La transformación digital, una oportunidad para Canal Sur por muchas razones

Es la primera vez, en más de 1.600 artículos publicados, que escribo en mi blog sobre la empresa en la que he estado involucrado los últimos 30 años. En Canal Sur se avecinan una serie de cambios debido los resultados arrojados por las últimas elecciones andaluzas. Considero que los amplios niveles de consenso alcanzados para la renovación del consejo de administración, ofrecen garantías a priori que favorecen el trabajo profesional, del que siempre ha hecho gala esta empresa.

Llevo desde hace más de 15 años enfocado en el mundo de internet y tecnologías asociadas a la red, que ha tenido un hito destacado en mi carreraa profesional gracias al EBE, un evento del que soy cofundador y que durante 11 años ha traido a Sevilla importantísimas figuras del mundo de internet, de las que solo destacaría tres: Biz Stone, uno de los creadores de Twitter;  Matt Mullenweg, el fundador de WordPress y Bret Taylor, creador de Google Maps y, que, cuando vino, era el CTO de la ejecutiva mundial de Facebook.

La evolución del sector tecnológico es trepidante como todo el mundo sabe, destacando en estos momentos la denominada transformación digital, sobre la que investigo y difundo a través de este blog. Conectando ambos mundos, Canal Sur y la transformación digital (TD), me gustaría ahora condensar una serie de ideas que a mi modo de ver pueden contribuir positivamente en la nueva etapa que se abre.

  • La TD no es algo que tiene que ver exclusivamente con la tecnología. Se centra en la tecnología, sí, pero también en los procesos y sobre todo en las personas. El desarrollo de la TD es transversal, ya que afecta en mayor o menor medida a toda la empresa. Es la clave para abandonar definitivamente el concepto de la empresa industrial y entrar en el de la empresa digital del siglo XXI.
  • Aunque el desarrollo de la tecnología digital en Canal Sur ha estado cuidado en líneas generales a lo largo de su historia, parece evidente que la crisis que nos golpeó en 2008, ha provocado obsolescencia y déficit de actualización. Reconozco que no estoy al día en el conocimiento de la infraestructura existente y los proyectos previstos en este sentido. Pero, no obstante, considero necesarios algunos avances en cuestiones como: mejora del software y hardware con los que se trabaja en las redacciones, una conexión mucho más potente en internet, actualización y mejora de programas de gestión corporativa, incorporación de sistemas cloud, inclusión de herramientas de edición y almacenamiento digital… Esto, lo subrayo de nuevo, no puede considerarse una relación exhaustiva sino, más bien, una referencia por encima de la situación.
  • Existe una característica destacada de la TD que resulta fundamental: la disrupción. En la sociedad y mercado actual hay incorporaciones continuas de instrumentos que favorecen la configuración de una forma diferente de producir en las empresas, buscando básicamente dos objetivos: ser más eficientes pero sobre todo, adaptarse mejor a los cambios vertiginosos en los gustos de las personas a través de la innovación.
  • Cuando hablamos de herramientas disruptivas nos referimos a técnicas como la realidad aumentada, la inteligencia artificial, blockchain, el referido cloud computing o sistemas de análisis fundamentales para el conocimiento de la realidad como big data o machine learning. Estos últimos dos sistemas favorecen la toma de decisiones en aspectos competitivos claves como el conocimiento de los clientes (oyentes, internautas y telespectadores ) y singularmente en la creación de productos innovadores que satisfagan, ya, a los nuevos perfiles de consumidores y valgan para estar mejor preparados para próximos e inevitables cambios estructurales dentro del sector de los medios de comunicación en general y singularmente en el de los medios audiovisuales.
  • El cambio permanente es patente en la evolución tecnológica de nuestros días. El uso de determinadas herramientas para desarrollar las distintas actividades de la empresa, tendrían que tener pruebas en laboratorio como paso previo. Con ello se aclaran posibles errores, que solo se localizan a través del uso. Asumir fallos es normal en estos procesos, lo que da más seguridad a posteriori cuando llegue el momento de extender determinados sistemas tecnológicos.
  • La renovación de los formatos, la multiplicidad de canales, la irrupción de nuevos sistemas de producción, la estimulación de procesos creativos, el análisis de los intereses de los espectadores y usuarios para adaptación de contenidos según perfiles, la interacción de los usuarios como sistema de renovación de contenidos, así como nuevas fórmulas de monetización y obtención de ingresos, son aspectos que conforman el ecosistema audiovisual en crecimiento, del que conviene no despistarse.
  • Pero la era digital no solamente es necesario asimilarla y ejecutarla pensando en lo que está por venir, eso ya se verá. El uso más patente es el inmediato, es decir para mejorar lo que tenemos en el presente contemplado desde todos los puntos de vista: gestión, elaboración de contenidos, creatividad, análisis y oportunidades de negocio.
  • Bajo mi punto de vista, la TD tiene algo que es si cabe mucho más sobresaliente: las personas y la organización, puesto que no hay nada de lo anterior sin ellas. Las modificaciones que conlleva la innovación digital implica alteraciones en los flujos de trabajo, en el modelo de negocio y como consecuencia de ambas, en la estructuración de la propia organización. Hay que alejarse de esquemas piramidales y abrazar la cultura transversal.
  • Valores como la colaboración y la co-creación son determinantes para un desarrollo óptimo de la empresa digital. En ella es más importante el equipo que la individualidad. Los equipos se configuran en función de los procesos revisados y son, por lógica, multifuncionales o interdepartamentales (cross-functional teams, según la jerga anglosajona).
  • La información es un activo fundamental para poder lograr la cooperación y con ella aspirar a conseguir objetivos comunes. Los silos que almacenan la información deben abrirse. Acaparar información como método para desarrollar ideas o proyectos individuales es un comportamiento reñido con la transformación digital porque lesiona las capacidades de multiplicar y obtener mejores resultados.
  • Para poder compartir la información necesaria para desarrollar los trabajos y contribuir al proyecto colectivo, hacen falta instrumentos que están a la orden del día en esta era digital. Me refiero a plataformas a través de las cuales se puedan coordinar los equipos compartiendo instrumentos, datos necesarios y actualizaciones de los proyectos en desarrollo. El concepto de una intranet dedicada a informar en tono de permanente optimismo sobre logros del trabajo no suele atraer demasiado la atención de la gente de la organización. Y desvía además la verdadera función y eficacia de la comunicación interna de la empresa. Considero necesario informar de los hitos positivos, por supuesto, pero la principal tarea de la comunicación interna es favorecer la compenetración.
  • Cualquier cambio en los equipos humanos genera rechazo, pero se dan coyunturas en las que existe verdadera necesidad de superar etapas marcadas por la desmotivación. Reconozco que este mal está extendido en Canal Sur y me pongo en primer lugar. Los años transcurridos, que no son pocos, el paso del tiempo que hace mella en las personas y los grupos humanos, la tendencia a agarrarse a una rutina que nos centra pero que nos hace caer en la monotonía son, a mi parecer, algunas connotaciones de nuestra realidad actual.
  • Necesitamos construir entre todos una nueva narrativa de la empresa. Es algo que no puede dejarse en mano de unos pocos. O es de todos o no valdrá. Este enfoque de la TD es muy importante, definitivo bajo mi punto de vista. La iniciativa tiene que partir de la dirección no hay duda, pero sin la involucración de toda la organización, el empuje es insuficiente a todas  luces y los resultados no serán tan positivos como podrían ser con la conexión del máximo número de personas en un proyecto compartido. Aprovechando los necesarios cambios tecnológicos e incorporación de recursos, la oportunidad es idónea para construir un nuevo relato consistente que sirva de base para una nueva era. Los valores sirven para crear las culturas de las organizaciones y sirven de base para acometer las acciones del trabajo diario. Nada es estático y ahora podemos tener la oportunidad de concebir nuevas dinámicas, salvaguardando nuestra columna vertebral como servicio público por y para Andalucía.
  • La visión estratégica de la TD debe incluirse como una posición directiva, procurando un desarrollo transversal que, en el caso de Canal Sur, debe involucrar a técnicos, parte corporativa y creadores de contenidos, tanto de programas como informativos. En empresas similares a la nuestra, como la EiTB, ya existe una dirección de Transformación Digital desde hace un año aproximadamente.
  • La transparencia es un valor en alza en la sociedad y en la democracia; pero también en el caso de la empresa, y no como componente ético exclusivamente sino como favorecedor de la rentabilidad desde la óptica de la producción y la productividad. Dentro de estos nuevos parámetros, al promocionarse el trabajo en equipo e interdepartamental cae por su propio peso lo improcedente que es acaparar información para beneficio personal, puesto que la razón que favorece el escalado de los procesos productivos es el intercambio de conocimiento. Con la colaboración se logra más que con la individualidad. A nadie se le escapa que los intercambios de información y los accesos a datos, así como el simple diálogo a través de las plataformas de coordinación interna deben contar con normas de gobernanza que fijen posibilidades (muchas) y límites (algunos). 
  • Resulta patente que los cambios tecnológicos requieren actualización de conocimiento y mente abierta. Por eso es fundamental que los trabajadores y toda la organización en general, en mayor o menor medida, desarrollen nuevas habilidades, acordes con la nueva infraestructura tecnológica, Hace falta formación por lo tanto y no exclusivamente tecnológica.
  • La empresa digital es una organización conectada obligatoriamente al entorno. Muchos de los procesos productivos no se ejecutan entre las cuatro paredes de un edificio, sino que están abiertos a conexiones exteriores. Es necesario que RTVA encabece el ecosistema en el que están no solo las productoras, si no también universidades, emprendedores, startups y parques tecnológicos, dentro de una dinámica de generalización de entornos competitivos digitales con repercusiones más allá de los mercados estrictamente locales
  • Un ejercicio ambicioso para Canal Sur como el de la TD no es solamente oportuno y necesario para el presente. Es de igual modo la mejor forma de involucrar a los jóvenes profesionales que progresivamente irán incorporándose a una empresa llamada al relevo generacional. Será el mejor camino a emprender para que los más jóvenes se vayan involucrando, pues encontrarán de esta manera un lugar más acorde con sus planteamientos actuales e ilusiones de futuro.

Los comentarios están abiertos para quien considere oportuno aportar algo. Gracias.

Las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital. Analítica y cultura de datos (2)

En mi segundo post sobre las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital (aquí está el enlace del primero), me centro en la analítica de los datos y la cultura de los datos.

Analítica de datos

  • Una de las cuestiones básicas que hay que estudiar es lo que hace previo a la TD la gente que ya toma decisiones. Es decir, cómo se nutren de los datos necesarios para tomar decisiones.
  • Hay que revisar los procesos que utilizan y tratar de identificar, ya sea las brechas de los datos disponibles o la cantidad de tiempo y esfuerzo que emplean para obtener los datos necesarios para hacer una evaluación o tomar una decisión.
  • Con el proceso de innovación en marcha a fin de superar el esquema tradicional de gestión, hay que que tener en consideración que todo en la TD, por así decirlo, se puede traducir en datos y se puede medir gracias a la tecnología adecuada (hardware y software)..
  • Se pueden  medir muchas cosas como la eficiencia operativa, la posición en el mercado, la fidelidad de los clientes, la satisfacción de los empleados o las nuevas métricas de innovación de productos y servicios para evaluar el progreso de la transformación…

 

Cuadro de Altimeter sobre los distintos asuntos relacionados con la transformación digital de los que se pueden construir métricas.
  • Existen infinitas fuentes de emisión de información que se pueden ordenar y concretar para ayudar en la toma de decisiones.
  • Los sensores, distribuidos a través de los procesos, son fundamentales para la captación de información que se analiza vía procedimientos de Inteligencia artificial, machine learning, big data…

La cultura de los datos

  • Lo primero es estudiar lo que hace la gente que ya está tomando decisiones. Hay que revisar los procesos que utilizan y tratar de identificar ya sea las brechas de los datos disponibles (las limitaciones de nuestra gestión debido a los datos con los que contamos) o la cantidad de tiempo y esfuerzo que emplean para obtener los datos necesarios para hacer una evaluación o tomar una decisión.
  • El objetivo final de la analítica de datos es ayudar a tomar mejores decisiones con frecuencia.
  • Hay que facilitar un acceso rápido a los datos. Datos disponibles en función de necesidades, pero sin control excesivo sobre límites. Y fácil de compartir.
  • Debemos tener datos correctos, confiables, de calidad y que aporten valor.
  • No deben disparar dudas y no sería necesario que los usuarios los traten a posteriori porque no están terminados de definir.
  • Todos en la organización deben adoptar una mentalidad de cultura de datos, pero es algo que no ocurre de la noche a la mañana. Crear un conjunto de datos transversales visibles en toda la organización es la clave del éxito.
  • Pero, precisamente, uno de los obstáculos a superar es ¿cómo proporcionar la información que necesitan los empleados para hacer un mejor trabajo?
  • Hay que descubrir cómo democratizar realmente la capacidad de análisis de datos, lo que significa que hay que contar con una plataforma a través de la cual las personas puedan acceder fácilmente a los datos.
  • No se puede imponer la cultura de datos. Lo suyo es atraer a los empleados y cultivar un sentido de propósito, con la idea de que los datos puedan respaldar sus operaciones.
  • Cuando la gente comienza a creer en los datos, cambia las reglas del juego: comienzan a cambiar sus comportamientos, basados ​​en una nueva comprensión de toda la riqueza atrapada debajo de la superficie de nuestros sistemas y procesos.Vemos mucha energía. Los datos, aplicados a un problema comercial (por ejemplo), crean innovación.
  • La transparencia es importante para el análisis de datos y en general para la transformación digital: los dirigentes de alto nivel deben promover la transparencia en todos los niveles. Ya sea el presupuesto, en qué está gastando su tiempo o el inventario de su proyecto, la transparencia es primordial.
  • Por ejemplo, permita tanto que los empleados vean que sus contribuciones a las reuniones son reconocidas o también que sus fechas límite le cuestan a la empresa un gran cliente.
  • Como dijo Louis Brandeis: “La luz del sol es el mejor desinfectante”. Si todo el mundo ve lo que los demás están haciendo, entonces las grandes ideas tienden a subir a la cima y las malas ideas tienden a desaparecer.No obstante (creo) es necesario poner ciertos límites por mucha transparencia que prediquemos. No todo el mundo puede acceder a todos los datos, sólo a los fundamentales para su trabajo.

 

 

Visión global de la Transformación Digital: desaprender lo viejo y aprender lo nuevo

Podríamos enfocar la Transformación Digital (TD) como una serie de innovaciones disruptivas unida a otro tipo de modificaciones que la empresa se ve forzada a acometer si quiere permanecer y evolucionar en un contexto marcado por el empuje tecnológico, la evolución del mercado y un entorno general cambiante. En esta visión tiene que estar presente la ambición por acometer un proyecto complejo que, sin duda, nos va a preparar mejor para los retos que ya están presentes y para poner los pilares de una empresa que nos apartará definitivamente de la era industrial para colocarnos en la era digital.

En la Transformación Digital existe un primer paso que podríamos definir como la razón profunda y de peso que debemos descubrir en la realidad presente de nuestra empresa que nos motiva a emprender un nuevo camino.

En la TD no existe una norma fija que todo el mundo puede aplicar.Cada empresa tiene que saber dónde está y qué quiere conseguir iniciando un inevitable proceso de TD, pues de lo contrario el riesgo es quedarse fuera. Realmente la TD representa un esfuerzo por crear capacidades y proyectarlas para conseguir nuestros objetivos a medio o largo plazo. No es una iniciativa para lograr una rentabilidad inmediata. Pero sí es cierto que cualquier esfuerzo de un plan de TD debe aspirar a obtener retornos en el corto plazo a través de medidas que generen ahorro de costes o bien permitan obtener ingresos imprevistos hasta la fecha.

Es recomendable asumir que la TD por la TD no es el enfoque. El enfoque es ser conscientes de que estamos en una era que exige cambios si es que pretendemos permanecer en el mercado mejorando nuestros resultados  La TD significa cambio y cambio en profundidad. La TD se concibe igualmente como una sucesión contínua de innovación y adaptación a la que se ve sometida la empresa debido a la influ

encia que suponen los permanentes cambios de la tecnología, razón por la que se puede afirmar que la TD nunca acaba..Sin embargo, la transformación digital como producto de cara al cliente debe funcionar como un todo armónico.

Si la tecnología es básica en la TD, no podríamos entender ninguna iniciativa en este sentido sin tener en cuenta a las personas. No es posible desarrollar un proyecto de este tipo sin ellas, pues son los verdaderos protagonistas. Involucrar a la gente en las ideas de cambio es una tarea prioritaria. Las propuestas y los objetivos de la TD deben ser compartidos. La forma de organizarse de las personas en función de los flujos de trabajos y los procesos que se establecen con el uso de las nuevas tecnologías, es una ampliación obvia del desarrollo de la TD que hay que atender y ejecutar adecuadamente. Los organigramas se hacen más horizontales.

Una consecuencia muy importante de la TD es la revisión del modelo de negocio, que puede variar al aparecer nuevos enfoques de la actividad productiva o de servicios que antes no tenían sentido. Las nuevas prestaciones tecnológicas brindan oportunidades que no existían. En la arquitectura de la TD el cliente es el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se definen en función del enfoque del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.

Internet y las tecnologías digitales tienen una virtud: lo pueden medir todo. La capacidad de analizar los datos y reducirlos a pocos valores facilita la toma de decisiones. Es el poder del big data, una herramienta de enorme importancia. La TD nunca se acaba, dada la aparición permanente de nuevas tecnologías. La TD implica, aprender lo nuevo y desaprender lo viejo que no nos valga. El hecho patente es que vamos a trabajar de otro modo, asumiendo el inevitable cambio digital para sacar los mejores resultados.

Cómo partir de la estrategia y llegar a la rentabilidad en la transformación digital

Como es archi-conocido, la transformación digital no se puede, no se debe, concebir exclusivamente como la inversión en tecnología más o menos disruptiva con la que queremos acometer un cambio en la empresa, y luego ya veremos qué pasa. Lo cierto es que hablamos de un cambio que, en buena medida, es más cualitativo que cuantitativo pues existen apartados en la transformación digital que tienen que ver más con las ideas y las personas que lo contrario. En este post he concretado en varias las fases que considero hay que tener en consideración para acometer con éxito la transformación digital. No obstante, es radicalmente cierto que, la falta de una experiencia dilatada en la empresa digital, resulta restrictiva en cuanto a garantías de éxito plenas. Por esa razón hay que ir revisando contínuamente los postulados y las iniciativas que ponemos en marcha. Pero vamos con estas fases.

  1. Visión inicial: esta suele ser la tarea básica de la que surge la transformación. La visión inicial podría traducirse como la razón de peso que nos motiva a emprender un nuevo camino y es básicamente misión del equipo directivo, al menos su elección y la apuesta por ella. Podríamos hablar de que la determinación para acometer una serie de cambios viene forzada por la situación del mercado y el entorno digital cambiante. En este fase se tiene que reflexionar sobre dónde estamos ahora y adónde queremos llegar transcurrido un determinado plazo de tiempo. En esta visión tiene que estar presente la ambición por acometer un proyecto complejo que, sin duda, nos va a preparar mejor para los retos que ya están presentes y para poner los pilares de una empresa que nos apartará definitivamente de la era industrial para colocarnos en la era digital efectivamente.
  2. Planteamiento estratégico: cualquier propósito de llevar a cabo un intenso proceso de innovación y cambio incluye una hoja de ruta marcada por etapas y plazos. En este cuadro definimos un panorama en el que solamente tenemos claro la pantalla inicial, nuestra realidad presente. Somos en función de un pasado en el que hemos estado trabajando de una determinada forma, con unos resultados concretos;  y ahora nos planteamos el futuro que nos exige pasos que hay que dar de inmediato, ( pensemos por ejemplo la participación como marca en las redes sociales, algo que está asimilado completamente). En la visión estratégica cuenta la fuerza de la ambición, que debe pulirse para concretar los recursos que nos hacen falta y los resultados alcanzables. Esta proyección tiene como fuente de inspiración la propia esencia de la compañía (cómo somos y qué hemos hecho hasta ahora) espoleada por las circunstancias y con la aspiración puesta en evolucionar hacia otro estadio.
  3. Inversión en tecnología: si como decíamos en la introducción de este post mismo, nadie en su sano juicio puede pensar que transformar se reduce a invertir. La confusión en la transformación digital es que es necesario, pero no es condición suficiente, tener que disponer de herramientas tecnológicas. Si lo pensamos, desde que se inventó la agricultura siempre se han tenido que usar herramientas, y nunca han sido la única condición necesaria. En la actual etapa histórica, la gran aportación es internet. La red es el espacio en el que interactuamos. Ya no es el lugar físico lo que importa para desarrollarnos, al menos no en exclusiva. Ahora tenemos una mayor capacidad de acción desde lo digital con opciones de multiplicación infinitamente mayores que en la era industrial. Cuando nuestra empresa camina hacia la transformación digital, por decisión directiva, hay que adquirir e implementar una serie de software y hardware que nos ayudará a hacer mejor nuestras tareas y a ser más rentables. Una condición imprescindible es asumir que con la tecnología llega también el cambio de muchas otras cosas de la empresa, y si no entendemos así la coyuntura, estaremos errando el tiro.
  4. Implicación de las personas: nada de lo dicho hasta ahora ni de lo que nos queda por decir en este post, valdría si no asimilamos debidamente que no existe transformación digital si no se cuenta con la implicación de las personas. Esto hay que concebirlo en primer lugar como un motor de motivación para zambullirnos de lleno en un período de cambios. A casi nadie le gusta salir de la zona de comfort, y es precisamente lo que hay que hacer cuando estamos en tiempos de mudanza, con el aliciente de que tras los esfuerzos requeridos  alcanzaremos un punto que nos satisfará y nos hará mejores. Las personas son importantes una a una, pero en la empresa digital funcionan mejor los equipos, equipos que son más bien multidisciplinares puesto que en la era digital se evidencian mejor los procesos y la velocidad en las que se pueden desarrollar estos, gracias a la alta capacidad de conexión vía internet. El hecho de que la transformación digital nos emplaza a trabajar en equipo, nos exige a las personas implicación y modificación de pautas. Para obtener los réditos que alberga en potencia el nuevo paradigma se necesitan iniciativas y valores relativos a la creación compartida y la coordinación.
  5. Organizaciones ágiles: resulta incompatible que incluyamos tecnologías disruptivas y nuevas formas de implicación de las personas y no aceptemos que la organización se modifique. Resulta del todo imposible que con nuevas máquinas y trabajando más de forma cooperativa, mantengamos una estructura piramidal basada en el ‘ordeno y mando’. Una de las últimas aportaciones relacionadas con la transformación digital es la ‘organización ágil’. La justificación de su presencia viene dada por la forma requerida de responder a la enorme velocidad de los acontecimientos de hoy: productos que se superan en meses o días, e incluso horas; sistemas para producirlos que se alteran debido a tecnología que mejoran contínuamente; respuestas inmediatas del mercado mediante la imposición de valoraciones feroces en ocasiones de los clientes a través de las redes sociales; revisión de las percepciones que intenta cubrir la marca; aportación que surgen en un flujo potente que, una vez analizados, nos describen con inmediatez lo que está pasando…
  6. Pruebas, delimitación de procesos: es justamente la orquestación de los equipos en las organizaciones ágiles la que lleva implícito un nuevo sistema de respuesta, basado previamente en el estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse sin muchas dificultades. La organización tiene que estar siempre en posición de alerta para dar con nuevas ideas que nos permitan hacer mejor las cosas y responder mejor a las exigencias del mercado. La empresa en la medida que es ágil exige también robustez para poder albergar sin tambalearse procesos nuevos de prueba-error de aquellas ideas que tengan más posibilidades de triunfar y que han nacido de la co-creación.
  7. Escalado: el requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización, de principio a fin. Pienso que la elección de la idea con más posibilidades no queda en nada si no lleva en potencia la posibilidad de crecimiento como respuesta adecuada a las exigencias del mercado. Es por lo tanto el mercado el que nos va a determinar si nuestro enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción (Devops). Y de ahí , también, la importancia de poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que fabriquemos, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización. La satisfacción a la que aspiramos lleva implícito, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data.
  8. Resultados, rentabilidad: en una medida considerable, la dotación de sistemas inteligentes nos permite proyectar escenarios en los que podamos detectar dónde están los beneficios. La empresa digital es más capaz de orientar mejor sus pasos para alcanzar la rentabilidad deseada. Obviamente nadie en su sano juicio puede pensar que existe una relación causa-efecto entre iniciar una transformación digital y ganar más dinero.  Pero sí es cierto que hay muchos medios a nuestro alcance, para que bien orquestados, nos ayuden a conseguir las rentabilidades que perseguimos. Todo parte desde el plan estratégico y se logra en la medida que la voluntad permanece inquebrantable para ir dando los pasos que he intentado reflejar en este artículo. La confianza en que los cambios nos van a ser favorables, no nos debe hacer olvidar nuestro patrimonio, es decir aquellas cosas que nos han definido como empresa que funciona y que tiene voluntad de siempre mejorar. Por ejemplo, la experiencia, el conocimiento histórico del cliente, la orientación de la marca, la gestión eficiente…. Pero una advertencia añadida dicho esto: tener en consideración el enfoque histórico no nos debe valer como excusa para agarrarnos a él en un momento dado, cuando pueda surgir algún problema en la transformación digital. La determinación de cambio siempre está por encima del mantenimiento de lo establecido.

La transformación digital es un todo. Es una secuencia de acontecimientos que están concatenados. Modificar algo tiene consecuencias. Es como una construcción hecha con piezas, en la que si se quita una el edificio se resiente y puede que hasta se caiga.. Por ello, el enfoque que debemos otorgarle es global.  Lo destacado es que estamos ante una fase de nuestra civilización de una enorme fuerza y trascendencia. Si la asimilamos con respecto al mundo de la empresa, no podemos, dada su enjundia, concebirla como una moda o una tendencia más o menos relevante. Hablamos de una nueva era en la evolución de las empresas. Dejamos atrás efectivamente la era industrial y nos situamos en la era digital. Por lo tanto, las decisiones que cada empresario o directivo tome al respecto ha de considerar la hondura de los acontecimientos. Espero que este post ayude a avanzar.

 

La relación cliente-empresa, gran motivación para el cambio digital

La relación empresa-clientes es uno de los ejes fundamentales, si no el que más, del desarrollo de la empresa. La irrupción de los cambios tecnológicos y los procesos disruptivos de los que somos testigos y parte activa, le añaden un plus de interés a esa relación tan importante. Atender a los clientes, satisfacer sus necesidades, mantenerlos en el tiempo son apuestas que se dilucidan en el día a día. A esa dinámica, esencial en cualquier organización que compita en el mercado, le agregamos en este tiempo nuevas herramientas tecnológicas que generan básicamente tres cambios sustanciales:  en los procesos, en la adaptación de los profesionales y en el modelo de negocio.

Mi enfoque de analista se dirige a aquellas empresas que viven en la actualidad, un tiempo de evolución (consciente en algunos casos, forzado en otros), abandonando viejos patrones para adoptar otros nuevos. Para mi, más que transformación es transición digital. La transición digital en un sentido amplio (desde la reputación online hasta el sistema informático, pasando por la analítica de datos) es una apuesta empresarial que se traduce en una serie de cambios y mejoras cuyo objetivo es incrementar la rentabilidad del negocio.

La adaptación a los tiempos de cambio con visión de futuro representa una garantía de permanencia en el mercado ante las exigencias que el desarrollo tecnológico plantea a la gestión empresarial. Quien se aferre al “como siempre hemos hecho las cosas”, se autoexcluye. Una de las claves, como citaba más arriba en este post, tiene que ver con la mejora de la atención a los clientes, pues son ellos, con su máxima involucración en las redes sociales y con el uso intensivo de los smartphones, los que demandan un tipo de relación diferente con sus marcas.

Siempre que puedo, me gusta señalar profesionales o empresas que son ejemplo de la incorporación de nuevas tecnologías y sobre todo si son del ámbito de la pequeña y mediana empresa. Me llama más la atención aquellas que refuerzan las relaciones  con sus clientes y más aún si son con desarrollos tecnológicos propios hechos a medida para las necesidades y la idiosincrasia de cada cual. Primordialmente eso favorece el acceso a la información que los clientes necesitan, lo que a mi juicio redondea un buen servicio. Así es como lo llevan a cabo en alguien que he conocido recientemente, gdasesoria.com. La atención al cliente se realiza las 24 horas al día con software propio y mediante aplicaciones móviles que es un valor de sus gestores en Valencia.

Otra de las razones que justifican cualquier adaptación a las novedades tecnológicas es el incremento de la productividad, pues una de las consecuencias de la inversión en tecnología es aumentar la capacidad de los profesionales que forman parte de la organización. Las máquinas efectúan muchas tareas con autonomía, lo que permite que las personas puedan liberarse de trabajos rutinarios para, de esta manera, atender más frentes.

Me gustaría ampliar el foco, reseñando un aspecto de la transformación digital que merecen la pena tener en consideración para avanzar y adaptarse mejor a la empresa digital. Es algo que influye en la reorganización del modelo de negocio, objetivo que debemos acometer a través del estudio de los datos y de la información usando algoritmos que nos permiten saber donde gano ahora, donde no, y donde podré ganar en adelante. El análisis de los datos mediante técnicas de big data, es el paso que es necesario dar, y cuanto antes mejor.

En definitiva, resulta patente que nunca debemos dejar de lado al cliente y menos aún las modificaciones que ellos están registrando en sus patrones de comportamiento. Tanto si se trata de un negocio B2C como B2B, nuestros clientes están involucrados consciente o inconscientemente en cambios digitales. Esto es algo que nuestra empresa debe tener en cuenta para hacer su propia transformación con el foco puesto en dar el mejor servicio al cliente, que es nuestra orientación y nuestra guía. No lo olvidemos nunca.

 

 

 

 

La estrategia como vehículo de involucración de las personas en la transformación digital

La parte no tecnológica de la transformación digital (TD) es la más importante. Que las personas entiendan el proyecto y comprueben que supone mejoras y rentabilidad para el desempeño de sus tareas diarias, bien sean empleados, clientes o proveedores, resulta determinante para que cualquier plataforma siga hacia delante.  Mentalmente, la TD implica “aprender lo nuevo y desaprender lo viejo”. Y si queremos matizar esta frase, sería: “repensar lo viejo y adoptar/adaptar lo nuevo”. Personalmente me decanto por esta matización, ya que desechar absolutamente lo anterior al proceso de digitalización es como si renegáramos completamente de lo hecho que, cuando menos, nos ha servido para llevarnos hasta el momento en el que planteamos la oportunidad de encarar el cambio digital.

Si ya contamos con que se ha tomado la decisión de iniciar el nuevo tiempo (lo cual resulta una primera decisión clave), hay que descubrir y trabajar en estas tres líneas que cubren aspectos cualitativos ante todo:

  • encontrar una idea-fuerza que cautive a todo el mundo.
  • conectar con la esencia de la empresa a través de su cultura.
  • concebir la estrategia como un conjunto de iniciativas claras que impulsarán la empresa sobre la base de una visión clara de pleno potencial.

En la estrategia se deben integrar y coordinar las ideas de todo tipo (tecnológicas propiamente dichas, culturales, de modelo de negocio…) para procurar un impacto amplio y significativo por fases. Hay que evitar el desarrollo de ideas por sí solas, dado que pueden ser inescalables en el total de la empresa. Esta tendencia se puede dar si la organización no concibe y asume de manera conjunta y lo más homogénea posible el proceso de la TD, y siempre ocurriría que nos encontraríamos con distintas velocidades: desde el departamento que toma por bandera los cambios, hasta el que se agarra al “como siempre lo hemos hecho”, impidiendo cualquier atisbo de cambio.

Es fundamental conseguir que todo el mundo esté “en la misma página” y que se “reme juntos y en la misma dirección”. Para eso es crítico aceptar y desarrollar un proyecto multifuncional y multidepartamental, por encima de las ideas parciales de cada departamento. Si nos planteamos el desarrollo del planeamiento estratégico de una manera esquemática, hay que tener en consideración esta serie de aspectos una vez concretada la idea y la visión de claro potencial que apuntábamos antes:

  • fijar fases de corto, medio y largo plazo en todo lo relativo al estudio inicial, inversión tecnológicas, formación, cambios modelos de negocio, organización…
  • hacer pruebas de escalado a través de aplicaciones a pequeña escala o piloto y luego extenderlo, o no a toda la organización, según salgan.
  • definir los recursos que necesitamos en cuanto a personas, medios y capacidad financiera.

Siempre hay que estar atentos a la evolución de la estrategia, puesto que es muy común que lo que se planificó al comienzo, cambie después en función de los acontecimientos. La TD nunca acaba, puesto que siempre salen nuevas herramientas, lo que exige estar siempre pendiente de los acontecimientos. Este hecho, constatable fácilmente, requiere de un enfoque y una capacidad de adaptación permanente que se logra a través de organizaciones ágiles que son capaces de entender bien las innovaciones para aplicarlas rápidamente.

Mientras que no se demuestre lo contrario, el factor humano es el más imprescindible en cualquier cambio, incluso cuando en nuestra evolución como sociedad, contamos ya con robots y procesos de automatización que tienen ‘vida propia sin necesidad de tutela humana’, por así decirlo. El reto de las empresas y de empleados y directivos tiene una doble aplicación. Primero para crear nueva tecnología que sin duda nos modifican muchas cosas y, posteriormente tener la capacidad de saber usarlas adecuadamente dentro de nuestro entramado de funcionamiento. En este sentido, la relación entre hombre y máquina es determinante, de tal manera que cuando mejor sea y mejor fluya, habrá más posibilidades de adaptarse al universo digital y sacarle el máximo rendimiento.

Lecturas para este post.

Orchestrating a successful digital transformation

Digital transformation: 5 ways organitations fail

Digital transformation: Are your people just paying lip service?

How to motivate teams through 3 big types of organizational change

 

 

Los 8 aspectos a tener en cuenta cuando se desarrolla un proyecto de transformación digital

 

Considero la transformación digital (TD) como un todo. Es un proyecto que afecta a la globalidad de la empresa y no solamente a la tecnología. Por todo lo que he leído y reflexionado sobre ella, es necesario tener un enfoque clarificador de los aspectos que participan, y que yo esencialmente considero que al menos son ocho. Son apartados desde los que se puede tratar la TD y lo que en ella influye. Vayamos por partes. Como reflexión añadida, me llama la atención que los aspectos más amplios, teniendo en cuenta de que se trata de un esquema, son los que tienen que ver con las personas.

  • Estudio previo de la situación:
  1. previamente hay que estudiar la situación para detectar los problemas que existen en algunas funciones de la empresa a analizar y cómo la tecnología ayudaría a superarlos.
  2. hay que revisar qué parte de las herramientas existentes (hardware y software) nos sirven y cuáles no para el nuevo tiempo.
  3. es importante concebir la implantación de la tecnología necesaria sumiendo el propósito básico de poder analizar datos. Para ello, cuando menos:
    1. hacen falta bases de datos y resto de hardware necesario.
    2. y el software oportuno.
  4. Detectar el grado de receptividad de la gente y su nivel de formación en el área digital.
  5. Constatar el grado de convencimiento de los líderes principales de la organización, así como de otros agentes del cambio existentes en otros niveles de la organización.
  6. Revisar procesos.
  7. Revisar modelo de negocio y productos para concretar en qué medida los cambia la tecnología y la nueva orientación de la empresa en la era digital.

 

  • Tecnología:
    1. el propósito de la inversión en tecnología para llevar a cabo la TD en una organización debe concebirse a través de un enfoque para el largo plazo.
    2. sin embargo, debe tener un efecto en el corto plazo para el ahorro de costes y la eficiencia.
    3. como se ha dicho, la inversión tecnológica debe incluir el análisis de datos concienzudo desde su concepción inicial.
    4. se han de analizar los medios existentes y buscar posteriormente las herramientas disruptivas que se pueden poner en marcha según las necesidades y objetivos de la empresa. Desde el cloud computing hasta la inteligencia artificial…
    5. la tecnología genera un workflow que se traduce en operaciones distintas de las existentes hasta ahora. En todas las operaciones confluyen personas y máquinas. Pero de forma progresiva, en ciertos procesos, la automatización es ya completa.
    6. si hay una constatación clara en esta era digital es que siempre aparecen nuevas herramientas tecnológicas, por lo que los cambios son permanentes. La TD nunca acaba.
  • Soporte financiero:
  1. Cualquier estudio de desarrollo de la TD debe ir concebido con un soporte financiero con previsiones de rentabilidad.
  • Primer enfoque de Marketing:
  1. otro paso necesario, desde el comienzo y con una orientación desde el punto de vista del Marketing, es reenfocar la presencia en internet (web y RRSS básicamente):
  2. todas las acciones de Marketing se tienen que basar en el estudio de los datos para descubrir la ruta del costumer journey y entender y promover el costumer engagement
  3. decidir mensajes teniendo en cuenta la analítica de datos.
  4. construir y difundir mensajes en función no solo de la visión del marketing online, sino también del enfoque de la cultura de la empresa a través del storytelling.
  5. presencia y prioridades en omnicanalidad.
  • Formación, compenetración RRHH:
  1. la gente necesita formación en un doble sentido:
    1. conocimiento de las nuevas tecnologías.
    2. cambio de mentalidad: “el nuevo entorno digital no es solo por ti (trabajador o directivo) es también por tus hijos/as, para ya, y para poner las bases del futuro”.
  2. coordinación de los equipos a través de herramientas participativas.
  3. generar conocimiento compartido a través de las mismas herramientas..
  4. participar en los cambios de producto, modelo de negocio, aportando ideas.
  5. estrategias claras para ayudar a determinar las habilidades y capacidades digitales existentes y las necesarias para alcanzar metas futuras.
  6. desarrollo del talento y habilidades en toda la organización en conexión con las características del entorno digital.
  7. redefinir los roles y las responsabilidades de los trabajadores para que se alineen con los objetivos de la TD.
  8. contar con innovadores puros: los responsables de innovación tecnológica que poseen habilidades técnicas especializadas y lideran el trabajo de innovación puro.
  9. contar también con personas que sirven de puente entre innovadores puros y la parte de la organización que se deben involucrar en el nuevo escenario. Está bien que “las personas-puente” tengan habilidades comerciales.
  10. Inversión en talento: en la TD es fundamental invertir en talento digital. Parece obvio, pero que puede que a veces se olvide.
  • Modelo de negocio:
  1. ¿qué nos ha cambiado la TD con respecto a cómo trabajamos en la organización y los productos que vendemos? Es recomendable descubrir los cambios a efectuar en nuestros productos de siempre, en función de:
    1. cómo se perciben
    2. cómo los adquieren
    3. y, por último, qué opinan los clientes.
  2. cómo se efectuaría el escalado en función de los recursos (personas, medios y necesidades financieras).
  3. hay que estudiar la asunción de riesgos necesarios para aspirar a tener éxito en la TD. Al ser un proceso complejo, hay equivocaciones y, por lo tanto, hay que asumir riesgos.
  • Organización:
    1. El uso de las herramientas digitales genera nuevas formas organizativas.
    2. es importante crear reglas de gobernanza claras en la organización corporativa.
    3. es importante también sentar en la misma mesa a equipos multidisciplinares: tecnología, marketing, operaciones, RRHH, para avanzar, dado que la TD requiere de visiones y coordinaciones interdepartamentales.
    4. que la info básica esté al alcance de todo el mundo.
    5. necesidad de tener plataformas de intercambio internas (con normas de uso) para:
      1. aportar contenidos, ideas,
      2. colaborar y coordinarse.
    6. las ideas se procesan a través de pruebas con ciclos de aprendizajes y en modelos repetibles que se puedan escalar en toda la empresa.
    7. dos formas de empoderar a los empleados:
      1. La primera consiste en reforzar nuevos comportamientos y formas de trabajar a través de mecanismos formales (procedimientos). Los empleados valoran una nueva forma de trabajar, como el aprendizaje continuo o los entornos de trabajo abiertos, como parte de sus esfuerzos de cambio.
      2. En segundo lugar: dar a los empleados la opción de opinar sobre dónde podría y debería ser adoptada la digitalización. Cuando los empleados generan sus propias ideas acerca de cómo la digitalización podría funcionar, su apoyo al negocio es mayor.
    8. un factor relacionado es alentar a los empleados a desafiar las viejas formas de trabajar, obviamente con el apoyo de los líderes principales y los responsables intermedios.
    9. es importante que los cambios se hagan sobre escenarios controlados (comprobar en pequeña escala los funcionamientos y con el mínimo coste posible) para luego pasar al global de la empresa para escalar.
  • Liderazgo:
    1. el cambio tiene lugar en todos los niveles durante una transformación digital, centrado especialmente en el talento y las capacidades. El compromiso de todos los líderes de distintos niveles es fundamental.
    2. no es oportuno que sigan focalizados en procesos antiguos. Todo pasa por una revisión desde la óptica digital.
    3. es necesario el perfil de, al menos, un directivo digital dentro de la cúpula.
    4. los líderes necesitan realizar una reflexión propia respecto a los roles que desempeñan en función de su propia evolución y adaptación, al dejar de lado las prácticas antiguas (supervisión de comando y control, por ejemplo).
    5. el éxito puede llegar cuando los líderes sénior y los líderes puramente digitales alientan a los empleados a experimentar con nuevas ideas mediante la creación rápida de prototipos y permitiendo que los empleados aprendan de sus fracasos.
    6. el liderazgo debe centrar su atención en crear compromiso y entusiasmo por el cambio en todos los niveles de la empresa.
    7. el apoyo de los empleados es un diferenciador central entre el éxito de una iniciativa de cambio y su colapso.
    8. lo que inspira a los líderes no siempre es lo mismo que lo que motiva a los empleados.
    9. los líderes deben traducir los objetivos de crecimiento a través de los motivadores intrínsecos de los empleados, y luego reconocer y recompensar la innovación del equipo y el crecimiento individual hacia el objetivo común.

Lecturas para este post.

Orchestrating a successful digital transformation

Digital transformation: 5 ways organitations fail

Digital transformation: Are your people just paying lip service?