Las cinco "Es" que determinan la conexión humana y su reenfoque en la era digital

El avance en cualquier orden de la vida se alcanza en la medida que existen niveles fructíferos de conexión en torno a ideas que implican a personas. La mayor o menor compenetración en torno a esas ideas hace que se den o no pasos hacia adelante y, de ideas, pasemos a proyectos y de proyectos a cosas tangibles. Pero antes de seguir adelante, es necesario indicar que entiendo la conexión en este análisis como sinónimo de comprensión. Algo muy humano.

La conexión se hace más solida y funciona en la medida que haya una suerte de consenso más y más patente entre distintos componentes de un grupo o sociedad. Pensemos, por poner un ejemplo, en un nuevo producto que aspira a tener éxito, éxito que se constatará siempre que unos clientes entiendan que satisface sus necesidades, que son similares a las necesidades de otros muchos. Así llegamos al establecimiento de una conexión favorable respecto a ese producto, que es lo que favorece el crecimiento viral que, en definitiva, se sustancia en más ventas.

La conexión humana, si la diseccionamos, se puede dividir en cinco aspectos. Todos estos elementos empiezan por la letra E. Curioso:

  • Expectativa: conectar mejor o peor entre personas depende de las expectativas previas. La interacción está condicionada por un contexto, por los conocimientos adquiridos, por la ignorancia (siempre atrevida) o por la experiencia. Los componentes que interactúan en una estructura comunicativa se caracterizan por tener ideas preconcebidas sobre la mayoría de los asuntos, a veces ideas fundadas y otras osadas o muy osadas. Pueden por lo tanto opinar sin conocer en detalle qué es lo que se quiere tratar con ellos. Las expectativas son determinantes puesto que, unidas a la resistencia al cambio, pueden condenar al fracaso muchos proyectos. Sin embargo, y en el lado opuesto, unas expectativas realistas respecto a ideas sin desarrollar pueden ayudar, incluso, más que las expectativas excesivamente positivas (irrealistas) y por supuesto que las muy negativas, pues éstas se instalan en el inmovilismo.
  • Explicación: las iniciativas tienen que ser explicadas para aspirar a que crezcan. Pensemos por ejemplo en una idea de negocio o en una propuesta tecnológica para realizar determinadas tareas. Puede que lo que se pretenda transmitir es congruente dentro de unas determinadas coordenadas, o puede que esté fuera de contexto. Sea de una forma u otra, las explicaciones tendrán más o menos éxito. Obviamente, hay que tomar en consideración igualmente la captación de la propuesta por parte de nuestros interlocutores. Este aspecto nos sitúa en el siguiente escalón, el entendimiento.
  • Entendimiento: la capacidad de entender, mejor o peor, qué es lo que se nos quiere transmitir depende de muchos factores. Cada persona tiene sus filtros, criterios y prioridades, lo que hace del entendimiento algo muy particular. Pero si nos centramos solamente en aquellas cosas que tienen que ver con el sentido común y la lógica (por resumir), podríamos llegar a la conclusión de que entender mejor o peor lo que nos intentan trasladar es determinante para el nivel de desempeño de un proyecto. La centralidad se logra en el momento en el que los sujetos que participen en ese proyecto alcanzan un nivel de compresión similar. Se trata de saber dónde se está, qué se hace y para qué. Pueden existir matices, sin duda, pero si lo central es compartido, tenemos más garantías de éxito. Todos estamos ya en el mismo barco y se empieza a remar en la misma dirección.
  • Extensión: llegar a más o menos gente, y seguimos con el ejemplo del éxito o fracaso de un nuevo producto, estará en función del entendimiento percibido que hayamos alcanzado con él. De tal manera que si el entendimiento es amplio, habremos extendido debidamente nuestro producto. El crecimiento de nuestras ventas viene determinado por la viralidad. Los primeros clientes convencidos comparten su experiencia positiva. Esto es especialmente importante cuando aparece en el mercado una novedad relevante. En nuestros días los influencers suponen la institucionalización de líderes con ascendencia surgidos entre iguales. Meritocracia. La inflación de este modelo nos sitúa en el descubrimiento de muchos falsos líderes que traicionan las normas no escritas que lo elevaron hacia un lugar de supuesto privilegio respecto a los demás.
  • Evaluación: todo proceso de extensión de ideas tiene sus ciclos. No hay nada estable ni permanente y todo está sometido al cambio, que sostenía Heráclito. Por esta obviedad, los procesos de conexión no son estables ni duran para siempre. Podríamos poner el ejemplo de la necesidad de las parejas de alimentar su relación como fórmula para alcanzar una mejor conexión. Sin comprensión, la relación se complica. En el ámbito del mercado, los consumidores evalúan los productos continuamente, influidos por los avatares del propio mercado: precios más bajos, aparición de otros productos que los pueden sustituir, descenso en el nivel de calidad de las prestaciones… La existencia de una evaluación permanente exige una revisión igualmente constante de nuestras ideas y de nuestros productos para intentar mantener la conexión o acrecentarla.

El reto en la era digital

Hasta aquí hemos contemplado la conexión desde una perspectiva clásica podríamos decir. La hemos enfocado en la comunicación interpersonal, grupal y social. Y también desde la óptica tradicional del mercado. Ahora toca analizarla en el actual estado de cosas, es decir en la era digital. La pregunta que nos podríamos realizar es la siguiente: ¿prescriben las cinco “Es” que determinan la conexión? La respuesta es no, en absoluto.

Es más, debemos decir que el verdadero objetivo de los impulsores de la tecnología es reproducir, interna y externamente, una auténtica conexión en el ámbito de la nueva empresa y dentro de la economía digital. Esta afirmación modifica a partir de ahora mi relato. No hablaré tanto de la esencia de la conexión humana clásica y de su traslación al mercado, como de la manera en la que la tecnología digital está redimensionando la forma en que las empresas intentan conectar con las exigencias del mercado.

La era digital se caracteriza por un evidente protagonismo de la tecnología hasta el punto que desplaza al ser humano en muchas de las actividades en las que antes era fundamental. En segundo lugar, lo que pretenden los tecnólogos es ampliar o sustituir las capacidades humanas mediante máquinas dirigidas por algoritmos. La inspiración y referencia permanente de los nuevos instrumentos confeccionados por los tecnólogos está en las propias personas. Lo que somos y lo que hacemos es el punto de partida para aspirar a conseguir mejoras a través de la tecnología. Siempre ha sido así, desde el origen de los tiempos.

Probablemente estamos en una etapa dentro de la era digital en la que los avances tecnológicos se miden en función de cuán capaces son de lograr determinados hitos, cuantos más y más rápido, mejor. Vivimos una etapa expansiva en este sentido. El crecimiento exponencial, escalar a través de plataformas, extender hasta el máximo posible unas determinadas capacidades son algunas de las plasmaciones del hardware y el software. La sofisticación se concreta en modalidades como la automatización de procesos o la inteligencia artificial, entre otros.

Ahora queda claro que la abundancia es posible y que los límites se superan a cada momento. La multiplicación de la información es formidable. En la medida que ese crecimiento se hace infinito, nos vemos en la necesidad de comprenderla, estructurarla y sacarle partido a través de pequeñas dosis de mejor digestión para el cerebro humano. Es un llamativo movimiento continuo de expansión y reducción a dimensiones más asequibles y prácticas.

La hiperinflación de información no es útil para la empresa, porque es prima hermana del ruido. Y el ruido no favorece la conexión. Unos de los propósitos del big data es conocer y estructurar la ingente cantidad de datos que circula por nuestro entorno. El marchine learning, como parte de la inteligencia artificial, efectúa un paralelismo con las habilidades de la mente humana para que las máquinas aprendan de ella y sean autónomas en sus decisiones. Al final el movimiento que se dibuja es conocer el todo para solo elegir aquello que nos es necesario en cada momento.

La conexión es clave en el buen funcionamiento de las empresas en la era digital. Se trata, en esencia, de lo mismo que suponen las cinco “Es”en el ámbito interpersonal, grupal, social y de mercado. Obviamente, las diferencias proceden de la máxima tecnificación actual. Pero atención, porque la empresa digital no es, en exclusiva, la resultante de la implantación de determinadas tecnologías disruptivas. La empresa digital es la síntesis de esa tecnología más la nuevas fórmulas de gestión en las que son importantes los procesos alterados por los flujos de trabajo definidos por las máquinas. Por supuesto hay que añadir el protagonismo de las personas, que aún es muy grande.

La estructuración de las empresas cambia de un modelo basado en jerarquías definidas por los niveles de poder otorgados a otro definido por las plataformas en red en las que lo prioritario son las funciones centradas en la atención al cliente. Desde el punto de vista de la comunicación, el cliente no es ya el que manda, visión que queda obsoleta. Ahora se ha convertido en fuente inagotable de información que hay que localizar, procesar para ser entendida y sirva de base en la ejecución de acciones. Las acciones cada vez son más automatizadas. La coincidencia es que tanto el trabajador como la máquina necesitan datos para funcionar, cada cual a su nivel. Es un asunto de mejor o peor conexiones.

La clave de la hibridación trabajador-máquina, a día de hoy, se sitúa en alcanzar una conexión lo más excelente posible. Ahora mismo, el ser humano decide, en la mayor parte de las veces, cuántas de las capacidades que le otorga la tecnología va a utilizar. En paralelo, la automatización procura que la actividad fluya lo más fácilmente posible para que todo se haga de una forma cuanto más autónoma mejor, sin mucha participación del trabajador salvo como beneficiario final al ahorrarle tareas.

El objetivo permanente para el profesional en la empresa se halla en lograr la información necesaria, en el momento adecuado y a través del canal correcto. Ese enfoque no se plasma de forma aislada para cada cual, sino que se divisa desde la óptica de un proceso interdepartamental. En este sentido cada vez queda más aclarado que los objetivos deben ser compartidos por todos los miembros de la organización, y que lo difícil, muy difícil, es conseguir que eso efectivamente sea asumido de esta forma.

Los intentos por compartir entre los miembros de las organizaciones digitales son una verdadera necesidad. La estructuración piramidal dificulta sobremanera la cooperación. Y si la tecnología digital ha demostrado algo es que las actividades se desarrollan de forma horizontal y en red, porque ese es el plano básico sobre el que se instala el flujo del trabajo. Nada es blanco o negro absolutamente siempre y en toda ocasión. Así que está más que demostrado también que se deben ejecutar órdenes que da alguien de rango superior, si bien con un enfoque de liderazgo en las antípodas completamente del tradicional “ordeno y mando”.

Una de las obsesiones de la empresa diseñada digitalmente se encuentra en la erradicación de silos de información estancos para acceder a un esquema de funcionamiento basado en la interactuación multidisciplinar. Para ello resulta fundamental que la conexión/compenetración funcione de la forma más optimizada posible y que los intereses parciales de los departamentos queden subsumidos a los globales de la empresa.

Entre las características de la gestión empresarial en la era digital destaca la “prueba y error”. Todo está condicionado a la eficiencia, pero sobre todo a los resultados positivos que avalen el cambio hacia el modelo propio de la cultura digital. Y para ello hay que tener un enfoque disruptivo que favorezca la incorporación de tecnologías diferentes como pueden ser blockchain o la realidad aumentada, entre otras muchas y según necesidades. Además de una filosofía con visión en el largo plazo en la que el cambio permanente es lo único que parece ser estable ahora.

A día de hoy podemos decir que estamos en un momento híbrido entre el ser humano y la máquina contemplado desde la perspectiva de la acción de ambos en la empresa. Resulta patente que el reto se encuentra en lograr la conexión óptima entre los dos vectores. La tecnología debe enfocarse en reproducir estándares excelentes de comprensión, siempre con el propósito de lograr lo mejor para nosotros, los seres humanos. De momento las máquinas no son nada sin sus creadores, hagámoslas inspirándonos en el mejor poso que dejan tantos y tantos miles de años de existencia humana y prescindiendo de todo lo negativo.

Una visión esquemática de lo que es fundamental en la transformación digital

Basándome en los tres pilares sobre los que se construye cualquier proceso de transformación digital (personas, procesos y tecnología) he construido este esquema en el que señalo a modo de titulares casi lo más destacado de cada apartado. Espero que te sea útil. Como reflexión inicial, a estas alturas no se trata de plantearse como empresa si iniciar o no el camino de la transformación digital. Ya no hay elección, es una necesidad

 

  • Estudio de sistemas de información: análisis de lo viejo y de las nuevas herramientas disruptivas que hay que usar :
        • Mejora de los procesos actuales.
          • Eficiencia, ahorro de costes.
          • Incremento productividad
          • Todo mediante un uso alternativo de las herramientas existentes, complementadas con otras nuevas..
      • ¿Cuáles son esas nuevas herramientas a utilizar junto a la infraestructura útil que ya tenemos?
        • Elegir una tecnología disruptiva u otra depende de nuestra situación actual y de nuestros objetivos de negocio (productivos y de rentabilidad) dentro de un entorno digital con continuos cambios …:
          • informática, cloud, CRM, aplicaciones, software…
          • RRSS y reorientación de la web como espacios en los que estudiar a nuestros clientes y mercado (centralidad del cliente): .
          • analítica, big data…
          • movilidad:  (los smartphones).
          • plataformas de coordinación internas.
          • blockchain
          • realidad aumentada
          • machine learning, inteligencia artificial..
  • Negocio
    • Producto y su revisión sobre planteamientos innovadores:
      • características del producto
      • producción
      • marketing, comercialización
      • distribución, logística
      • ciberseguridad…
    • Modelo de negocio: nuevas opciones:
      • opciones de nuevos productos
      • opciones de nuevos mercados
      • nuevas formas de producción, distribución, comercialización…
  • Management/gestión
    • Cultura digital
      • La empresa actualmente siempre se ve sometida a cambios
      •  La TD implica:
        • aprender lo nuevo
        • desaprender lo viejo que no nos valga.
      • Vamos a trabajar de otro modo, asumiendo el inevitable cambio digital que nos afecta en las actuales coordenadas, aunque no queramos..
      • Es deseable encontrar puntos de equilibrio entre: innovación y lo establecido, aunque no es nada recomendable  aferrarse a que “lo que siempre hemos hechos es lo que funciona” . Inevitablemente la TD tiene bastante más de cambio que de permanencia.
    • Organización
      • Jerarquía/transversalidad.
      • Cross functional teams (equipos multidiciplinares)
      • Flexibilidad, adaptabilidad. Agile organization..
      • Definición de flujos de trabajo. Organigrama en red.
      • Asumir riesgos en el desarrollo de procesos disruptivos.
      • Liderazgo de la dirección y liderazgo distribuido.
        • visión compartida
        • alineación con los objetivos estratégicos
      • Generación de clima de colaboración y trabajo en equipo.
      • Inteligencia colectiva.
      • Intraemprendedores (agentes del cambio)
      • Concreción de líneas de gobernanza.
      • Visión analítica para la gestión (uso de datos para decidir).
    • Profesionales
      • Aprendizaje continuo. Formación.
      • Apertura de mente y revisión profunda de mecanismos y enfoques
      • Crecimiento permanente a través del desarrollo práctico  de iniciativas digitales.
      • Localización del talento interno desplegado  en la organización.
      • Colaboración externa, perfiles profesionales con los que no se cuenta internamente.
    • Estrategia
      • ¿En qué medida cree la empresa que debe cambiar, así como el propio sector donde se ubica a tenor de los cambios tecnológicos? ¿Se puede esperar desde la inacción hasta tener las cosas claras? 
      • El comienzo de un proceso de transformación digital supone asumir que hay que remover lo establecido e invertir en recursos tecnológicos  para funcionar mejor y adaptarse a las exigencias de la era digital con el fin de poder sobrevivir como empresa y lograr los objetivos lógicos de rentabilidad en el corto y medio plazo. 
      • El desarrollo estratégico se basa en  la centralidad del cliente como base de consenso interno y guía.
      • Hacer extensiva en la organización  una “visión compartida” para lo que hay que estar “construyendo puentes” todo el tiempo.
      • El crecimiento se lleva a cabo como una secuencia permanente de innovación-errores-adaptación.
      • Localizar dónde están los frenos del desarrollo del cambio digital.
      • Comunicación constante sobre cómo cambia la organización en el proceso de disrupción.
      • Conexión con el ecosistema externo.
      • Identificar y transmitir los objetivos globales de la empresa, basados en iniciativas de desarrollo en el corto plazo.

Co-creación es un concepto más solvente para promover la transformación digital que coordinación

La co-creación es más acertada que asegurar que para que tenga éxito la transformación digital es necesario que haya coordinación, lo cual no quiere decir que la coordinación no sea necesaria. Intento explicarme. Cuando decimos que la co-creación es lo adecuado, me refiero a que debe ser el equipo el que estudie primero el problema que se quiere solventar y luego conciba una solución, entre todos. El contar con todos los componentes de la organización, o los que sean oportunos, implica que la gente se sienta involucrada y se implique más.

En el comienzo de cualquier iniciativa de transformación digital, es la dirección la que tiene que tomar las decisiones oportunas para llevar a cabo el proyecto de cambio. Se tiene que contar con una estrategia y en el desarrollo de la misma, además de disponer de la inversión necesaria, todo lo que tiene que ver con las personas, requiere de involucración, y cuanto más mejor. Se trata de bucear en las profundidades de la empresa para encontrar aquellas ideas que tienen por sí mismas la fuerza suficiente como para convencer y arrastrar. No es fácil pero desde luego este es el comienzo que nos ofrece más garantías en el propósito de llevar adelante la transformación digital y conseguirla con éxito.

La coordinación es necesaria una vez que se ha fijado el propósito, que ha sido co-creado. La coordinación es la base del entendimiento en el día a día. Y es por que tiene mucha importancia para reafirmar el cambio. Nunca se abandona, puesto que significa una manera de trabajar que se aleja del “ordeno y mando”. Es la forma de garantizarse la implicación del talento necesario que va encajando todas las modificaciones que se tienen que asumir, puesto que la transformación digital nunca acaba. Es un ciclo permanente de cambio-adaptación-cambio, dado que siempre habrá novedades tecnológicas que habrá que ir asimilando.

En la transformación digital no existe una norma fija que todo el mundo pueda aplicar. No es creíble quien te diga: “invierte en esta tecnología y usa este tipo de software para conseguir el cambio digital como medio para mejorar los resultados dentro del actual entorno competitivo”. Cada cual tiene que saber dónde está y qué quiere conseguir iniciando, eso sí, un inevitable proceso de transformación digital, pues de lo contrario el riesgo es quedarse fuera.

La transformación digital significa cambio y cambio en profundidad. Podríamos enfocarlo como una reingeniería de procesos, aunque va más allá de eso. Tiene que ver con la empresa digital en tanto punto final de la evolución hacia ella, tomando como punto de partida la empresa tradicional propia de la era industrial. El objetivo básico implica cambiar la empresa, adaptándonos a lo digital, para funcionar mejor según las exigencias propias de la era digital. En la empresa, uno de los puntos de referencia es el cliente y cómo ha cambiado y en qué medida ese cambio influye en la forma de trabajar de la empresa.

El punto de partida lo debe marcar la dirección que es la que, inequívocamente, pone el punto de partida de cualquier tiempo de innovación. Lo primero que debe cambiar de manera profunda, por lo tanto, es la mentalidad de los directivos, con un compromiso verdadero. Otro de los apoyos necesarios son los que se podrían denominar como “agentes del cambio”, que son empleados que están dispersos en muchos casos por distintas partes de la organización, y que ya están convencidos de la necesidad del cambio digital. No tienen que ser, obligatoriamente, los componentes de los departamentos técnicos… estos agentes pueden estar en cualquier sección.

Para que toda la maquinaria arranque, es determinante que la dirección empodere y motive a los agentes del cambio de forma abierta y transparente. Esto puede incluso exigir cambios en los organigramas, en función de los dibujos interdepartamentales que se generan según las necesidades y de la presencia de los agentes del cambio en distintos apartados. La transformación digital se concibe como una sucesión continua de innovación y adaptación, que no tiene fin debido a los cambios permanentes de la tecnología. Con las ideas claras de la dirección y la localización de los agentes del cambio, hay que dotar de la tecnología necesaria a la organización y poner la meta de negocio clara para todo el mundo.

Las organizaciones ágiles como fórmula para el desarrollo de las empresas digitales

Como otras muchas cosas, la tecnología está cambiando la forma en la que las organizaciones trabajan. La respuesta que llega desde los EEUU son las organizaciones ágiles que, básicamente, tienen como función estructurar los recursos de tal modo que sean capaces de responder a las demandas del mercado con rapidez. La complejidad y volatilidad que adquiere el entorno competitivo, debido a la involucración creciente de tecnologías cambiantes, justifican la aparición de las organizaciones ágiles.

Entre las necesidades que la empresa encuentra hoy, se encuentra desde luego la de la respuesta al mercado. La volatilidad de la que hablamos tiene una explicación: la permanente exposición de las marcas a los juicios de los clientes, que emiten juicios y evidencian los problemas que pueden tener los productos de forma inmediata. Esta circunstancia es la que ha modificado la forma de actuar de la empresa en cuanto a la respuesta a sus clientes que se plasman a través de los cambios que se tienen que aplicar a los productos.

No podemos confundir organizaciones ágiles con organizaciones inestables. Todo lo contrario, la realidad de los acontecimientos nos sitúa en un tipo de empresa que debe reunir ambos factores: de un lado la agilidad y de otro la estabilidad, pues son conceptos que no están reñidos. El origen de la propuesta de las organizaciones ágiles hay que encontrarlo en las startups, en cuyo ADN va implícita la flexibilidad en la forma en la que se van probando y cambiando los productos y, como consecuencia de ello, en la manera en la que los equipos se van adaptando.

Las empresas grandes se fijan en esa forma de hacer las cosas. Lo que ocurre es que no es lo mismo gobernar, por así decirlo, una startup que comienza con un equipo de cuatro o cinco personas, que una empresa que cuenta con 300 trabajadores. Además esta empresa con mucha gente en la plantilla, procede de un esquema industrial de funcionamiento que, en esencia, significa esquemas piramidales. La reconversión de estas organizaciones no es sencilla, lo que ocurre es que el mercado, como aquel que dice, “da bocados”, y las variaciones en el comportamiento de los clientes exigen de inmediato nuevas fórmulas de respuesta, de ahí lo de las organizaciones ágiles.

La estabilidad es propia de la trayectoria previa de la empresa que se somete ahora a la transformación digital. Es decir, nos encontramos ante compañías que vienen de atrás y que, cuando miran su día a día y el futuro que está por venir, se convencen de que tienen que innovar y variar algunas cosas. Pero la estabilidad es clave para no perder el norte, lo que ocurre es que se tiene que ser lo suficientemente inteligente como para enfocar bien las novedades, e incluirlas bien en el modus operandi. Es un poco la cuadratura del círculo, pero las actuales coordenadas demandan ese tipo de exigencias.

Para que las compañías que vienen de atrás se adapten a lo nuevo, tienen que empezar por estudiar sus procesos. De ahí que es importante, poner en el centro de los mismos a los clientes. En la medida que se le sigue la pista a los clientes y se encuentran los puntos en los que se hace necesario responder, nuestros procesos cambian. Eso provoca un uso diferente de los recursos y de la implicación de las personas. El cambio en el modelo de negocio, es la consecuencia última de esta secuencia.

Una de las formas esenciales de contemplar este escenario es el de la cultura de la empresa. En ella se especifican los argumentos que sostienen la forma de hacer las cosas. Si por ejemplo nos encontramos ante una empresa con un ADN muy marcado por el “ordeno y mando”, la nueva cultura de organizaciones abiertas y coordinadas en un plano de horizontalidad supondrán un duro revés para algunos, pero peor es morir por inanición. Así las cosas, las viejas organizaciones se tienen que hacer porosas y permisivas a determinadas innovaciones que les permitirán adaptarse mejor y garantizarse su continuidad en el entorno digital.

Para alterar comportamientos, el liderazgo es fundamental. Por eso, los primeros que tienen que estar convencidos de la transformación digital y de las organizaciones ágiles son los jefes. Pero un convencimiento verdadero y no estético. A partir de ahí, se pueden construir las equipos que avanzarán en la dinámica de las organizaciones ágiles con el objetivo de contagiar a toda la organización. Las características más determinantes de la organización ágil, serían:

  • los equipos los forman unas ocho a 10 personas.
  • tienen unos resultados concretos que conseguir.
  • trabajan transversalmente, con el salvaconducto de la dirección.
  • su misión es romper bloqueos para conseguir que los cambios se hagan bien y rápidos.
  • el trabajo de estos equipos responde a una estrategia que persigue una evolución de toda la empresa hacia esa esquema de respuesta ágil.
  • los equipos no tienen objetivos diferentes a los de toda le empresa, son los mismos.

La dirección general está convencida del cambio. Observa a los equipos ágiles que, usando un símil de la guerra, que no me agrada, serían como las guerrillas: pocos componentes realizando acciones concretas y rápidas. La dirección tiene que estar al tanto de los resultados de los equipos, dejándolos hacer una vez que tienen claros los objetivos generales y después de dar muestras de que su involucración es completa.

 

Para hacer este post he leído estos artículos: 

The agile manager

How to create an agile organitation

Building a digital culture: Think like a marathoner, not a sprinter 

 

 

La estrategia como vehículo de involucración de las personas en la transformación digital

La parte no tecnológica de la transformación digital (TD) es la más importante. Que las personas entiendan el proyecto y comprueben que supone mejoras y rentabilidad para el desempeño de sus tareas diarias, bien sean empleados, clientes o proveedores, resulta determinante para que cualquier plataforma siga hacia delante.  Mentalmente, la TD implica “aprender lo nuevo y desaprender lo viejo”. Y si queremos matizar esta frase, sería: “repensar lo viejo y adoptar/adaptar lo nuevo”. Personalmente me decanto por esta matización, ya que desechar absolutamente lo anterior al proceso de digitalización es como si renegáramos completamente de lo hecho que, cuando menos, nos ha servido para llevarnos hasta el momento en el que planteamos la oportunidad de encarar el cambio digital.

Si ya contamos con que se ha tomado la decisión de iniciar el nuevo tiempo (lo cual resulta una primera decisión clave), hay que descubrir y trabajar en estas tres líneas que cubren aspectos cualitativos ante todo:

  • encontrar una idea-fuerza que cautive a todo el mundo.
  • conectar con la esencia de la empresa a través de su cultura.
  • concebir la estrategia como un conjunto de iniciativas claras que impulsarán la empresa sobre la base de una visión clara de pleno potencial.

En la estrategia se deben integrar y coordinar las ideas de todo tipo (tecnológicas propiamente dichas, culturales, de modelo de negocio…) para procurar un impacto amplio y significativo por fases. Hay que evitar el desarrollo de ideas por sí solas, dado que pueden ser inescalables en el total de la empresa. Esta tendencia se puede dar si la organización no concibe y asume de manera conjunta y lo más homogénea posible el proceso de la TD, y siempre ocurriría que nos encontraríamos con distintas velocidades: desde el departamento que toma por bandera los cambios, hasta el que se agarra al “como siempre lo hemos hecho”, impidiendo cualquier atisbo de cambio.

Es fundamental conseguir que todo el mundo esté “en la misma página” y que se “reme juntos y en la misma dirección”. Para eso es crítico aceptar y desarrollar un proyecto multifuncional y multidepartamental, por encima de las ideas parciales de cada departamento. Si nos planteamos el desarrollo del planeamiento estratégico de una manera esquemática, hay que tener en consideración esta serie de aspectos una vez concretada la idea y la visión de claro potencial que apuntábamos antes:

  • fijar fases de corto, medio y largo plazo en todo lo relativo al estudio inicial, inversión tecnológicas, formación, cambios modelos de negocio, organización…
  • hacer pruebas de escalado a través de aplicaciones a pequeña escala o piloto y luego extenderlo, o no a toda la organización, según salgan.
  • definir los recursos que necesitamos en cuanto a personas, medios y capacidad financiera.

Siempre hay que estar atentos a la evolución de la estrategia, puesto que es muy común que lo que se planificó al comienzo, cambie después en función de los acontecimientos. La TD nunca acaba, puesto que siempre salen nuevas herramientas, lo que exige estar siempre pendiente de los acontecimientos. Este hecho, constatable fácilmente, requiere de un enfoque y una capacidad de adaptación permanente que se logra a través de organizaciones ágiles que son capaces de entender bien las innovaciones para aplicarlas rápidamente.

Mientras que no se demuestre lo contrario, el factor humano es el más imprescindible en cualquier cambio, incluso cuando en nuestra evolución como sociedad, contamos ya con robots y procesos de automatización que tienen ‘vida propia sin necesidad de tutela humana’, por así decirlo. El reto de las empresas y de empleados y directivos tiene una doble aplicación. Primero para crear nueva tecnología que sin duda nos modifican muchas cosas y, posteriormente tener la capacidad de saber usarlas adecuadamente dentro de nuestro entramado de funcionamiento. En este sentido, la relación entre hombre y máquina es determinante, de tal manera que cuando mejor sea y mejor fluya, habrá más posibilidades de adaptarse al universo digital y sacarle el máximo rendimiento.

Lecturas para este post.

Orchestrating a successful digital transformation

Digital transformation: 5 ways organitations fail

Digital transformation: Are your people just paying lip service?

How to motivate teams through 3 big types of organizational change

 

 

¿Pueden las pymes recuperar el retraso en la transformación digital?

Es de todo el mundo sabido que las pymes tienen un gran retraso en lo que a transformación digital se refiere. Haría bien en precisar que hay de todo, por supuesto, pero realmente las únicas pymes que está claro que han cogido el reto por derecho son las startups. El resto las podríamos denominar “pymes tradicionales”, y son las que manifiestan un retraso considerable. Los grandes operadores como Telefónica buscan la estimulación de estas empresas que suman alrededor de 1,5 millones en España. Según una información reciente publicada en el periódico Cinco Días, las pymes necesitan iniciarse o mejorar en cosas como: marketing digital, centralitas en la nube, almacenamiento en la nube, fibra, ciberseguridad, acción a través de los móviles y otras soluciones de business inteligence, que propone la compañía dirigida por José María Álvarez Pallete.

 

Queda patente que las grandes compañías, algunas con más acierto que otras, le llevan una gran ventaja a las pymes. Es una cuestión de recursos evidentemente, aunque antes que los recursos (económicos sobre todo) está el cambio de mentalidad, en algo en lo que las pymes no deberían andar mal. Es especialmente relevante fijarnos, además, que son las pequeñas organizaciones innovadoras, las startups, las que han iniciado todo el proceso de revolución digital en el que vivimos involucrados en mayor o menor medida. De hecho, son los profesionales emprendedores los que están ayudando a las grandes. Ellos son el verdadero motor del cambio y de la innovación, y su tarea no ha pasado desapercibida para las grandes compañías que luchan por captar el talento surgido en estos contextos.

 

He leído recientemente una alegoría que me ha gustado mucho: la transformación digital exitosa es como una oruga que se convierte en mariposa. Sigue siendo el mismo organismo, pero ahora tiene superpoderes. Tener esos superpoderes supone un premio muy jugoso, consecuencia de un partido del que nadie puede eximirse.  Está más que repetido que quien no entre en el terreno digital, se queda fuera. Este proceso no es algo que una empresa pueda emprender en solitario, pues por razones obvias, hay que estar conectado con otros agentes del entorno. Hablamos sobre todo de profesionales, pero también de otras empresas. En este sentido, podemos observar un esquema que resulta interesante: normalmente son las startups las que animan el ambiente ya que aportan novedades en las que nadie probablemente se fije antes. Son la punta de lanza. Las grandes y medianas empresas, por su parte, detectan este valor y lo absorben en la medida de sus posibilidades, introduciendo las aportaciones innovadoras en sus procesos dentro de unas determinadas pautas. Finalmente, son las grandes compañías las que usan su influencia para estimular a las pymes tradicionales que entran en su campo de acción, como los proveedores, que tienen que adaptar una serie de patrones digitales para poder servir a sus “naves nodrizas”.

 

Me gustaría señalar varios aspectos que las pymes tienen que tener en consideración para cualquier proceso de cambio digital, poniendo el foco de atención en los clientes. El planteamiento es fundamental para cualquier operador, ya que ninguna empresa puede dejar de atender a sus clientes puesto que son los verdaderos estímulos de la transformación digital. Por ejemplo, la base de operaciones de los usuarios son sus móviles y a través de ellos compran prácticamente de todo. La pregunta es: ¿cómo encajan esta realidad creciente las pymes tradicionales? En  un trabajo reciente de Prophet centrado en los retailers de EEUU, se apuntan algunos asuntos interesantes que recojo aquí en forma de preguntas :

 

¿en qué medida las pymes están comprendiendo bien a los clientes?

¿que medios utilizan para analizar los nuevos usos y prácticas de estos?

¿creen que pueden seguir captándolos a través de los medios tradicionales de publicidad y marketing?

¿cómo están enfrentando la competencia de grandes operadores como puede ser Amazon?

¿hasta qué punto tienen una visión estratégica clara y medida para evolucionar hacia una empresa verdaderamente digital?

¿con qué profesionales cuentan para hacer frente a los cambios digitales?

 

No hay duda que las pymes tienen que espabilar si quieren subsistir. Algunas de las medidas que de forma inmediata pueden adoptar es buscar el apoyo de las administraciones (locales, autonómicas, nacionales o europeas en el caso de España) si es una cuestión de falta de recursos. También pueden intentar conectar con universidades o con grandes compañías sobre todo para lograr que las introduzcan en sus procesos de digitalización como agentes externos. Pero antes de dar estos pasos, es importante que internamente hagan una reflexión acerca de su pasado, presente y futuro. El objetivo es no descolgarse del momento presente e intentar poner las bases para la mejor evolución de aquí en adelante.

 

 

 

Los datos deslegitiman la toma de decisiones basada exclusivamente en la jerarquía

En mi visión de lo que representa la era digital, hay un apartado que es primordial: la adaptación de la organización al nuevo reto en el que la presencia intensiva de la tecnología es más que manifiesta. Ello influye básicamente en dos apartados: el desempeño de las tareas de los profesionales y el impacto en el organigrama por otra parte. Me gusta el enfoque que he leído en un post de la siempre interesante propuesta del blog del BBVA, concretamente en esta ocasión en su post titulado “Los tres pilares de la revolución digital: datos, talento e innovación” . La idea a la que me refiero es esta:

Por tanto, ¿qué es ser ‘data-driven’ realmente? Por un lado, ser capaz de tomar tus decisiones basadas en datos, en lugar de hacerlo por intuición o por jerarquía, etc. Y por otro lado, ser capaz de crear productos digitales, automáticos y personalizados mediante algoritmos que mejoren los resultados obtenidos por una intervención humana directa, y que permitan escalarlos hacia millones de clientes, a menudo en tiempo real, para poder responder a las nuevas expectativas de los clientes, facilitando experiencias únicas e inmediatas

En este párrafo se comprime las dos cuestiones que introduzco en las primeras líneas de este post, y que  concibo en una pregunta ahora: ¿ en qué medida afecta a profesionales y organigrama el cambio digital? Voy a procurar responder de forma esquemática:

  • Para los profesionales
    • muchas de las tareas y funciones de los profesionales se ven alteradas por la puesta en marcha de una determinada tecnología (un algoritmo, cloud computing…) que afecta de forma clara al proceso por lo que las cosas se hacen de otra forma y, en principio, con más predominancia de la tecnología frente a la aportación humana.
    • los profesionales tienen que formarse para controlar la tecnología. Los cambios constantes y las novedades permanentes, demandan una actualización permanente también de nuestras habilidades y conocimientos.
    • el modelo de negocio puede alterarse y, como consecuencia de la intervención digital, surgen nuevos productos que exigen la adaptación de los recursos humanos.
    • las relaciones con los clientes, en el denominado costumer journey, centra la aportación de los profesionales. Las relaciones con los clientes no es unívoca, como podía ser antes. Si hay algo que define el panorama actual es la presencia multicanal de los clientes.

 

  • Para el organigrama
    • las estructuras de funcionamiento de las empresas se ven alteradas: la información desborda las jerarquías que se tienen que hacer menos rígidas en su funcionamiento y en la eficacia de la cadena de mando.
    • el equipo supera al esquema del trabajador aislado. La cadena de valor demuestra que los procesos se desarrollan a través de circuitos interdepartamentales, por lo que las jerarquías, si no se flexibilizan, pueden ser un impedimento para el buen desempeño de las tareas con consecuencias en la producción.
    • la colaboración se establece como un valor indispensable para conformar los equipos multidisciplinares que trabajan desde diferentes áreas. El propósito es proyectar como valor positivo el entendimiento frente a las actitudes de protección de información.
    • el liderazgo de los responsables consiste en favorecer la coordinación antes que la imposición de decisiones.

 

La base del cambio digital que afecta a los desempeños de los profesionales y de las organizaciones se entiende a través del valor de los datos. Todo se reduce a datos y todo vale según se analizan esa información para abrirnos paso y aclararnos ideas a la hora de decidir qué hacer. La principal fuente de datos para las empresas son sus clientes. La centralidad de los clientes es una tendencia esencial en este tiempo. Hay que buscar la pista de nuestros compradores a través de las redes sociales, smartphones, geolocalización u otras múltiples procedencias. Pero como asegura Dion Hinchcliffe, la transformación digital no solamente se basa en los clientes, sino también en los trabajadores y proveedores.

Esta visión de la empresa, asumiendo la trascendencia que tienen los datos como epicentro de su estructura y desarrollo, nos enfrenta ante dos situaciones. Por una parte las nuevas compañías surgidas al calor de la revolución digital, las startups, que ya desde su nacimiento tiene en su ADN todo lo que hemos contado en este post. Por su parte, las empresas clásicas, se enfrentan ante un panorama más complicado puesto que deben realizar un ejercicio basado en deshacer para luego construir. Es decir, cambiar la forma en la que habitualmente se desarrollaba el trabajo, para poner en marcha otros procedimientos que tienen, además, el claro protagonismo de la tecnología.