El cliente digital, su poder e influencia para cambiar la empresa

En el cuadro que que he preparado y que reproduzco en este post, pretendo resumir de forma gráfica lo que podríamos considerar la manera en la que la empresa va trabajando progresivamente en el nuevo entorno-mercado que avanza dentro de la economía de desarrollo digital. Sin duda alguna, este gráfico ejemplifica una serie de cambios que tienen un denominador común: el uso de los datos como base de la gestión, gestión que tiene en el cliente el punto central de su operativa. Expliquemos todo esto paso por paso:

El cliente digital: se localiza efectivamente en el centro del esquema diseñado, dado que en la práctica la arquitectura de la empresa de la era digital se sostiene sobre el estudio y conocimiento de sus acciones. El cliente digital hace gala de un gran protagonismo alimentado especialmente por su presencia activa en las redes sociales, espacios donde aportan conocimiento, reflexionan, opinan y marcan pautas de comportamiento…

Big data: entendemos el big data como el conjunto de herramientas que estudia esa ingente y creciente cantidad de datos que se va generando a cada minuto que pasa. El principal sentido del big data, desde la perspectiva de la empresa, es que bebe de todas las fuentes que generan información relacionada con el cliente digital. Una característica es que esas referencias se producen de forma expansiva y desestructurada. El gran objetivo de big data es organizar esa información para entender lo mejor posible al cliente. Para eso contamos con algoritmos que nos ayudan a indagar en esa línea, favoreciendo la toma de decisiones y la formulación de predicciones de comportamientos futuros. La procedencia de los datos es muy variada, en el esquema he señalado las siguientes:

  • RRSS (redes sociales): son las verdaderas protagonistas desde mi punto de vista en cuanto a la involucración de las personas en la economía digital. En estas plataformas, sus usuarios vuelcan muchísimas claves sobre lo que son y lo que quieren, lo que les gusta y lo que no. Estos usuarios son los clientes desde la perspectiva de la empresa y los ciudadanos desde la de las administraciones.
  • CRM (Costumer Relationships Management): como instrumento de gestión de las relaciones con los clientes. El objetivo de este tipo de software es centralizar los distintos flujos de comunicaciones de los clientes con la empresa, desde el mail, call centers hasta reuniones…
  • Registros digitales: nuestros datos como clientes o ciudadanos están en muchos lugares: la banca, Hacienda, los hospitales, los censos… En todos estos lugares y otros más, tenemos volcados múltiples datos de nuestra vida que sin duda son de gran interés en el momento en el que nos planteamos conocer al cliente. Obviamente, estas organizaciones están muy reguladas para salvaguardar la privacidad de las personas, lo que no es óbice para que sean conocidos detalles hasta determinados niveles.
  • Comercio electrónico: las plataformas de comercio electrónico retienen gran cantidad de información de los compradores. Nos referimos a datos sobre nuestros gustos, edad, procedencia, poder adquisitivo, etc.
  • Webs: las páginas son grandes receptores de información de los internautas, no únicamente a través de la interacciones, sino también mediante las huellas que dejamos en la navegación y con permisos como las cookies, o mediante los buscadores.
  • Geolocalización, movilidad: nuestros smartphones son testigos de nuestro movimientos. Estar geolocalicados a través de estos instrumentos, como de otros, permite a las empresas generar una serie de ofertas en función de los lugares en los que estemos. Los smartphones además son terminales que nos permiten estar siempre conectados y desde donde podemos operar con la misma solvencia que con los ordenadores.
  • Apps: las aplicaciones actúan  como túneles que nos conectan con actividades muy concretas, sin la libertad de movimientos que nos permiten las webs. A través de las apps, las empresas retienen información sobre los clientes y las relaciones que puedan establecer con otros que también acudan a ellas.
  • Internet de las cosas: el desarrollo progresivo e imparable de internet llega a los objetos que forman parte de nuestra vida como los coches, electrodomésticos, ropa o accesorios (wereables) que poco a poco se van conectando… Eso implica el volcado de muchas referencias de las actividades de las personas en el desarrollo de sus actividades.
  • (…): con estos puntos suspensivos quiero expresar otras muchas fuentes de información que se dan en la práctica y que contribuyen a generar el gran universo de datos que estudiamos y gestionamos a través de las herramientas del big data.

La empresa

En la explicación del cuadro se puede comprobar que el cliente digital se relaciona con las empresas, convirtiéndose en el responsable de muchos de los cambios a los que están asistiendo este tipo de organizaciones en la actualidad. Las empresas que evolucionan en el entorno digital se caracterizan bajo mi punto de vista por cuatro hechos:

  • Gestión en red: internet ha creado una infraestructura que favorece las comunicaciones dentro de las organizaciones y también hacia afuera por supuesto. Se está creando una forma diferente de gestionar las empresas si la comparamos con la de la etapa anterior a la llegada de internet. Las tecnologías de la información y comunicación (TIC) provocan también cambios en los modelos de negocio. En este contexto destaca el papel de las plataformas digitales como base de las operaciones que definen a las nuevas organizaciones con ciclos más cortos en la concepción de productos, fabricación, distribución y comercialización de los mismos, como veremos más adelante. Las empresas son cada vez más plataformas dado que son las estructuras que mejor responden a la velocidad de los procesos, impulsados especialmente por las interacciones de los clientes.
  • Organigramas horizontales: como consecuencia de la flexibilidad que  imprimen internet, las TIC y las plataformas, el funcionamiento de los profesionales se realiza de una forma más conectada, y las conexiones digitales entienden con dificultad de jerarquías. Por eso, se están construyendo organigramas más horizontales en los que una de las claves se encuentra en el acceso generalizado a silos de información que facilitan el trabajo de los profesionales mediante instrumentos como las intranets.
  • Liderazgos participativos: la figura de los líderes de las organizaciones también está cambiando. La visión del “ordeno y mando” se demuestra ineficiente e incapaz de entender y funcionar con las nuevas exigencias de los entornos tecnológicos. La alternativa viene de la mano de la apertura hacia una visión más amplia en la que los líderes estimulan la participación antes que imponer órdenes para, supuestamente, garantizar el desarrollo apropiado de los procesos y la obtención de resultados positivos.
  • Nuevas especializaciones profesionales: entender al cliente digital, operar de una nueva forma en las empresas, mejorar los resultados y ser capaces de convivir con un contexto de continuo cambio, exigen de los profesionales actitudes y aptitudes diferentes. Surgen perfiles profesionales distintos y se exige una reactualización permanente de los viejos, incluso de los que surgieron antes de ayer como es el caso de los community managers… Además, asistimos a un cambio muy potente en la dirección de forma que los directivos técnicos deben orientar más sus funciones hacia el negocio, al tiempo que los principales gestores deben entender que, cada vez más, el negocio es digital por lo que no pueden considerar la tecnología como un mero recurso destinado a disminuir costes.

Entorno tecnológico-científico

Los pilares fundamentales que evidencian la evolución de las empresas en la actualidad son, bajo mi punto de vista, el producto, la distribución y el marketing unido a la comercialización.

  • Producto: el producto se caracteriza por dos claves. Por un lado, la apertura y por otro el servicio. Los productos están observados con lupa y juzgados por miles o millones de personas que además emiten sus opiniones y no las guardan para sí. Por esa poderosa razón, las empresas no pueden concebir el producto como algo cerrado si no al contrario como un bien en proceso de mejora que puede ser condenado a la desaparición, si los clientes digitales lo deciden. La enorme influencia de los clientes hace que los productos se conviertan en servicios, ya que la empresa tiene que atender a los clientes para aclararles dudas y para entender lo que quieren y cómo lo quieren, siempre con un trato lo más exquisito posible.
  • Logística y distribución: las operaciones que permiten la fabricación de bienes o servicios se la juegan en la llegada al punto de venta o al hogar del comprador, si lo observamos desde la perspectiva del comercio electrónico. Si cada vez los productos dependen más de las opiniones del mercado, la logística tiene menos tiempo para atender al público que continuamente disecciona lo comprado y da orientaciones a la empresa sobre cómo debe mejorar. Nos situamos, por así decirlo, ante productos en contínua fase beta.
  • Marketing y comercialización: esta función es la más consciente del comportamiento de los clientes en un mercado voluble y exigente. El Marketing oye, analiza los datos y contraataca con mensajes y estrategias que se supone proceden de un primer paso de escucha y de estímulo del diálogo a través de la Comunicación. El diálogo además no se cierra en ningún momento. Es más, vive sus momentos más álgidos cuando se ha entrado en la fase de la comercialización, sobre todo si nos referimos a las novedades comerciales. Vender es un acto inacabado, cuando además los productos se convierten en commodities que son fácilmente reemplazables por múltiples alternativas.
  • Proveedores y entorno de mercado: esta referencia en mi cuadro se explica de la siguiente manera. Los proveedores son empresas que trabajan para otras, pero que también están sometidas a las mismas modificaciones del entorno digital. De esta forma pueden entender mejor al cliente si analizan datos, y pueden contribuir debidamente a la creación de un producto en la medida que están alerta de lo que ocurre. Además, al igual que las empresas que fabrican el producto, los proveedores son fácilmente sustituibles por otras opciones. Igualmente son prescindibles en el corto plazo, en consonancia con las la rápida dinámica del mercado actual. Algo que, por supuesto no vale solo para mi empresa, o mis proveedores… Igualmente es válido para mi competencia.

Si ha habido una época de la civilización humana en la que las obras e inventos marcan nuestra forma de vivir de una forma más impactante y generalizada, esa es la actual. El entorno tecnológico-científico nos coloca en un escenario diferente cada poco tiempo, aunque siempre a través de una base muy importante: internet. La ciencia no está aislada. Sus avances tienen hilo directo con la sociedad, con lo que el viaje desde al laboratorio hasta nuestras vidas es permanente. Las aportaciones tecnológicas cada vez nos sorprenden menos. Además las personas somos parte muy importante de los cambios dado que aportamos conocimiento y visiones que son muy válidas en un planteamiento de innovación contínua.

 

 

La transformación digital nunca acaba, (en tres ideas)

Primera idea: la transformación digital nunca acaba. Las exigencias de las tecnologías que contínuamente aparecen, implica  una permanente inauguración de escenarios diferenciados, lo que  exige a las direcciones de las empresas convivir con el cambio regularmente. Nos abrimos pues a procesos de innovación y adaptación que se van sucediendo de manera habitual. La flexibilidad como capacidad de asumir las modificaciones constantes y la capacidad, en paralelo, de acertar en las inversiones en el medio y largo plazo aparecen como virtudes deseables en cualquier organización.

Segunda: Probablemente la gran dificultad viene de la tendencia humana a estabilizarse y generar zonas de confort. Las empresas, como obras humanas que son, tienen tendencia a generar procedimientos que se hacen viables a través de la repetición en el transcurso del tiempo. Obtener procedimientos exitosos, con repercusión positiva en las cuentas de resultados hacen difícil adoptar medidas innovadoras. Las personas ralentizan lo que para las máquinas es pura rutina. Obtener nuevos algoritmos es sencillo, todo lo que viene detrás cuesta más. Un cálculo cuesta décimas de segundo, aplicarlo posiblemente años.

Y tercera: La comunicación exigirá altos estándares de eficacia para ir haciendo cada vez más corto y menos traumático el camino entre las constantes innovaciones y la estabilidad necesaria para las empresas que alcanzan la rentabilidad  acometiendo sus retos con constancia. Hay que contar con sistemas ágiles de coordinación entre personas y recursos que permitan entender y aplicar adecuadamente los cambios. La cultura corporativa innovadora es cambio y se basa en la garantía de innovar sin sobresaltos gracias a la comunicación

 

Lecturas de este post:

It’s not about digital or transformation. It’s about adaptation

La innovación no erradica la cultura corporativa de las empresas, pero sí la condiciona

El cambio cultural y los demás escollos que pueden dar al traste con la transformación digital

 

El cambio cultural y los demás escollos que pueden dar al traste con la transformación digital

A veces el desconocimiento, la incultura o sencillamente el miedo hacen que las personas se conviertan en freno de los cambios en las organizaciones. Y sobre todo si se tratan de cambios tecnológicos que ponen en entredicho la viabilidad de algunos puestos de trabajo o porque implican alteraciones en la forma en la que los empleados habían trabajado hasta la fecha, que es lo más común. Este impedimento es uno de los que complican los procesos de transformación digital, pero los problemas relacionados con las personas no son los únicos. Un trabajo de la Universidad de Harvard ha concretado en 10 los escollos de las innovaciones en las empresas.

Cuando uno vive plenamente en ambientes tecnológicos, no cae en la cuenta de que la velocidad de adaptación a los nuevos escenarios es algo que va bastante más lento para la gran mayoría de las personas que no están tan centradas en la tecnología. Lo más habitual en esos ámbitos es encontrarnos con una oposición latente, que paradójicamente convive con un ambiente generalizado de tolerancia y aceptación de las innovaciones tecnológicas que tan rápidamente se suceden en nuestros días. Xavier Marcet, en un excelente artículo llamado “la transformación cultural de la empresa”, pone el énfasis en la cultura corporativa como principal dificultad para asumir las innovaciones. En su artículo se pregunta lo siguiente:

¿Pero, por qué es tan difícil cambiar una cultura de empresa? Pues por qué implica cambiar algo importante en cada una de sus personas. El cambio es verdad cuando cambiamos las personas. Y las personas nos sentimos seguras cuando nos podemos agarrar a nuestras rutinas profesionales. Cuando podemos repetir nuestras fórmulas de éxito, es decir cuando nuestras inercias personales encajan bien con las inercias de la empresa

En otro de los puntos de su post, Marcet parafrasea a Peter Drucker:

Acordémonos una vez más de Peter Drucker: “ culture eats strategy for breakfast “ ( la cultura se zampa a la estrategia en el desayuno). Muchos planes estratégicos, muchas proclamas de transformación digital, se estrellan ante culturas corporativas que se amarran a las viejas inercias e impiden silentemente el cambio. Algunas culturas hacen que el cambio sea siempre un discurso aspiracional, pesan como una losa. Por el contrario, otras empresas (Amazon, Google, Tesla) hacen del cambio y la innovación el corazón de su cultura.

Que las personas que empiezan a utilizar la tecnología obtengan una rentabilidad inmediata en el desempeño de sus tareas, es una razón de peso para que las innovaciones sean menos duras de aceptar, pero esto no siempre ocurre, probablemente porque, cuando se plantean estas circunstancias, surge en el comportamiento humano una voluntad expresa o tácita de rechazar los cambios. Si bien las personas no estamos muy por la labor de modificar la forma en la que trabajamos, por muchas ventajas que nos pudiera suponer, lo cierto es que los problemas para poner en marcha procesos de transformación digital tienen otras explicaciones como nos explica un estudio de Harvard, que he leído en un post de Tech Republic titulado “The top 10 barriers to digital transformation”. Son estos:

  1. Incapacidad para efectuar experimentos rápidos, una cualidad muy necesaria en las empresas que abrazan la transformación digital, pues nada funciona a la primera y hay que estar predispuestos a ir experimentando.
  2. Sistemas heredados, que se refieren a los procedimientos establecidos hasta que llegan los nuevos.
  3. Incapacidad para trabajar a través de los silos de información, donde se localizan las bases de datos y los puntos que concentran los ‘arsenales’ de información para desarrollar la actividad de las empresas.
  4. Inadecuada coordinación entre los departamentos tecnológicos (IT) y el enfoque de negocio, un divorcio clásico que en muchas ocasiones está provocado por técnicos ajenos al enfoque de negocio, o por la dirección que no confía en estos profesionales.
  5. Aversión al riesgo. Ningún cambio de esta naturaleza se puede acometer con riesgo cero.
  6. Capacidades para gestionar el cambio, que es donde podríamos incluir la influencia de la cultura corporativa cesante que debe dar paso a una de nuevo cuño.
  7. Falta de visión digital, propia de la dirección que prefiere seguir anclada en el funcionamiento habitual, bien por ignorancia, bien por falta de predisposición a cambiar.
  8. Falta de talento, lo que quiere decir ausencia de profesionales aptos para llevar a cabo todas las modificaciones necesarias.
  9. Inversión insuficiente para acometer todo lo necesario: hardware, software, contratación de profesionales, consultorías externas…
  10. Ciberseguridad, un miedo común ante la posibilidad de que la transformación digital pueda provocar fuga de datos.

Los cambios no son fáciles, y menos aún si estos implican la aceptación de novedades radicales en el modus operandi tradicional de la empresa. Los cambios son absolutamente inevitables en la transformación digital que en buena medida viene a ser como un ‘volver a empezar’ para establecerse sobre pilares totalmente diferentes a los que estábamos anclados. Tanto la oposición al cambio propia de las personas, como cualquier otro de los escollos relacionados en este post. Cualquiera de ellos, u otros no incluidos, nos van a dar la medida de la capacidad de aquellas direcciones de compañías que sean capaces de enfocar bien la tan cacareada transformación digital, que no es una ventaja en si misma si no se superan adecuadamente los obstáculos surgidos. Al final solo saldrán adelante aquellas empresas que, primero, superen las barreras consustanciales a las innovaciones pretendidas para, posteriormente, iniciar el camino por la nueva senda construida y conseguir de verdad los resultados que justificaron el cambio digital.

“Comunicación Corporativa, guía de supervivencia”, esencialmente un buen libro

Cuando uno tiene en sus manos una guía de supervivencia, accede a una serie de consejos o normas fundamentales para realizar debidamente cualquier tarea, acción o conjunto de tareas o acciones.  Podríamos añadir que una obra de estas características compila lo imprescindible, aquello sin lo cual no se puede pasar para obtener el objetivo pretendido. Y eso es lo que el lector o lectora puede encontrar si lee el último libro de Juan Pedro Molina Cañabate“Comunicación Corporativa, guía de supervivencia”, de la editorial Grupo 5. Yo he tenido la suerte de leer este trabajo y he percibido, de principio a fin, el encuentro con una obra esencial para entender y ejecutar la Comunicación Corporativa desde lo que ha sido, lo que es en la actualidad y con algunas claves necesarias para prever lo que será en el futuro.

Necesito aclarar que tengo con Juan Pedro una amistad que ambos hemos cultivado mucho más desde la parcela digital que desde el ámbito analógico, entendiendo este concepto último como el encuentro en la vida real. El nexo de unión, a mi modo de ver, lo podemos localizar en nuestro común empeño por trabajar y difundir la Comunicación Corporativa con una vocación a caballo entre la pasión y la racionalidad. Personalmente estoy buceando más ahora por los prolijos a la par que complejos mundos del análisis de la información y la transformación digital, pero siempre desde la óptica invariable de un profesional de la Comunicación como me reconozco a mi mismo y me reconocen también por fuera. Mientras que Juan Pedro, a mi modo de ver, permanece fiel a la Comunicación Corporativa desde su puesto de profesor del Departamento de Periodismo y Comunicación Audiovisual de la Universidad Carlos IIII de Madrid.

Pero no quisiera desviarme del motivo que me ha animado a escribir este post: el libro “Comunicación Corporativa, guía de supervivencia”. Lo considero un buen libro escrito por un buen profesional “y mejor persona” que se suele decir en estos casos, aunque ambas definiciones están completamente ajustadas a la realidad. Es un trabajo que condensa de forma bastante clara lo necesario para aprender lo fundamental de la Comunicación Corporativa. En este libro no sobra nada, todo lo que se dice es esencial, básico, necesario. No hay paja. No existe una línea prescindible. Todo se debe asimilar, porque todo lo que se dice es necesario para la gente que está en el gremio o para los que tienen la intención de ingresar en él como dedicación profesional.

Nos situamos ante un obra fruto de la experiencia y el desarrollo teórico, pilares ambos muy necesarios dado que la Comunicación Corporativa ha sido hasta hace no muchos años, si lo vemos con una perspectiva histórica, una actividad práctica hecha en muchos casos de oídas, antes que una disciplina estudiada y desarrollada con visión científica desde algunas universidades y escuelas de negocio. La mayoría de los estudios se enfocan para que algún día, quienes lo realizan, lo lleven a la práctica. Todo lo que se avance en las aulas con una óptica profesional es camino que se recorre antes de llegar al puesto de trabajo. Todo lo que se enseñe con una perspectiva práctica, respetando y asumiendo la necesaria teorización, es garantía de que concebimos la formación como el vehículo necesario para ayudar a preparar profesionales aptos para el día a día, y sólidos en cuanto al conocimiento.

“Comunicación Corporativa, guía de supervivencia” es un libro que sabe a poco. Pide más. Tiene la virtud añadida de impulsar a profundizar en determinadas parcelas. De esa manera nos deslizamos hacia el camino de la especialización, una de las funciones que provee una guía de supervivencia pues su función es ofrecer lo necesario y estimular a ir a más a aquella persona que necesite más. Esta posibilidad es apta también por del engrandecimiento de la Comunicación Corporativa que empieza a albergar distintas especialidades, pues no es lo mismo trabajar en las clásicas relaciones con los medios de comunicación, que sumergirte en la Comunicación Interna. No es igual desarrollar un trabajo de portavoz de una organización que involucrarse en el Inbound Marketing, aunque, como se afirma en el libro de Molina Cañabate: ” las fronteras con la publicidad y el marketing son cada vez más difusas”.

Animo a toda aquella persona que, en estando en la Comunicación Corporativa quiera fijar o descubrir algunas ideas o conocimientos, como a esas otras que quieren iniciarse en este campo profesional, que no descarten la posibilidad de leer “Comunicación Corporativa, guía de supervivencia”. Absorberán en unas cuantas horas de lectura fácil, un producto necesario que reúne lo fundamental de esta profesión apasionante de comunicador. Juan Pedro Molina Cañabate ha aportado una obra de gran valor que suma a todas sus contribuciones por y para la Comunicación. Personalmente se lo agradezco porque personalmente comparto camino. Y le animo a que nos siga ofreciendo material para crecer en esta profesión. ¡Gracias!

La TV, a la búsqueda de los contenidos ‘on the top’ para personas como tú

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La televisión, analizada desde la perspectiva de la multinacional IBM en un fantástico informe, está persiguiendo los llamados contenidos OTT (on the top), que entenderíamos como un tipo de producto definido para cada persona en un mercado muy inestable y cambiante debido a la continua disrupción tecnológica. Esta visión no es muy visionaria que digamos, pues se está dando ya sin duda. Lo curioso y lo novedoso al mismo tiempo, es que los operadores que protagonizan la transformación del panorama televisivo son nuevos agentes como Netflix y operadores procedentes de otros sectores productivos como las multinacionales de la telecomunicación (Movistar o Vodafone) o de la distribución online (Amazon).

Podemos asegurar, con bastante rotundidad, que la televisión ha sido uno de los sectores que han acometido antes que nadie la transición de lo analógico a lo digital, lo que le ha supuesto una serie de modificaciones en la producción de contenidos y en la emisión, si bien la organización y el modelo de negocio de sus empresas siguen siendo los tradicionales. Esta evidencia es mucho más patente en las viejas cadenas de televisión, que han invertido de forma importante en la digitalización de sus procesos productivos y de emisión, pero que con dificultad se adaptan a las exigencias de los consumidores, muy influidos estos por el uso de los nuevos dispositivos y de forma muy destacada por los smartphones.

Los operadores televisivos tradicionales necesitan una reinvención que parte de la obligación de adaptarse a los gustos de los consumidores, que hay quien denomina incluso superconsumidores por su capacidad de influir notablemente en el devenir de las marcas. El punto de atracción con ellos es el contenido, no hay duda. En eso no hemos cambiado. Realmente el cambio procede de la atomización de la demanda (productos muy especializados) que se puede atender gracias a la flexibilidad y la capacidad multiplicadora de la emisión digital que se adapta fácilmente a diversos formatos (tv tradicionales, ordenadores, tablets y smartphones fundamentalmente).

El producto que fabrica hoy la televisión es, en menor medida, fruto de la creatividad humana y está más basado en la documentación analítica de datos. Así se sustenta la experiencia de Netflix que apareció hace unos pocos años como una empresa que compraba contenidos a otros para emitir como vídeo a demanda, para ser ahora un competidor más en la producción audiovisual. La gran diferencia es que Netflix, que tiene 83 millones de suscriptores en 190 países, conoce al dedillo a su clientela, algo que es dudoso si pensamos en los operadores tradicionales.

Efectivamente Netflix analiza y valora millones de datos  de todos sus clientes para luego generar su oferta multicanal. Algo parecido ocurre con nuevos actores como Amazon, que probablemente es la empresa del mundo con más información de los habitantes de la tierra después de Google y siempre con el permiso de Facebook. El hecho de que estas empresas sean nativas digitales les permite con toda seguridad una mejor adaptación al entorno, dado que son ágiles y rápidas a la hora de responder a los gustos de los consumidores. Esta habilidad les permite escalar mucho más rápido que las televisiones tradicionales que siguen ancladas en ver a diario los resultados de audiencia habituales (los que sirve Kantar Media en España).

Las empresas televisivas de toda la vida se enfrentan desde hace unos cuantos años a grandes retos tecnológicos, a los que parece que están, no obstante, respondiendo algo mejor que los periódicos a los suyos. Para salir lo menos damnificados posible del actual panorama IBM, en su informe, propone a las televisiones estas iniciativas que concreta en estos cuatro pasos:

  1. invertir tiempo en conocer de verdad a los televidentes. Buscar a profesionales que estén muy habituados a los retos digitales, avanzar en la analítica de datos (uso de big data), trabajar en equipo a través de tormenta de ideas, dar cabida a las nuevas ideas y planear escenarios futuros…
  2. crear programas pilotos y ponerlos en circulación a la espera del feedback. Es lo que se suele hacer en el sector de internet. Es lo que se llaman versiones betas sobre las que los usuarios opinan. Esta práctica es muy común en el mundo de los videojuegos también.
  3. plantear una estrategia que no solo afecta a la propia empresa, sino a su ecosistema también. Es algo habitual en el sector de internet en el que, por ejemplo, las empresas de software están muy habituadas a generar alianzas con otras empresas, incluso de la competencia. En el caso de las televisiones tradicionales, podríamos estar hablando de conexiones con las empresas productoras, las comunidades de usuarios, profesionales e instituciones educativas…
  4. poner el foco en una visión global de la gestión el producto y no tanto en la visión de un sumatorio de trabajos de profesionales especializados en tareas concretas. Cada apartado de la cadena de valor tiene que compartir la visión y la misión global del producto y de la compañía

La concreción de todos estas ideas que he intentado estructurar en mi post podrían iluminarse con un dato atronador: en 2017 el mercado mundial de elaboración de contenidos audiovisuales alcanzará una cifra de negocio de 180.000 millones de dólares. La manera de coger una parte de esta tarta dependerá del conocimiento del cliente (con más datos y menos inspiración) y de la elaboración de ese producto que le apetecería consumir cuándo y cómo él o ella quiera. El esquema responde más que al intento de acertar con audiencias masivas con un tratamiento de ‘telespectador masa’;  a otro más sofisticado que se dirige a alguien concreto que sumado con otros muchos más suponen, al final, un grupo enorme de personas también. Es muy sutil si se quiere, pero por ahí van las cosas.

Valores “no tecnológicos” necesarios para el profesional de la era digital

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Resulta interesante plantear de forma esquemática cuáles son los valores que son recomendables para los trabajadores y las empresas que se adaptan al entorno digital, más allá de las capacidades y conocimientos tecnológicos de unos y las inversiones de las otras. De entrada, se puede concluir que las características relacionadas con el comportamiento y la orientación cualitativa son más determinantes, incluso, que las técnologías. Veamos:

  • Orientación al cambio: si hay un hecho patente en cualquier proceso de evolución de la empresa hacia lo digital, ese es el cambio. Y no siempre es fácil tener actitud positiva y proclive a las modificaciones, algo básico y permanente  en los procesos digitales. Por eso, la orientación al cambio de ser un atributo deseable pasa a ser un atributo imprescindible.

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  • Pensamiento enfocado hacia el futuro: es muy importante tener en la cabeza la meta final por la que peleamos. Es decir, todo por lo que se trabaja hoy es para alcanzar un escenario ideal mañana. Cuando diseñamos un cambio digital, planteamos un panorama que en el momento presente no existe.
  • Actitud transformadora: el motor del cambio reside en las ganas de transformar lo que tenemos. Las ganas de buscar una forma mejor de hacer las cosas, es lo que nos imprime fuerzas para conseguir lo que nos hemos propuesto en nuestra dinámica de trabajo en el largo plazo.
  • Adquisición de habilidades a través de equipos transformadores: las empresas que aceptan el reto digital se ven obligadas a generar equipos de trabajo motivadores que, además, permitan a sus componentes conseguir las habilidades que la empresa necesita en su propósito de reinvención. El crecimiento de las personas está en función de su propia libertad creadora y de los objetivos de negocio la compañía para la que trabaja.
  • Enfoque en el cliente: la visión de avance en el escenario competitivo actual se centra en el cliente, lo cual no representa una novedad salvo que pensemos que el cliente de hoy es muy diferente al de hace tan solo diez años debido, fundamentalmente, a las redes sociales dentro de la internet de la participación. Buscar el camino de tu cliente es la manera de saber más de él y de atender mejor sus deseos presentes y futuros.
  • Respuesta rápida: esta habilidad se centra de manera muy especial en el comportamiento del mercado influido por las redes sociales. Las respuestas en el mundo online exigen tiempos muy cortos. Y no es solo responder para pedir perdón por un error denunciado públicamente, sino que se trata también del tiempo que emplea una empresa en cambiar cosas que han sido criticadas y que, de permanecer, influirán negativamente en su reputación y en su negocio.
  • Adaptación al medio: el profesional de los entornos digitales puede triunfar en la medida que, como se desprende de alguna anotación anterior, sepa adaptarse a un medio cambiante. Es, por establecer un ejemplo tecnológico, como el diseño responsive, capaz de adecuarse tanto a una web como a una tablet o un móvil.
  • Interiorización del modelo de cambio: la manera de estar bien en la vida es asumiendo que la vida es cambio. Esa filosofía es aplicable a las empresas que cambian como exigencia constante del entorno. De esta manera, si no asumes que nunca más tendrás un proceso estable de producción en el largo plazo,  es muy difícil avanzar.
  • Flexibilidad para conectar con el entorno: pero no se trata de los cambios dentro de tu propia compañía, sino de los que se dan en su entorno también. Más aún, la cuestión es que lo externo es lo que realmente te fuerza a cambiar, antes incluso que las propias decisiones internas. Si los clientes, tus clientes, no cambian en sus hábitos de compra, por qué razón tendría tu empresa que modificar su modus operandi, pero claro los clientes no hacen más que cambiar últimamente en su forma de comportarse.
  • Trabajo en equipo vs solitario: el talento de la era digital es un talento conectado, pero no solo nos referimos a la conexión a internet por distintos aparatos, sino a la manera en la que los profesionales desarrollan sus funciones hoy, que también está conectada con muchas personas. El llanero solitario no es productivo hoy en día, su forma de trabajar no es de esta época.
  • Decisiones basadas en hechos y datos: las decisiones intuitivas con las que se pavoneaban los ejecutivos con mucha experiencia están de capa caída. Lo realmente necesario es tomar decisiones según los análisis de datos que efectuamos, los cuales nos permiten obtener la información esencial para tirar por un camino u otro. Siempre.
  • Visión global: a pesar de que estamos inmersos en visiones muy parciales por mor de la especialización, lo que realmente le otorga valor al producto es la perspectiva global. Por eso, lo más recomendable es que la cadena de valor se desarrolle según una aportación lo más respetuosa con el sentido global del producto.

Lo bien cierto, dicho lo dicho hasta ahora, es que los trabajadores digitales no son exclusivamente tecnólogos, sino que tienen que tener otras capacitaciones de tipo cualitativo. Y si bien es verdad que la especialización tecnológica es muy importante, finalmente lo que termina siendo determinante es otra serie de valores como los que hemos estado analizando aquí… Es llamativo señalar que la formación en tareas como programación y robótica, por ejemplo, se pueden adquirir en cursos regulares en muchas instituciones educativas, pero para aptitudes como las señaladas en este post hay pocos cursos. Quizás esta situación brinda una oportunidad a aquellos que quieran aportar este tipo de formación más cualitativa.

Lecturas 

Winning the Digital War for Talent

The new tech talent you need to succeed in digital

 

La tecnología necesita adeptos para su avance, la misma tecnología que puede convertirlos en recursos amortizados

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Si nos planteáramos un debate necesario, podríamos decir que la idea de la tecnologización de las empresas implicaría una gran discusión en la que se deberían involucrar en gran medida todos los componentes de la empresa, desde el más importante hasta el que menos relevancia tiene según la jerarquía. Pero muy probablemente, la discusión con respecto al avance de la innovación solo responde en la realidad a las cúpulas. Es normal, aunque eso restringe bastante la eficacia de cualquier postulado pro-tecnología. La dificultad de los procesos de cambio es salvable en la medida que la apuesta sea lo más general posible.

La motivación como motor que favorece el cambio tecnológico plantea en el horizonte una serie de temores como el papel que finalmente terminarán jugando las personas. Este artículo de George Westerman, investigador del MIT, profundiza en esta línea. Su conclusión más destacada es el valor irrenunciable de los profesionales, especialmente de los mejores. La capacidad de las empresas de poder contar con ellos y retenerlos será, si cabe, uno de los aspectos más determinantes cuando de forma progresiva, más y más de las tareas productivas cuentan con máquinas que reducen la mano de obra. El reto futuro a niveles globales se abre obligatoriamente a conceptos como el ocio…

Según el Informe del Estado de la Transformación Digital de 2016, elaborado por Altimeter, hay dos razones principales que destacan los directivos de una encuesta que da pie al informe. Estas son: la transformación tiene sentido en la medida que nos permite conocer a los clientes; y por otro lado, es fundamental que conozcamos nuestro ROI de la manera más fidedigna posible, gracias a la evaluación de la infinita información recogida a través del big data. Sobre esos dos planteamientos tan esenciales sería, por ejemplo, cómo yo enfocaría la pretendida involucración de cualquier equipo humano.

adaptive-images¿Qué necesitan nuestros clientes de nosotros y cómo la inversión tecnológica va a permitir que confirmemos el retorno de nuestra inversión? Sin duda, el conocimiento de los comportamientos de los clientes es, de sobra, el principal estímulo para unir criterios. La constatación de los datos, a través de análisis, es lo que nos permite conocer si vamos por el buen camino. De forma más específica, hay que descender a calibrar la manera en la que ha cambiado el acto de la compra. Por ejemplo, cita el informe, los teléfonos móviles están siendo determinantes en los procesos de compra e interacción, superando al clasicismo de las web como puerta de entrada única.

Google afirma que la acción de compra por el móvil en el entorno digital, se fractura en numerosos ‘micro-puntos de contacto’ en los que el denominador común es la búsqueda de opiniones y experiencias compartidas. La movilidad no es el único sistema que está definiendo los comportamientos de los consumidores, pues empiezan a estar en alza el internet de las cosas o la realidad aumentada, las cuales irán adquiriendo progresivo protagonismo en los próximos años. Sobre estas bases (movilidad, internet de las cosas y realidad aumentada) se trabaja en los modelos de negocio del  futuro más próximo.

La complejidad de las nuevas plataformas nos exige máxima involucración y liderazgo. Estos dos apartados son determinantes para enfocar adecuadamente cualquier proceso de cambio en los entornos digitales. Obviamente se da por sobrentendida la capacitación de los profesionales. En este punto la parte humana de la transformación digital choca con la creciente presencia de la maquinización, proceso que justamente permite disminuir la presencia de las personas en los procesos productivos. Esta contradicción abre una gran reflexión sobre la inteligencia artificial.

Los empleados están siendo juzgados por analítica de datos, algo que empieza a ser muy común en empresas como Amazon, lo que también hace resquebrajar el enfoque de la involucración. Así son las cosas de la vida: “quien bien te quiere te hará llorar”, la tecnología necesita adeptos para su consolidación, la misma tecnología que puede convertirte en recurso amortizado. Esta contradicción abre el debate moral y también la manera en la que estamos creando un sistema de producción nuevo en el que, de momento, la acción conjunta hombre máquina es primordial, pero ¿hasta cuándo? Esa es la gran pregunta.