevas máquinas y trabajando más de forma cooperativa, mantengamos una estructura piramidal basada en el ‘ordeno y mando’. Una de las últimas aportaciones relacionadas con la transformación digital es la ‘organización ágil’. La justificación de su presencia viene dada por la forma requerida de responder a la enorme velocidad de los acontecimientos de hoy: productos que se superan en meses o días, e incluso horas; sistemas para producirlos que se alteran debido a tecnología que mejoran contínuamente; respuestas inmediatas del mercado mediante la imposición de valoraciones feroces en ocasiones de los clientes a través de las redes sociales; revisión de las percepciones que intenta cubrir la marca; aportación que surgen en un flujo potente que, una vez analizados, nos describen con inmediatez lo que está pasando…
  6. Pruebas, delimitación de procesos: es justamente la orquestación de los equipos en las organizaciones ágiles la que lleva implícito un nuevo sistema de respuesta, basado previamente en el estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse sin muchas dificultades. La organización tiene que estar siempre en posición de alerta para dar con nuevas ideas que nos permitan hacer mejor las cosas y responder mejor a las exigencias del mercado. La empresa en la medida que es ágil exige también robustez para poder albergar sin tambalearse procesos nuevos de prueba-error de aquellas ideas que tengan más posibilidades de triunfar y que han nacido de la co-creación.
  7. Escalado: el requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización, de principio a fin. Pienso que la elección de la idea con más posibilidades no queda en nada si no lleva en potencia la posibilidad de crecimiento como respuesta adecuada a las exigencias del mercado. Es por lo tanto el mercado el que nos va a determinar si nuestro enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción (Devops). Y de ahí , también, la importancia de poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que fabriquemos, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización. La satisfacción a la que aspiramos lleva implícito, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data.
  8. Resultados, rentabilidad: en una medida considerable, la dotación de sistemas inteligentes nos permite proyectar escenarios en los que podamos detectar dónde están los beneficios. La empresa digital es más capaz de orientar mejor sus pasos para alcanzar la rentabilidad deseada. Obviamente nadie en su sano juicio puede pensar que existe una relación causa-efecto entre iniciar una transformación digital y ganar más dinero.  Pero sí es cierto que hay muchos medios a nuestro alcance, para que bien orquestados, nos ayuden a conseguir las rentabilidades que perseguimos. Todo parte desde el plan estratégico y se logra en la medida que la voluntad permanece inquebrantable para ir dando los pasos que he intentado reflejar en este artículo. La confianza en que los cambios nos van a ser favorables, no nos debe hacer olvidar nuestro patrimonio, es decir aquellas cosas que nos han definido como empresa que funciona y que tiene voluntad de siempre mejorar. Por ejemplo, la experiencia, el conocimiento histórico del cliente, la orientación de la marca, la gestión eficiente…. Pero una advertencia añadida dicho esto: tener en consideración el enfoque histórico no nos debe valer como excusa para agarrarnos a él en un momento dado, cuando pueda surgir algún problema en la transformación digital. La determinación de cambio siempre está por encima del mantenimiento de lo establecido.

La transformación digital es un todo. Es una secuencia de acontecimientos que están concatenados. Modificar algo tiene consecuencias. Es como una construcción hecha con piezas, en la que si se quita una el edificio se resiente y puede que hasta se caiga.. Por ello, el enfoque que debemos otorgarle es global.  Lo destacado es que estamos ante una fase de nuestra civilización de una enorme fuerza y trascendencia. Si la asimilamos con respecto al mundo de la empresa, no podemos, dada su enjundia, concebirla como una moda o una tendencia más o menos relevante. Hablamos de una nueva era en la evolución de las empresas. Dejamos atrás efectivamente la era industrial y nos situamos en la era digital. Por lo tanto, las decisiones que cada empresario o directivo tome al respecto ha de considerar la hondura de los acontecimientos. Espero que este post ayude a avanzar.

 

Co-creación es un concepto más solvente para promover la transformación digital que coordinación

La co-creación es más acertada que asegurar que para que tenga éxito la transformación digital es necesario que haya coordinación, lo cual no quiere decir que la coordinación no sea necesaria. Intento explicarme. Cuando decimos que la co-creación es lo adecuado, me refiero a que debe ser el equipo el que estudie primero el problema que se quiere solventar y luego conciba una solución, entre todos. El contar con todos los componentes de la organización, o los que sean oportunos, implica que la gente se sienta involucrada y se implique más.

En el comienzo de cualquier iniciativa de transformación digital, es la dirección la que tiene que tomar las decisiones oportunas para llevar a cabo el proyecto de cambio. Se tiene que contar con una estrategia y en el desarrollo de la misma, además de disponer de la inversión necesaria, todo lo que tiene que ver con las personas, requiere de involucración, y cuanto más mejor. Se trata de bucear en las profundidades de la empresa para encontrar aquellas ideas que tienen por sí mismas la fuerza suficiente como para convencer y arrastrar. No es fácil pero desde luego este es el comienzo que nos ofrece más garantías en el propósito de llevar adelante la transformación digital y conseguirla con éxito.

La coordinación es necesaria una vez que se ha fijado el propósito, que ha sido co-creado. La coordinación es la base del entendimiento en el día a día. Y es por que tiene mucha importancia para reafirmar el cambio. Nunca se abandona, puesto que significa una manera de trabajar que se aleja del “ordeno y mando”. Es la forma de garantizarse la implicación del talento necesario que va encajando todas las modificaciones que se tienen que asumir, puesto que la transformación digital nunca acaba. Es un ciclo permanente de cambio-adaptación-cambio, dado que siempre habrá novedades tecnológicas que habrá que ir asimilando.

En la transformación digital no existe una norma fija que todo el mundo pueda aplicar. No es creíble quien te diga: “invierte en esta tecnología y usa este tipo de software para conseguir el cambio digital como medio para mejorar los resultados dentro del actual entorno competitivo”. Cada cual tiene que saber dónde está y qué quiere conseguir iniciando, eso sí, un inevitable proceso de transformación digital, pues de lo contrario el riesgo es quedarse fuera.

La transformación digital significa cambio y cambio en profundidad. Podríamos enfocarlo como una reingeniería de procesos, aunque va más allá de eso. Tiene que ver con la empresa digital en tanto punto final de la evolución hacia ella, tomando como punto de partida la empresa tradicional propia de la era industrial. El objetivo básico implica cambiar la empresa, adaptándonos a lo digital, para funcionar mejor según las exigencias propias de la era digital. En la empresa, uno de los puntos de referencia es el cliente y cómo ha cambiado y en qué medida ese cambio influye en la forma de trabajar de la empresa.

El punto de partida lo debe marcar la dirección que es la que, inequívocamente, pone el punto de partida de cualquier tiempo de innovación. Lo primero que debe cambiar de manera profunda, por lo tanto, es la mentalidad de los directivos, con un compromiso verdadero. Otro de los apoyos necesarios son los que se podrían denominar como “agentes del cambio”, que son empleados que están dispersos en muchos casos por distintas partes de la organización, y que ya están convencidos de la necesidad del cambio digital. No tienen que ser, obligatoriamente, los componentes de los departamentos técnicos… estos agentes pueden estar en cualquier sección.

Para que toda la maquinaria arranque, es determinante que la dirección empodere y motive a los agentes del cambio de forma abierta y transparente. Esto puede incluso exigir cambios en los organigramas, en función de los dibujos interdepartamentales que se generan según las necesidades y de la presencia de los agentes del cambio en distintos apartados. La transformación digital se concibe como una sucesión continua de innovación y adaptación, que no tiene fin debido a los cambios permanentes de la tecnología. Con las ideas claras de la dirección y la localización de los agentes del cambio, hay que dotar de la tecnología necesaria a la organización y poner la meta de negocio clara para todo el mundo.

Las organizaciones ágiles como fórmula para el desarrollo de las empresas digitales

Como otras muchas cosas, la tecnología está cambiando la forma en la que las organizaciones trabajan. La respuesta que llega desde los EEUU son las organizaciones ágiles que, básicamente, tienen como función estructurar los recursos de tal modo que sean capaces de responder a las demandas del mercado con rapidez. La complejidad y volatilidad que adquiere el entorno competitivo, debido a la involucración creciente de tecnologías cambiantes, justifican la aparición de las organizaciones ágiles.

Entre las necesidades que la empresa encuentra hoy, se encuentra desde luego la de la respuesta al mercado. La volatilidad de la que hablamos tiene una explicación: la permanente exposición de las marcas a los juicios de los clientes, que emiten juicios y evidencian los problemas que pueden tener los productos de forma inmediata. Esta circunstancia es la que ha modificado la forma de actuar de la empresa en cuanto a la respuesta a sus clientes que se plasman a través de los cambios que se tienen que aplicar a los productos.

No podemos confundir organizaciones ágiles con organizaciones inestables. Todo lo contrario, la realidad de los acontecimientos nos sitúa en un tipo de empresa que debe reunir ambos factores: de un lado la agilidad y de otro la estabilidad, pues son conceptos que no están reñidos. El origen de la propuesta de las organizaciones ágiles hay que encontrarlo en las startups, en cuyo ADN va implícita la flexibilidad en la forma en la que se van probando y cambiando los productos y, como consecuencia de ello, en la manera en la que los equipos se van adaptando.

Las empresas grandes se fijan en esa forma de hacer las cosas. Lo que ocurre es que no es lo mismo gobernar, por así decirlo, una startup que comienza con un equipo de cuatro o cinco personas, que una empresa que cuenta con 300 trabajadores. Además esta empresa con mucha gente en la plantilla, procede de un esquema industrial de funcionamiento que, en esencia, significa esquemas piramidales. La reconversión de estas organizaciones no es sencilla, lo que ocurre es que el mercado, como aquel que dice, “da bocados”, y las variaciones en el comportamiento de los clientes exigen de inmediato nuevas fórmulas de respuesta, de ahí lo de las organizaciones ágiles.

La estabilidad es propia de la trayectoria previa de la empresa que se somete ahora a la transformación digital. Es decir, nos encontramos ante compañías que vienen de atrás y que, cuando miran su día a día y el futuro que está por venir, se convencen de que tienen que innovar y variar algunas cosas. Pero la estabilidad es clave para no perder el norte, lo que ocurre es que se tiene que ser lo suficientemente inteligente como para enfocar bien las novedades, e incluirlas bien en el modus operandi. Es un poco la cuadratura del círculo, pero las actuales coordenadas demandan ese tipo de exigencias.

Para que las compañías que vienen de atrás se adapten a lo nuevo, tienen que empezar por estudiar sus procesos. De ahí que es importante, poner en el centro de los mismos a los clientes. En la medida que se le sigue la pista a los clientes y se encuentran los puntos en los que se hace necesario responder, nuestros procesos cambian. Eso provoca un uso diferente de los recursos y de la implicación de las personas. El cambio en el modelo de negocio, es la consecuencia última de esta secuencia.

Una de las formas esenciales de contemplar este escenario es el de la cultura de la empresa. En ella se especifican los argumentos que sostienen la forma de hacer las cosas. Si por ejemplo nos encontramos ante una empresa con un ADN muy marcado por el “ordeno y mando”, la nueva cultura de organizaciones abiertas y coordinadas en un plano de horizontalidad supondrán un duro revés para algunos, pero peor es morir por inanición. Así las cosas, las viejas organizaciones se tienen que hacer porosas y permisivas a determinadas innovaciones que les permitirán adaptarse mejor y garantizarse su continuidad en el entorno digital.

Para alterar comportamientos, el liderazgo es fundamental. Por eso, los primeros que tienen que estar convencidos de la transformación digital y de las organizaciones ágiles son los jefes. Pero un convencimiento verdadero y no estético. A partir de ahí, se pueden construir las equipos que avanzarán en la dinámica de las organizaciones ágiles con el objetivo de contagiar a toda la organización. Las características más determinantes de la organización ágil, serían:

  • los equipos los forman unas ocho a 10 personas.
  • tienen unos resultados concretos que conseguir.
  • trabajan transversalmente, con el salvaconducto de la dirección.
  • su misión es romper bloqueos para conseguir que los cambios se hagan bien y rápidos.
  • el trabajo de estos equipos responde a una estrategia que persigue una evolución de toda la empresa hacia esa esquema de respuesta ágil.
  • los equipos no tienen objetivos diferentes a los de toda le empresa, son los mismos.

La dirección general está convencida del cambio. Observa a los equipos ágiles que, usando un símil de la guerra, que no me agrada, serían como las guerrillas: pocos componentes realizando acciones concretas y rápidas. La dirección tiene que estar al tanto de los resultados de los equipos, dejándolos hacer una vez que tienen claros los objetivos generales y después de dar muestras de que su involucración es completa.

 

Para hacer este post he leído estos artículos: 

The agile manager

How to create an agile organitation

Building a digital culture: Think like a marathoner, not a sprinter 

 

 

La estrategia como vehículo de involucración de las personas en la transformación digital

La parte no tecnológica de la transformación digital (TD) es la más importante. Que las personas entiendan el proyecto y comprueben que supone mejoras y rentabilidad para el desempeño de sus tareas diarias, bien sean empleados, clientes o proveedores, resulta determinante para que cualquier plataforma siga hacia delante.  Mentalmente, la TD implica “aprender lo nuevo y desaprender lo viejo”. Y si queremos matizar esta frase, sería: “repensar lo viejo y adoptar/adaptar lo nuevo”. Personalmente me decanto por esta matización, ya que desechar absolutamente lo anterior al proceso de digitalización es como si renegáramos completamente de lo hecho que, cuando menos, nos ha servido para llevarnos hasta el momento en el que planteamos la oportunidad de encarar el cambio digital.

Si ya contamos con que se ha tomado la decisión de iniciar el nuevo tiempo (lo cual resulta una primera decisión clave), hay que descubrir y trabajar en estas tres líneas que cubren aspectos cualitativos ante todo:

  • encontrar una idea-fuerza que cautive a todo el mundo.
  • conectar con la esencia de la empresa a través de su cultura.
  • concebir la estrategia como un conjunto de iniciativas claras que impulsarán la empresa sobre la base de una visión clara de pleno potencial.

En la estrategia se deben integrar y coordinar las ideas de todo tipo (tecnológicas propiamente dichas, culturales, de modelo de negocio…) para procurar un impacto amplio y significativo por fases. Hay que evitar el desarrollo de ideas por sí solas, dado que pueden ser inescalables en el total de la empresa. Esta tendencia se puede dar si la organización no concibe y asume de manera conjunta y lo más homogénea posible el proceso de la TD, y siempre ocurriría que nos encontraríamos con distintas velocidades: desde el departamento que toma por bandera los cambios, hasta el que se agarra al “como siempre lo hemos hecho”, impidiendo cualquier atisbo de cambio.

Es fundamental conseguir que todo el mundo esté “en la misma página” y que se “reme juntos y en la misma dirección”. Para eso es crítico aceptar y desarrollar un proyecto multifuncional y multidepartamental, por encima de las ideas parciales de cada departamento. Si nos planteamos el desarrollo del planeamiento estratégico de una manera esquemática, hay que tener en consideración esta serie de aspectos una vez concretada la idea y la visión de claro potencial que apuntábamos antes:

  • fijar fases de corto, medio y largo plazo en todo lo relativo al estudio inicial, inversión tecnológicas, formación, cambios modelos de negocio, organización…
  • hacer pruebas de escalado a través de aplicaciones a pequeña escala o piloto y luego extenderlo, o no a toda la organización, según salgan.
  • definir los recursos que necesitamos en cuanto a personas, medios y capacidad financiera.

Siempre hay que estar atentos a la evolución de la estrategia, puesto que es muy común que lo que se planificó al comienzo, cambie después en función de los acontecimientos. La TD nunca acaba, puesto que siempre salen nuevas herramientas, lo que exige estar siempre pendiente de los acontecimientos. Este hecho, constatable fácilmente, requiere de un enfoque y una capacidad de adaptación permanente que se logra a través de organizaciones ágiles que son capaces de entender bien las innovaciones para aplicarlas rápidamente.

Mientras que no se demuestre lo contrario, el factor humano es el más imprescindible en cualquier cambio, incluso cuando en nuestra evolución como sociedad, contamos ya con robots y procesos de automatización que tienen ‘vida propia sin necesidad de tutela humana’, por así decirlo. El reto de las empresas y de empleados y directivos tiene una doble aplicación. Primero para crear nueva tecnología que sin duda nos modifican muchas cosas y, posteriormente tener la capacidad de saber usarlas adecuadamente dentro de nuestro entramado de funcionamiento. En este sentido, la relación entre hombre y máquina es determinante, de tal manera que cuando mejor sea y mejor fluya, habrá más posibilidades de adaptarse al universo digital y sacarle el máximo rendimiento.

Lecturas para este post.

Orchestrating a successful digital transformation

Digital transformation: 5 ways organitations fail

Digital transformation: Are your people just paying lip service?

How to motivate teams through 3 big types of organizational change

 

 

Los 8 aspectos a tener en cuenta cuando se desarrolla un proyecto de transformación digital

 

Considero la transformación digital (TD) como un todo. Es un proyecto que afecta a la globalidad de la empresa y no solamente a la tecnología. Por todo lo que he leído y reflexionado sobre ella, es necesario tener un enfoque clarificador de los aspectos que participan, y que yo esencialmente considero que al menos son ocho. Son apartados desde los que se puede tratar la TD y lo que en ella influye. Vayamos por partes. Como reflexión añadida, me llama la atención que los aspectos más amplios, teniendo en cuenta de que se trata de un esquema, son los que tienen que ver con las personas.

  • Estudio previo de la situación:
  1. previamente hay que estudiar la situación para detectar los problemas que existen en algunas funciones de la empresa a analizar y cómo la tecnología ayudaría a superarlos.
  2. hay que revisar qué parte de las herramientas existentes (hardware y software) nos sirven y cuáles no para el nuevo tiempo.
  3. es importante concebir la implantación de la tecnología necesaria sumiendo el propósito básico de poder analizar datos. Para ello, cuando menos:
    1. hacen falta bases de datos y resto de hardware necesario.
    2. y el software oportuno.
  4. Detectar el grado de receptividad de la gente y su nivel de formación en el área digital.
  5. Constatar el grado de convencimiento de los líderes principales de la organización, así como de otros agentes del cambio existentes en otros niveles de la organización.
  6. Revisar procesos.
  7. Revisar modelo de negocio y productos para concretar en qué medida los cambia la tecnología y la nueva orientación de la empresa en la era digital.

 

  • Tecnología:
    1. el propósito de la inversión en tecnología para llevar a cabo la TD en una organización debe concebirse a través de un enfoque para el largo plazo.
    2. sin embargo, debe tener un efecto en el corto plazo para el ahorro de costes y la eficiencia.
    3. como se ha dicho, la inversión tecnológica debe incluir el análisis de datos concienzudo desde su concepción inicial.
    4. se han de analizar los medios existentes y buscar posteriormente las herramientas disruptivas que se pueden poner en marcha según las necesidades y objetivos de la empresa. Desde el cloud computing hasta la inteligencia artificial…
    5. la tecnología genera un workflow que se traduce en operaciones distintas de las existentes hasta ahora. En todas las operaciones confluyen personas y máquinas. Pero de forma progresiva, en ciertos procesos, la automatización es ya completa.
    6. si hay una constatación clara en esta era digital es que siempre aparecen nuevas herramientas tecnológicas, por lo que los cambios son permanentes. La TD nunca acaba.
  • Soporte financiero:
  1. Cualquier estudio de desarrollo de la TD debe ir concebido con un soporte financiero con previsiones de rentabilidad.
  • Primer enfoque de Marketing:
  1. otro paso necesario, desde el comienzo y con una orientación desde el punto de vista del Marketing, es reenfocar la presencia en internet (web y RRSS básicamente):
  2. todas las acciones de Marketing se tienen que basar en el estudio de los datos para descubrir la ruta del costumer journey y entender y promover el costumer engagement
  3. decidir mensajes teniendo en cuenta la analítica de datos.
  4. construir y difundir mensajes en función no solo de la visión del marketing online, sino también del enfoque de la cultura de la empresa a través del storytelling.
  5. presencia y prioridades en omnicanalidad.
  • Formación, compenetración RRHH:
  1. la gente necesita formación en un doble sentido:
    1. conocimiento de las nuevas tecnologías.
    2. cambio de mentalidad: “el nuevo entorno digital no es solo por ti (trabajador o directivo) es también por tus hijos/as, para ya, y para poner las bases del futuro”.
  2. coordinación de los equipos a través de herramientas participativas.
  3. generar conocimiento compartido a través de las mismas herramientas..
  4. participar en los cambios de producto, modelo de negocio, aportando ideas.
  5. estrategias claras para ayudar a determinar las habilidades y capacidades digitales existentes y las necesarias para alcanzar metas futuras.
  6. desarrollo del talento y habilidades en toda la organización en conexión con las características del entorno digital.
  7. redefinir los roles y las responsabilidades de los trabajadores para que se alineen con los objetivos de la TD.
  8. contar con innovadores puros: los responsables de innovación tecnológica que poseen habilidades técnicas especializadas y lideran el trabajo de innovación puro.
  9. contar también con personas que sirven de puente entre innovadores puros y la parte de la organización que se deben involucrar en el nuevo escenario. Está bien que “las personas-puente” tengan habilidades comerciales.
  10. Inversión en talento: en la TD es fundamental invertir en talento digital. Parece obvio, pero que puede que a veces se olvide.
  • Modelo de negocio:
  1. ¿qué nos ha cambiado la TD con respecto a cómo trabajamos en la organización y los productos que vendemos? Es recomendable descubrir los cambios a efectuar en nuestros productos de siempre, en función de:
    1. cómo se perciben
    2. cómo los adquieren
    3. y, por último, qué opinan los clientes.
  2. cómo se efectuaría el escalado en función de los recursos (personas, medios y necesidades financieras).
  3. hay que estudiar la asunción de riesgos necesarios para aspirar a tener éxito en la TD. Al ser un proceso complejo, hay equivocaciones y, por lo tanto, hay que asumir riesgos.
  • Organización:
    1. El uso de las herramientas digitales genera nuevas formas organizativas.
    2. es importante crear reglas de gobernanza claras en la organización corporativa.
    3. es importante también sentar en la misma mesa a equipos multidisciplinares: tecnología, marketing, operaciones, RRHH, para avanzar, dado que la TD requiere de visiones y coordinaciones interdepartamentales.
    4. que la info básica esté al alcance de todo el mundo.
    5. necesidad de tener plataformas de intercambio internas (con normas de uso) para:
      1. aportar contenidos, ideas,
      2. colaborar y coordinarse.
    6. las ideas se procesan a través de pruebas con ciclos de aprendizajes y en modelos repetibles que se puedan escalar en toda la empresa.
    7. dos formas de empoderar a los empleados:
      1. La primera consiste en reforzar nuevos comportamientos y formas de trabajar a través de mecanismos formales (procedimientos). Los empleados valoran una nueva forma de trabajar, como el aprendizaje continuo o los entornos de trabajo abiertos, como parte de sus esfuerzos de cambio.
      2. En segundo lugar: dar a los empleados la opción de opinar sobre dónde podría y debería ser adoptada la digitalización. Cuando los empleados generan sus propias ideas acerca de cómo la digitalización podría funcionar, su apoyo al negocio es mayor.
    8. un factor relacionado es alentar a los empleados a desafiar las viejas formas de trabajar, obviamente con el apoyo de los líderes principales y los responsables intermedios.
    9. es importante que los cambios se hagan sobre escenarios controlados (comprobar en pequeña escala los funcionamientos y con el mínimo coste posible) para luego pasar al global de la empresa para escalar.
  • Liderazgo:
    1. el cambio tiene lugar en todos los niveles durante una transformación digital, centrado especialmente en el talento y las capacidades. El compromiso de todos los líderes de distintos niveles es fundamental.
    2. no es oportuno que sigan focalizados en procesos antiguos. Todo pasa por una revisión desde la óptica digital.
    3. es necesario el perfil de, al menos, un directivo digital dentro de la cúpula.
    4. los líderes necesitan realizar una reflexión propia respecto a los roles que desempeñan en función de su propia evolución y adaptación, al dejar de lado las prácticas antiguas (supervisión de comando y control, por ejemplo).
    5. el éxito puede llegar cuando los líderes sénior y los líderes puramente digitales alientan a los empleados a experimentar con nuevas ideas mediante la creación rápida de prototipos y permitiendo que los empleados aprendan de sus fracasos.
    6. el liderazgo debe centrar su atención en crear compromiso y entusiasmo por el cambio en todos los niveles de la empresa.
    7. el apoyo de los empleados es un diferenciador central entre el éxito de una iniciativa de cambio y su colapso.
    8. lo que inspira a los líderes no siempre es lo mismo que lo que motiva a los empleados.
    9. los líderes deben traducir los objetivos de crecimiento a través de los motivadores intrínsecos de los empleados, y luego reconocer y recompensar la innovación del equipo y el crecimiento individual hacia el objetivo común.

Lecturas para este post.

Orchestrating a successful digital transformation

Digital transformation: 5 ways organitations fail

Digital transformation: Are your people just paying lip service?

 

Del “costumer journey” al “costumer engagement”

Como si del viaje de Ítaca se tratara, lo que importa en primer lugar dentro de la arquitectura necesaria para poner las bases de la transformación digital es trazar y entender el viaje que hace el cliente, esto es, el “costumer journey”, Tras su análisis estamos ya en condiciones de plantear y desarrollar el “costumer engagement”, que podríamos entender como la zona estable de las relaciones de la marca con las personas.

El estudio del viaje que realiza el cliente nos dará las pistas suficientes para enfocar nuestras interacciones con él en el largo plazo.  Este proceso se fija una vez hemos aclarado cuestiones de por qué, para qué y cómo el cliente establece vínculos con nosotros. En el “costumer journey” comprobamos las pistas que deja y en el “costumer engagement”, podemos contar ya con la suficiente experiencia para levantar la arquitectura digital.

Los medios digitales tienen la facilidad en su propia esencia de promover el tránsito entre el costumer journey y la fase del engagement. Pero es más, el sentido que tiene lo digital es que su funcionamiento más cabal se tiene que habilitar para que los proyectos de transformación digital valgan para algo. Es decir, evitar situaciones como las que se dan en organizaciones que si apuestan por una línea de desarrollo de innovación de su actividad, pero sin cambiar la filosofía de su trabajo que está anclado en la visión industrial.

La arquitectura digital tiene dos pilares fundamentales. Por una parte la tecnología y por otra el negocio. En ambos apartados, es determinante la influencia de las personas de la empresa en la que estamos desarrollando el proyecto de transformación digital. Los empleados y la dirección representan la dimensión humana que sostiene y puede llevar a buen puerto nuestro propósito de cambio digital.

Hasta la fecha, el divorcio entre la tecnología y la visión de negocio era patente. Con la transformación digital, esa separación es poco menos que imposible. Es muy recomendable avanzar en un enfoque conjunto, dentro de la misma empresa que se base en: criterios y medios compartidos con el fin de alcanzar unos resultados que son de todos al fin y al cabo.

En resumidas cuentas, de lo que se trata es de conocer bien al cliente, bien en la fase del viaje, bien en la parte de interacción, que es la que más interesa. Es para lo que se utilizan herramientas y procesos como la analítica de datos, el big data, la inteligencia artificial o el machine learning. Trasplantado a una organización tan avanzada como Amazon, estos instrumentos se orquestan desde el enfoque del mejor servicio al cliente con claras consecuencias en el trabajo de los empleados de esta multinacional. Un hecho que se detalla a la perfección en este post de Microsiervos.

La visión y la misión de la transformación digital, a pesar de lo que pueda pensar mucha gente, jamás recae en las máquinas por muy automatizadas que estén y muchas tareas que realicen. Mientras que no se demuestre lo contrario, la base de la generación y desarrollo de los cambios digitales tienen que ver más bien con las personas. Tanto las de dentro (los miembros de la plantilla) como los de afuera (los clientes). Para acompasar bien entre los distintos elementos que se tienen que coordinar en la nueva empresa que nace tras la transformación digital, hay que tener un hilo conductor que liga lo de afuera con lo de dentro, tanto sean personas como instrumentos o procesos, algo que puede llevarse a cabo a través del storytelling.