Las televisiones, precursoras de la gestión basada en el análisis de datos, deben abrirse al big data

Ahora que hay mucha gente, entre la que me incluyo, “predicando” sobre la importancia del análisis de los datos como herramienta destacada en una tendencia cada vez más constatable del cambio hacia la era digital, en la que a su vez se certifica un cambio en la empresa y en la forma de gestionarla. Ahora, digo, me quiero fijar en un sector que lleva muchos años basando su gestión justamente en el análisis de datos. Y me refiero a la televisión, que podríamos considerar un precursor de esta metodología. Cada día, los responsables de las cadenas se levantan con los resultados de la audiencia del día anterior, tanto de su propia cadena como los de la competencia. En España es una empresa privada, Kantar Media, la que ofrece esa información presentada tanto en miles de telespectadores, en porcentajes (share) y al minuto.

Tales datos se consiguen a través de unos aparatos conectados a los televisores (audímetros), que están instalados en 4.755 viviendas de toda España. Dichos aparatos calculan todos los días los tiempos que cada televidente dedica a los distintos programas de las distintas cadenas. Esta encuesta permite segmentar a la audiencia según: poder adquisitivo, edad, sexo… Los informes de audiencia diarios valen para que cada cadena prepare las parrillas de programación (que programas siguen y cuáles desaparecen) y para que los anunciantes publicitarios decidan invertir con sus anuncios en una cadena u otra, en una franja horaria u otra, según la buena respuesta o no de las audiencias. Los resultados de audiencia también valen para decidir el precio de las tarifas publicitarias, de tal forma que las televisiones con menos audiencia venden más baratos sus espacios publicitarios que las que tienen más audiencia.

Como se puede ver, la televisión, no solo en España, sino en cualquier país desarrollado, basa su gestión en el análisis de datos. Y además, es de suma importancia comprobar que existe una relación directa entre lo que dicen esos datos con respecto a las audiencias de los programas y, posteriormente, qué decisiones se toman para mantenerlos en la parrilla o cambiarlos, dado que según tenga más o menos audiencia la cadena televisiva tendrá más o menos ingresos publicitarios. Podríamos decir, visto lo visto, que las televisiones son empresas avanzadas en cuanto el estudio de los datos para la toma de decisiones. Sin embargo, en los últimos años se ha detectado un déficit de datos a la hora de tener una visión más completa aún respecto al éxito o fracaso de las parrillas de programación.

La existencia de una única fuente de datos (la encuesta de Kantar Media en el caso de España) implica que todo el mundo en el sector televisivo acepta los datos procedentes de unos 4.755 audímetros conectados a otros tanto televisiones, cuando es seguro que los datos procedentes de otras fuentes podrían darnos un resultado más completo. Otra fuente de datos muchísimo menos analizada que la descrita, es la que procede de internet y, más concretamente de las redes sociales. Las cadenas televisivas españolas prestan su atención a estos medios, pero en mucha menor medida que a los audímetros. Hay que señalar también que suele ocurrir que la información que transmiten los audímetros difiere de la que señala el social media. Lo procedente sería por lo tanto intensificar el análisis para comprobar que se esconde detrás de esa discrepancia. Buscando nuevas fuentes de datos, otra entrada de información interesante es el ámbito interno, que nos permitiría saber qué opinan los profesionales que forman parte de la empresa, lo cual nos vale para conocer también el clima interno.

La existencia de datos de una única procedencia (los de la encuesta de Kantar Media) es muy limitada, cuando vivimos una época en la que los datos relevantes son muchísimos, como nos muestra el uso de big data. La limitación de los datos erige además a una empresa como Kantar Media en juez único, cuando el universo de datos del que se pueden disponer es enorme. Además, la falta de escucha intensiva de la citada “audiencia social”, hace que las cadenas de televisión tradicionales no atiendan debidamente a los segmentos de población más jóvenes al tiempo que tampoco se trabaje en nuevos formatos para smartphones por ejemplo, o no se descubran nuevos modelos de negocio.

Resulta patente que las televisiones en general deben caminar hacia nuevas propuestas dentro de la era digital. Una de las fórmulas para identificar qué se debe hacer exactamente es ampliar el universo de datos, y de forma destacada, el referente de las redes sociales. La empresa debe tomar esta decisión desde la dirección general, para demostrar que se trata de una determinación estratégica relevante y prioritaria. Los departamentos técnico y de programación tienen que estudiar de dónde se pueden nutrir de más información pertinente para conocer mejor a sus audiencias y darles así programas a su medida. Se impone la aceptación del big data como fórmula de mejora de nuestra capacidad de análisis y base de nuestra forma de gestionar la empresa. Hay que efectuar estudios en el mercado para adquirir el software necesario y el hardware también necesario para llevar adelante nuestro proyecto estratégico de gestión basada en big data. Es necesario, también, localizar talento interno o externo para desarrollar este método de trabajo. Los perfiles profesionales tradicionales no aciertan a entender esta nueva manera de trabajar en la televisión. Por último,  es necesario identificar los procesos productivos aptos para desarrollar nuevos productos que atiendan a las nuevas demandas de la era digital, así como entender también los nuevos modelos de negocio emergentes.

 

Lectura recomendable

Se hace muy interesante la lectura del informe “La televisión que viene” de Evoca Comunicación.

 

La TV, a la búsqueda de los contenidos ‘on the top’ para personas como tú

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La televisión, analizada desde la perspectiva de la multinacional IBM en un fantástico informe, está persiguiendo los llamados contenidos OTT (on the top), que entenderíamos como un tipo de producto definido para cada persona en un mercado muy inestable y cambiante debido a la continua disrupción tecnológica. Esta visión no es muy visionaria que digamos, pues se está dando ya sin duda. Lo curioso y lo novedoso al mismo tiempo, es que los operadores que protagonizan la transformación del panorama televisivo son nuevos agentes como Netflix y operadores procedentes de otros sectores productivos como las multinacionales de la telecomunicación (Movistar o Vodafone) o de la distribución online (Amazon).

Podemos asegurar, con bastante rotundidad, que la televisión ha sido uno de los sectores que han acometido antes que nadie la transición de lo analógico a lo digital, lo que le ha supuesto una serie de modificaciones en la producción de contenidos y en la emisión, si bien la organización y el modelo de negocio de sus empresas siguen siendo los tradicionales. Esta evidencia es mucho más patente en las viejas cadenas de televisión, que han invertido de forma importante en la digitalización de sus procesos productivos y de emisión, pero que con dificultad se adaptan a las exigencias de los consumidores, muy influidos estos por el uso de los nuevos dispositivos y de forma muy destacada por los smartphones.

Los operadores televisivos tradicionales necesitan una reinvención que parte de la obligación de adaptarse a los gustos de los consumidores, que hay quien denomina incluso superconsumidores por su capacidad de influir notablemente en el devenir de las marcas. El punto de atracción con ellos es el contenido, no hay duda. En eso no hemos cambiado. Realmente el cambio procede de la atomización de la demanda (productos muy especializados) que se puede atender gracias a la flexibilidad y la capacidad multiplicadora de la emisión digital que se adapta fácilmente a diversos formatos (tv tradicionales, ordenadores, tablets y smartphones fundamentalmente).

El producto que fabrica hoy la televisión es, en menor medida, fruto de la creatividad humana y está más basado en la documentación analítica de datos. Así se sustenta la experiencia de Netflix que apareció hace unos pocos años como una empresa que compraba contenidos a otros para emitir como vídeo a demanda, para ser ahora un competidor más en la producción audiovisual. La gran diferencia es que Netflix, que tiene 83 millones de suscriptores en 190 países, conoce al dedillo a su clientela, algo que es dudoso si pensamos en los operadores tradicionales.

Efectivamente Netflix analiza y valora millones de datos  de todos sus clientes para luego generar su oferta multicanal. Algo parecido ocurre con nuevos actores como Amazon, que probablemente es la empresa del mundo con más información de los habitantes de la tierra después de Google y siempre con el permiso de Facebook. El hecho de que estas empresas sean nativas digitales les permite con toda seguridad una mejor adaptación al entorno, dado que son ágiles y rápidas a la hora de responder a los gustos de los consumidores. Esta habilidad les permite escalar mucho más rápido que las televisiones tradicionales que siguen ancladas en ver a diario los resultados de audiencia habituales (los que sirve Kantar Media en España).

Las empresas televisivas de toda la vida se enfrentan desde hace unos cuantos años a grandes retos tecnológicos, a los que parece que están, no obstante, respondiendo algo mejor que los periódicos a los suyos. Para salir lo menos damnificados posible del actual panorama IBM, en su informe, propone a las televisiones estas iniciativas que concreta en estos cuatro pasos:

  1. invertir tiempo en conocer de verdad a los televidentes. Buscar a profesionales que estén muy habituados a los retos digitales, avanzar en la analítica de datos (uso de big data), trabajar en equipo a través de tormenta de ideas, dar cabida a las nuevas ideas y planear escenarios futuros…
  2. crear programas pilotos y ponerlos en circulación a la espera del feedback. Es lo que se suele hacer en el sector de internet. Es lo que se llaman versiones betas sobre las que los usuarios opinan. Esta práctica es muy común en el mundo de los videojuegos también.
  3. plantear una estrategia que no solo afecta a la propia empresa, sino a su ecosistema también. Es algo habitual en el sector de internet en el que, por ejemplo, las empresas de software están muy habituadas a generar alianzas con otras empresas, incluso de la competencia. En el caso de las televisiones tradicionales, podríamos estar hablando de conexiones con las empresas productoras, las comunidades de usuarios, profesionales e instituciones educativas…
  4. poner el foco en una visión global de la gestión el producto y no tanto en la visión de un sumatorio de trabajos de profesionales especializados en tareas concretas. Cada apartado de la cadena de valor tiene que compartir la visión y la misión global del producto y de la compañía

La concreción de todos estas ideas que he intentado estructurar en mi post podrían iluminarse con un dato atronador: en 2017 el mercado mundial de elaboración de contenidos audiovisuales alcanzará una cifra de negocio de 180.000 millones de dólares. La manera de coger una parte de esta tarta dependerá del conocimiento del cliente (con más datos y menos inspiración) y de la elaboración de ese producto que le apetecería consumir cuándo y cómo él o ella quiera. El esquema responde más que al intento de acertar con audiencias masivas con un tratamiento de ‘telespectador masa’;  a otro más sofisticado que se dirige a alguien concreto que sumado con otros muchos más suponen, al final, un grupo enorme de personas también. Es muy sutil si se quiere, pero por ahí van las cosas.