Cómo partir de la estrategia y llegar a la rentabilidad en la transformación digital

Como es archi-conocido, la transformación digital no se puede, no se debe, concebir exclusivamente como la inversión en tecnología más o menos disruptiva con la que queremos acometer un cambio en la empresa, y luego ya veremos qué pasa. Lo cierto es que hablamos de un cambio que, en buena medida, es más cualitativo que cuantitativo pues existen apartados en la transformación digital que tienen que ver más con las ideas y las personas que lo contrario. En este post he concretado en varias las fases que considero hay que tener en consideración para acometer con éxito la transformación digital. No obstante, es radicalmente cierto que, la falta de una experiencia dilatada en la empresa digital, resulta restrictiva en cuanto a garantías de éxito plenas. Por esa razón hay que ir revisando contínuamente los postulados y las iniciativas que ponemos en marcha. Pero vamos con estas fases.

  1. Visión inicial: esta suele ser la tarea básica de la que surge la transformación. La visión inicial podría traducirse como la razón de peso que nos motiva a emprender un nuevo camino y es básicamente misión del equipo directivo, al menos su elección y la apuesta por ella. Podríamos hablar de que la determinación para acometer una serie de cambios viene forzada por la situación del mercado y el entorno digital cambiante. En este fase se tiene que reflexionar sobre dónde estamos ahora y adónde queremos llegar transcurrido un determinado plazo de tiempo. En esta visión tiene que estar presente la ambición por acometer un proyecto complejo que, sin duda, nos va a preparar mejor para los retos que ya están presentes y para poner los pilares de una empresa que nos apartará definitivamente de la era industrial para colocarnos en la era digital efectivamente.
  2. Planteamiento estratégico: cualquier propósito de llevar a cabo un intenso proceso de innovación y cambio incluye una hoja de ruta marcada por etapas y plazos. En este cuadro definimos un panorama en el que solamente tenemos claro la pantalla inicial, nuestra realidad presente. Somos en función de un pasado en el que hemos estado trabajando de una determinada forma, con unos resultados concretos;  y ahora nos planteamos el futuro que nos exige pasos que hay que dar de inmediato, ( pensemos por ejemplo la participación como marca en las redes sociales, algo que está asimilado completamente). En la visión estratégica cuenta la fuerza de la ambición, que debe pulirse para concretar los recursos que nos hacen falta y los resultados alcanzables. Esta proyección tiene como fuente de inspiración la propia esencia de la compañía (cómo somos y qué hemos hecho hasta ahora) espoleada por las circunstancias y con la aspiración puesta en evolucionar hacia otro estadio.
  3. Inversión en tecnología: si como decíamos en la introducción de este post mismo, nadie en su sano juicio puede pensar que transformar se reduce a invertir. La confusión en la transformación digital es que es necesario, pero no es condición suficiente, tener que disponer de herramientas tecnológicas. Si lo pensamos, desde que se inventó la agricultura siempre se han tenido que usar herramientas, y nunca han sido la única condición necesaria. En la actual etapa histórica, la gran aportación es internet. La red es el espacio en el que interactuamos. Ya no es el lugar físico lo que importa para desarrollarnos, al menos no en exclusiva. Ahora tenemos una mayor capacidad de acción desde lo digital con opciones de multiplicación infinitamente mayores que en la era industrial. Cuando nuestra empresa camina hacia la transformación digital, por decisión directiva, hay que adquirir e implementar una serie de software y hardware que nos ayudará a hacer mejor nuestras tareas y a ser más rentables. Una condición imprescindible es asumir que con la tecnología llega también el cambio de muchas otras cosas de la empresa, y si no entendemos así la coyuntura, estaremos errando el tiro.
  4. Implicación de las personas: nada de lo dicho hasta ahora ni de lo que nos queda por decir en este post, valdría si no asimilamos debidamente que no existe transformación digital si no se cuenta con la implicación de las personas. Esto hay que concebirlo en primer lugar como un motor de motivación para zambullirnos de lleno en un período de cambios. A casi nadie le gusta salir de la zona de comfort, y es precisamente lo que hay que hacer cuando estamos en tiempos de mudanza, con el aliciente de que tras los esfuerzos requeridos  alcanzaremos un punto que nos satisfará y nos hará mejores. Las personas son importantes una a una, pero en la empresa digital funcionan mejor los equipos, equipos que son más bien multidisciplinares puesto que en la era digital se evidencian mejor los procesos y la velocidad en las que se pueden desarrollar estos, gracias a la alta capacidad de conexión vía internet. El hecho de que la transformación digital nos emplaza a trabajar en equipo, nos exige a las personas implicación y modificación de pautas. Para obtener los réditos que alberga en potencia el nuevo paradigma se necesitan iniciativas y valores relativos a la creación compartida y la coordinación.
  5. Organizaciones ágiles: resulta incompatible que incluyamos tecnologías disruptivas y nuevas formas de implicación de las personas y no aceptemos que la organización se modifique. Resulta del todo imposible que con nuevas máquinas y trabajando más de forma cooperativa, mantengamos una estructura piramidal basada en el ‘ordeno y mando’. Una de las últimas aportaciones relacionadas con la transformación digital es la ‘organización ágil’. La justificación de su presencia viene dada por la forma requerida de responder a la enorme velocidad de los acontecimientos de hoy: productos que se superan en meses o días, e incluso horas; sistemas para producirlos que se alteran debido a tecnología que mejoran contínuamente; respuestas inmediatas del mercado mediante la imposición de valoraciones feroces en ocasiones de los clientes a través de las redes sociales; revisión de las percepciones que intenta cubrir la marca; aportación que surgen en un flujo potente que, una vez analizados, nos describen con inmediatez lo que está pasando…
  6. Pruebas, delimitación de procesos: es justamente la orquestación de los equipos en las organizaciones ágiles la que lleva implícito un nuevo sistema de respuesta, basado previamente en el estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse sin muchas dificultades. La organización tiene que estar siempre en posición de alerta para dar con nuevas ideas que nos permitan hacer mejor las cosas y responder mejor a las exigencias del mercado. La empresa en la medida que es ágil exige también robustez para poder albergar sin tambalearse procesos nuevos de prueba-error de aquellas ideas que tengan más posibilidades de triunfar y que han nacido de la co-creación.
  7. Escalado: el requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización, de principio a fin. Pienso que la elección de la idea con más posibilidades no queda en nada si no lleva en potencia la posibilidad de crecimiento como respuesta adecuada a las exigencias del mercado. Es por lo tanto el mercado el que nos va a determinar si nuestro enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción (Devops). Y de ahí , también, la importancia de poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que fabriquemos, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización. La satisfacción a la que aspiramos lleva implícito, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data.
  8. Resultados, rentabilidad: en una medida considerable, la dotación de sistemas inteligentes nos permite proyectar escenarios en los que podamos detectar dónde están los beneficios. La empresa digital es más capaz de orientar mejor sus pasos para alcanzar la rentabilidad deseada. Obviamente nadie en su sano juicio puede pensar que existe una relación causa-efecto entre iniciar una transformación digital y ganar más dinero.  Pero sí es cierto que hay muchos medios a nuestro alcance, para que bien orquestados, nos ayuden a conseguir las rentabilidades que perseguimos. Todo parte desde el plan estratégico y se logra en la medida que la voluntad permanece inquebrantable para ir dando los pasos que he intentado reflejar en este artículo. La confianza en que los cambios nos van a ser favorables, no nos debe hacer olvidar nuestro patrimonio, es decir aquellas cosas que nos han definido como empresa que funciona y que tiene voluntad de siempre mejorar. Por ejemplo, la experiencia, el conocimiento histórico del cliente, la orientación de la marca, la gestión eficiente…. Pero una advertencia añadida dicho esto: tener en consideración el enfoque histórico no nos debe valer como excusa para agarrarnos a él en un momento dado, cuando pueda surgir algún problema en la transformación digital. La determinación de cambio siempre está por encima del mantenimiento de lo establecido.

La transformación digital es un todo. Es una secuencia de acontecimientos que están concatenados. Modificar algo tiene consecuencias. Es como una construcción hecha con piezas, en la que si se quita una el edificio se resiente y puede que hasta se caiga.. Por ello, el enfoque que debemos otorgarle es global.  Lo destacado es que estamos ante una fase de nuestra civilización de una enorme fuerza y trascendencia. Si la asimilamos con respecto al mundo de la empresa, no podemos, dada su enjundia, concebirla como una moda o una tendencia más o menos relevante. Hablamos de una nueva era en la evolución de las empresas. Dejamos atrás efectivamente la era industrial y nos situamos en la era digital. Por lo tanto, las decisiones que cada empresario o directivo tome al respecto ha de considerar la hondura de los acontecimientos. Espero que este post ayude a avanzar.

 

La relación cliente-empresa, gran motivación para el cambio digital

La relación empresa-clientes es uno de los ejes fundamentales, si no el que más, del desarrollo de la empresa. La irrupción de los cambios tecnológicos y los procesos disruptivos de los que somos testigos y parte activa, le añaden un plus de interés a esa relación tan importante. Atender a los clientes, satisfacer sus necesidades, mantenerlos en el tiempo son apuestas que se dilucidan en el día a día. A esa dinámica, esencial en cualquier organización que compita en el mercado, le agregamos en este tiempo nuevas herramientas tecnológicas que generan básicamente tres cambios sustanciales:  en los procesos, en la adaptación de los profesionales y en el modelo de negocio.

Mi enfoque de analista se dirige a aquellas empresas que viven en la actualidad, un tiempo de evolución (consciente en algunos casos, forzado en otros), abandonando viejos patrones para adoptar otros nuevos. Para mi, más que transformación es transición digital. La transición digital en un sentido amplio (desde la reputación online hasta el sistema informático, pasando por la analítica de datos) es una apuesta empresarial que se traduce en una serie de cambios y mejoras cuyo objetivo es incrementar la rentabilidad del negocio.

La adaptación a los tiempos de cambio con visión de futuro representa una garantía de permanencia en el mercado ante las exigencias que el desarrollo tecnológico plantea a la gestión empresarial. Quien se aferre al “como siempre hemos hecho las cosas”, se autoexcluye. Una de las claves, como citaba más arriba en este post, tiene que ver con la mejora de la atención a los clientes, pues son ellos, con su máxima involucración en las redes sociales y con el uso intensivo de los smartphones, los que demandan un tipo de relación diferente con sus marcas.

Siempre que puedo, me gusta señalar profesionales o empresas que son ejemplo de la incorporación de nuevas tecnologías y sobre todo si son del ámbito de la pequeña y mediana empresa. Me llama más la atención aquellas que refuerzan las relaciones  con sus clientes y más aún si son con desarrollos tecnológicos propios hechos a medida para las necesidades y la idiosincrasia de cada cual. Primordialmente eso favorece el acceso a la información que los clientes necesitan, lo que a mi juicio redondea un buen servicio. Así es como lo llevan a cabo en alguien que he conocido recientemente, gdasesoria.com. La atención al cliente se realiza las 24 horas al día con software propio y mediante aplicaciones móviles que es un valor de sus gestores en Valencia.

Otra de las razones que justifican cualquier adaptación a las novedades tecnológicas es el incremento de la productividad, pues una de las consecuencias de la inversión en tecnología es aumentar la capacidad de los profesionales que forman parte de la organización. Las máquinas efectúan muchas tareas con autonomía, lo que permite que las personas puedan liberarse de trabajos rutinarios para, de esta manera, atender más frentes.

Me gustaría ampliar el foco, reseñando un aspecto de la transformación digital que merecen la pena tener en consideración para avanzar y adaptarse mejor a la empresa digital. Es algo que influye en la reorganización del modelo de negocio, objetivo que debemos acometer a través del estudio de los datos y de la información usando algoritmos que nos permiten saber donde gano ahora, donde no, y donde podré ganar en adelante. El análisis de los datos mediante técnicas de big data, es el paso que es necesario dar, y cuanto antes mejor.

En definitiva, resulta patente que nunca debemos dejar de lado al cliente y menos aún las modificaciones que ellos están registrando en sus patrones de comportamiento. Tanto si se trata de un negocio B2C como B2B, nuestros clientes están involucrados consciente o inconscientemente en cambios digitales. Esto es algo que nuestra empresa debe tener en cuenta para hacer su propia transformación con el foco puesto en dar el mejor servicio al cliente, que es nuestra orientación y nuestra guía. No lo olvidemos nunca.

 

 

 

 

La estrategia como vehículo de involucración de las personas en la transformación digital

La parte no tecnológica de la transformación digital (TD) es la más importante. Que las personas entiendan el proyecto y comprueben que supone mejoras y rentabilidad para el desempeño de sus tareas diarias, bien sean empleados, clientes o proveedores, resulta determinante para que cualquier plataforma siga hacia delante.  Mentalmente, la TD implica “aprender lo nuevo y desaprender lo viejo”. Y si queremos matizar esta frase, sería: “repensar lo viejo y adoptar/adaptar lo nuevo”. Personalmente me decanto por esta matización, ya que desechar absolutamente lo anterior al proceso de digitalización es como si renegáramos completamente de lo hecho que, cuando menos, nos ha servido para llevarnos hasta el momento en el que planteamos la oportunidad de encarar el cambio digital.

Si ya contamos con que se ha tomado la decisión de iniciar el nuevo tiempo (lo cual resulta una primera decisión clave), hay que descubrir y trabajar en estas tres líneas que cubren aspectos cualitativos ante todo:

  • encontrar una idea-fuerza que cautive a todo el mundo.
  • conectar con la esencia de la empresa a través de su cultura.
  • concebir la estrategia como un conjunto de iniciativas claras que impulsarán la empresa sobre la base de una visión clara de pleno potencial.

En la estrategia se deben integrar y coordinar las ideas de todo tipo (tecnológicas propiamente dichas, culturales, de modelo de negocio…) para procurar un impacto amplio y significativo por fases. Hay que evitar el desarrollo de ideas por sí solas, dado que pueden ser inescalables en el total de la empresa. Esta tendencia se puede dar si la organización no concibe y asume de manera conjunta y lo más homogénea posible el proceso de la TD, y siempre ocurriría que nos encontraríamos con distintas velocidades: desde el departamento que toma por bandera los cambios, hasta el que se agarra al “como siempre lo hemos hecho”, impidiendo cualquier atisbo de cambio.

Es fundamental conseguir que todo el mundo esté “en la misma página” y que se “reme juntos y en la misma dirección”. Para eso es crítico aceptar y desarrollar un proyecto multifuncional y multidepartamental, por encima de las ideas parciales de cada departamento. Si nos planteamos el desarrollo del planeamiento estratégico de una manera esquemática, hay que tener en consideración esta serie de aspectos una vez concretada la idea y la visión de claro potencial que apuntábamos antes:

  • fijar fases de corto, medio y largo plazo en todo lo relativo al estudio inicial, inversión tecnológicas, formación, cambios modelos de negocio, organización…
  • hacer pruebas de escalado a través de aplicaciones a pequeña escala o piloto y luego extenderlo, o no a toda la organización, según salgan.
  • definir los recursos que necesitamos en cuanto a personas, medios y capacidad financiera.

Siempre hay que estar atentos a la evolución de la estrategia, puesto que es muy común que lo que se planificó al comienzo, cambie después en función de los acontecimientos. La TD nunca acaba, puesto que siempre salen nuevas herramientas, lo que exige estar siempre pendiente de los acontecimientos. Este hecho, constatable fácilmente, requiere de un enfoque y una capacidad de adaptación permanente que se logra a través de organizaciones ágiles que son capaces de entender bien las innovaciones para aplicarlas rápidamente.

Mientras que no se demuestre lo contrario, el factor humano es el más imprescindible en cualquier cambio, incluso cuando en nuestra evolución como sociedad, contamos ya con robots y procesos de automatización que tienen ‘vida propia sin necesidad de tutela humana’, por así decirlo. El reto de las empresas y de empleados y directivos tiene una doble aplicación. Primero para crear nueva tecnología que sin duda nos modifican muchas cosas y, posteriormente tener la capacidad de saber usarlas adecuadamente dentro de nuestro entramado de funcionamiento. En este sentido, la relación entre hombre y máquina es determinante, de tal manera que cuando mejor sea y mejor fluya, habrá más posibilidades de adaptarse al universo digital y sacarle el máximo rendimiento.

Lecturas para este post.

Orchestrating a successful digital transformation

Digital transformation: 5 ways organitations fail

Digital transformation: Are your people just paying lip service?

How to motivate teams through 3 big types of organizational change

 

 

Los 8 aspectos a tener en cuenta cuando se desarrolla un proyecto de transformación digital

 

Considero la transformación digital (TD) como un todo. Es un proyecto que afecta a la globalidad de la empresa y no solamente a la tecnología. Por todo lo que he leído y reflexionado sobre ella, es necesario tener un enfoque clarificador de los aspectos que participan, y que yo esencialmente considero que al menos son ocho. Son apartados desde los que se puede tratar la TD y lo que en ella influye. Vayamos por partes. Como reflexión añadida, me llama la atención que los aspectos más amplios, teniendo en cuenta de que se trata de un esquema, son los que tienen que ver con las personas.

  • Estudio previo de la situación:
  1. previamente hay que estudiar la situación para detectar los problemas que existen en algunas funciones de la empresa a analizar y cómo la tecnología ayudaría a superarlos.
  2. hay que revisar qué parte de las herramientas existentes (hardware y software) nos sirven y cuáles no para el nuevo tiempo.
  3. es importante concebir la implantación de la tecnología necesaria sumiendo el propósito básico de poder analizar datos. Para ello, cuando menos:
    1. hacen falta bases de datos y resto de hardware necesario.
    2. y el software oportuno.
  4. Detectar el grado de receptividad de la gente y su nivel de formación en el área digital.
  5. Constatar el grado de convencimiento de los líderes principales de la organización, así como de otros agentes del cambio existentes en otros niveles de la organización.
  6. Revisar procesos.
  7. Revisar modelo de negocio y productos para concretar en qué medida los cambia la tecnología y la nueva orientación de la empresa en la era digital.

 

  • Tecnología:
    1. el propósito de la inversión en tecnología para llevar a cabo la TD en una organización debe concebirse a través de un enfoque para el largo plazo.
    2. sin embargo, debe tener un efecto en el corto plazo para el ahorro de costes y la eficiencia.
    3. como se ha dicho, la inversión tecnológica debe incluir el análisis de datos concienzudo desde su concepción inicial.
    4. se han de analizar los medios existentes y buscar posteriormente las herramientas disruptivas que se pueden poner en marcha según las necesidades y objetivos de la empresa. Desde el cloud computing hasta la inteligencia artificial…
    5. la tecnología genera un workflow que se traduce en operaciones distintas de las existentes hasta ahora. En todas las operaciones confluyen personas y máquinas. Pero de forma progresiva, en ciertos procesos, la automatización es ya completa.
    6. si hay una constatación clara en esta era digital es que siempre aparecen nuevas herramientas tecnológicas, por lo que los cambios son permanentes. La TD nunca acaba.
  • Soporte financiero:
  1. Cualquier estudio de desarrollo de la TD debe ir concebido con un soporte financiero con previsiones de rentabilidad.
  • Primer enfoque de Marketing:
  1. otro paso necesario, desde el comienzo y con una orientación desde el punto de vista del Marketing, es reenfocar la presencia en internet (web y RRSS básicamente):
  2. todas las acciones de Marketing se tienen que basar en el estudio de los datos para descubrir la ruta del costumer journey y entender y promover el costumer engagement
  3. decidir mensajes teniendo en cuenta la analítica de datos.
  4. construir y difundir mensajes en función no solo de la visión del marketing online, sino también del enfoque de la cultura de la empresa a través del storytelling.
  5. presencia y prioridades en omnicanalidad.
  • Formación, compenetración RRHH:
  1. la gente necesita formación en un doble sentido:
    1. conocimiento de las nuevas tecnologías.
    2. cambio de mentalidad: “el nuevo entorno digital no es solo por ti (trabajador o directivo) es también por tus hijos/as, para ya, y para poner las bases del futuro”.
  2. coordinación de los equipos a través de herramientas participativas.
  3. generar conocimiento compartido a través de las mismas herramientas..
  4. participar en los cambios de producto, modelo de negocio, aportando ideas.
  5. estrategias claras para ayudar a determinar las habilidades y capacidades digitales existentes y las necesarias para alcanzar metas futuras.
  6. desarrollo del talento y habilidades en toda la organización en conexión con las características del entorno digital.
  7. redefinir los roles y las responsabilidades de los trabajadores para que se alineen con los objetivos de la TD.
  8. contar con innovadores puros: los responsables de innovación tecnológica que poseen habilidades técnicas especializadas y lideran el trabajo de innovación puro.
  9. contar también con personas que sirven de puente entre innovadores puros y la parte de la organización que se deben involucrar en el nuevo escenario. Está bien que “las personas-puente” tengan habilidades comerciales.
  10. Inversión en talento: en la TD es fundamental invertir en talento digital. Parece obvio, pero que puede que a veces se olvide.
  • Modelo de negocio:
  1. ¿qué nos ha cambiado la TD con respecto a cómo trabajamos en la organización y los productos que vendemos? Es recomendable descubrir los cambios a efectuar en nuestros productos de siempre, en función de:
    1. cómo se perciben
    2. cómo los adquieren
    3. y, por último, qué opinan los clientes.
  2. cómo se efectuaría el escalado en función de los recursos (personas, medios y necesidades financieras).
  3. hay que estudiar la asunción de riesgos necesarios para aspirar a tener éxito en la TD. Al ser un proceso complejo, hay equivocaciones y, por lo tanto, hay que asumir riesgos.
  • Organización:
    1. El uso de las herramientas digitales genera nuevas formas organizativas.
    2. es importante crear reglas de gobernanza claras en la organización corporativa.
    3. es importante también sentar en la misma mesa a equipos multidisciplinares: tecnología, marketing, operaciones, RRHH, para avanzar, dado que la TD requiere de visiones y coordinaciones interdepartamentales.
    4. que la info básica esté al alcance de todo el mundo.
    5. necesidad de tener plataformas de intercambio internas (con normas de uso) para:
      1. aportar contenidos, ideas,
      2. colaborar y coordinarse.
    6. las ideas se procesan a través de pruebas con ciclos de aprendizajes y en modelos repetibles que se puedan escalar en toda la empresa.
    7. dos formas de empoderar a los empleados:
      1. La primera consiste en reforzar nuevos comportamientos y formas de trabajar a través de mecanismos formales (procedimientos). Los empleados valoran una nueva forma de trabajar, como el aprendizaje continuo o los entornos de trabajo abiertos, como parte de sus esfuerzos de cambio.
      2. En segundo lugar: dar a los empleados la opción de opinar sobre dónde podría y debería ser adoptada la digitalización. Cuando los empleados generan sus propias ideas acerca de cómo la digitalización podría funcionar, su apoyo al negocio es mayor.
    8. un factor relacionado es alentar a los empleados a desafiar las viejas formas de trabajar, obviamente con el apoyo de los líderes principales y los responsables intermedios.
    9. es importante que los cambios se hagan sobre escenarios controlados (comprobar en pequeña escala los funcionamientos y con el mínimo coste posible) para luego pasar al global de la empresa para escalar.
  • Liderazgo:
    1. el cambio tiene lugar en todos los niveles durante una transformación digital, centrado especialmente en el talento y las capacidades. El compromiso de todos los líderes de distintos niveles es fundamental.
    2. no es oportuno que sigan focalizados en procesos antiguos. Todo pasa por una revisión desde la óptica digital.
    3. es necesario el perfil de, al menos, un directivo digital dentro de la cúpula.
    4. los líderes necesitan realizar una reflexión propia respecto a los roles que desempeñan en función de su propia evolución y adaptación, al dejar de lado las prácticas antiguas (supervisión de comando y control, por ejemplo).
    5. el éxito puede llegar cuando los líderes sénior y los líderes puramente digitales alientan a los empleados a experimentar con nuevas ideas mediante la creación rápida de prototipos y permitiendo que los empleados aprendan de sus fracasos.
    6. el liderazgo debe centrar su atención en crear compromiso y entusiasmo por el cambio en todos los niveles de la empresa.
    7. el apoyo de los empleados es un diferenciador central entre el éxito de una iniciativa de cambio y su colapso.
    8. lo que inspira a los líderes no siempre es lo mismo que lo que motiva a los empleados.
    9. los líderes deben traducir los objetivos de crecimiento a través de los motivadores intrínsecos de los empleados, y luego reconocer y recompensar la innovación del equipo y el crecimiento individual hacia el objetivo común.

Lecturas para este post.

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Digital transformation: 5 ways organitations fail

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Los ejes fundamentales del proceso de transformación digital

Llevo mucho tiempo (años) leyendo y escribiendo sobre esto de la transformación digital. Siempre he pensado que me hacía falta centrar un poco la jugada (permitidme el símil futbolístico), y es eso precisamente lo que he hecho con el cuadro que podéis ver en este post. Lo he llamado, “Ejes de la transformación digital”. He pretendido con el mismo, plasmar los aspectos que considero pilares básicos de la arquitectura digital que se construye en aquellas empresas que transitan desde la conceptualización propia de la era industrial hacia la digital.

La primera aproximación para entender el cuadro se puede ver arriba a izquierda y derecha: la “base tecnológica”. Cuando se piensa en la transformación digital se cree (o algunos creen) que es una apuesta decididamente tecnológica, y no les falta razón aunque no cuentan con toda la razón. Efectivamente, estamos situados en una era marcada por las herramientas tecnológicas. Estamos de hecho evolucionando hacia escenarios en los que serán las máquinas las que lo presidan prácticamente todo.

La base tecnológica que reflejo en mi esquema gráfico se compone de dos apartados: de un lado los sistemas de información clásicos y, de otro, las alternativas disruptivas. Cuando hablamos de sistemas de información, nos centramos en las formas en las que tradicionalmente se maneja la información para realizar el trabajo. Pueden ser programas informáticos o simples anotaciones escritas en papel, diversos formatos coordinados en una secuencia que surge de un determinado flujo de trabajo.

A través del enfoque de la transformación digital, la primera medida a tomar, desde mi punto de vista, es analizar los sistemas de información establecidos, con el fin de sustituirlos en todo o en parte por otras alternativas. El enfoque es reconsiderar lo que hacemos y si contribuimos a una mejor eficiencia de los procesos productivos y, como conclusión, a unos buenos resultados de la empresa. En la actualidad contamos con la aparición de tecnologías que contribuyen a la disrupción. Es decir, a un cambio más o menos radical que nos alumbra un nuevo escenario de mejoras considerables, sobre todo, en la producción y en la atención al mercado.

Nada sin los datos

El cloud computing, la movilidad, la realidad aumentada e incluso las rede sociales, entre otros, son los instrumentos que nos permiten rehacer o construir de nuevo los sistemas de información y, por lo tanto, los procesos productivos. La aportación de estas tecnologías nos colocan en la  falsa disyuntiva de asumir, sí o sí, una serie de cambios para actualizar nuestra empresa en la medida que el mercado y la competencia nos exigen reenfoques de nuestra manera de trabajar y forma de satisfacer al cliente. El caso más clarificador lo podrías encontrar en el auge del comercio electrónico, y cómo las personas han modificado sus hábitos de consumo y de qué manera las marcas quieren comprenderlos y satisfacerlos. Todo ello, partiendo de la producción, pasando por el abastecimiento de proveedores, la logística de la distribución, etc.

No hay nada sin los datos. Este podría ser el mantra de nuestros días en la economía digital. Todo es susceptible de ser analizado a través de los datos que generan y que se pueden almacenar para su conveniente interpretación, según las necesidades de cada organización. Es la gran apuesta. Se trata de conocer más de mis clientes, estudiando su huella digital procedente de infinidad de lugares. El big data es el oráculo donde averiguar qué quiere la gente.

La práctica de analizar datos coloca bajo su paraguas a toda la empresa, así como todas sus actividades. Todo es susceptible de ser escrutado mediante los inputs de información desestructurada, que el big data analiza, organiza y reduce a lo esencial y necesario para tomar decisiones. Es la nueva manera de gestionar que nos aporta la era digital. Por eso, en el cuadro que preside este post, en el segundo nivel, a izquierda y derecha, he puesto “gestión digital”.

No hay que olvidar la siguiente idea. Como decía en el párrafo anterior, el big data lo asume todo. Nada escapa a su entendimiento, o por lo menos es lo que intenta. Existen desde mi perspectiva dos actividades que son básicas a la hora de aplicar las herramientas de analítica de datos, que son el marketing y el producto. Con estas dos patas se analiza realmente todas las actividades de la empresa si nos ponemos a pensar, dado que todo está interrelacionado.

El feedback de las personas es clave en la empresa digital. De la retroalimentación de la gente es donde, de manera más directa, establecemos dos hitos principales: la conformación del producto en función de las valoraciones de los clientes de un lado y, de otro, la manera que tenemos de atraerlos a través de las técnicas de marketing. Es por eso, que entiendo que estas dos patas son básicas a la hora de utilizar el hardware y el software con el que hay que contar para desarrollar la analítica de datos.

Cambiando el organigrama

El tercer nivel que representa el esquema de los ejes de la transformación digital lo he denominado: “super-estructura cualitativa”. Para mi es un apartado crítico, puesto que se refiere a la aceptación y adaptación que hacen los componentes de mi empresa con respecto al uso de las nuevas tecnologías. La negativa al cambio es una de las formas de respuesta habituales cuando las organizaciones entran en etapas de transformaciones como la digital. Salir de la zona de confort es uno de los momentos más delicados de los procesos de metamorfosis.

La razón es que dejamos de hacer las cosas como siempre, para empezar a hacerlas de otra manera. Y es aquí donde se genera la respuesta negativa por parte de los empleados, e incluso el inmovilismo en situaciones extremas. La tecnología cambia los flujos de trabajo. Esto es una evidencia rotunda. Persiguiendo objetivos como el ahorro de costes o sufriendo el adelanto de mi competencia a la hora de entender a los clientes que asumen antes el uso de las tecnologías disruptivas, las empresas tradicionales se ven forzadas a modificar sus procesos productivos. Eso provoca la reestructuración del organigrama, aunque sea el informal. La tecnología demanda el compromiso de los trabajadores y las adaptaciones de los organigramas para ser más eficaces en la transformación digital.

La cultura corporativa sintetiza el modo en el que las organizaciones hacen frente su día a día. Es la filosofía que da sentido a la manera en la que trabajamos, una serie de principios en definitiva que también sufren modificaciones. Podemos guardar celosamente algunos modos de enfocar el trabajo, los positivos, y debemos descartar o reescribir aquellos que se han quedado obsoletos. De esta manera surge y se abre paso una nueva cultura corporativa, que es digital sin duda alguna.

En el centro del cuadro he colocado el concepto “centralidad del cliente”, como no podía ser menos. ¿Justificación? Pues es algo que no es nuevo, ya que el sentido de cualquier empresa es atender y servir bien a sus clientes. La diferencia es que, en la orientación clásica de la cadena de valor, la relación con el cliente se juega al final de la misma. El sino de mi marca, desde el punto de vista tradicional, se dilucida en el momento de la venta, instante a través del cual podré averiguar si le gusta a la gente o no lo que les ofrezco y, por lo tanto, si me lo compran o no. Está claro, podría pensar cualquiera, que los departamentos de marketing o los que fabrican el producto en mi empresa han tenido antes que pensar y repensar lo que presumiblemente encaja mejor con los gustos del mercado. Pero se trata de una especulación o de las conclusiones a las que me vinculan una encuesta o una prueba ciega en un focus group como mucho.

Infinito e inmediato

En la era digital este enfoque es a todas luces insuficiente, fundamentalmente porque la empresa cuenta con millones y millones de datos que nos orientan bastante mejor acerca de lo que opina la gente. Y eso funciona en cualquier momento de la vida de mi producto, incluso desde que se está fraguando. El feedback es permanente, infinito e inmediato. Con la información que voy analizando de lo que dice el mercado, puedo ir introduciendo cambios de forma permanente, aunque esto no puede ser tan inmediato. Resulta obvio que hace falta tiempo para encajar una idea, luego hacerla realidad (producirla) para por último ponerla en los puntos venta, o disponible para la compra online.

La centralidad del cliente va conectada, de forma bastante intensa, como remarco en mi dibujo, con la “orientación compartida” del negocio. Si todos los componentes de la organización no procuran coincidir en unos mismos objetivos y una orientación similar del negocio, puede resultar más difícil obtener resultados positivos. La empresa digital, con unos determinados flujos de trabajo que generan a su vez una organización que suele ser más horizontal, tiene más opciones de coordinarse que las empresas muy jerárquicas. Los nuevos sistemas de trabajo, con herramientas digitales para compartir información, tienen en su propio funcionamiento la garantía de imprimir lazos comunes entre los miembros de las empresas.

Espero que este post contribuya a aportar conocimiento y recursos para entender la transformación digital y poder llevarla adelante. Cada caso puede ser diferente, sin duda, pero me queda claro que existen una serie de denominadores comunes que son los que he intentado concretar. Espero que te sea útil. Si te interesa el cuadro y quieres usarlo, me gustaría que me citaras. Gracias.

La cultura corporativa en el corazón de la transformación digital

Si la cultura corporativa no está de acuerdo con el cambio digital de una empresa, puede que ni la decisión de la dirección de llevarlo a cambio funcione. Y nos podríamos preguntar, ¿pero cómo es posible que unas ideas y principios que explican la razón de ser de una organización pueden llegar a ser más determinantes que las decisiones de los responsables de la misma? La respuesta es que la cultura corporativa no está compuesta solo por ideas o una relación de principios más o menos difundidos dentro y fuera de la empresa, la cultura corporativa se crea con los años y con la involucración positiva o negativa de todos los componentes de la compañía. La cultura corporativa se crea, finalmente, a través de los resultados del trabajo que es lo que, por añadidura, define nuestra reputación.

En esta era de lo digital, el clima general favorable a acometer cambios tecnológicos no es novedad para nadie puesto que son necesarios. Si la dirección de una empresa decide poner en marcha la transformación digital, sería algo que no le extrañaría a nadie dado el grado de tecnologización de todos los ámbitos de nuestra vida, personales y profesionales. La dirección, una vez convencida de que hay que iniciar una nueva etapa, tiene que reflexionar tomando como referencia la cultura corporativa, puesto que esta condesa nuestro código de funcionamiento esencial. Por supuesto que no hay enfoque que no se pueda modificar, y el de la cultura corporativa no es una excepción. A partir de ahí, se debe empezar a planificar varios aspectos de un proceso (el de la transformación digital) que comienza y nunca acaba, y que siempre está sometido a prueba y error. Estos aspectos serían:

  • Inversión en tecnología: las compras en tecnología no tienen que ser consideradas como gastos sino como inversiones respetando como condición indispensable que las adquisiciones realizadas nos permitan ahorrar costes en el corto plazo;  e incrementar los ingresos y la rentabilidad en el medio y largo.
  • Visión estratégica: la empresa tiene que definir de forma precisa, o lo más precisa que permitan las circunstancias, cómo llevar a cabo el cambio digital, en qué etapas y con qué recursos. Es en la visión estratégica como se define la manera en la que la cultura corporativa lidera los proyectos.
  • Talento: las personas aportan más de lo que muchos puedan pensar. Una de las claves de nuestra mente es su capacidad de estar abierta a los cambios (algo no extendido pero que es necesario). Y algo fundamental también desde el punto de vista de los recursos es encontrar nuevos perfiles profesionales (científicos de datos, programadores de Inteligencia Artificial…) necesarios para avanzar en consolidar la nueva empresa que surge a través de la transformación digital.

Generar una atmósfera propicia es una de las medidas obligadas para acometer todos los cambios que se presentan por delante. En esta coyuntura, la cultura corporativa es determinante, ya que es la base a partir de la cual se pueden solventar dudas que se puedan plantear y revisar los planteamientos que nos han valido hasta el momento presente. Las ideas que tienen más calado son aquellas que valen para ambos cometidos. Los verdaderos soportes de la transformación digital desde la perspectiva de la cultura corporativa son tres:

  • Conexión: los medios tecnológicos puestos a nuestro servicio deben facilitarnos las conexiones entre los componentes de la empresa. Hoy en día tenemos muchos recursos para compartir información. más que nunca en la vida. Nuestra capacidad para estar en contacto con los demás es enorme.
  • Comunicación: de nada nos sirve tener muchos medios si no los utilizamos o si le damos un uso inadecuado. Estos medios nos permiten tener interacciones permanentes y a distintas bandas, una fórmula que nos facilita el diálogo y la capacidad de aportar contenidos necesarios para desarrollar el trabajo.
  • Coordinación: tener una base de comunicación permanente es útil para avanzar en la coordinación de los equipos, no solamente en un mismo departamento. También vale ( y especialmente) para avanzar en la coordinación transversal a lo largo de la empresa.

Todas las tareas que se activan una vez que la transformación digital es un hecho, tienen una dirección fundamental: favorecer los objetivos comunes de negocio. No hay nadie de la organización que pueda escapar a esa misión compartida. Conseguirlo es la mayor garantía de que se diseminen ideas comunes que nos ayudarán a lograr buenos resultados. Esta fórmula además nos aportará una perspectiva creativa para iniciar nuevos proyectos. La implicación de las personas en estos procesos relativiza el papel de las jerarquías, especialmente como desencadenantes de burocracia. Las empresas están en la obligación de ser más ágiles puesto que es una imposición de la era digital, en la que los plazos se acortan de forma impresionante, dado que las tecnologías se van quedando obsoletas y los conocimientos siempre se van renovando.

 

Lecturas para escribir este post:

 

 

 

 

 

 

¿Pueden las pymes recuperar el retraso en la transformación digital?

Es de todo el mundo sabido que las pymes tienen un gran retraso en lo que a transformación digital se refiere. Haría bien en precisar que hay de todo, por supuesto, pero realmente las únicas pymes que está claro que han cogido el reto por derecho son las startups. El resto las podríamos denominar “pymes tradicionales”, y son las que manifiestan un retraso considerable. Los grandes operadores como Telefónica buscan la estimulación de estas empresas que suman alrededor de 1,5 millones en España. Según una información reciente publicada en el periódico Cinco Días, las pymes necesitan iniciarse o mejorar en cosas como: marketing digital, centralitas en la nube, almacenamiento en la nube, fibra, ciberseguridad, acción a través de los móviles y otras soluciones de business inteligence, que propone la compañía dirigida por José María Álvarez Pallete.

 

Queda patente que las grandes compañías, algunas con más acierto que otras, le llevan una gran ventaja a las pymes. Es una cuestión de recursos evidentemente, aunque antes que los recursos (económicos sobre todo) está el cambio de mentalidad, en algo en lo que las pymes no deberían andar mal. Es especialmente relevante fijarnos, además, que son las pequeñas organizaciones innovadoras, las startups, las que han iniciado todo el proceso de revolución digital en el que vivimos involucrados en mayor o menor medida. De hecho, son los profesionales emprendedores los que están ayudando a las grandes. Ellos son el verdadero motor del cambio y de la innovación, y su tarea no ha pasado desapercibida para las grandes compañías que luchan por captar el talento surgido en estos contextos.

 

He leído recientemente una alegoría que me ha gustado mucho: la transformación digital exitosa es como una oruga que se convierte en mariposa. Sigue siendo el mismo organismo, pero ahora tiene superpoderes. Tener esos superpoderes supone un premio muy jugoso, consecuencia de un partido del que nadie puede eximirse.  Está más que repetido que quien no entre en el terreno digital, se queda fuera. Este proceso no es algo que una empresa pueda emprender en solitario, pues por razones obvias, hay que estar conectado con otros agentes del entorno. Hablamos sobre todo de profesionales, pero también de otras empresas. En este sentido, podemos observar un esquema que resulta interesante: normalmente son las startups las que animan el ambiente ya que aportan novedades en las que nadie probablemente se fije antes. Son la punta de lanza. Las grandes y medianas empresas, por su parte, detectan este valor y lo absorben en la medida de sus posibilidades, introduciendo las aportaciones innovadoras en sus procesos dentro de unas determinadas pautas. Finalmente, son las grandes compañías las que usan su influencia para estimular a las pymes tradicionales que entran en su campo de acción, como los proveedores, que tienen que adaptar una serie de patrones digitales para poder servir a sus “naves nodrizas”.

 

Me gustaría señalar varios aspectos que las pymes tienen que tener en consideración para cualquier proceso de cambio digital, poniendo el foco de atención en los clientes. El planteamiento es fundamental para cualquier operador, ya que ninguna empresa puede dejar de atender a sus clientes puesto que son los verdaderos estímulos de la transformación digital. Por ejemplo, la base de operaciones de los usuarios son sus móviles y a través de ellos compran prácticamente de todo. La pregunta es: ¿cómo encajan esta realidad creciente las pymes tradicionales? En  un trabajo reciente de Prophet centrado en los retailers de EEUU, se apuntan algunos asuntos interesantes que recojo aquí en forma de preguntas :

 

¿en qué medida las pymes están comprendiendo bien a los clientes?

¿que medios utilizan para analizar los nuevos usos y prácticas de estos?

¿creen que pueden seguir captándolos a través de los medios tradicionales de publicidad y marketing?

¿cómo están enfrentando la competencia de grandes operadores como puede ser Amazon?

¿hasta qué punto tienen una visión estratégica clara y medida para evolucionar hacia una empresa verdaderamente digital?

¿con qué profesionales cuentan para hacer frente a los cambios digitales?

 

No hay duda que las pymes tienen que espabilar si quieren subsistir. Algunas de las medidas que de forma inmediata pueden adoptar es buscar el apoyo de las administraciones (locales, autonómicas, nacionales o europeas en el caso de España) si es una cuestión de falta de recursos. También pueden intentar conectar con universidades o con grandes compañías sobre todo para lograr que las introduzcan en sus procesos de digitalización como agentes externos. Pero antes de dar estos pasos, es importante que internamente hagan una reflexión acerca de su pasado, presente y futuro. El objetivo es no descolgarse del momento presente e intentar poner las bases para la mejor evolución de aquí en adelante.

 

 

 

La prioridad del líder digital: cuidar las relaciones entre los agentes del cambio y “la vieja guardia”

Al final se trata de relaciones entre personas. De eso depende el éxito o fracaso de cualquier planteamiento de cambio digital en una organización. Mientras no vivamos en un mundo de ciencia ficción, el panorama que tenemos por delante cuando se trata de la transición digital es conectar personas. No hay ninguna otra receta mágica siempre que se cumpla una serie de requisitos obviamente. Pero el enfoque humano es primordial, especialmente para el líder digital. Si asumimos, como se debe, que la innovación tecnológica es cosa de personas, vamos por el camino adecuado. Si consideramos que estamos ante un asunto de tecnología en exclusiva, nos estaremos equivocando.

 

Si planteamos una situación de una empresa que ha decidido iniciar un proceso de cambio digital, la inversión tecnológica realizada es, no obstante, un punto de referencia básico. Eso no se puede negar. Pero no por ello nos encontramos ante la razón o la consecuencia de por qué hacemos la transformación. Estamos centrados en los recursos. Alcanzar una decisión sobre qué tipo de hardware o software necesita nuestra empresa es fruto de un estudio sobre el terreno en función de los objetivos que pretendemos alcanzar. El quid de esta cuestión se encuentre en los datos que vamos a analizar. Estamos hablando de tomar algunas decisiones sobre la información a nuestro alcance, pertinente o no, antes de pasar por el filtro de una serie de algoritmos preparados para estudiar la situación que pretendemos analizar.

 

La estrategia que ha decidido poner en marcha la empresa nos marca la hoja de ruta y la filosofía que preside nuestra determinación de cambiar la organización. Se trata de adaptarse de la mejor manera posible ante las exigencias del entorno digital. En este enfoque aunamos los recursos tecnológicos ya citados y por supuesto a las personas que van a protagonizar la nueva etapa de la organización. En la parte de las personas dentro de nuestra estrategia global, nos vamos a encontrar con personas de “la vieja guardia” y con los agentes del cambio. El papel del líder digital es atemperar las relaciones entre ambos sectores. Podemos encontrarnos a gente que lo justifica todo por el cambio digital y sin embargo, en el otro lado, nos hallamos con los que frenan.

En la parte reticente, es posible que localicemos a gente que no es que tenga un avieso interés por torpedear la transformación. si no que personifica una serie de limitaciones como los de la edad. Es posible en este caso que nos topemos con profesionales muy válidos, con una gran experiencia pero que llegan tarde al mundo digital. No podemos prescindir de estos, puesto que suele ser gente muy valiosa que nos puede valer para aportar ideas que tienen que posteriormente definirse desde la óptica digital. Aquí es donde nos encontramos con un punto de fricción muy importante. Nos situamos ante un panorama en el que la cuestión es hacer lo que es necesario para el beneficio de nuestra empresa, pero de otra manera. El objetivo es el mismo, pero cambia el proceso. Es aquello de que antes tomábamos decisiones según la experiencia y con algunas referencias objetivas, y ahora cualquier decisión debe estar avalada por el análisis de datos.

 

El apartado de los recursos humanos no es sencillo para el líder digital puesto que, de un lado, nos encontramos con la gente de siempre de la empresa que, como vemos, tiene problemas para adaptarse. Y, por otro, no es sencillo localizar dentro de la empresa, o fuera en el mercado, a los profesionales digitales que nos van a ayudar a convertir nuestra organización en un ente digital. Existe una constatación, al menos en España, de que no hay especialistas en big data o inteligencia artificial en número suficiente para atender todas las demandas del mercado. Esto supone sin duda un freno que se irá relativizando con el paso del tiempo puesto que de forma clara las universidades y otros centros formativos ofrecen muchos cursos que están capacitando a los profesionales ante los nuevos retos digitales.

 

El timón se puede poner en una dirección u otra, eso sí, dentro del océano digital. Está claro que no podemos cambiar el sitio por el que navegar, pero sí la velocidad o la orientación… eso depende de cada empresa o de los líderes digitales que encabezan los proyectos. La conformidad de que vamos o no por la buena ruta, nos lo irán diciendo los resultados que arrojan las nuevas fórmulas de desempeño digitales. Si sube nuestra facturación, si nuestros clientes nos compran más y si nuestros costes se reducen, vamos por la senda deseaba. Este es el termómetro que siempre tendremos activado para juzgar nuestra determinación de convertir nuestra empresa en digital.

Los datos deslegitiman la toma de decisiones basada exclusivamente en la jerarquía

En mi visión de lo que representa la era digital, hay un apartado que es primordial: la adaptación de la organización al nuevo reto en el que la presencia intensiva de la tecnología es más que manifiesta. Ello influye básicamente en dos apartados: el desempeño de las tareas de los profesionales y el impacto en el organigrama por otra parte. Me gusta el enfoque que he leído en un post de la siempre interesante propuesta del blog del BBVA, concretamente en esta ocasión en su post titulado “Los tres pilares de la revolución digital: datos, talento e innovación” . La idea a la que me refiero es esta:

Por tanto, ¿qué es ser ‘data-driven’ realmente? Por un lado, ser capaz de tomar tus decisiones basadas en datos, en lugar de hacerlo por intuición o por jerarquía, etc. Y por otro lado, ser capaz de crear productos digitales, automáticos y personalizados mediante algoritmos que mejoren los resultados obtenidos por una intervención humana directa, y que permitan escalarlos hacia millones de clientes, a menudo en tiempo real, para poder responder a las nuevas expectativas de los clientes, facilitando experiencias únicas e inmediatas

En este párrafo se comprime las dos cuestiones que introduzco en las primeras líneas de este post, y que  concibo en una pregunta ahora: ¿ en qué medida afecta a profesionales y organigrama el cambio digital? Voy a procurar responder de forma esquemática:

  • Para los profesionales
    • muchas de las tareas y funciones de los profesionales se ven alteradas por la puesta en marcha de una determinada tecnología (un algoritmo, cloud computing…) que afecta de forma clara al proceso por lo que las cosas se hacen de otra forma y, en principio, con más predominancia de la tecnología frente a la aportación humana.
    • los profesionales tienen que formarse para controlar la tecnología. Los cambios constantes y las novedades permanentes, demandan una actualización permanente también de nuestras habilidades y conocimientos.
    • el modelo de negocio puede alterarse y, como consecuencia de la intervención digital, surgen nuevos productos que exigen la adaptación de los recursos humanos.
    • las relaciones con los clientes, en el denominado costumer journey, centra la aportación de los profesionales. Las relaciones con los clientes no es unívoca, como podía ser antes. Si hay algo que define el panorama actual es la presencia multicanal de los clientes.

 

  • Para el organigrama
    • las estructuras de funcionamiento de las empresas se ven alteradas: la información desborda las jerarquías que se tienen que hacer menos rígidas en su funcionamiento y en la eficacia de la cadena de mando.
    • el equipo supera al esquema del trabajador aislado. La cadena de valor demuestra que los procesos se desarrollan a través de circuitos interdepartamentales, por lo que las jerarquías, si no se flexibilizan, pueden ser un impedimento para el buen desempeño de las tareas con consecuencias en la producción.
    • la colaboración se establece como un valor indispensable para conformar los equipos multidisciplinares que trabajan desde diferentes áreas. El propósito es proyectar como valor positivo el entendimiento frente a las actitudes de protección de información.
    • el liderazgo de los responsables consiste en favorecer la coordinación antes que la imposición de decisiones.

 

La base del cambio digital que afecta a los desempeños de los profesionales y de las organizaciones se entiende a través del valor de los datos. Todo se reduce a datos y todo vale según se analizan esa información para abrirnos paso y aclararnos ideas a la hora de decidir qué hacer. La principal fuente de datos para las empresas son sus clientes. La centralidad de los clientes es una tendencia esencial en este tiempo. Hay que buscar la pista de nuestros compradores a través de las redes sociales, smartphones, geolocalización u otras múltiples procedencias. Pero como asegura Dion Hinchcliffe, la transformación digital no solamente se basa en los clientes, sino también en los trabajadores y proveedores.

Esta visión de la empresa, asumiendo la trascendencia que tienen los datos como epicentro de su estructura y desarrollo, nos enfrenta ante dos situaciones. Por una parte las nuevas compañías surgidas al calor de la revolución digital, las startups, que ya desde su nacimiento tiene en su ADN todo lo que hemos contado en este post. Por su parte, las empresas clásicas, se enfrentan ante un panorama más complicado puesto que deben realizar un ejercicio basado en deshacer para luego construir. Es decir, cambiar la forma en la que habitualmente se desarrollaba el trabajo, para poner en marcha otros procedimientos que tienen, además, el claro protagonismo de la tecnología.

 

Los seis ámbitos de la empresa en los que influye principalmente el big data

El estudio de los datos supone cambios importantes y de fondo en las empresas, siempre que los gestores de las mismas estén atentos a llevarlos a cabo y si han sabido interpretar lo que el análisis de la información les ha dicho. En el momento que los directivos deciden poner en marcha operativos del estudio del big data, se sitúan ante el reto de llevar a cabo modificaciones sustanciales de pilares básicos. El principal paso que se da en estas circunstancias es elevar el valor de los datos a la máxima categoría, pues se sitúan en el centro  del negocio de la empresa, con mayor relevancia incluso que los productos que vende.

Si hiciéramos un repaso global de las cosas que cambian en una empresa si se comienza a trabajar sobre la base del análisis del big data, comprobaríamos que casi nada quedaría igual. Pero nos vamos a detener en los aspectos principales que varían. En concreto vamos a detenernos en seis ámbitos: el producto, el marketing, las operaciones y la logística, y la organización y los recursos humanos… Con estas perspectivas centradas en departamentos o actividades específicas, la consecuencia es que el modelo de negocio y la estrategia también tienen que ser diferentes. Vayamos por partes:

  • El producto: los productos no están cerrados. Los productos están abiertos a nuevas posibilidades y orientaciones que vienen determinadas por las valoraciones que aportan las personas, especialmente a través de las redes sociales. No existe una mejor prueba que las que se cuelgan en forma de opiniones de todos los productos, dado que el nivel de interacción entre las marcas y los clientes es muy alto.
  • El marketing: como consecuencia de las interacciones con el público, las empresas toman la iniciativa y hacen propuestas a los consumidores. Para eso está el marketing digital. El objetivo es incrementar ventas mediante la atención al recorrido de los clientes a través de la red.
  • Las operaciones y la logística: la marcha del negocio está sometida a las operaciones de distribución y el control de la logística. La llegada en tiempo a los mercados, la atención a los clientes con costes ajustados es determinante para garantizar buenos servicios, rentabilidad y reputación.
  • Organización y RRHH: todos los cambios en las operaciones repercuten en los recursos humanos, en la forma que nos organizamos y en nuestra forma de trabajar. La mayor o menor presencia de tecnología define de manera notable nuestra adaptación a los entornos competitivos actuales.
  • El modelo de negocio: como consecuencia de las repercusiones en los ámbitos descritos hasta ahora, nos situamos ante un claro cambio en el modelo de negocio. No son las mismas formas ni la estructura que soporta el negocio hoy en día que las de hace 20 años. Caminamos hacia las empresas trabajando en plataforma frente a las basadas en esquemas piramidales.
  • Estrategia: las empresas enfocan de forma diferente su presencia en los mercados, dado que los mercados cambian. Acercarse a ellos y comprender a los clientes nos sitúan ante un escenario que nos exige estrategias diferentes a las clásicas.

Las empresas se nutren de los datos y de su análisis. La extensión y la influencia de los mismos es notable, pues afecta a la totalidad de los departamentos y actividades de nuestras organizaciones. Por esa razón, hay que afirmar con rotundidad que las transformaciones digitales son bastante más que la inversión en tecnología. El talento debe acompañar estos procesos de reconversión. Lo oportuno es que, para que toda la empresa tenga acceso a los datos analizados, estos se deben centralizar aunque distribuirse con una máxima capilaridad y actualizarse contínuamente según los resultados. Pero no resulta sencillo que los datos se puedan centralizar, dado que se generan por todas partes y la tendencia en las organizaciones es a acapararlos y no compartirlos. Por esa razón, hay que seguir señalando la importancia de que lo primero, antes casi que de invertir en tecnología, es promover el cambio de mentalidad. Asociado con el cambio de la mentalidad, tenemos que erradicar la comodidad, pues salir de la zona de confort es necesario si se quieren acometer procesos de innovación en la empresa.