Desde la estrategia al liderazgo en la transformación digital (4)

En la relación de posts sobre la transformación digital, me detengo en esta ocasión en la estrategia, las personas, la organización y el liderazgo.

 

Estrategia

  • Hay que concebir la estrategia como un conjunto de iniciativas claras.
  • Es necesario que se detecte el problema que pueda haber una vez localizada una grieta que está provocando pérdidas o dificultades de otro tipo para la empresa.
  • Aquí es interesante que pueda empezar a actuar una “unidad ágil”,  un equipo cross functional (interdepartamental) como arranque de la TD con, entre otros propósitos, buscar una organización más ágil (nueva, motivada) que dará soluciones al problema y que iniciará los cambios que la TD exige a la empresa.
  • Es bueno encontrar una idea o ideas-fuerza que cautive a todo el mundo.
  • Las mejores propuestas para potenciar las iniciativas de cambio proceden de lo profundo de la organización.
  • Hay que concebir la estrategia como un conjunto de iniciativas que impulsarán la empresa sobre la base de una visión clara de pleno potencial.
  • Uno de los requerimientos para conseguir el éxito es que los principales directivos detecten las mejores ideas que favorezcan la TD, propuestas que es mejor que nazcan de la co-creación.
  • Hay que orquestar sistemas rápidos de detección de ideas. No es bueno eternizarse con la búsqueda de la ‘gran idea’.que nunca llega.
  • Es bueno que la alineación entre ideas-fuerza con los recursos necesarios para desarrollarlas se lleve a cabo a través de reglas y normas de gobernanza.
  • En la estrategia se deben integrar y coordinar los planteamientos de todo tipo (tecnológicos propiamente dichos, culturales, de modelo de negocio…) para procurar un impacto amplio y significativo por fases.
  • Se hace necesario fijar fases de corto, medio y largo plazo en todo lo relativo al estudio inicial, inversión tecnológica, formación, cambios modelos de negocio, organización.
  • Definir los recursos que necesitamos en cuanto a personas, medios y capacidad financiera.
  • La parte no tecnológica de la TD es, si cabe, la más importante. El objetivo estratégico fundamental es.que las personas entiendan el proyecto y comprueben que supone mejoras y rentabilidad para el desempeño de sus tareas diarias,  bien sean empleados, clientes o proveedores, resulta determinante para que cualquier plataforma siga hacia delante.
  • La organización debe concebir y asumir de manera conjunta y lo más homogénea posible el proceso de la TD.
  • Es posible que nos encontremos con distintas velocidades: desde el departamento que toma por bandera los cambios, hasta el que se agarra al “como siempre lo hemos hecho”, impidiendo cualquier atisbo de cambio.
  • Hay que evitar el desarrollo de ideas por sí solas, dado que pueden ser inescalables en el total de la empresa.
  • Es fundamental procurar que todo el mundo esté “en la misma página” y que se “reme juntos y en la misma dirección”. Para eso es crítico aceptar y desarrollar un proyecto multifuncional y multidepartamental, por encima de las ideas parciales de cada departamento.
  • Es conveniente en algunos casos hacer pruebas de escalado como pruebas piloto y luego extenderlo, o no, a toda la organización, según las prioridades.
  • Siempre hay que estar atentos a la evolución de la estrategia, puesto que es muy común que lo que se planificó al comienzo, cambie después en función de los acontecimientos.

Personas-Organización-Liderazgo


Personas

  • Si la tecnología es un factor básico en la TD, no podríamos entender ninguna iniciativa en este sentido sin tener en cuenta a las personas. No es posible desarrollar un proyecto de este tipo sin ellas, pues son los verdaderos protagonistas.
  • Involucrar a la gente en las ideas de cambio es una tarea prioritaria. Las propuestas y los objetivos de la TD deben ser asumidos por los componentes de la organización, para que haya opciones de éxito.
  • La forma de organizarse de las personas en función de los flujos de trabajos y los procesos que se establecen con el uso de las nuevas tecnologías, es un paso obvio del desarrollo de la TD que hay que atender y ejecutar adecuadamente.
  • Los organigramas se hacen más horizontales.
  • Las personas son importantes una a una, pero en la empresa digital funcionan mejor los equipos.
  • Los equipos son más bien multidisciplinares puesto que en la era digital se evidencian mejor los procesos, la transversalidad de los mismos y la velocidad en la que se pueden desarrollar estos, gracias a la alta capacidad de conexión vía internet.
  • El hecho de que la transformación digital nos emplaza a trabajar en equipo, exige a las personas implicación y modificación de pautas.
    : “Estamos muy unidos entre sí ahora, y si fallas, yo fallo
  • Para obtener los réditos que alberga en potencia el nuevo paradigma se necesitan iniciativas y valores relativos a la creación compartida y la coordinación.
  • Participar en los cambios de producto, modelo de negocio, aportando ideas (co-creación).
  • Estrategias claras para ayudar a determinar las habilidades y capacidades digitales existentes y las necesarias para alcanzar metas.

La organización

  • El uso de las herramientas digitales genera nuevas formas organizativas.
  • Durante una transformación digital, el cambio tiene lugar en todos los niveles de la organización en función de dos ejes: el talento y las capacidades relacionadas con lo digital.
  • Las organizaciones en la TD se tienen que hacer más ágiles como forma requerida de responder a la enorme velocidad de los acontecimientos de hoy:
  • Es importante sentar en la misma mesa a equipos multidisciplinares: tecnología, marketing, operaciones, RRHH, para avanzar, dado que la TD requiere de visiones y coordinaciones interdepartamentales.
  • Es necesario localizar a los ‘agentes del cambio’, como los define Altimeter, que son aquellos empleados que están dispersos en distintas partes de la organización y que no tienen porque ser, por definición, la gente de las direcciones técnicas.
  • La información básica tiene que estar al alcance de todo el mundo.
  • Es necesario tener plataformas de intercambio internas para:
    • aportar contenidos, ideas,
    • colaborar y coordinarse.
    • crear reglas de gobernanza claras en la organización corporativa.
  • Un factor relacionado es alentar a los empleados a desafiar las viejas formas de trabajar, obviamente con el apoyo de los líderes principales y los responsables intermedios.

 

El liderazgo

  • El liderazgo digital es más colaborativo y facilitador.
  • El compromiso de todos los líderes de distintos niveles es fundamental.
  • Los líderes necesitan realizar una reflexión propia respecto a los roles que desempeñan en función de su propia evolución y adaptación en lo digital, al dejar de lado las prácticas antiguas (supervisión de comando y control, por ejemplo).
  • El liderazgo debe centrar su atención en crear compromiso y entusiasmo por el cambio en todos los niveles de la empresa.
  • El apoyo de los empleados es un diferenciador central entre el éxito de una iniciativa de cambio o su fracaso.

Cómo y dónde se desarrolla el negocio en la Transformación Digital (3)


En esta secuencia de artículos sobre la Transformación Digital (TD) y las áreas en las que trabaja, me centro en esta ocasión en el Negocio. La visión de negocio es fundamental en la Transformación Digital, puesto que al fin y al cabo se trata de actuar en la empresa que modifica patrones de funcionamiento de forma global para realizar mejor sus funciones y lograr mejores resultados. Estructurando este punto, podríamos dividirlo en cuatro apartados que no se pueden concebir de forma aislada.

  1. Modelos de negocio.
  2. Procesos-operaciones.
  3. Producto
  4. Marketing-ventas

Modelo de negocio

  • Cuando decimos que la TD cambia el modelo de negocio, lo que esencialmente se puede entender es que en la medida que se realizan cambios en la empresa debido a incorporaciones tecnológicas, podemos modificar formas de operar, de fabricar nuestro producto, de distribuirlo y de lograr ingresos…
  • Por ejemplo, trabajar mediante plataformas nos coloca en un escenario diferente que altera aspectos como los citados anteriormente, lo que nos sitúa al final en una nueva empresa que cambia debido a la TD.
  • Pero el foco ha de estar siempre en obtener buenos resultados de negocio que, sea como sea, se logran con gestión eficiente e incremento de ingresos.
  • En la TD hay que estudiar la asunción de riesgos necesarios para aspirar a tener éxito. Al ser un proceso complejo, hay equivocaciones y, por lo tanto, hay que asumir determinados riesgos.

Procesos-operaciones

  • No es oportuno seguir focalizados en procesos antiguos. Todo lo que hacemos pasa por una revisión desde la óptica digital.
  • Hay que “repensar lo viejo y adaptar lo nuevo”
  • Hay que realizar un estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse incurriendo en las menores  dificultades posibles.
  • El requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización al completo.
  • Se rechaza la idea de acometer y desarrollar la TD solo en unos departamentos y no en otros, lo cual no quiere decir que se tenga que empezar por un sitio con el propósito de generalizar.
  • La empresa tiene que probar procesos a una escala menor (prueba-error) y dentro de la mecánica de funcionamiento para responder de la manera más ágil a las exigencias del mercado. Enfoque fase beta.
  • Es el mercado el que va a determinar si nuestro  enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción.
  • En la arquitectura de la TD el cliente está en el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se define en función del comportamiento del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad a veces trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.
  • En los procesos hay que  poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que tengamos y pongamos en marcha, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización.
  • El planteamiento y ejecución debe llevar incorporado, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data, machine learning..

 


Producto

  • El producto es la consecuencia de nuestro trabajo global en TD. Lo podremos hacer de una forma u otra, con unas herramientas tecnológicas u otras…, pero lo único a lo que debemos aspirar es a obtener el favor del mercado con nuestra propuesta de valor.
  • Sin duda, resulta inviable aferrarnos a viejas prácticas en el entendimiento de que eso nos garantizaría que obtendríamos el producto que tenemos contrastado que funciona por nuestra experiencia. Esto sería quedarnos estancados y correr el riesgo de quedarnos fuera en el actual contexto de cambio digital.
  • Los nuevos sistemas de producción de puertas adentro se consagran a conseguir el mejor producto posible, garantizándonos que seguirán consiguiendo el favor del mercado y, no solo eso, si no que estará en mejores condiciones para obtener más cuota de mercado.
  • Una pregunta pertinente es: ¿en qué nos ha cambiado el enfoque de la TD con respecto a la forma cómo trabajamos en la organización y los productos que vendemos? Es recomendable descubrir los cambios a efectuar en nuestros productos de siempre, en función de
    • cómo se perciben
    • cómo los adquieren
    • y, por último, qué opinan los clientes.
  • El mercado y los clientes cambian y demandan otros servicios, bien relacionados con el mismo producto, bien respecto al entorno que nos facilita la conexión con el mercado (nuevas formas de marketing adaptadas a las redes sociales, por ejemplo).
  • Las opciones de variación percibida gracias a la transformación digital, nos pondrán en la pista para la generación de nuevos productos u oportunidades de negocio que no existirían si no hemos efectuado un proyecto de TD.

Marketing

  • Desde el comienzo es necesario reenfocar la presencia en internet (web y RRSS básicamente). No podemos mantener planteamientos de Marketing tradicionales.
  • Todas las acciones de Marketing se tienen que basar en el estudio de los datos para descubrir la ruta del cliente (costumer journey) y entender y promover su conexión con él ( costumer engagement).
  • Decidir los mensajes a promover a través de nuestros canales teniendo en cuenta la analítica de datos.
  • Trabajar en la ‘centralidad del cliente’:
    • segmentación clásica
      • edad
      • poder adquisitivo
      • comportamiento en cuanto al servicio demandado/exigido…
    • comportamiento digital
      • costumer journey
      • costumer engagement
    • analítica de otro tipo información, para que no sea exclusivamente de la que obtenemos a través de las RRSS y web:
      • fichas de clientes
      • bases de datos internos
      • proveedores…(estudio B2B interno …)
      • sensores.
  • Construir y difundir mensajes en función no solo de la visión del Marketing online, sino también del enfoque de la cultura digital de la empresa a través del storytelling. Los contenidos están por tanto dentro de una estrategia global de marca.
    Presencia y prioridades en omnicanalidad…
  • Cualquier plan de storytelling debe contar con un plan que fije: mensajes concretos,  recursos, canales y plazos.

Comunicación Interna

Enganchando con el storytelling (que hemos hablado al final del apartado de Marketing), éste (el storytelling) tiene una vertiente hacia el interior de la empresa, de ahí la importancia de la Comunicación Interna en la TD.

Qué hacer

  • Cambiar la infraestructura tecnológica para acometer la TD no sirve si no se modifica también la estructura de comunicación para conectar a las personas..
  • El gran objetivo es generar un contexto para la creación conjunta y coordinada en la mayoría de los niveles de la empresa.
  • La co-creación debe partir de un escenario de involucración libre, con referencia y respeto a unas normas básicas de participación.
  • La gente que está en la empresa y le dedica su tiempo tiene que comprender hacia dónde camina la organización y el por qué.
  • De alguna manera la TD contiene en su ADN el sentido de la urgencia dado que las tecnologías están acortando los tiempos (time to market entre ellos) afectados por un mercado que también exige novedades con garantías en un juego en el que por su puesto también está la competencia.
  • Esto lo que nos puede llevar a concluir es que debemos construir internamente una nueva mentalidad más ágil y capacitada para los cambios rápidos.
  • La cultura de la empresa es un valor clave que define su razón de ser a lo largo del tiempo. En la TD esta cultura cambia hacia una cultura digital que bebe de la innovación, pero que debe ser respetuosa con la experiencia previa.
  • Hay una perspectiva interesante, que leí a alguien de Red Hat, según la cual no se debe pensar en una única cultura corporativa. Puede haber varias, varios enfoques al menos, que se conforman por desarrollo en red.
  • Nunca, en ninguna situación, se podría decir que la cultura establecida debe usarse como freno o impedimento para el desarrollo de la nueva cultura digital.
  • Hay que medir asiduamente los trabajos y los resultados. Es importante la transparencia para la transmisión de los datos necesarios para ejecutar los trabajos.
  • Evitar los silos que concentran información: hay que prodigar la integración de datos, procesos y sistemas.

Cómo

  • Herramientas como Slack, Yammer
  • Gamificación.
  • Uso estadística predictiva
  • Formación
  • Convención motivadora…

Las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital. Analítica y cultura de datos (2)

En mi segundo post sobre las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital (aquí está el enlace del primero), me centro en la analítica de los datos y la cultura de los datos.

Analítica de datos

  • Una de las cuestiones básicas que hay que estudiar es lo que hace previo a la TD la gente que ya toma decisiones. Es decir, cómo se nutren de los datos necesarios para tomar decisiones.
  • Hay que revisar los procesos que utilizan y tratar de identificar, ya sea las brechas de los datos disponibles o la cantidad de tiempo y esfuerzo que emplean para obtener los datos necesarios para hacer una evaluación o tomar una decisión.
  • Con el proceso de innovación en marcha a fin de superar el esquema tradicional de gestión, hay que que tener en consideración que todo en la TD, por así decirlo, se puede traducir en datos y se puede medir gracias a la tecnología adecuada (hardware y software)..
  • Se pueden  medir muchas cosas como la eficiencia operativa, la posición en el mercado, la fidelidad de los clientes, la satisfacción de los empleados o las nuevas métricas de innovación de productos y servicios para evaluar el progreso de la transformación…

 

Cuadro de Altimeter sobre los distintos asuntos relacionados con la transformación digital de los que se pueden construir métricas.
  • Existen infinitas fuentes de emisión de información que se pueden ordenar y concretar para ayudar en la toma de decisiones.
  • Los sensores, distribuidos a través de los procesos, son fundamentales para la captación de información que se analiza vía procedimientos de Inteligencia artificial, machine learning, big data…

La cultura de los datos

  • Lo primero es estudiar lo que hace la gente que ya está tomando decisiones. Hay que revisar los procesos que utilizan y tratar de identificar ya sea las brechas de los datos disponibles (las limitaciones de nuestra gestión debido a los datos con los que contamos) o la cantidad de tiempo y esfuerzo que emplean para obtener los datos necesarios para hacer una evaluación o tomar una decisión.
  • El objetivo final de la analítica de datos es ayudar a tomar mejores decisiones con frecuencia.
  • Hay que facilitar un acceso rápido a los datos. Datos disponibles en función de necesidades, pero sin control excesivo sobre límites. Y fácil de compartir.
  • Debemos tener datos correctos, confiables, de calidad y que aporten valor.
  • No deben disparar dudas y no sería necesario que los usuarios los traten a posteriori porque no están terminados de definir.
  • Todos en la organización deben adoptar una mentalidad de cultura de datos, pero es algo que no ocurre de la noche a la mañana. Crear un conjunto de datos transversales visibles en toda la organización es la clave del éxito.
  • Pero, precisamente, uno de los obstáculos a superar es ¿cómo proporcionar la información que necesitan los empleados para hacer un mejor trabajo?
  • Hay que descubrir cómo democratizar realmente la capacidad de análisis de datos, lo que significa que hay que contar con una plataforma a través de la cual las personas puedan acceder fácilmente a los datos.
  • No se puede imponer la cultura de datos. Lo suyo es atraer a los empleados y cultivar un sentido de propósito, con la idea de que los datos puedan respaldar sus operaciones.
  • Cuando la gente comienza a creer en los datos, cambia las reglas del juego: comienzan a cambiar sus comportamientos, basados ​​en una nueva comprensión de toda la riqueza atrapada debajo de la superficie de nuestros sistemas y procesos.Vemos mucha energía. Los datos, aplicados a un problema comercial (por ejemplo), crean innovación.
  • La transparencia es importante para el análisis de datos y en general para la transformación digital: los dirigentes de alto nivel deben promover la transparencia en todos los niveles. Ya sea el presupuesto, en qué está gastando su tiempo o el inventario de su proyecto, la transparencia es primordial.
  • Por ejemplo, permita tanto que los empleados vean que sus contribuciones a las reuniones son reconocidas o también que sus fechas límite le cuestan a la empresa un gran cliente.
  • Como dijo Louis Brandeis: “La luz del sol es el mejor desinfectante”. Si todo el mundo ve lo que los demás están haciendo, entonces las grandes ideas tienden a subir a la cima y las malas ideas tienden a desaparecer.No obstante (creo) es necesario poner ciertos límites por mucha transparencia que prediquemos. No todo el mundo puede acceder a todos los datos, sólo a los fundamentales para su trabajo.

 

 

Las áreas en la que trabajar para desarrollar la transformación digital. Análisis previo y tecnología (1)

Llevo unos meses intentando concentrar las áreas desde la que se desarrolla la transformación digital, y a partir de ahora voy a ir publicándolas en una serie de post que tendrán continuación por lo tanto. Las áreas a las que me refiero, por citarlas todas en esta primera entrada, son las siguientes: Tecnología, Analítica de datos, Negocio, Modelos de negocio., Procesos-operaciones., Producto, Marketing-ventas, Estrategia, Organización-Personas-Liderazgo, Ecosistemas digitales y Formación. Pero antes, se hace necesario un análisis de la situación de partida en aquella empresa en la que pretendamos llevar a cabo un proyecto de transformación digital.

Estudio previo de la situación:

    • Hay que estudiar la situación para detectar los problemas que existen en algunas funciones de la empresa y cómo la tecnología ayudaría a superarlos.
    • Debemos revisar qué parte de las herramientas existentes (hardware y software) nos sirven y cuáles no para el nuevo tiempo.
    • Es condición necesaria analizar datos a través de big data, machine learning… dentro del esquema de la estructura tecnológica que pretendamos implantar. Para ello, como idea básica:
      • hacen falta bases de datos y resto de hardware necesario.
      • y el software oportuno.
    • Detectar el grado de receptividad de la gente y su nivel de formación en las habilidades digitales necesarias.
    • Constatar el grado de convencimiento de los líderes principales de la organización, así como de otros agentes del cambio existentes en otros niveles de la misma.
    • Revisar procesos.
    • Revisar modelo de negocio y productos para concretar en qué medida los cambia la tecnología y la nueva orientación de la empresa en la era digital.

Tecnología. Qué hacer

    • Los cuatro factores desde el punto de vista tecnológico en el paradigma digital se resumen en mayor capacidad de computación, software, conectividad y sensores.
    • Se ha de analizar la situación de la empresa en función de los recursos existentes y buscar posteriormente las herramientas disruptivas que se pueden poner en marcha en nuestro esquema, según las necesidades y objetivos de la empresa. Desde el cloud computing hasta la inteligencia artificial…
    • El propósito de la inversión en tecnología para llevar a cabo la TD en una organización debe concebirse a través de un enfoque para el largo plazo.
    • Sin embargo, debe tener un efecto en el corto plazo en lo relativo, básicamente, al ahorro de costes y la eficiencia en la gestión.
    • La arquitectura tecnológica debe ser flexible para estar en continua adaptación y evolución en un enfoque estratégico de TD.
    • La inversión tecnológica debe incluir como uno de sus pilares básicos el análisis de datos para conocimiento de diversos patrones relativos a los clientes, productos, procesos, incluso la coordinación y el desempeño de las personas en la organización…
    • La tecnología genera un workflow que se puede traducir en operaciones distintas de las existentes hasta ahora. En todas las operaciones confluyen personas y máquinas. De forma progresiva, y en ciertos procesos, la automatización es ya completa.
    • Si hay una constatación clara en esta era digital es que siempre aparecen nuevas herramientas tecnológicas, por lo que los cambios son permanentes. La TD nunca acaba. Lo interesante es concebir, con la máxima claridad posible, los criterios sobre los que construir nuestro proyecto para el largo plazo.

Cómo hacer

    • Elementos tecnológicos que participan en la producción: antigüedad del software y del hardware; nivel de utilización actual de las prestaciones de la tecnología implantada.; centralización: bases de datos, servidores, sistemas de seguridad; antivirus, cortafuegos.
    • Nivel de intervención de elementos no tecnológicos: archivos de papel, cuadernos.
    • Delimitación de los silos de información.
      Resultados: tiempos de los procesos., perspectiva económica, eficiencia, costes, márgenes por apartados, resultados finales: pérdidas, ganancias.
    • Nivel de conocimiento del personal usuario de la tecnología.

Visión global de la Transformación Digital: desaprender lo viejo y aprender lo nuevo

Podríamos enfocar la Transformación Digital (TD) como una serie de innovaciones disruptivas unida a otro tipo de modificaciones que la empresa se ve forzada a acometer si quiere permanecer y evolucionar en un contexto marcado por el empuje tecnológico, la evolución del mercado y un entorno general cambiante. En esta visión tiene que estar presente la ambición por acometer un proyecto complejo que, sin duda, nos va a preparar mejor para los retos que ya están presentes y para poner los pilares de una empresa que nos apartará definitivamente de la era industrial para colocarnos en la era digital.

En la Transformación Digital existe un primer paso que podríamos definir como la razón profunda y de peso que debemos descubrir en la realidad presente de nuestra empresa que nos motiva a emprender un nuevo camino.

En la TD no existe una norma fija que todo el mundo puede aplicar.Cada empresa tiene que saber dónde está y qué quiere conseguir iniciando un inevitable proceso de TD, pues de lo contrario el riesgo es quedarse fuera. Realmente la TD representa un esfuerzo por crear capacidades y proyectarlas para conseguir nuestros objetivos a medio o largo plazo. No es una iniciativa para lograr una rentabilidad inmediata. Pero sí es cierto que cualquier esfuerzo de un plan de TD debe aspirar a obtener retornos en el corto plazo a través de medidas que generen ahorro de costes o bien permitan obtener ingresos imprevistos hasta la fecha.

Es recomendable asumir que la TD por la TD no es el enfoque. El enfoque es ser conscientes de que estamos en una era que exige cambios si es que pretendemos permanecer en el mercado mejorando nuestros resultados  La TD significa cambio y cambio en profundidad. La TD se concibe igualmente como una sucesión contínua de innovación y adaptación a la que se ve sometida la empresa debido a la influ

encia que suponen los permanentes cambios de la tecnología, razón por la que se puede afirmar que la TD nunca acaba..Sin embargo, la transformación digital como producto de cara al cliente debe funcionar como un todo armónico.

Si la tecnología es básica en la TD, no podríamos entender ninguna iniciativa en este sentido sin tener en cuenta a las personas. No es posible desarrollar un proyecto de este tipo sin ellas, pues son los verdaderos protagonistas. Involucrar a la gente en las ideas de cambio es una tarea prioritaria. Las propuestas y los objetivos de la TD deben ser compartidos. La forma de organizarse de las personas en función de los flujos de trabajos y los procesos que se establecen con el uso de las nuevas tecnologías, es una ampliación obvia del desarrollo de la TD que hay que atender y ejecutar adecuadamente. Los organigramas se hacen más horizontales.

Una consecuencia muy importante de la TD es la revisión del modelo de negocio, que puede variar al aparecer nuevos enfoques de la actividad productiva o de servicios que antes no tenían sentido. Las nuevas prestaciones tecnológicas brindan oportunidades que no existían. En la arquitectura de la TD el cliente es el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se definen en función del enfoque del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.

Internet y las tecnologías digitales tienen una virtud: lo pueden medir todo. La capacidad de analizar los datos y reducirlos a pocos valores facilita la toma de decisiones. Es el poder del big data, una herramienta de enorme importancia. La TD nunca se acaba, dada la aparición permanente de nuevas tecnologías. La TD implica, aprender lo nuevo y desaprender lo viejo que no nos valga. El hecho patente es que vamos a trabajar de otro modo, asumiendo el inevitable cambio digital para sacar los mejores resultados.

Cómo partir de la estrategia y llegar a la rentabilidad en la transformación digital

Como es archi-conocido, la transformación digital no se puede, no se debe, concebir exclusivamente como la inversión en tecnología más o menos disruptiva con la que queremos acometer un cambio en la empresa, y luego ya veremos qué pasa. Lo cierto es que hablamos de un cambio que, en buena medida, es más cualitativo que cuantitativo pues existen apartados en la transformación digital que tienen que ver más con las ideas y las personas que lo contrario. En este post he concretado en varias las fases que considero hay que tener en consideración para acometer con éxito la transformación digital. No obstante, es radicalmente cierto que, la falta de una experiencia dilatada en la empresa digital, resulta restrictiva en cuanto a garantías de éxito plenas. Por esa razón hay que ir revisando contínuamente los postulados y las iniciativas que ponemos en marcha. Pero vamos con estas fases.

  1. Visión inicial: esta suele ser la tarea básica de la que surge la transformación. La visión inicial podría traducirse como la razón de peso que nos motiva a emprender un nuevo camino y es básicamente misión del equipo directivo, al menos su elección y la apuesta por ella. Podríamos hablar de que la determinación para acometer una serie de cambios viene forzada por la situación del mercado y el entorno digital cambiante. En este fase se tiene que reflexionar sobre dónde estamos ahora y adónde queremos llegar transcurrido un determinado plazo de tiempo. En esta visión tiene que estar presente la ambición por acometer un proyecto complejo que, sin duda, nos va a preparar mejor para los retos que ya están presentes y para poner los pilares de una empresa que nos apartará definitivamente de la era industrial para colocarnos en la era digital efectivamente.
  2. Planteamiento estratégico: cualquier propósito de llevar a cabo un intenso proceso de innovación y cambio incluye una hoja de ruta marcada por etapas y plazos. En este cuadro definimos un panorama en el que solamente tenemos claro la pantalla inicial, nuestra realidad presente. Somos en función de un pasado en el que hemos estado trabajando de una determinada forma, con unos resultados concretos;  y ahora nos planteamos el futuro que nos exige pasos que hay que dar de inmediato, ( pensemos por ejemplo la participación como marca en las redes sociales, algo que está asimilado completamente). En la visión estratégica cuenta la fuerza de la ambición, que debe pulirse para concretar los recursos que nos hacen falta y los resultados alcanzables. Esta proyección tiene como fuente de inspiración la propia esencia de la compañía (cómo somos y qué hemos hecho hasta ahora) espoleada por las circunstancias y con la aspiración puesta en evolucionar hacia otro estadio.
  3. Inversión en tecnología: si como decíamos en la introducción de este post mismo, nadie en su sano juicio puede pensar que transformar se reduce a invertir. La confusión en la transformación digital es que es necesario, pero no es condición suficiente, tener que disponer de herramientas tecnológicas. Si lo pensamos, desde que se inventó la agricultura siempre se han tenido que usar herramientas, y nunca han sido la única condición necesaria. En la actual etapa histórica, la gran aportación es internet. La red es el espacio en el que interactuamos. Ya no es el lugar físico lo que importa para desarrollarnos, al menos no en exclusiva. Ahora tenemos una mayor capacidad de acción desde lo digital con opciones de multiplicación infinitamente mayores que en la era industrial. Cuando nuestra empresa camina hacia la transformación digital, por decisión directiva, hay que adquirir e implementar una serie de software y hardware que nos ayudará a hacer mejor nuestras tareas y a ser más rentables. Una condición imprescindible es asumir que con la tecnología llega también el cambio de muchas otras cosas de la empresa, y si no entendemos así la coyuntura, estaremos errando el tiro.
  4. Implicación de las personas: nada de lo dicho hasta ahora ni de lo que nos queda por decir en este post, valdría si no asimilamos debidamente que no existe transformación digital si no se cuenta con la implicación de las personas. Esto hay que concebirlo en primer lugar como un motor de motivación para zambullirnos de lleno en un período de cambios. A casi nadie le gusta salir de la zona de comfort, y es precisamente lo que hay que hacer cuando estamos en tiempos de mudanza, con el aliciente de que tras los esfuerzos requeridos  alcanzaremos un punto que nos satisfará y nos hará mejores. Las personas son importantes una a una, pero en la empresa digital funcionan mejor los equipos, equipos que son más bien multidisciplinares puesto que en la era digital se evidencian mejor los procesos y la velocidad en las que se pueden desarrollar estos, gracias a la alta capacidad de conexión vía internet. El hecho de que la transformación digital nos emplaza a trabajar en equipo, nos exige a las personas implicación y modificación de pautas. Para obtener los réditos que alberga en potencia el nuevo paradigma se necesitan iniciativas y valores relativos a la creación compartida y la coordinación.
  5. Organizaciones ágiles: resulta incompatible que incluyamos tecnologías disruptivas y nuevas formas de implicación de las personas y no aceptemos que la organización se modifique. Resulta del todo imposible que con nuevas máquinas y trabajando más de forma cooperativa, mantengamos una estructura piramidal basada en el ‘ordeno y mando’. Una de las últimas aportaciones relacionadas con la transformación digital es la ‘organización ágil’. La justificación de su presencia viene dada por la forma requerida de responder a la enorme velocidad de los acontecimientos de hoy: productos que se superan en meses o días, e incluso horas; sistemas para producirlos que se alteran debido a tecnología que mejoran contínuamente; respuestas inmediatas del mercado mediante la imposición de valoraciones feroces en ocasiones de los clientes a través de las redes sociales; revisión de las percepciones que intenta cubrir la marca; aportación que surgen en un flujo potente que, una vez analizados, nos describen con inmediatez lo que está pasando…
  6. Pruebas, delimitación de procesos: es justamente la orquestación de los equipos en las organizaciones ágiles la que lleva implícito un nuevo sistema de respuesta, basado previamente en el estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse sin muchas dificultades. La organización tiene que estar siempre en posición de alerta para dar con nuevas ideas que nos permitan hacer mejor las cosas y responder mejor a las exigencias del mercado. La empresa en la medida que es ágil exige también robustez para poder albergar sin tambalearse procesos nuevos de prueba-error de aquellas ideas que tengan más posibilidades de triunfar y que han nacido de la co-creación.
  7. Escalado: el requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización, de principio a fin. Pienso que la elección de la idea con más posibilidades no queda en nada si no lleva en potencia la posibilidad de crecimiento como respuesta adecuada a las exigencias del mercado. Es por lo tanto el mercado el que nos va a determinar si nuestro enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción (Devops). Y de ahí , también, la importancia de poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que fabriquemos, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización. La satisfacción a la que aspiramos lleva implícito, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data.
  8. Resultados, rentabilidad: en una medida considerable, la dotación de sistemas inteligentes nos permite proyectar escenarios en los que podamos detectar dónde están los beneficios. La empresa digital es más capaz de orientar mejor sus pasos para alcanzar la rentabilidad deseada. Obviamente nadie en su sano juicio puede pensar que existe una relación causa-efecto entre iniciar una transformación digital y ganar más dinero.  Pero sí es cierto que hay muchos medios a nuestro alcance, para que bien orquestados, nos ayuden a conseguir las rentabilidades que perseguimos. Todo parte desde el plan estratégico y se logra en la medida que la voluntad permanece inquebrantable para ir dando los pasos que he intentado reflejar en este artículo. La confianza en que los cambios nos van a ser favorables, no nos debe hacer olvidar nuestro patrimonio, es decir aquellas cosas que nos han definido como empresa que funciona y que tiene voluntad de siempre mejorar. Por ejemplo, la experiencia, el conocimiento histórico del cliente, la orientación de la marca, la gestión eficiente…. Pero una advertencia añadida dicho esto: tener en consideración el enfoque histórico no nos debe valer como excusa para agarrarnos a él en un momento dado, cuando pueda surgir algún problema en la transformación digital. La determinación de cambio siempre está por encima del mantenimiento de lo establecido.

La transformación digital es un todo. Es una secuencia de acontecimientos que están concatenados. Modificar algo tiene consecuencias. Es como una construcción hecha con piezas, en la que si se quita una el edificio se resiente y puede que hasta se caiga.. Por ello, el enfoque que debemos otorgarle es global.  Lo destacado es que estamos ante una fase de nuestra civilización de una enorme fuerza y trascendencia. Si la asimilamos con respecto al mundo de la empresa, no podemos, dada su enjundia, concebirla como una moda o una tendencia más o menos relevante. Hablamos de una nueva era en la evolución de las empresas. Dejamos atrás efectivamente la era industrial y nos situamos en la era digital. Por lo tanto, las decisiones que cada empresario o directivo tome al respecto ha de considerar la hondura de los acontecimientos. Espero que este post ayude a avanzar.

 

Co-creación es un concepto más solvente para promover la transformación digital que coordinación

La co-creación es más acertada que asegurar que para que tenga éxito la transformación digital es necesario que haya coordinación, lo cual no quiere decir que la coordinación no sea necesaria. Intento explicarme. Cuando decimos que la co-creación es lo adecuado, me refiero a que debe ser el equipo el que estudie primero el problema que se quiere solventar y luego conciba una solución, entre todos. El contar con todos los componentes de la organización, o los que sean oportunos, implica que la gente se sienta involucrada y se implique más.

En el comienzo de cualquier iniciativa de transformación digital, es la dirección la que tiene que tomar las decisiones oportunas para llevar a cabo el proyecto de cambio. Se tiene que contar con una estrategia y en el desarrollo de la misma, además de disponer de la inversión necesaria, todo lo que tiene que ver con las personas, requiere de involucración, y cuanto más mejor. Se trata de bucear en las profundidades de la empresa para encontrar aquellas ideas que tienen por sí mismas la fuerza suficiente como para convencer y arrastrar. No es fácil pero desde luego este es el comienzo que nos ofrece más garantías en el propósito de llevar adelante la transformación digital y conseguirla con éxito.

La coordinación es necesaria una vez que se ha fijado el propósito, que ha sido co-creado. La coordinación es la base del entendimiento en el día a día. Y es por que tiene mucha importancia para reafirmar el cambio. Nunca se abandona, puesto que significa una manera de trabajar que se aleja del “ordeno y mando”. Es la forma de garantizarse la implicación del talento necesario que va encajando todas las modificaciones que se tienen que asumir, puesto que la transformación digital nunca acaba. Es un ciclo permanente de cambio-adaptación-cambio, dado que siempre habrá novedades tecnológicas que habrá que ir asimilando.

En la transformación digital no existe una norma fija que todo el mundo pueda aplicar. No es creíble quien te diga: “invierte en esta tecnología y usa este tipo de software para conseguir el cambio digital como medio para mejorar los resultados dentro del actual entorno competitivo”. Cada cual tiene que saber dónde está y qué quiere conseguir iniciando, eso sí, un inevitable proceso de transformación digital, pues de lo contrario el riesgo es quedarse fuera.

La transformación digital significa cambio y cambio en profundidad. Podríamos enfocarlo como una reingeniería de procesos, aunque va más allá de eso. Tiene que ver con la empresa digital en tanto punto final de la evolución hacia ella, tomando como punto de partida la empresa tradicional propia de la era industrial. El objetivo básico implica cambiar la empresa, adaptándonos a lo digital, para funcionar mejor según las exigencias propias de la era digital. En la empresa, uno de los puntos de referencia es el cliente y cómo ha cambiado y en qué medida ese cambio influye en la forma de trabajar de la empresa.

El punto de partida lo debe marcar la dirección que es la que, inequívocamente, pone el punto de partida de cualquier tiempo de innovación. Lo primero que debe cambiar de manera profunda, por lo tanto, es la mentalidad de los directivos, con un compromiso verdadero. Otro de los apoyos necesarios son los que se podrían denominar como “agentes del cambio”, que son empleados que están dispersos en muchos casos por distintas partes de la organización, y que ya están convencidos de la necesidad del cambio digital. No tienen que ser, obligatoriamente, los componentes de los departamentos técnicos… estos agentes pueden estar en cualquier sección.

Para que toda la maquinaria arranque, es determinante que la dirección empodere y motive a los agentes del cambio de forma abierta y transparente. Esto puede incluso exigir cambios en los organigramas, en función de los dibujos interdepartamentales que se generan según las necesidades y de la presencia de los agentes del cambio en distintos apartados. La transformación digital se concibe como una sucesión continua de innovación y adaptación, que no tiene fin debido a los cambios permanentes de la tecnología. Con las ideas claras de la dirección y la localización de los agentes del cambio, hay que dotar de la tecnología necesaria a la organización y poner la meta de negocio clara para todo el mundo.