Creadores de ecosistemas ad hoc, una oportunidad de negocio

La tecnologización creciente de la economía, y por tanto de las empresas, abre una serie de ventanas de oportunidad que se centran en el desarrollo de nuevas actividades digitales que ejecutan profesionales que conocen las tecnologías emergentes y sus aplicaciones. Una de estas nuevas propuestas son los creadores de ecosistemas específicos, o ad hoc, destinados sobre todo a satisfacer las necesidades de aquellas empresas que por sus dimensiones y nivel de actividad no pueden hacer frente a este tipo de proyectos, aunque lo normal es que ni se lo planteen. Hacerles ver los beneficios de estas orientaciones es vital.

La base de la que parto para concebir esta idea es que hay que entender que la empresa de hoy en día es una empresa conectada y por lo tanto contraria al aislamiento. Este enfoque nos obliga a entendernos con el contexto en el que nos situamos (sea local, regional, nacional…), no desde la perspectiva única de atención al mercado sino, además, como fórmula de entendimiento con otros agentes, empresas, instituciones, profesionales, etc para colaborar en determinadas cuestiones, cada interviniente intentando alcanzar sus propios intereses.

Una de las razones principales, sino la más importante de todas, es enfocar la involucración con el ecosistema como el procedimiento más enriquecedor para la dotación de nuevas proyecciones tecnológicas e innovadoras. A buen seguro que existe mucho talento fuera de las cuatro paredes de mi empresa que podría añadir valor a mi propuesta, especialmente en esta era de cambios digitales. Proporcionar gente (emprendedores, startups) que trabajan en una serie de desarrollos que pueden mejorar la producción de mi empresa, por ejemplo, es algo interesante. La colaboración con estas personas tiene que ser compensada por algunas contrapartidas, como, por ejemplo, la posibilidad de abrirse a mercados que nunca antes me había planteado…

Es una manera de “ampliar los límites tradicionales”, que se traduce en nuevas apuestas para la modificación de la organización, producción y presencia en el mercado. Hay que tener en cuenta que la adquisición de recursos para una mejora de la competitividad en la era digital, además de caro no resulta fácil de aplicar porque el talento puede estar en cualquier rincón de la tierra y no precisamente puertas adentro de mi compañía. La velocidad es otro factor importante. La economía de hoy en día se caracteriza por la celeridad y la más pronta adaptación a las exigencias del mercado, dado que nos vemos inmersos en un continuo movimiento de prueba y error, debido especialmente a la incorporación constante de tecnologías con más y superiores prestaciones.

Una de las claves para acertar en la creación de un ecosistema es la detección de complementariedad entre necesidades y recursos. Es decir, se trata de especificar qué necesito que no puedo encontrar inmediatamente en mi propia empresa, y qué puedo ofrecer a cambio para llegar a un acuerdo con otros agentes en una operación que haga más fuerte a ambas partes. Finalmente de lo que se trata es de hacer más y mejores cosas en el plazo menor de tiempo posible, con la garantía de que mi empresa se ve mejor preparada para las exigencias de la era digital.

La creación de ecosistemas ad hoc para las empresas se puede concebir como un negocio. Es decir, nos podemos constituir en el facilitador de los requisitos suficientes (profesionales y de conocimiento tecnológico) que cualquier empresa necesita para adaptarse a las nuevas exigencias. Se trata de efectuar una propuesta de mejora para empresas sin el know how, conocimientos o experiencia para efectuar la “inmersión digital” necesaria. La propuesta de ecosistema siempre tiene una razón de peso: alcanzar mejores resultados y beneficios gracias a una conexión productiva con el entorno.

Lecturas para este post

Ecosistema y ciberseguridad, dos últimos hitos en mi visión de la transformación digital ( y 5)

El poder de los ecosistemas digitales

 

 

Las organizaciones ágiles como fórmula para el desarrollo de las empresas digitales

Como otras muchas cosas, la tecnología está cambiando la forma en la que las organizaciones trabajan. La respuesta que llega desde los EEUU son las organizaciones ágiles que, básicamente, tienen como función estructurar los recursos de tal modo que sean capaces de responder a las demandas del mercado con rapidez. La complejidad y volatilidad que adquiere el entorno competitivo, debido a la involucración creciente de tecnologías cambiantes, justifican la aparición de las organizaciones ágiles.

Entre las necesidades que la empresa encuentra hoy, se encuentra desde luego la de la respuesta al mercado. La volatilidad de la que hablamos tiene una explicación: la permanente exposición de las marcas a los juicios de los clientes, que emiten juicios y evidencian los problemas que pueden tener los productos de forma inmediata. Esta circunstancia es la que ha modificado la forma de actuar de la empresa en cuanto a la respuesta a sus clientes que se plasman a través de los cambios que se tienen que aplicar a los productos.

No podemos confundir organizaciones ágiles con organizaciones inestables. Todo lo contrario, la realidad de los acontecimientos nos sitúa en un tipo de empresa que debe reunir ambos factores: de un lado la agilidad y de otro la estabilidad, pues son conceptos que no están reñidos. El origen de la propuesta de las organizaciones ágiles hay que encontrarlo en las startups, en cuyo ADN va implícita la flexibilidad en la forma en la que se van probando y cambiando los productos y, como consecuencia de ello, en la manera en la que los equipos se van adaptando.

Las empresas grandes se fijan en esa forma de hacer las cosas. Lo que ocurre es que no es lo mismo gobernar, por así decirlo, una startup que comienza con un equipo de cuatro o cinco personas, que una empresa que cuenta con 300 trabajadores. Además esta empresa con mucha gente en la plantilla, procede de un esquema industrial de funcionamiento que, en esencia, significa esquemas piramidales. La reconversión de estas organizaciones no es sencilla, lo que ocurre es que el mercado, como aquel que dice, “da bocados”, y las variaciones en el comportamiento de los clientes exigen de inmediato nuevas fórmulas de respuesta, de ahí lo de las organizaciones ágiles.

La estabilidad es propia de la trayectoria previa de la empresa que se somete ahora a la transformación digital. Es decir, nos encontramos ante compañías que vienen de atrás y que, cuando miran su día a día y el futuro que está por venir, se convencen de que tienen que innovar y variar algunas cosas. Pero la estabilidad es clave para no perder el norte, lo que ocurre es que se tiene que ser lo suficientemente inteligente como para enfocar bien las novedades, e incluirlas bien en el modus operandi. Es un poco la cuadratura del círculo, pero las actuales coordenadas demandan ese tipo de exigencias.

Para que las compañías que vienen de atrás se adapten a lo nuevo, tienen que empezar por estudiar sus procesos. De ahí que es importante, poner en el centro de los mismos a los clientes. En la medida que se le sigue la pista a los clientes y se encuentran los puntos en los que se hace necesario responder, nuestros procesos cambian. Eso provoca un uso diferente de los recursos y de la implicación de las personas. El cambio en el modelo de negocio, es la consecuencia última de esta secuencia.

Una de las formas esenciales de contemplar este escenario es el de la cultura de la empresa. En ella se especifican los argumentos que sostienen la forma de hacer las cosas. Si por ejemplo nos encontramos ante una empresa con un ADN muy marcado por el “ordeno y mando”, la nueva cultura de organizaciones abiertas y coordinadas en un plano de horizontalidad supondrán un duro revés para algunos, pero peor es morir por inanición. Así las cosas, las viejas organizaciones se tienen que hacer porosas y permisivas a determinadas innovaciones que les permitirán adaptarse mejor y garantizarse su continuidad en el entorno digital.

Para alterar comportamientos, el liderazgo es fundamental. Por eso, los primeros que tienen que estar convencidos de la transformación digital y de las organizaciones ágiles son los jefes. Pero un convencimiento verdadero y no estético. A partir de ahí, se pueden construir las equipos que avanzarán en la dinámica de las organizaciones ágiles con el objetivo de contagiar a toda la organización. Las características más determinantes de la organización ágil, serían:

  • los equipos los forman unas ocho a 10 personas.
  • tienen unos resultados concretos que conseguir.
  • trabajan transversalmente, con el salvaconducto de la dirección.
  • su misión es romper bloqueos para conseguir que los cambios se hagan bien y rápidos.
  • el trabajo de estos equipos responde a una estrategia que persigue una evolución de toda la empresa hacia esa esquema de respuesta ágil.
  • los equipos no tienen objetivos diferentes a los de toda le empresa, son los mismos.

La dirección general está convencida del cambio. Observa a los equipos ágiles que, usando un símil de la guerra, que no me agrada, serían como las guerrillas: pocos componentes realizando acciones concretas y rápidas. La dirección tiene que estar al tanto de los resultados de los equipos, dejándolos hacer una vez que tienen claros los objetivos generales y después de dar muestras de que su involucración es completa.

 

Para hacer este post he leído estos artículos: 

The agile manager

How to create an agile organitation

Building a digital culture: Think like a marathoner, not a sprinter 

 

 

¿ Y qué tal si adquirimos un enfoque de pyme?

En el mundo tecnológico se vive con verdadera pasión las tareas que se acometen. La idea que nos atrapa, los primeros contactos para darle sentido a la misma, los primeros pasos para empezar a dar cuerpo a nuestra iniciativa (local, marca, personas…), la búsqueda de la financiación para arrancar… El proceso es ilusionante, gratificante… Y es así porque nos movemos, casi, para un proyecto de vida. ¡Empezamos!

Las pautas pueden ser similares en tantos y tantos casos que afortunadamente se dan a diario en el mundo tecnológico que es en el que me sitúo particularmente. Obviamente ocurren situaciones similares dentro de cualquier proceso de emprendizaje, aunque no sea exactamente del mundo tecnológico. Lo interesante es ver que, bien sea del sector tecnológico, o no lo sea, de lo que estamos hablando es de poner en marcha una pyme, o en desarrollar nuevos proyectos desde una pyme.

La particularidad del sector tecnológico es que bebe, a veces con fruición, de las fuentes de escenarios míticos como el de Silicon Valley. En el imaginario colectivo nos encontramos con los garajes donde empezaron grandes compañías, las ideas afortunadas que se convirtieron en pingües beneficios, o las personalidades que ascendieron hasta convertirse en ejemplos a seguir. Es el entorno de los emprendedores y las startups.

Todo forma parte de un ecosistema, y es muy positivo. Sin embargo, me parece interesante y práctico a la vez, aportarle a ese ecosistema el enfoque de pyme, pues en nuestro entorno más cercano, las startups son pymes o incluso micropymes muchas de ellas. Esta orientación, más realista si queremos, me ha venido a la cabeza después de descubrir la gran cantidad de empresas que, justamente, trabaja para las pymes. Algunas tratan temas generales y otras son especializadas en servicios jurídicos, como por ejemplo GDLegal, una compañía de servicios jurídicos, que también podríamos definir como un equipo de abogados en Barcelona para pymes, lo que es una forma más directa de enfocar una tarea.

Soy de la opinión de que los apoyos externos vienen muy bien a las empresas en todas las ocasiones. Las perspectivas de los que nos observan desde afuera carecen de muchos condicionantes que si tenemos dentro, Es una medida muy terapéutica y rentable. Adolecer de una serie de servicios, suele ser muy común en el mundo tecnológico en particular y en el de las pymes en general. Por eso, nos viene bien contar con ayuda. Se nos quedan lejanas y muchas veces se nos hacen muy enredosas, cuestiones  como las constituciones de sociedades, cambios de estatutos, las ampliaciones de capital, las contrataciones laborales… Confiar en alguien para acometer estas tareas es muy tranquilizador.

De forma muy concreta, en los últimos meses hay que tener en consideración la Ley de Protección de Datos (la norma europea del GDPR en sus siglas en inglés) que entró en vigor el pasado mes de mayo y que impone claramente un marco regulador para los países de la Unión Europea sobre el uso de las nuevas tecnologías y la privacidad de los ciudadanos. La medida afecta a las operativas online, especialmente en lo que se refiere al uso de los datos de las personas, como de los derechos para la publicación de contenidos, entre otras cosas. La nueva ley incluye la imposición de multas que pueden llegar hasta los 10 millones de euros, lo que sin duda nos hace mantener la alerta después de la euforia que supuso la puesta en marcha del reglamento. Para no tener problemas, lo mejor es consultar a los expertos.

Aprovechemos todas las energías. De dentro y de fuera. Es mi conclusión. Y procuremos tener la sintonía adecuada con los que nos asesoran. En el caso de que tengamos ese servicio, si no busquémoslo. Podemos descargarnos de muchas cosas que pueden resultarnos tediosas a los emprendedores, pero que sin duda tienen que estar a la orden del día. Si esto no es así, puede que vivamos momentos muy complejos y desaprovechemos nuestro tiempo para los asuntos más propios de nuestro interés y por los que nos animamos a crear nuestra empresa, nuestra pyme.