Ramón Loarte, director de Marketing del Sevilla F.C. : “Sin medición, es imposible crecer o valorar el impacto que tiene lo que hacemos en el día a día”

La importancia de las redes sociales es manifiesta y se ha convertido en una herramienta de Marketing de primer nivel que tiene mucha repercusión, por ejemplo, en el deporte y de forma especial en el fútbol. Los grandes clubes de la Liga española están trabajando mucho en ese territorio. El Sevilla FC es uno de ellos. A sus éxitos deportivos de las últimas temporadas, se le puede añadir una perspectiva de análisis relativa al mundo digital. En una entrevista con Ramón Loarte, director de Marketing del equipo de Nervión, aporta contenidos de valor sobre cómo construye su organización la apuesta digital. En ella interesa señalar el papel que cumple la empresa Blinkfire que ayuda al club a entender bien qué resultados ofrece las redes sociales. Sobre esta cuestión va la primera pregunta a Ramón Loarte.

¿Qué resultados os da servicios como los de Blinkfire?

A principios de la temporada 2014-2015 comenzamos a implementar un proceso de medición de valor de nuestros principales activos de patrocinio, mediante tecnologías profesionales, estandarizadas y muy potentes. Sin dicha medición, no podíamos otorgarle un valor determinado y concreto a nuestros paquetes de patrocinio, que estuvieran validados por un agente autorizado externo, para ponerlo después en el mercado con garantías de credibilidad y comparables con otros activos de patrocinio existentes en el mercado, no solo del fútbol y de nuestra Liga, sino a nivel mundial. Además, este sistema nos aporta un punto de partida y diseñar la Estrategia de Marketing y Comercial que nos ha permitido seguir creciendo en ingresos durante estos últimos años, mediante el crecimiento en audiencia, en seguidores y por tanto en valor para las marcas. Aportar valor a las marcas es lo que el Sevilla FC hace, y no viene necesariamente siempre predeterminado por los éxitos deportivos. Sentar un base sólida es clave para sacar el máximo rendimiento en cuanto venga el éxito deportivo. Si no se hace antes, el éxito te come, pasa por encima, sin dejar todo el rendimiento posible en el Club.

Una de las tecnologías que aplicamos entonces fue Blinkfire, quien en tiempo real nos ofrece el rendimiento que cada contenido nuestro genera para las marcas, desglosado entre rendimiento e interacciones de las cuentas oficiales del club, las cuentas de nuestros jugadores, y las cuentas en RRSS de los principales medios de comunicación. Todos contribuimos a generar valor a nuestros contenidos y mediante ellos, el retorno a las marcas que se asocian a nosotros.

Con reportes diarios, semanales, quincenales, mensuales, semestrales y anuales, con Blinkfire monitorizamos y controlamos cada uno de nuestros activos, midiendo el retorno que entregamos a las marcas que confían en nosotros, siendo este servicio un servicio clave para nosotros, tanto para los entregables a los patrocinadores, como en la medición de dónde estamos comparados con otros clubes y diseñar así la estrategia que mejor nos ayude a seguir creciendo. Sin medición, es imposible crecer o valorar realmente el impacto que tiene lo que hacemos en el día a día. El servicio que nos ofrece Blinkfire es fundamental para la generación de ingresos y aportar confianza en la relación con nuestros sponsors.

¿Se ha convertido el SFC, también, en un medio de comunicación?

Todos los clubes y los jugadores lo son. Los jugadores son influencers, medios de comunicación, y nuestro Club, con sus medios oficiales, proporciona uno de los canales autorizados para conocer la realidad del Club en todas sus áreas: deportiva, social, etc…  sean difundidas por el resto de medios de comunicación o con el mismo tratamiento. Con las RRSS y las Webs, todos participamos.

¿Cuál es vuestra presencia en RRSS de 24/7 o inferior. En cuántos idiomas?

Desde 2016 trabajamos contenidos en 6 idiomas y 24/7: Español, Inglés, Francés, Arabe, Chino y Japonés. Habiendo iniciado dicho año una estrategia de contenidos en más idiomas, hasta 14, decidimos “congelar” algunos por el limitado crecimiento que nos otorgaba, comparado con el coste, priorizando en aquellos idiomas clave en nuestra estrategia internacional. Con estos idiomas llegamos aproximadamente al 80% de la población mundial interesada en deportes. Es un área que puede llegar a consumir muchos perfiles, al 100% de su capacidad, 365 días al año y 24/7. No tiene límite.

¿Qué retorno consigue el club de la presencia de la marca Sevilla FC o de sus jugadores en plataformas como Facebokk, Twitter o Instagram? ¿Y en la web?

El retorno lo medimos bajo distintos indicadores: nº contenidos, nº interacciones, nº de seguidores, ROI a las marcas. Además, existe un componente cualitativo de presencia en mercados clave y de mantener una relación con públicos objetivo clave, como los Millenials (1980-1999)  o la Generación Z (nacidos a partir del año 2000) Este es un territorio complejo, donde existen los contenidos que sabemos tendrían un altísimo impacto y multitud de interacciones (positivas y negativas) pero que cruzan el estilo y valores de la Entidad y de nuestra mayor parte de aficionados. Estamos acostumbrados a leer y ver contenido de dudosa credibilidad, ética, o simplemente como elemento de “postureo” Estamos en una sociedad donde parece ser más importante lo que se aparenta frente a lo que se es, y ello comporta una responsabilidad para todos nosotros: clubes, jugadores, instituciones, etc…

Por otro lado, parece que sigue existiendo mucha desinformación en este capitulo de las RRSS. No todo se mide en likes o interacciones, ya que perderíamos nuestra esencia y nuestros valores. Hay marcas que nos miden por numero de seguidores en vez de valorar otros aspectos como número de interacciones, nivel de fidelidad de dichas interacciones, consistencia. No es lo mismo 5.000 interacciones que 1.000 interacciones, pero si analizas las mismas, es posible que las 1.000 interacciones tengan más valor que las 5.000 por la calidad de las mismas. Cualquiera puede responder con un enlace a una página externa para auto-publicitarse o bien comentar sobre temas distintos al contenido en cuestión. Mientras las plataformas sociales no obliguen a identificar una cuenta por una persona física, evitando cuentas falsas o multitud de perfiles mantenidos por máquinas, este entorno no será 100% fiable para nadie y por tanto el caldo de cultivo para el engaño de una industria que bien podría crecer y aportar mucho y bueno para todos, porque las RRSS podrían tener muchas más ventajas y aspectos positivos que negativos.

En la Web, controlamos y medimos todo el trafico, segmentado por distintas variables (socio-demográficas, dispositivos, sistema operativo…) y comenzamos a medir el Customer Journey para medir la rentabilidad de nuestras campañas de marketing digital y su contribución al negocio. Medir la visibilidad de nuestras noticias, conocer el comportamiento de nuestros aficionados, cómo acceden, cuanto acceden, desde qué dispositivos y desde dónde contactan con nosotros, es clave. No solo nos ayuda en la generación de ingresos por ejemplo en el Tour o en la Tienda Online, sino que la Web y las RRSS nos aportan mucha información y conocimiento que aplicamos en acciones del día a día.

¿Cómo se concilian, si es que se pretende, los intereses de Comunicación y Marketing del club con los de sus jugadores en cuanto a presencia en RRSS?

Es un trabajo conjunto. Las RRSS tienen muchísimo de Comunicación (casi todo) pero también es cierto que tiene un componente de Marketing en la medida en que ha sido y es parte sustancial de los paquetes de patrocinio, donde debemos planificar y ejecutar lo comprometido. Todo lo que realiza el Club es susceptible de ser utilizado para que la imagen del Club crezca y sea monetizable mediante acuerdos estratégicos de patrocinio, academias internacionales, pretemporadas, etc… Gestionar las RRSS desde su componente institucional y por el sector en que nos encontramos, conlleva una elevada responsabilidad y participación desde el Departamento de Comunicación. En nuestro Club, tenemos ya equipos trabajando en ambas áreas, que se coordinan y trabajan de la mano en la generación de contenidos atractivos y en el diseño y generación de activos digitales que formen parte de nuestros paquetes de patrocinio y que permitan entregar a los patrocinadores actuales aquello que esperan de nosotros en la exposición de sus marcas en entornos digitales.

¿Cómo entiende el equipo de Marketing que se debe gestionar la relación con los fans, hasta qué punto son más importantes las interacciones con ellos que el número de RT, por ejemplo?
(Creo que he contestado parcialmente esta pregunta en anteriores respuestas) Como añadido a lo anterior, diría que desde Marketing la obsesión es crecer orgánicamente (sin compra de fans) y potenciar el contenido y las relaciones de calidad, generando una base cada vez mayor de seguidores fieles. Las interacciones tendrían mayor valor, pero no depende siempre del contenido sino del tiempo que tiene cada aficionado en cuanto dicho contenido le aparece. No deberíamos perder el norte de por qué hacemos lo que hacemos. El Sevilla FC quiere ser más y más grande, y esto tiene a veces situaciones mas complejas, como la gestión las relaciones con fans alejados de Sevilla y/o de España. Tener interacciones en mercados clave nos ayuda, genera mayor exposición y mejora el valor de nuestros activos digitales. En este sentido mantenemos una estrategia “Glocal” tratando de adaptar el contenido a cada región. No gestionamos la relación igualmente con las “almas” de Nervión, fiel base vital a la que jamás renunciaremos, que la relación con un aficionado al Sevilla FC que nació en India, que visitó Sevilla en una ocasión, visitó el Estadio Ramón Sánchez-Pizjuán, y que vio y sintió una parte de lo que somos, siguiéndonos desde entonces a nuestro equipo y el club, a su manera y en la lejanía. Hacerse sevillista así no es fácil. Actualmente hay aficionados a jugadores, y dependiendo de dónde estén, siguen al club al que pertenece. Eso no es afición al Club, en estricto sentido. Creamos distintos tipos de relaciones, distintos contenidos y distintas promociones, en los que no queremos que ningún colectivo se sienta agraviado, ofendido o rechazado. Tenemos un Club que gusta mucho, cada vez más, a locales y extranjeros. Ese aprecio, amor y/o seguimiento (como se quiera llamar) es, en mi opinión, el mayor gesto de aprecio a lo que con tanto esfuerzo construyeron nuestros antepasados, desde nuestros fundadores en 1890, a todos los presidentes, consejeros, accionistas, empleados, y sin duda nuestros fieles de Nervión.

A qué nos referimos cuando hablamos de la transformación digital. En breve

La Transformación Digital (TD) es la manera de definir el reto que tienen por delante las empresas y demás organizaciones a fin de desarrollar su trabajo y actividades de negocio en los entornos digitales que se han generado en los últimos años.  La base de cualquier proyecto de TD es sin duda tecnológica, pero no exclusivamente. Las empresas tienen que introducir nuevas herramientas digitales para atender mejor a sus clientes, los cuales están inmersos en una sociedad que ha asumido nuevos comportamientos derivados especialmente del uso intensivo de las redes sociales.

La puesta en marcha de tecnologías digitales ambiciona el recorte de costes en primer término, aunque cualquier apuesta de TD debe ser también estratégica con una visión puesta en el largo plazo.  Si la tecnología es básica en la TD, no podríamos entender ninguna iniciativa en este sentido sin tener en cuenta a las personas. No es posible desarrollar un proyecto de este tipo sin ellas, pues son los verdaderos protagonistas. Involucrar a la gente en las ideas de cambio es una tarea prioritaria. Los objetivos deben ser compartidos.

La forma de organizarse de las personas en función de los flujos de trabajos y los procesos que se establecen con el uso de las nuevas tecnologías, es una ampliación obvia del desarrollo de la TD que hay que atender y ejecutar adecuadamente. Los organigramas se hacen más horizontales. Una consecuencia muy importante de la TD es la revisión del modelo de negocio, que puede variar al aparecer nuevos enfoques de la actividad productiva o de servicios que antes no tenían sentido. Las nuevas prestaciones tecnológicas brindan oportunidades que no existían.

En la arquitectura de la TD el cliente es el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se definen en función del enfoque del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.

Internet y las tecnologías digitales tienen una virtud: lo pueden medir todo. La capacidad de analizar los datos y reducirlos a pocos valores facilita la toma de decisiones. Es el poder del big data, una herramienta de enorme importancia. La TD nunca se acaba, dada la aparición permanente de nuevas tecnologías. La TD implica, aprender lo nuevo y desaprender lo viejo que no nos valga. El hecho patente es que vamos a trabajar de otro modo, asumiendo el inevitable cambio digital para sacar los mejores resultados y no quedarnos fuera de juego.

El cliente digital, su poder e influencia para cambiar la empresa

En el cuadro que que he preparado y que reproduzco en este post, pretendo resumir de forma gráfica lo que podríamos considerar la manera en la que la empresa va trabajando progresivamente en el nuevo entorno-mercado que avanza dentro de la economía de desarrollo digital. Sin duda alguna, este gráfico ejemplifica una serie de cambios que tienen un denominador común: el uso de los datos como base de la gestión, gestión que tiene en el cliente el punto central de su operativa. Expliquemos todo esto paso por paso:

El cliente digital: se localiza efectivamente en el centro del esquema diseñado, dado que en la práctica la arquitectura de la empresa de la era digital se sostiene sobre el estudio y conocimiento de sus acciones. El cliente digital hace gala de un gran protagonismo alimentado especialmente por su presencia activa en las redes sociales, espacios donde aportan conocimiento, reflexionan, opinan y marcan pautas de comportamiento…

Big data: entendemos el big data como el conjunto de herramientas que estudia esa ingente y creciente cantidad de datos que se va generando a cada minuto que pasa. El principal sentido del big data, desde la perspectiva de la empresa, es que bebe de todas las fuentes que generan información relacionada con el cliente digital. Una característica es que esas referencias se producen de forma expansiva y desestructurada. El gran objetivo de big data es organizar esa información para entender lo mejor posible al cliente. Para eso contamos con algoritmos que nos ayudan a indagar en esa línea, favoreciendo la toma de decisiones y la formulación de predicciones de comportamientos futuros. La procedencia de los datos es muy variada, en el esquema he señalado las siguientes:

  • RRSS (redes sociales): son las verdaderas protagonistas desde mi punto de vista en cuanto a la involucración de las personas en la economía digital. En estas plataformas, sus usuarios vuelcan muchísimas claves sobre lo que son y lo que quieren, lo que les gusta y lo que no. Estos usuarios son los clientes desde la perspectiva de la empresa y los ciudadanos desde la de las administraciones.
  • CRM (Costumer Relationships Management): como instrumento de gestión de las relaciones con los clientes. El objetivo de este tipo de software es centralizar los distintos flujos de comunicaciones de los clientes con la empresa, desde el mail, call centers hasta reuniones…
  • Registros digitales: nuestros datos como clientes o ciudadanos están en muchos lugares: la banca, Hacienda, los hospitales, los censos… En todos estos lugares y otros más, tenemos volcados múltiples datos de nuestra vida que sin duda son de gran interés en el momento en el que nos planteamos conocer al cliente. Obviamente, estas organizaciones están muy reguladas para salvaguardar la privacidad de las personas, lo que no es óbice para que sean conocidos detalles hasta determinados niveles.
  • Comercio electrónico: las plataformas de comercio electrónico retienen gran cantidad de información de los compradores. Nos referimos a datos sobre nuestros gustos, edad, procedencia, poder adquisitivo, etc.
  • Webs: las páginas son grandes receptores de información de los internautas, no únicamente a través de la interacciones, sino también mediante las huellas que dejamos en la navegación y con permisos como las cookies, o mediante los buscadores.
  • Geolocalización, movilidad: nuestros smartphones son testigos de nuestro movimientos. Estar geolocalicados a través de estos instrumentos, como de otros, permite a las empresas generar una serie de ofertas en función de los lugares en los que estemos. Los smartphones además son terminales que nos permiten estar siempre conectados y desde donde podemos operar con la misma solvencia que con los ordenadores.
  • Apps: las aplicaciones actúan  como túneles que nos conectan con actividades muy concretas, sin la libertad de movimientos que nos permiten las webs. A través de las apps, las empresas retienen información sobre los clientes y las relaciones que puedan establecer con otros que también acudan a ellas.
  • Internet de las cosas: el desarrollo progresivo e imparable de internet llega a los objetos que forman parte de nuestra vida como los coches, electrodomésticos, ropa o accesorios (wereables) que poco a poco se van conectando… Eso implica el volcado de muchas referencias de las actividades de las personas en el desarrollo de sus actividades.
  • (…): con estos puntos suspensivos quiero expresar otras muchas fuentes de información que se dan en la práctica y que contribuyen a generar el gran universo de datos que estudiamos y gestionamos a través de las herramientas del big data.

La empresa

En la explicación del cuadro se puede comprobar que el cliente digital se relaciona con las empresas, convirtiéndose en el responsable de muchos de los cambios a los que están asistiendo este tipo de organizaciones en la actualidad. Las empresas que evolucionan en el entorno digital se caracterizan bajo mi punto de vista por cuatro hechos:

  • Gestión en red: internet ha creado una infraestructura que favorece las comunicaciones dentro de las organizaciones y también hacia afuera por supuesto. Se está creando una forma diferente de gestionar las empresas si la comparamos con la de la etapa anterior a la llegada de internet. Las tecnologías de la información y comunicación (TIC) provocan también cambios en los modelos de negocio. En este contexto destaca el papel de las plataformas digitales como base de las operaciones que definen a las nuevas organizaciones con ciclos más cortos en la concepción de productos, fabricación, distribución y comercialización de los mismos, como veremos más adelante. Las empresas son cada vez más plataformas dado que son las estructuras que mejor responden a la velocidad de los procesos, impulsados especialmente por las interacciones de los clientes.
  • Organigramas horizontales: como consecuencia de la flexibilidad que  imprimen internet, las TIC y las plataformas, el funcionamiento de los profesionales se realiza de una forma más conectada, y las conexiones digitales entienden con dificultad de jerarquías. Por eso, se están construyendo organigramas más horizontales en los que una de las claves se encuentra en el acceso generalizado a silos de información que facilitan el trabajo de los profesionales mediante instrumentos como las intranets.
  • Liderazgos participativos: la figura de los líderes de las organizaciones también está cambiando. La visión del “ordeno y mando” se demuestra ineficiente e incapaz de entender y funcionar con las nuevas exigencias de los entornos tecnológicos. La alternativa viene de la mano de la apertura hacia una visión más amplia en la que los líderes estimulan la participación antes que imponer órdenes para, supuestamente, garantizar el desarrollo apropiado de los procesos y la obtención de resultados positivos.
  • Nuevas especializaciones profesionales: entender al cliente digital, operar de una nueva forma en las empresas, mejorar los resultados y ser capaces de convivir con un contexto de continuo cambio, exigen de los profesionales actitudes y aptitudes diferentes. Surgen perfiles profesionales distintos y se exige una reactualización permanente de los viejos, incluso de los que surgieron antes de ayer como es el caso de los community managers… Además, asistimos a un cambio muy potente en la dirección de forma que los directivos técnicos deben orientar más sus funciones hacia el negocio, al tiempo que los principales gestores deben entender que, cada vez más, el negocio es digital por lo que no pueden considerar la tecnología como un mero recurso destinado a disminuir costes.

Entorno tecnológico-científico

Los pilares fundamentales que evidencian la evolución de las empresas en la actualidad son, bajo mi punto de vista, el producto, la distribución y el marketing unido a la comercialización.

  • Producto: el producto se caracteriza por dos claves. Por un lado, la apertura y por otro el servicio. Los productos están observados con lupa y juzgados por miles o millones de personas que además emiten sus opiniones y no las guardan para sí. Por esa poderosa razón, las empresas no pueden concebir el producto como algo cerrado si no al contrario como un bien en proceso de mejora que puede ser condenado a la desaparición, si los clientes digitales lo deciden. La enorme influencia de los clientes hace que los productos se conviertan en servicios, ya que la empresa tiene que atender a los clientes para aclararles dudas y para entender lo que quieren y cómo lo quieren, siempre con un trato lo más exquisito posible.
  • Logística y distribución: las operaciones que permiten la fabricación de bienes o servicios se la juegan en la llegada al punto de venta o al hogar del comprador, si lo observamos desde la perspectiva del comercio electrónico. Si cada vez los productos dependen más de las opiniones del mercado, la logística tiene menos tiempo para atender al público que continuamente disecciona lo comprado y da orientaciones a la empresa sobre cómo debe mejorar. Nos situamos, por así decirlo, ante productos en contínua fase beta.
  • Marketing y comercialización: esta función es la más consciente del comportamiento de los clientes en un mercado voluble y exigente. El Marketing oye, analiza los datos y contraataca con mensajes y estrategias que se supone proceden de un primer paso de escucha y de estímulo del diálogo a través de la Comunicación. El diálogo además no se cierra en ningún momento. Es más, vive sus momentos más álgidos cuando se ha entrado en la fase de la comercialización, sobre todo si nos referimos a las novedades comerciales. Vender es un acto inacabado, cuando además los productos se convierten en commodities que son fácilmente reemplazables por múltiples alternativas.
  • Proveedores y entorno de mercado: esta referencia en mi cuadro se explica de la siguiente manera. Los proveedores son empresas que trabajan para otras, pero que también están sometidas a las mismas modificaciones del entorno digital. De esta forma pueden entender mejor al cliente si analizan datos, y pueden contribuir debidamente a la creación de un producto en la medida que están alerta de lo que ocurre. Además, al igual que las empresas que fabrican el producto, los proveedores son fácilmente sustituibles por otras opciones. Igualmente son prescindibles en el corto plazo, en consonancia con las la rápida dinámica del mercado actual. Algo que, por supuesto no vale solo para mi empresa, o mis proveedores… Igualmente es válido para mi competencia.

Si ha habido una época de la civilización humana en la que las obras e inventos marcan nuestra forma de vivir de una forma más impactante y generalizada, esa es la actual. El entorno tecnológico-científico nos coloca en un escenario diferente cada poco tiempo, aunque siempre a través de una base muy importante: internet. La ciencia no está aislada. Sus avances tienen hilo directo con la sociedad, con lo que el viaje desde al laboratorio hasta nuestras vidas es permanente. Las aportaciones tecnológicas cada vez nos sorprenden menos. Además las personas somos parte muy importante de los cambios dado que aportamos conocimiento y visiones que son muy válidas en un planteamiento de innovación contínua.

 

 

¿Se sabe todo de los clientes en la era digital o tienen también su autonomía?

Una de las visiones más extendidas del cliente en los últimos tiempos, por parte de la empresa en esta era digital, es la denominada “costumer centricity” en inglés. La idea de este concepto es que toda la orientación de las actividades de las compañías se centran efectivamente en el cliente, lo cual no es verdaderamente una novedad. La novedad tiene que ver con la actividad de los clientes a través de internet, lo que deja una huella relacionada con su actividad. Y es la empresa la que tiene que estudiar los pasos que dan las personas para atenderlas de la mejor forma y venderles sus productos finalmente. Esta visión convierte al producto en un servicio, como comentaba en el post anterior a este.

Las personas realizan de forma creciente sus actividades de compra tomando internet como base, bien mediante el comercio electrónico como a través del de toda la vida. Ambas opciones de compra online y compra offline tienen que ver en gran medida con la red. Obviamente, en el comercio electrónico todo el proceso se realiza por la red salvo, por supuesto, la entrega o devolución de los productos y el almacenamiento de los mismos. Lo que sí desaparece son los puntos de venta físicos. Este sistema deja un reflejo permanente en forma de opiniones y valoraciones que las mismas plataformas de venta persiguen puesto que para cualquier comprador la opinión de un igual es muy importante e influyente.

Pero en la venta tradicional de toda la vida, la incidencia de internet es muy importante de igual modo, aunque sensiblemente menor que en la online. Resulta trascendental porque la influencia de las redes sociales se ha hecho muy grande para los negocios, o las mismas páginas web que estos tienen dado que su objetivo claro es vender aunque sea la marca. En un porcentaje muy elevado de las compras físicas, existe una parte previa de documentación que se realiza online. Hablamos, entre otras cosas, de las visitas a las web, de consultas en los foros o de las opiniones que se vierten en redes sociales. Aquí también se deja una importante huella, que las marcas analizan y es lo que está dando una enorme importancia al fenómeno del big data.

La cuestión es que las grandes plataformas saben mucho de nosotros, como es de sobra conocido. Saben mucho de nosotros, entre otras, compañías como Google, Amazon y Facebook. Fijándonos en esta última, no solamente conoce lo que publicas en tu muro o lo que dices en el chat que, al fin y al cabo, son cosas que publicas en la misma plataforma. También puede averiguar de ti, si posees una determinada marca de smartphone o de tablet, si sueles viajar a un lugar u otro habitualmente o si prefieres el zumo de naranja a la cerveza. La complejidad y sofisticación de la tecnología de esta red social es tal que está logrando la más completa información de la vida privada de una parte muy importante de la población mundial, lo que no es un detalle menor en el cómputo de la historia del ser humano.

A pesar de los pesares, las personas tenemos un margen de independencia y libertad. Esto es al menos lo que afirma Doc Searls, uno de los autores del Cluetrain Manifesto, en un post reciente titulado Customers Need Scale. Entre otras de las razones que avalan esta información destacan por ejemplo el hecho de que las personas pueden jugar con el anonimato a la hora de identificarse al menos públicamente, o la posibilidad de cambiar o eludir (mentir) determinados datos requeridos, condición necesaria para acceder a plataformas. Este tipo de comportamientos, más o menos anómalos, se dan con bastante asiduidad lo que no facilita precisamente determinadas identificaciones. Esto se ve claramente en las ocasiones en las que la policía, de forma bastante dificultosa, tiene que buscar las pistas de determinados hechos delictivos. En internet no todo es fácilmente localizable.

Las posibilidades que narra Searls nos permiten pues otorgar un grado considerable de autonomía a las personas en su desenvolvimiento por la red. El hecho es que estamos ante un escenario en el que no todo parece cerrado y controlado. Resulta patente que muchas de nuestras cosas (informaciones) son conocidas por internet y que, en gran medida, no somos conscientes de nuestros derechos cuando asumimos determinadas normas de uso de las plataformas, apps… Pero por otro lado existen muchos espacios que nos otorgan a las personas niveles de autonomía considerables y, lo que puede ser más interesante, de empoderamiento a la hora de saber jugar nuestras bazas en el entramado digital que nos coloca en un mercado con características muy diferentes de las que procedemos.

A partir de ahora podríamos entrar en una fase muy interesante en la que, por ejemplo, no sea tan destacado localizar a los influencers sino a los prototipos de los mejores compradores. Sería casi normal que se llegaran a detectar a aquellos hombres o mujeres capaces de marcar pautas por su forma de interrelacionarse en los procesos de compra o de cómo son capaces de rentabilizar sus capacidades: los precios que consigue, las ofertas, la variedad de los productos que obtiene, el pull de las empresas a través de las que realiza las adquisiciones… No sería raro. Es como ocurre en el mundo analógico y en determinadas comunidades, en las que se tiene constancia de lo bien que sabe comprar tal o tal persona… Algo que podemos trasladar al escenario digital, ¿ o no?

El eje cliente-producto, clave de la transformación digital y del desarrollo de la inteligencia artificial

Si el centro de la actividad de la empresa es el cliente (evidencia que claramente se refuerza por la influencia de internet) no podemos olvidar que para el cliente lo importante es el producto. Y es por eso que atenderlo resulta primordial porque su génesis, mantenimiento y evolución se está modificando continua y notablemente, como se puede confirmar sobre todo en los productos tecnológicos o las plataformas de internet. De alguna manera es como si se estableciese, con sus limitaciones, un sistema de prueba y error desde el momento en el que producto ve la luz, obtiene el feedback del entorno hasta que llega a una cierta estabilidad; y para entender esto pensemos en un software por ejemplo.

Efectivamente, el ciclo de vida de los productos se ha hecho mucho más corto, al tiempo que se distingue también por su complejidad. La vigilancia de la evolución de los mismos se tiene que extremar. La interacción es la base de este proceso, ya que si nos encontráramos ante un acontecimiento cerrado y acotado, la aparición de un producto y su evolución se llevaría a efecto únicamente a través de los criterios de los que lo fabrican, si bien se situaría de espaldas a las reacciones del entorno. La variabilidad e inestabilidad en nuestros días es lo que hace que concibamos los productos como servicios. Es lógico dado que las personas nos pueden detectar problemas para lo que tendremos que pedir perdón y aprovechar esa información para mejorar nuestro producto, con una reflexión añadida: las mejoras que nos aporten, bien gestionadas, nos pueden permitir ganar más.

La atención al eje cliente-producto es la más completa a la hora de adaptar mi empresa al entorno digital. Esta coordenada no tiene sentido sino se le añade la capa tecnológica, pues sin la involucración de las máquinas no estaríamos bien orientados en relación con la manera de trabajar que se está imponiendo en la transformación digital. La innovación tecnológica es lo que además nos provoca los cambios continuos y lo que nos exige una capacidad de adaptación permanente. La expresión más determinante de este esquema son los datos, su análisis y la generación de algoritmos matemáticos que marcan una fórmula de progreso en la que las máquinas van ganando en autonomía propia.  Hablamos de la inteligencia artificial, nombre que nos coloca ante el reto inevitable del protagonismo de los robots frente al de las personas que gestionan las compañías.

Las noticias online son un ejemplo muy ilustrativo de cómo se ejecutan los cambios permanentes de los productos y de cómo camina el uso progresivo de la inteligencia artificial. En su día empezamos con los agregadores de noticias, unas páginas web con dispositivos RSS en las que podíamos (y podemos) concentrar aquellos medios de los que queremos estar informados. Después ha seguido la elección de artículos según los intereses de los lectores. Lo siguiente es incorporar el análisis de big data con el objetivo de anticiparse a los gustos de los lectores. Y el paso posterior, en el que trabaja por ejemplo Facebook, es descubrir las noticias falsas a través de inteligencia artificial.

Si contemplamos un panorama más global de los cambios que provoca la inteligencia artificial, podríamos distinguir tres vías, de menor a mayor complejidad o, de igual modo, con más o menos protagonismo de las máquinas. Esta triple perspectiva es muy interesante cuando, con toda la razón del mundo, en nuestros días aparecen muchas dudas con respecto al uso de la inteligencia artificial. Lo significativo de esta visión es que, sin darnos cuenta, ya existen muchas actividades que dependen de la presencia de las máquinas. Pero veamos las tres vías de las que hablamos con proyección desde el presente al futuro:

  1. La inteligencia artificial “asistida”, que está mejorando herramientas que ya utilizamos sin pararse ahí, pues las posibilidades de generar más y mejores atributos para el producto no se detienen. Es el caso de Gmail, servidor de correos electrónicos de Google que divide en varios grupos nuestros emails: principal, notificaciones, promociones y foros, simplemente analizando las características de los emails que recibimos y sin que medien nuestras indicaciones como usuarios de este servicio para que hagan esas distinciones.
  2. La inteligencia artificial “aumentada” que es aquella que permite hacer a las empresas aquello que hasta ahora era imposible de no haber contado con la involucración de algoritmos mejorados. El ejemplo es Netflix, que ha conseguido realizar propuestas de contenidos sin analizar una a una a las personas, sino estudiando sus datos en grandes escenarios sociológicos.
  3. La inteligencia artificial “autónoma”, que es aquella que funciona de manera independiente y toma decisiones por su cuenta sin necesidad de que medien los seres humanos. Esta opción está relativamente avanzada en nuestros días, aunque es claro que irá a más en el futuro.

Aunque la inteligerncia artificial demanda mucha atención de los medios en la actualidad, realmente el volumen de negocio es pequeño a nivel mundial: del orden de 644 millones de dólares, aunque para 2022 se calcula que alcance los 15.000 millones. Con este dato no hay dudas de que estamos ante un reto al que no podemos darle la espalda, como en su día ocurrió con las redes sociales.  Por esa razón, las compañías deben realizar una introspección en sus procesos para intentar mejorarlos y abaratar costes, que suelen ser los argumentos que convencen a los directivos para invertir en tecnología y apostar por la transformación digital. La mejor respuesta a los cambios en los comportamientos de los consumidores digitales es otra razón de peso para abrazar este cambio si es que queremos competir de una forma adecuada en el cambiante mercado en el que nos encontramos.

 

Lecturas usadas para este post

La persona en tanto que consumidor digital ocupa el centro de la empresa

A Strategist’s Guide to Artificial Intelligence

Product managers for the digital world

El avance silencioso e irreversible de la Inteligencia Artificial

 

 

 

 

La transformación digital no es un producto cerrado que se puede comprar

 

No hay un único camino, no existe una solución milagrosa. Se trata de rehacer o de construir desde cero, pero la transformación digital no se compra ni se vende, ni se solventa con un par de ordenadores, un software especial de propiedades milagrosas, al que se le añade una serie de plataformas de social media en las que estar presente. La transformación digital requiere básicamente dos cosas: inversiones y asumir una cultura de cambio.

El mercado de las ofertas de transformación digital es muy goloso. Se habla de miles de millones de dólares en todo el mundo, de ahí que muchas de las grandes compañías como IBM o Salesforce vendan productos cerrados y empaquetados que prometen la transformación digital. Esta perspectiva es entendible desde el punto de vista del marketing de las empresas citadas, así como de otras. Sin embargo, no es algo ni tan directo ni tan sencillo.

En un interesante artículo titulado “A Framework for Digital Transformation”, se apuntan cuatro niveles en los que se hace necesario trabajar para desarrollar un plan de transformación digital, centrándose en una empresa ya creada y con sus pilares hundidos en los esquemas tradicionales de funcionamiento (se entiende). Pero esto es algo que ocurre hasta en empresas tecnológicas creadas antes de toda esta ola de digitalización global que se empieza a mover y crecer desde hace unos 4 ó 5 años.

Los cuatro niveles citados son los siguientes: El producto o servicio, la experiencia de los clientes, la organización y los procesos. Empezando por el primero, lo novedoso es que los productos o los servicios, debido a internet, dejan un rastro de datos que tienen que ser analizados por las empresas para conocer mejor a sus clientes y proporcionarles aquello que buscan. La presencia de los consumidores se tiene que mirar desde la perspectiva de la interconexión de tal manera que un cliente da pistas sobre más gente y sobre nuevas posibilidades comerciales.

Ligada a esta cuestión, nos encontramos con la experiencia de los clientes. Su presencia en las redes sociales en particular y de internet en general como marco, va dando pistas continuamente hasta que llega lo que algunos autores denominan “el momento de la verdad”, es decir el momento de la compra. Para cuando se alcanza, efectivamente el proceso no acaba, sino que nos lleva a estar en continuo aprendizaje sobre los gustos de las personas y sus cambios constantes, visto desde una perspectiva amplia de mercado.

Las operaciones de las compañías cambian de una manera muy radical en la transformación digital. Si se cuenta con la inversión necesaria y se sabe bien en qué máquinas emplearla, nos situamos frente a situaciones novedosas que exigen una adaptación suficiente a nuestra propia forma de gestionar. Hablamos, por poner nombres concretos, de que hay contar con cloud computing, plataformas sociales, movilidad… Y que los datos y el análisis de los mismos, será lo que nos marque las prioridades y la toma decisiones. La justificación del uso de estas herramientas, no es solo la atención a un mercado cambiante sino el ahorro de costes también.

Por último, tenemos que hablar de la organización. Las empresas se ubican dentro de un ecosistema que se justifica por los lazos que se crean debido a la interconexión de las plataformas sociales. Esto es de puertas afuera. De puertas adentro, la cultura de la colaboración viene de la mano de la transformación digital: para comprender mejor qué es lo que está ocurriendo, tenemos que poner canales para compartir ideas sobre nuevos productos, conocimiento para resolución de problemas y, sobre todo, crear vínculos interdepartamentales que sirven para potenciar nuestras capacidades…

Los cuatro enfoques explicados, confirman la idea de que la transformación digital no es un producto cerrado que se pueda comprar. Requiere muchas cosas, siendo la primera el cambio mental de los directivos y de los empleados. A partir de ahí se tienen que dar muchos pasos, asimilando mecánicas nuevas que, además, no están contrastadas, motivo por el que hay que aprender a proyectar lo que queremos ser como empresa y en qué pretendemos mejorar para lograr nuestros objetivos de negocio gracias a los cambios digitales que nos impone el tiempo presente.

El entorno de cambio digital que los comunicadores de toda la vida deberían tener en cuenta

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Me he tirado muchos años en el sector de la Comunicación Corporativa. De hecho podría decir que no lo he abandonado, pero he de reconocer que mi enfoque y mi presencia en él ha variado notablemente. De hecho, en los primeros años de mi blog, que se se pueden consultar, me dedicaba al completo a esta disciplina desde una perspectiva clásica podríamos decir y ahora, aprendiendo todo lo que puedo y transmitiéndolo, me centro más de lleno en los cambios en la empresa de esta etapa de cambios digitales y cómo esos cambios se enfocan desde la perspectiva de un comunicador de toda la vida.

Las barreras se rompen. Muchas de las cosas que hasta hace apenas cinco años se consideraban estructurales, se modifican paulatinamente o con rotundidad y este proceso de cambio, en cualquier caso, es constante y el verdadero pilar estable que define este tiempo aunque suene contradictorio. Ahora, por pura supervivencia y disciplina mental, el ejercicio requerido implica fijar una serie de parámetros que nos sirvan al menos de orientación sobre dónde estamos y quienes, desde el punto de vista profesional, podremos llegar a ser.

Uno de los síntomas que más me llama la atención es como está cambiando la educación. No importa tanto los estudios transversales que se dan una formación global, que el estudio basado tareas concretas. Así ocurre en Menlo School, en Silicom Valley, por ejemplo, donde probablemente se pueda encontrar uno de los lugares con mayor densidad de gente muy inteligente del mundo. Esta es una de las consecuencias de un mundo cada vez más tecnificado. Hay que estudiar partes parciales de un todo heterogéneo con la esperanza de que determinados cerebros intuyan el dibujo global.

En el gremio de los comunicadores corporativos ( por usar este nombre, que en algún capítulo de mi libro “El auge de la Comunicación Corporativa” defino) es importante efectuar un revulsivo si es que queremos obtener un protagonismo actualizado. Para indagar las razones que nos impulsan a este reto, creo que estaría bien fijarnos en estos puntos:

  • Internet y singularmente las redes sociales han hecho que todo el mundo ( todos sus usuarios)se conviertan de hecho en comunicadores. Entiendo por comunicador a los sujetos que comparten mensajes a través de canal o canales.
  • La incidencia de un entorno cada vez más tecnificado provoca cambios en determinados niveles de nuestro sistema que, de forma concreta, podríamos señalar así:
    • Profesional:
      • aparecen nuevas profesiones debido a la incidencia de las tecnologías
      • las que ya estaban se redefinen.
    • Empresa:
      • nuevas formas de competir a través de las plataformas
      • nueva forma de trabajar: organizaciones menos jerarquizadas
    • Mercado:
      • nuevos canales de venta
      • nuevos operadores y cambios de funciones (Google fabrica coches o Paypal compite con la banca)

Recopilo ahora, a mi modo de ver, un total de diez evidencias que nos van a permitir saber en qué panorama nos encontramos y que nos valdrán (espero) para orientar a los comunicadores respecto a su futuro:

  1. El ser humano ha potenciado de manera notable su capacidad innata de comunicar gracias a los canales e instrumentos que la tecnología ha puesto a su servicio.
  2. El monopolio de los medios de comunicación como únicos gestores de la información finalizó hace tiempo. Hoy cualquier persona u organización puede ser un medio
  3. La comunicación se convierte en el común denominador de la gran mayoría de los procesos que definen actualmente nuestra sociedad y nuestra economía. Los datos, que es lo que se intercambia en cualquier comunicación, se han convertido en la principal moneda de cambio. El poder de Facebook, como principal red social se basa en los datos que tiene de sus usuarios, igual que Google y tantos otros.
  4. Las interacciones en las redes sociales son una de las bases sobre las que se construye el desarrollo económico y social en un sentido amplio, aunque, y de forma concreta, nos referimos a acciones acaecidas en las redes como la compra venta, los intercambios o la reputación a través de las opiniones vertidas.
  5. Las infinitas interacciones efectuadas a través de las redes dejan huellas digitales que es lo que ha permitido que surja lo que se ha denominado como big data.
  6. El big data, como instrumento de estudio de ingente cantidad de información desectructurada, no se compone solo de las interacciones entre las personas, por supuesto, sino que se nutre también de otra serie de inputs como datos fiscales, bancarios…
  7. El uso y análisis a través de la enorme información generada y la conexión mediante las máquinas, nos lleva a contemplar la conversión de nuestros electrodomésticos en nuevos sistemas de comunicación, lo que se denomina como Internet de las cosas.
  8. Toda la información además está alojada en repositorios que están en la red, con lo que nuestra capacidad de estar siempre conectado, usando datos de nuestra actividad empresarial y profesional, está garantizada por el cloud computing.
  9. Podemos, por lo tanto, desarrollar nuestro trabajo desde donde queramos, gracias entre otras cosas a los smartphones, aparatos por los que trabajamos con nuestros datos
  10. La inteligencia de las máquinas es cada vez mayor; y entramos en la denominada Inteligencia Artificial, que significa que las máquinas van teniendo progresivamente la autonomía suficiente para decidir más allá de las operaciones iniciales para las que fueron programadas.

A la luz de estos apuntes, pienso que los comunicadores deberían sin duda entrar en una nueva dinámica, a la que a todas luces están llamados. Es cuestión de revisar las tareas habituales: notas de prensa, gestión de contenidos corporativos, comunicación interna unidireccional… Y entrar en otra dimensión con funciones y habilidades que se inspiran en el diagnóstico que he efectuado de nuestro contexto. El camino  hacia el futuro ha comenzado ya. En otra ocasión señalaré algunas de la misiones para las que creo estamos llamados como comunicadores.