El #coronavirus, digitalización y privacidad

Escribo este post con el mismo miedo en el cuerpo que muchas personas tenemos durante esta durísima crisis del cornavirus, a pesar de los pocos días que llevamos especialmente en España, donde hoy hemos cumplido la primera semana de aislamiento en las casas.

A las autoridades europeas esta situación les ha cogido de nuevas y a nuestras sociedades, las medidas adoptadas nos han parecido excesivos en los primeros momentos, ahora ya la cosa ha cambiado desde el momento en el que las estadísticas de afectados y muertos han empezado a ser escandalosas.

Imágenes de hospitales colapsados, ancianos condenados a morir, y miedo mucho miedo campando a sus anchas. Las sensaciones de salir a la calle son terribles cuando ves un panorama de ausencia casi total de actividad y, la poca gente que hay por la calle, no esconde su miedo detrás (algunos, los pocos) de mascarillas conseguidas de chiripa.

Decía que las autoridades, las españolas, las francesas ( no digamos las italianas) se ven superadas y adoptan medidas que, probablemente algunas, no tengan demasiado sentido. Como contraste, en Asia nos están demostrando cómo se coge este monstruo por la solapa y se le aparta. Es experiencia, cultura de las sociedades del lejano Oriente, y tecnología, no lo pasemos por alto.

Las enormes cantidades de datos que maneja el Gobierno chino, tan denostado ( y nadie lo replantea aquí) por su falta de respeto con los Derechos Humanos, está sirviendo para tejer una red de control de las personas que han estado afectadas. Algo similar ocurre en Corea del Sur o Taiwan lugares en los que, sin necesidad de cerrar los restaurantes, por ejemplo, han logrado parar los contagios de raíz.

Estos países se valen de muchos datos acumulados de los habitantes y de herramientas de análisis digitales, que permiten “mapear” en tiempo real movimientos de personas contagiadas y valorar las posibles repercusiones para la salud de su entorno. En estas naciones la privacidad no se tiene en consideración, especialmente en China. Los datos son datos que responden a nombres y apellidos, con lo que el control es completo, o casi.

Europa tiene que valorar esta dimensión digital de la lucha contra el coronavirus, Existen muchos especialistas en big data e inteligencia artificial que aseguran fehacientemente que los datos de las personas se pueden anonimizar. El poder administrativo contaría por lo tanto con informaciones generales sin nombres ni apellidos, con lo que no se trasgrederían las fronteras de lo privado. Pero bajo mi punto de vista, si fuera necesario (como pasa en los países asíáticos citados) contar con los nombres y apellidos para geolocalizar a las personas contagiadas, me parece justificado.

No obstante, podríamos distinguir para qué cuestiones vale contar con los nombres y apellidos y para cuales no. Y la salud es algo más que importante como para favorecerlo. ¿Por qué?, pues parece sencillo de entender. La analítica de datos en pandemias como la del covid-19, distingue entre individuos sanos y no sanos, pero no con finalidad estadística, para lo que sí bastaría con información anónima, si no para poder curar a los que tienen el virus.

En otro tipo de asuntos, básicamente con los que tienen que ver con las libertades, debería limitarse el conocimiento de información de las personas, y con la tecnología casi todo es posible. Este celo europeo favorece los derechos personales pero, no nos engañemos, suponen un freno para el desarrollo de la inteligencia artificial. La mejor salida-subrayo de nuevo- está en aplicar desarrollos tecnológicos que nos permitan obtener todos los beneficios de los algoritmos sin menoscabo de nuestras libertades.

Mientras tanto, y cuando la crisis nos ha explotado de la manera que lo ha hecho a pesar de los avisos chino e italiano, lo único que nos queda es cuidarnos todo lo posible y observar y hacer observar las medidas incluidas en el estado de alerta que rige en España en estos momentos. Por el bien de todos.

Las cinco “Es” que determinan la conexión humana y su reenfoque en la era digital

El avance en cualquier orden de la vida se alcanza en la medida que existen niveles fructíferos de conexión en torno a ideas que implican a personas. La mayor o menor compenetración en torno a esas ideas hace que se den o no pasos hacia adelante y, de ideas, pasemos a proyectos y de proyectos a cosas tangibles. Pero antes de seguir adelante, es necesario indicar que entiendo la conexión en este análisis como sinónimo de comprensión. Algo muy humano.

La conexión se hace más solida y funciona en la medida que haya una suerte de consenso más y más patente entre distintos componentes de un grupo o sociedad. Pensemos, por poner un ejemplo, en un nuevo producto que aspira a tener éxito, éxito que se constatará siempre que unos clientes entiendan que satisface sus necesidades, que son similares a las necesidades de otros muchos. Así llegamos al establecimiento de una conexión favorable respecto a ese producto, que es lo que favorece el crecimiento viral que, en definitiva, se sustancia en más ventas.

La conexión humana, si la diseccionamos, se puede dividir en cinco aspectos. Todos estos elementos empiezan por la letra E. Curioso:

  • Expectativa: conectar mejor o peor entre personas depende de las expectativas previas. La interacción está condicionada por un contexto, por los conocimientos adquiridos, por la ignorancia (siempre atrevida) o por la experiencia. Los componentes que interactúan en una estructura comunicativa se caracterizan por tener ideas preconcebidas sobre la mayoría de los asuntos, a veces ideas fundadas y otras osadas o muy osadas. Pueden por lo tanto opinar sin conocer en detalle qué es lo que se quiere tratar con ellos. Las expectativas son determinantes puesto que, unidas a la resistencia al cambio, pueden condenar al fracaso muchos proyectos. Sin embargo, y en el lado opuesto, unas expectativas realistas respecto a ideas sin desarrollar pueden ayudar, incluso, más que las expectativas excesivamente positivas (irrealistas) y por supuesto que las muy negativas, pues éstas se instalan en el inmovilismo.
  • Explicación: las iniciativas tienen que ser explicadas para aspirar a que crezcan. Pensemos por ejemplo en una idea de negocio o en una propuesta tecnológica para realizar determinadas tareas. Puede que lo que se pretenda transmitir es congruente dentro de unas determinadas coordenadas, o puede que esté fuera de contexto. Sea de una forma u otra, las explicaciones tendrán más o menos éxito. Obviamente, hay que tomar en consideración igualmente la captación de la propuesta por parte de nuestros interlocutores. Este aspecto nos sitúa en el siguiente escalón, el entendimiento.
  • Entendimiento: la capacidad de entender, mejor o peor, qué es lo que se nos quiere transmitir depende de muchos factores. Cada persona tiene sus filtros, criterios y prioridades, lo que hace del entendimiento algo muy particular. Pero si nos centramos solamente en aquellas cosas que tienen que ver con el sentido común y la lógica (por resumir), podríamos llegar a la conclusión de que entender mejor o peor lo que nos intentan trasladar es determinante para el nivel de desempeño de un proyecto. La centralidad se logra en el momento en el que los sujetos que participen en ese proyecto alcanzan un nivel de compresión similar. Se trata de saber dónde se está, qué se hace y para qué. Pueden existir matices, sin duda, pero si lo central es compartido, tenemos más garantías de éxito. Todos estamos ya en el mismo barco y se empieza a remar en la misma dirección.
  • Extensión: llegar a más o menos gente, y seguimos con el ejemplo del éxito o fracaso de un nuevo producto, estará en función del entendimiento percibido que hayamos alcanzado con él. De tal manera que si el entendimiento es amplio, habremos extendido debidamente nuestro producto. El crecimiento de nuestras ventas viene determinado por la viralidad. Los primeros clientes convencidos comparten su experiencia positiva. Esto es especialmente importante cuando aparece en el mercado una novedad relevante. En nuestros días los influencers suponen la institucionalización de líderes con ascendencia surgidos entre iguales. Meritocracia. La inflación de este modelo nos sitúa en el descubrimiento de muchos falsos líderes que traicionan las normas no escritas que lo elevaron hacia un lugar de supuesto privilegio respecto a los demás.
  • Evaluación: todo proceso de extensión de ideas tiene sus ciclos. No hay nada estable ni permanente y todo está sometido al cambio, que sostenía Heráclito. Por esta obviedad, los procesos de conexión no son estables ni duran para siempre. Podríamos poner el ejemplo de la necesidad de las parejas de alimentar su relación como fórmula para alcanzar una mejor conexión. Sin comprensión, la relación se complica. En el ámbito del mercado, los consumidores evalúan los productos continuamente, influidos por los avatares del propio mercado: precios más bajos, aparición de otros productos que los pueden sustituir, descenso en el nivel de calidad de las prestaciones… La existencia de una evaluación permanente exige una revisión igualmente constante de nuestras ideas y de nuestros productos para intentar mantener la conexión o acrecentarla.

El reto en la era digital

Hasta aquí hemos contemplado la conexión desde una perspectiva clásica podríamos decir. La hemos enfocado en la comunicación interpersonal, grupal y social. Y también desde la óptica tradicional del mercado. Ahora toca analizarla en el actual estado de cosas, es decir en la era digital. La pregunta que nos podríamos realizar es la siguiente: ¿prescriben las cinco “Es” que determinan la conexión? La respuesta es no, en absoluto.

Es más, debemos decir que el verdadero objetivo de los impulsores de la tecnología es reproducir, interna y externamente, una auténtica conexión en el ámbito de la nueva empresa y dentro de la economía digital. Esta afirmación modifica a partir de ahora mi relato. No hablaré tanto de la esencia de la conexión humana clásica y de su traslación al mercado, como de la manera en la que la tecnología digital está redimensionando la forma en que las empresas intentan conectar con las exigencias del mercado.

La era digital se caracteriza por un evidente protagonismo de la tecnología hasta el punto que desplaza al ser humano en muchas de las actividades en las que antes era fundamental. En segundo lugar, lo que pretenden los tecnólogos es ampliar o sustituir las capacidades humanas mediante máquinas dirigidas por algoritmos. La inspiración y referencia permanente de los nuevos instrumentos confeccionados por los tecnólogos está en las propias personas. Lo que somos y lo que hacemos es el punto de partida para aspirar a conseguir mejoras a través de la tecnología. Siempre ha sido así, desde el origen de los tiempos.

Probablemente estamos en una etapa dentro de la era digital en la que los avances tecnológicos se miden en función de cuán capaces son de lograr determinados hitos, cuantos más y más rápido, mejor. Vivimos una etapa expansiva en este sentido. El crecimiento exponencial, escalar a través de plataformas, extender hasta el máximo posible unas determinadas capacidades son algunas de las plasmaciones del hardware y el software. La sofisticación se concreta en modalidades como la automatización de procesos o la inteligencia artificial, entre otros.

Ahora queda claro que la abundancia es posible y que los límites se superan a cada momento. La multiplicación de la información es formidable. En la medida que ese crecimiento se hace infinito, nos vemos en la necesidad de comprenderla, estructurarla y sacarle partido a través de pequeñas dosis de mejor digestión para el cerebro humano. Es un llamativo movimiento continuo de expansión y reducción a dimensiones más asequibles y prácticas.

La hiperinflación de información no es útil para la empresa, porque es prima hermana del ruido. Y el ruido no favorece la conexión. Unos de los propósitos del big data es conocer y estructurar la ingente cantidad de datos que circula por nuestro entorno. El marchine learning, como parte de la inteligencia artificial, efectúa un paralelismo con las habilidades de la mente humana para que las máquinas aprendan de ella y sean autónomas en sus decisiones. Al final el movimiento que se dibuja es conocer el todo para solo elegir aquello que nos es necesario en cada momento.

La conexión es clave en el buen funcionamiento de las empresas en la era digital. Se trata, en esencia, de lo mismo que suponen las cinco “Es”en el ámbito interpersonal, grupal, social y de mercado. Obviamente, las diferencias proceden de la máxima tecnificación actual. Pero atención, porque la empresa digital no es, en exclusiva, la resultante de la implantación de determinadas tecnologías disruptivas. La empresa digital es la síntesis de esa tecnología más la nuevas fórmulas de gestión en las que son importantes los procesos alterados por los flujos de trabajo definidos por las máquinas. Por supuesto hay que añadir el protagonismo de las personas, que aún es muy grande.

La estructuración de las empresas cambia de un modelo basado en jerarquías definidas por los niveles de poder otorgados a otro definido por las plataformas en red en las que lo prioritario son las funciones centradas en la atención al cliente. Desde el punto de vista de la comunicación, el cliente no es ya el que manda, visión que queda obsoleta. Ahora se ha convertido en fuente inagotable de información que hay que localizar, procesar para ser entendida y sirva de base en la ejecución de acciones. Las acciones cada vez son más automatizadas. La coincidencia es que tanto el trabajador como la máquina necesitan datos para funcionar, cada cual a su nivel. Es un asunto de mejor o peor conexiones.

La clave de la hibridación trabajador-máquina, a día de hoy, se sitúa en alcanzar una conexión lo más excelente posible. Ahora mismo, el ser humano decide, en la mayor parte de las veces, cuántas de las capacidades que le otorga la tecnología va a utilizar. En paralelo, la automatización procura que la actividad fluya lo más fácilmente posible para que todo se haga de una forma cuanto más autónoma mejor, sin mucha participación del trabajador salvo como beneficiario final al ahorrarle tareas.

El objetivo permanente para el profesional en la empresa se halla en lograr la información necesaria, en el momento adecuado y a través del canal correcto. Ese enfoque no se plasma de forma aislada para cada cual, sino que se divisa desde la óptica de un proceso interdepartamental. En este sentido cada vez queda más aclarado que los objetivos deben ser compartidos por todos los miembros de la organización, y que lo difícil, muy difícil, es conseguir que eso efectivamente sea asumido de esta forma.

Los intentos por compartir entre los miembros de las organizaciones digitales son una verdadera necesidad. La estructuración piramidal dificulta sobremanera la cooperación. Y si la tecnología digital ha demostrado algo es que las actividades se desarrollan de forma horizontal y en red, porque ese es el plano básico sobre el que se instala el flujo del trabajo. Nada es blanco o negro absolutamente siempre y en toda ocasión. Así que está más que demostrado también que se deben ejecutar órdenes que da alguien de rango superior, si bien con un enfoque de liderazgo en las antípodas completamente del tradicional “ordeno y mando”.

Una de las obsesiones de la empresa diseñada digitalmente se encuentra en la erradicación de silos de información estancos para acceder a un esquema de funcionamiento basado en la interactuación multidisciplinar. Para ello resulta fundamental que la conexión/compenetración funcione de la forma más optimizada posible y que los intereses parciales de los departamentos queden subsumidos a los globales de la empresa.

Entre las características de la gestión empresarial en la era digital destaca la “prueba y error”. Todo está condicionado a la eficiencia, pero sobre todo a los resultados positivos que avalen el cambio hacia el modelo propio de la cultura digital. Y para ello hay que tener un enfoque disruptivo que favorezca la incorporación de tecnologías diferentes como pueden ser blockchain o la realidad aumentada, entre otras muchas y según necesidades. Además de una filosofía con visión en el largo plazo en la que el cambio permanente es lo único que parece ser estable ahora.

A día de hoy podemos decir que estamos en un momento híbrido entre el ser humano y la máquina contemplado desde la perspectiva de la acción de ambos en la empresa. Resulta patente que el reto se encuentra en lograr la conexión óptima entre los dos vectores. La tecnología debe enfocarse en reproducir estándares excelentes de comprensión, siempre con el propósito de lograr lo mejor para nosotros, los seres humanos. De momento las máquinas no son nada sin sus creadores, hagámoslas inspirándonos en el mejor poso que dejan tantos y tantos miles de años de existencia humana y prescindiendo de todo lo negativo.

Una visión esquemática de lo que es fundamental en la transformación digital

Basándome en los tres pilares sobre los que se construye cualquier proceso de transformación digital (personas, procesos y tecnología) he construido este esquema en el que señalo a modo de titulares casi lo más destacado de cada apartado. Espero que te sea útil. Como reflexión inicial, a estas alturas no se trata de plantearse como empresa si iniciar o no el camino de la transformación digital. Ya no hay elección, es una necesidad

 

  • Estudio de sistemas de información: análisis de lo viejo y de las nuevas herramientas disruptivas que hay que usar :
        • Mejora de los procesos actuales.
          • Eficiencia, ahorro de costes.
          • Incremento productividad
          • Todo mediante un uso alternativo de las herramientas existentes, complementadas con otras nuevas..
      • ¿Cuáles son esas nuevas herramientas a utilizar junto a la infraestructura útil que ya tenemos?
        • Elegir una tecnología disruptiva u otra depende de nuestra situación actual y de nuestros objetivos de negocio (productivos y de rentabilidad) dentro de un entorno digital con continuos cambios …:
          • informática, cloud, CRM, aplicaciones, software…
          • RRSS y reorientación de la web como espacios en los que estudiar a nuestros clientes y mercado (centralidad del cliente): .
          • analítica, big data…
          • movilidad:  (los smartphones).
          • plataformas de coordinación internas.
          • blockchain
          • realidad aumentada
          • machine learning, inteligencia artificial..
  • Negocio
    • Producto y su revisión sobre planteamientos innovadores:
      • características del producto
      • producción
      • marketing, comercialización
      • distribución, logística
      • ciberseguridad…
    • Modelo de negocio: nuevas opciones:
      • opciones de nuevos productos
      • opciones de nuevos mercados
      • nuevas formas de producción, distribución, comercialización…
  • Management/gestión
    • Cultura digital
      • La empresa actualmente siempre se ve sometida a cambios
      •  La TD implica:
        • aprender lo nuevo
        • desaprender lo viejo que no nos valga.
      • Vamos a trabajar de otro modo, asumiendo el inevitable cambio digital que nos afecta en las actuales coordenadas, aunque no queramos..
      • Es deseable encontrar puntos de equilibrio entre: innovación y lo establecido, aunque no es nada recomendable  aferrarse a que “lo que siempre hemos hechos es lo que funciona” . Inevitablemente la TD tiene bastante más de cambio que de permanencia.
    • Organización
      • Jerarquía/transversalidad.
      • Cross functional teams (equipos multidiciplinares)
      • Flexibilidad, adaptabilidad. Agile organization..
      • Definición de flujos de trabajo. Organigrama en red.
      • Asumir riesgos en el desarrollo de procesos disruptivos.
      • Liderazgo de la dirección y liderazgo distribuido.
        • visión compartida
        • alineación con los objetivos estratégicos
      • Generación de clima de colaboración y trabajo en equipo.
      • Inteligencia colectiva.
      • Intraemprendedores (agentes del cambio)
      • Concreción de líneas de gobernanza.
      • Visión analítica para la gestión (uso de datos para decidir).
    • Profesionales
      • Aprendizaje continuo. Formación.
      • Apertura de mente y revisión profunda de mecanismos y enfoques
      • Crecimiento permanente a través del desarrollo práctico  de iniciativas digitales.
      • Localización del talento interno desplegado  en la organización.
      • Colaboración externa, perfiles profesionales con los que no se cuenta internamente.
    • Estrategia
      • ¿En qué medida cree la empresa que debe cambiar, así como el propio sector donde se ubica a tenor de los cambios tecnológicos? ¿Se puede esperar desde la inacción hasta tener las cosas claras? 
      • El comienzo de un proceso de transformación digital supone asumir que hay que remover lo establecido e invertir en recursos tecnológicos  para funcionar mejor y adaptarse a las exigencias de la era digital con el fin de poder sobrevivir como empresa y lograr los objetivos lógicos de rentabilidad en el corto y medio plazo. 
      • El desarrollo estratégico se basa en  la centralidad del cliente como base de consenso interno y guía.
      • Hacer extensiva en la organización  una “visión compartida” para lo que hay que estar “construyendo puentes” todo el tiempo.
      • El crecimiento se lleva a cabo como una secuencia permanente de innovación-errores-adaptación.
      • Localizar dónde están los frenos del desarrollo del cambio digital.
      • Comunicación constante sobre cómo cambia la organización en el proceso de disrupción.
      • Conexión con el ecosistema externo.
      • Identificar y transmitir los objetivos globales de la empresa, basados en iniciativas de desarrollo en el corto plazo.

Perspectiva digital, mi columna radiofónica en “Conectados” de Radio Andalucía Información

Os dejo mi primer columna de la sección Perspectiva Digital que aparece en el programa “Conectados” de Radio Andalucía Información, que dirige y presenta Javier Oliva. También está el audio de la emisión, que puedes oír abajo.

¿Existe una perspectiva digital con la que ver la realidad que nos circunda? En buena parte diría que sí, razón por la que se ha abierto esta ventana en Conectados, de Radio Andalucía Información. En esta columna radiofónica, con la que regreso a las ondas después de un enorme lapsus de años que me niego a calcular, pretendo justamente poner una visión digital a los sorprendentes acontecimientos que vivimos en nuestro tiempo, debido justamente a la presencia en nuestras vidas de la tecnología.

Vivimos una revolución tecnológica permanente con cambios diarios. Mi columna “perspectiva digital” se enfocará fundamentalmente en las empresas, para intentar desentrañar los retos que les pone por delante este tiempo que vivimos.

La relación de acontecimientos nos obliga a situarnos  primero en las herramientas que surgen como cloud computing, la inteligencia artificial o el blockchain, entre otras muchas… Estas provocan modificaciones en la forma en la que trabajan las personas, en su día a día, y como consecuencia de ese cambio, las organizaciones (las empresas) trabajan de forma distinta en comparación a las que nacieron en la era industrial.

Levantar la persiana del negocio cada mañana representa un reto. El tejido empresarial andaluz está netamente marcado por las dimensiones de sus empresas. Como ocurre en el resto de España, las pymes andaluzas representan más del 95% de las empresas que compiten en el mercado. Si existiera una pregunta que les e

ncajara bien a todas ellas sería esta: ¿están teniendo en cuenta la revolución tecnológica para adaptarse a la era digital?

La respuesta es sencilla: depende. Habrá quien sí y habrá quién no. Lamentablemente, tiendo a pensar, no obstante, que existe una perturbadora mayoría que tiende al no. En este panorama global de nuestra tierra existen faros cuya luz nos indica por dónde es conveniente caminar. Es el caso de “TIER 1”, una empresa de Camas, en la provincia de Sevilla, que es de las pocas que cotizan en bolsa, concretamente lo hace en el Mercado Alternativo Bursatil de la Bolsa de Madrid.

TIER 1 se dedica a aportar a las empresas soluciones en tecnología de la información y la comunicación. Su misión es regenerar los negocios y colocarlos en la era digital. Lo celebramos. Y desde esta humilde y recién nacida columna radiofónica animamos a que su ejemplo cunda.

 

Las prisas dicen que son “malas consejeras”, ¿también en la era digital?

Es un dicho de los habituales en el castellano: “las prisas son malas consejeras”,  prisas que todo el mundo sufre en determinados momentos del quehacer diario… En la transformación digital se habla de la necesidad de la rapidez, si bien no podríamos tener por exactamente iguales rapidez y prisa (ambas palabras están enlazadas al diccionario de la RAE). Aunque yo desde luego las pondría, a pesar de los pesares, en el apartado de conceptos que guardan algunas semejanzas.

En la amplia literatura sobre la transformación digital que se ha desplegado en los últimos cinco años, la rapidez es uno de los fijos entre los conceptos que sirven para explicar qué es transformar digitalmente una empresa o una organización. La explicación es que las empresas se ven sumidas en movimientos de mayor celeridad provocados por la tecnología actual que es más completa en sus funciones y realiza las tareas en menos tiempo. Eso unido a la manera en la que el mercado se mueve (más rápidamente), aconseja a las organizaciones ser más ágiles a la hora de atender a los clientes.

Los clientes, por su parte, están adoptando una postura más inquieta e insatisfecha. Las sensaciones se han apoderado del impulso último a la hora de comprar, mientras que la racionalidad para justificar una adquisición se ha colocado en un segundo término. El consumo abundante de “usar y tirar” propio de nuestro tiempo, otorga un papel nimio a la conexión entre comprador y objeto comprado, algo que nos lleva a que decaiga la comunión casi sentimental que la persona asumía con determinados objetos adquiridos. Lo relevante no es poseer para mucho tiempo, sino cambiar cuantas más veces mejor.

Esta orientación que los consumidores imprimen al mercado, hace que las empresas asuman ciclos más cortos en el “time to market”. Y además, todo lo que se pueda comprar está sometido a una revisión permanente a tenor de la interacción con las personas. De ahí el papel que están jugando especialmente las redes sociales que configuran un flujo de opiniones sobre los productos que sirven de referencia para que las empresas tomen decisiones en el corto plazo.  Pensemos como, en la actualidad, se detecta revisiones y cambios habituales en las marcas, los logotipos, el empaquetado, los componentes del producto, en la gama… Todo es revisable y todo está abocado a cambiar en un breve plazo de tiempo. No hay quietud, ningún producto permanece estable tal como era hace dos años, o incluso menos. Algo se altera en ellos, por poco que sea.

Probablemente la obsesión sea sorprender siempre. Y en otro plano, mejorar para satisfacer a unos clientes altamente críticos. Esta línea envolvente es el denominador común que estamos viendo en varios aspectos. El punto de partida es la nueva tecnología digital que hace más, mejor y con rapidez, actuando como motor principal de alta cilindrada (y el ejemplo es más propio de la era industrial).

El cuadro que tenemos delante, podría tener un origen sectorial. Me refiero a la programación de software, y especialmente software libre, sector en el que existe un continuo y permanente proceso de: realización, prueba, detección de errores, modificación y valoración de usuarios. Son las fases beta, que pueden repetirse tantas veces como se considere necesarias. Operar de esta forma, es algo que se mantiene en mayor o menor medida durante toda la vida del producto, incluso ya lanzado al mercado. Pensemos en los móviles, sus funcionalidades, las aplicaciones que se pueden descargar, siempre están en revisión. Es obvio que el software es fácilmente alterable (minutos o días), mientras que el hardware exige mucho más tiempo para asumir cambios.

Vayamos ahora a productos tradicionales. Pensemos por ejemplo en los muebles. ¿Cabría para ellos concebirlos con el mismo enfoque de rapidez propio de la tecnología digital? ¿En qué medida las exigencias de los consumidores actuando en legión si se quiere en las redes sociales, pueden conminar a las empresas del sector del mueble a ofertar continuamente novedades de mayor o menor envergadura? Resulta difícil. Aquí los plazos se alargan, aunque habría que estudiar en profundidad cómo trabaja Ikea y cómo una empresa local de muebles. Sin embargo en otros productos tradicionales sí se visualizan esas alteraciones constantes y con mayor aceleración, pensemos por ejemplo en los coches… Podríamos concluir que todo lo que dependa en mayor medida de la tecnología digital para su elaboración, se acelera.

Podríamos ahora reflexionar un momento desde una óptica netamente humana. ¿Hasta qué punto actuar con rapidez viene dado por el mayor o menor grado de dependencia de la digitalización de mi empresa y del sector en el que trabaja? Y, por otro lado, ¿podríamos confundirnos y actuar con rapidez por el simple hecho de que la rapidez es un valor en alza? Es probable que llegado hasta este punto, estemos enfocando la disrupción tecnológica con un prisma filosófico. Pero no está mal, aunque sea para concluir lo siguiente: hay que asumir la rapidez como un imponderable de nuestro tiempo, pero no podemos descartar la necesaria reflexión sobre lo que hacemos, aunque ésta también se vea afectada por la propia rapidez. Sería entonces reflexiones más cortas y a ser posible de mayor calidad, pero eso sería materia para otro post.

 

*Parte de este post se ha inspirado en una conversación informal con Paco Olivares.

Creadores de ecosistemas ad hoc, una oportunidad de negocio

La tecnologización creciente de la economía, y por tanto de las empresas, abre una serie de ventanas de oportunidad que se centran en el desarrollo de nuevas actividades digitales que ejecutan profesionales que conocen las tecnologías emergentes y sus aplicaciones. Una de estas nuevas propuestas son los creadores de ecosistemas específicos, o ad hoc, destinados sobre todo a satisfacer las necesidades de aquellas empresas que por sus dimensiones y nivel de actividad no pueden hacer frente a este tipo de proyectos, aunque lo normal es que ni se lo planteen. Hacerles ver los beneficios de estas orientaciones es vital.

La base de la que parto para concebir esta idea es que hay que entender que la empresa de hoy en día es una empresa conectada y por lo tanto contraria al aislamiento. Este enfoque nos obliga a entendernos con el contexto en el que nos situamos (sea local, regional, nacional…), no desde la perspectiva única de atención al mercado sino, además, como fórmula de entendimiento con otros agentes, empresas, instituciones, profesionales, etc para colaborar en determinadas cuestiones, cada interviniente intentando alcanzar sus propios intereses.

Una de las razones principales, sino la más importante de todas, es enfocar la involucración con el ecosistema como el procedimiento más enriquecedor para la dotación de nuevas proyecciones tecnológicas e innovadoras. A buen seguro que existe mucho talento fuera de las cuatro paredes de mi empresa que podría añadir valor a mi propuesta, especialmente en esta era de cambios digitales. Proporcionar gente (emprendedores, startups) que trabajan en una serie de desarrollos que pueden mejorar la producción de mi empresa, por ejemplo, es algo interesante. La colaboración con estas personas tiene que ser compensada por algunas contrapartidas, como, por ejemplo, la posibilidad de abrirse a mercados que nunca antes me había planteado…

Es una manera de “ampliar los límites tradicionales”, que se traduce en nuevas apuestas para la modificación de la organización, producción y presencia en el mercado. Hay que tener en cuenta que la adquisición de recursos para una mejora de la competitividad en la era digital, además de caro no resulta fácil de aplicar porque el talento puede estar en cualquier rincón de la tierra y no precisamente puertas adentro de mi compañía. La velocidad es otro factor importante. La economía de hoy en día se caracteriza por la celeridad y la más pronta adaptación a las exigencias del mercado, dado que nos vemos inmersos en un continuo movimiento de prueba y error, debido especialmente a la incorporación constante de tecnologías con más y superiores prestaciones.

Una de las claves para acertar en la creación de un ecosistema es la detección de complementariedad entre necesidades y recursos. Es decir, se trata de especificar qué necesito que no puedo encontrar inmediatamente en mi propia empresa, y qué puedo ofrecer a cambio para llegar a un acuerdo con otros agentes en una operación que haga más fuerte a ambas partes. Finalmente de lo que se trata es de hacer más y mejores cosas en el plazo menor de tiempo posible, con la garantía de que mi empresa se ve mejor preparada para las exigencias de la era digital.

La creación de ecosistemas ad hoc para las empresas se puede concebir como un negocio. Es decir, nos podemos constituir en el facilitador de los requisitos suficientes (profesionales y de conocimiento tecnológico) que cualquier empresa necesita para adaptarse a las nuevas exigencias. Se trata de efectuar una propuesta de mejora para empresas sin el know how, conocimientos o experiencia para efectuar la “inmersión digital” necesaria. La propuesta de ecosistema siempre tiene una razón de peso: alcanzar mejores resultados y beneficios gracias a una conexión productiva con el entorno.

Lecturas para este post

Ecosistema y ciberseguridad, dos últimos hitos en mi visión de la transformación digital ( y 5)

El poder de los ecosistemas digitales

 

 

Los equipos multifuncionales, pilar básico de la transformación digital

Una de las aportaciones que más me fascinan de la transformación digital son los cross functional teams, o equipos multifuncionales. Estos equipos son la expresión singular en la que se dirimen las condiciones de la confluencia de la nueva tecnología con las personas, una relación inevitable que debe aspirar a la excelencia. No es fácil, nadie lo niega, pero hay que enfrentarse a ello. La consecuencia inmediata que se detecta en ese escenario de connivencia entre personas y máquinas es la necesidad de coordinación (no en plano de igualdad, de momento). Aunque lo más problemático hasta ahora, según las certidumbres que tenemos con respecto a la transformación digital, es conseguir el entendimiento entre las personas que están llamadas a conectarse en el entorno digital en el que se desarrollan los procesos productivos.

El uso de nuevas herramientas tecnológicas cambia los procesos porque el flujo de trabajo se modifica, dado que la incidencia de la tecnología es manifiesta. Y como consecuencia, la presencia de las personas va disminuyendo en los procesos productivos por la aparición creciente de robots u otro tipo de sistemas tecnológicos. Este hecho es patente y creciente. Pero sin entrar en el drama que supone plantearse la reducción de la presencia de empleados, considero que existe un plano anterior a ese punto que es el de la cooperación. Ese enfoque, en las actuales circunstancias al menos, permite aspirar a multiplicar los resultados y garantizar con los años una mayor capacidad para realizar tareas. Sin embargo, debemos considerar que estamos aún en un mundo en el que todavía quedaría mucho hasta llegar a un escenario en el que las máquinas lo hagan absolutamente todo y se coloquen por encima de las personas que serían emplazadas a vivir en el lumpen, en la visión negativa, o en el ocio eterno, en la positiva..

Así que, sin avanzar mucho, coloquémonos en la pantalla actual, es decir en la que se comprueba que  los equipos multifuncionales son el paradigma del modo en el que las personas tienen que trabajar en la transformación digital que se desarrolla actualmente en las empresas, en mayor o menor medida. Este contexto nos ubica en un panorama en el que nos vemos en la obligación de poner de nuestra parte para implementar de la mejor forma posible un nuevo modo de trabajar. Reconozco de entrada que no es nada fácil, si bien es necesario indagar en la mejor formulación para salir airosos hacia delante. Para ello veamos estos pasos:

  • El primero es que el equipo multifuncional  (no más de 10 personas) tiene que focalizar sus esfuerzos en la detección de un problema o problemas y en plantear la forma de solucionarlos. Realmente este es el objetivo cuando se crean estos equipos dado que su trabajo es desenvolverse  por toda la organización buscando respuesta ágiles a problemas que, de solucionarse, mejorarán los resultados.
  • Una vez el sistema de los cross functional teams está en marcha, se atraviesan distintas etapas, por supuesto, pero en las que nunca hay que perder de vista el objetivo: solventar los problemas. En esos avatares habrá cambios en el liderazgo, esto es, momentos en los que será un departamento u otro, un profesional u otro, el que tenga que tomar las riendas.
  • La base de las relaciones es la confianza. sin esa condición es totalmente cierto que el desarrollo de los equipos interdepartamentales, como la propia transformación digital, se hacen difíciles. También es absolutamente verdadero que la confianza no es una característica extendida entre los humanos. Algunos críticos de los cross functional teams creen que justamente eso es lo que complica sobremanera los procesos de transformación digital. Eso está relacionado con la falta de comunicación, algo lógico cuando los silos de información se mantienen aislados y la coordinación no es fácil. Estos críticos opinan, por lo tanto, que los silos no pueden desaparecer.

Es cierto que la confianza y la información compartidas es más viable en empresas pequeñas que en las que ya tienen un número considerable de personas trabajando. En este tipo de empresas de grandes dimensiones es el equipo directivo el que tiene que dar ejemplo como grupo interdisciplinar que es de facto. A ese nivel resulta muy importante y motivador plasmar objetivos, resolver problemas y buscar soluciones que funcionen como bien general para la empresa, con repercusiones positivas para cada departamento a ser posible. Esta tendencia debe extenderse por todos los equipos multifuncionales. Esa es la linea de actuación.