Cómo y dónde se desarrolla el negocio en la Transformación Digital (3)


En esta secuencia de artículos sobre la Transformación Digital (TD) y las áreas en las que trabaja, me centro en esta ocasión en el Negocio. La visión de negocio es fundamental en la Transformación Digital, puesto que al fin y al cabo se trata de actuar en la empresa que modifica patrones de funcionamiento de forma global para realizar mejor sus funciones y lograr mejores resultados. Estructurando este punto, podríamos dividirlo en cuatro apartados que no se pueden concebir de forma aislada.

  1. Modelos de negocio.
  2. Procesos-operaciones.
  3. Producto
  4. Marketing-ventas

Modelo de negocio

  • Cuando decimos que la TD cambia el modelo de negocio, lo que esencialmente se puede entender es que en la medida que se realizan cambios en la empresa debido a incorporaciones tecnológicas, podemos modificar formas de operar, de fabricar nuestro producto, de distribuirlo y de lograr ingresos…
  • Por ejemplo, trabajar mediante plataformas nos coloca en un escenario diferente que altera aspectos como los citados anteriormente, lo que nos sitúa al final en una nueva empresa que cambia debido a la TD.
  • Pero el foco ha de estar siempre en obtener buenos resultados de negocio que, sea como sea, se logran con gestión eficiente e incremento de ingresos.
  • En la TD hay que estudiar la asunción de riesgos necesarios para aspirar a tener éxito. Al ser un proceso complejo, hay equivocaciones y, por lo tanto, hay que asumir determinados riesgos.

Procesos-operaciones

  • No es oportuno seguir focalizados en procesos antiguos. Todo lo que hacemos pasa por una revisión desde la óptica digital.
  • Hay que “repensar lo viejo y adaptar lo nuevo”
  • Hay que realizar un estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse incurriendo en las menores  dificultades posibles.
  • El requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización al completo.
  • Se rechaza la idea de acometer y desarrollar la TD solo en unos departamentos y no en otros, lo cual no quiere decir que se tenga que empezar por un sitio con el propósito de generalizar.
  • La empresa tiene que probar procesos a una escala menor (prueba-error) y dentro de la mecánica de funcionamiento para responder de la manera más ágil a las exigencias del mercado. Enfoque fase beta.
  • Es el mercado el que va a determinar si nuestro  enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción.
  • En la arquitectura de la TD el cliente está en el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se define en función del comportamiento del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad a veces trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.
  • En los procesos hay que  poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que tengamos y pongamos en marcha, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización.
  • El planteamiento y ejecución debe llevar incorporado, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data, machine learning..

 


Producto

  • El producto es la consecuencia de nuestro trabajo global en TD. Lo podremos hacer de una forma u otra, con unas herramientas tecnológicas u otras…, pero lo único a lo que debemos aspirar es a obtener el favor del mercado con nuestra propuesta de valor.
  • Sin duda, resulta inviable aferrarnos a viejas prácticas en el entendimiento de que eso nos garantizaría que obtendríamos el producto que tenemos contrastado que funciona por nuestra experiencia. Esto sería quedarnos estancados y correr el riesgo de quedarnos fuera en el actual contexto de cambio digital.
  • Los nuevos sistemas de producción de puertas adentro se consagran a conseguir el mejor producto posible, garantizándonos que seguirán consiguiendo el favor del mercado y, no solo eso, si no que estará en mejores condiciones para obtener más cuota de mercado.
  • Una pregunta pertinente es: ¿en qué nos ha cambiado el enfoque de la TD con respecto a la forma cómo trabajamos en la organización y los productos que vendemos? Es recomendable descubrir los cambios a efectuar en nuestros productos de siempre, en función de
    • cómo se perciben
    • cómo los adquieren
    • y, por último, qué opinan los clientes.
  • El mercado y los clientes cambian y demandan otros servicios, bien relacionados con el mismo producto, bien respecto al entorno que nos facilita la conexión con el mercado (nuevas formas de marketing adaptadas a las redes sociales, por ejemplo).
  • Las opciones de variación percibida gracias a la transformación digital, nos pondrán en la pista para la generación de nuevos productos u oportunidades de negocio que no existirían si no hemos efectuado un proyecto de TD.

Marketing

  • Desde el comienzo es necesario reenfocar la presencia en internet (web y RRSS básicamente). No podemos mantener planteamientos de Marketing tradicionales.
  • Todas las acciones de Marketing se tienen que basar en el estudio de los datos para descubrir la ruta del cliente (costumer journey) y entender y promover su conexión con él ( costumer engagement).
  • Decidir los mensajes a promover a través de nuestros canales teniendo en cuenta la analítica de datos.
  • Trabajar en la ‘centralidad del cliente’:
    • segmentación clásica
      • edad
      • poder adquisitivo
      • comportamiento en cuanto al servicio demandado/exigido…
    • comportamiento digital
      • costumer journey
      • costumer engagement
    • analítica de otro tipo información, para que no sea exclusivamente de la que obtenemos a través de las RRSS y web:
      • fichas de clientes
      • bases de datos internos
      • proveedores…(estudio B2B interno …)
      • sensores.
  • Construir y difundir mensajes en función no solo de la visión del Marketing online, sino también del enfoque de la cultura digital de la empresa a través del storytelling. Los contenidos están por tanto dentro de una estrategia global de marca.
    Presencia y prioridades en omnicanalidad…
  • Cualquier plan de storytelling debe contar con un plan que fije: mensajes concretos,  recursos, canales y plazos.

Comunicación Interna

Enganchando con el storytelling (que hemos hablado al final del apartado de Marketing), éste (el storytelling) tiene una vertiente hacia el interior de la empresa, de ahí la importancia de la Comunicación Interna en la TD.

Qué hacer

  • Cambiar la infraestructura tecnológica para acometer la TD no sirve si no se modifica también la estructura de comunicación para conectar a las personas..
  • El gran objetivo es generar un contexto para la creación conjunta y coordinada en la mayoría de los niveles de la empresa.
  • La co-creación debe partir de un escenario de involucración libre, con referencia y respeto a unas normas básicas de participación.
  • La gente que está en la empresa y le dedica su tiempo tiene que comprender hacia dónde camina la organización y el por qué.
  • De alguna manera la TD contiene en su ADN el sentido de la urgencia dado que las tecnologías están acortando los tiempos (time to market entre ellos) afectados por un mercado que también exige novedades con garantías en un juego en el que por su puesto también está la competencia.
  • Esto lo que nos puede llevar a concluir es que debemos construir internamente una nueva mentalidad más ágil y capacitada para los cambios rápidos.
  • La cultura de la empresa es un valor clave que define su razón de ser a lo largo del tiempo. En la TD esta cultura cambia hacia una cultura digital que bebe de la innovación, pero que debe ser respetuosa con la experiencia previa.
  • Hay una perspectiva interesante, que leí a alguien de Red Hat, según la cual no se debe pensar en una única cultura corporativa. Puede haber varias, varios enfoques al menos, que se conforman por desarrollo en red.
  • Nunca, en ninguna situación, se podría decir que la cultura establecida debe usarse como freno o impedimento para el desarrollo de la nueva cultura digital.
  • Hay que medir asiduamente los trabajos y los resultados. Es importante la transparencia para la transmisión de los datos necesarios para ejecutar los trabajos.
  • Evitar los silos que concentran información: hay que prodigar la integración de datos, procesos y sistemas.

Cómo

  • Herramientas como Slack, Yammer
  • Gamificación.
  • Uso estadística predictiva
  • Formación
  • Convención motivadora…

Competir en internet: prueba, error y solución rápida de los errores

La forma de operar con internet y los entornos digitales nos emplaza siempre a la contínua averiguación de novedades sobre supuestos algoritmos infalibles que van surgiendo o con los que se van especulando. Pero a pesar de una supuesta infalibilidad de lo nuevo, no tenemos más remedio que recurrir a la prueba y el error, viejo sistema al que estamos obligados a añadir también, dadas las actuales coordenadas, la búsqueda de soluciones en el menor tiempo posible. Esta fórmula innovadora de la que hablamos, nos sitúa ante un modus operandi en el que el fracaso repetido es parte inevitable del proceso. Tenemos incluso que aceptar que estamos siempre en una permanente reformulación, en un eterno bucle de lanzamiento de propuestas (productos) que se revisan en el mismo campo de juego de la red y por los propios usuarios, hasta tanto se terminan de definir y estabilizar.

La presencia de productos completamente cerrados y estabilizados es mínima en relación con los que están sujetos a contínuas revisiones. Es más, podemos afirmar que no existe nada realmente concluido y cerrado por los siglos de los siglos sin que haya existido una mejora posterior. Si pensamos, con mentalidad digital, en un periódico de papel, sería como si estuviéramos revisando y cambiando contínuamente la tipografía, el diseño, las secciones o hasta el sistema de impresión. Impensable en este producto del mundo analógico y hasta en la psicología de los productores y los consumidores de este tipo de productos. En internet toda esta estabilidad ha saltado por los aires.

Una de las claves añadidas de este sistema que permite avanzar pero a través de ciclos muy cortos de tiempo, es la búsqueda de soluciones rápidas para solventar los errores y definir hasta el infinito nuevas prestaciones, pues siempre hay más maneras de mejorar. Esta dinámica es especialmente compleja en las iniciativas de cambio de infraestructura digitales en la idea de concebir una transformación de la empresa. Sin duda, aquí, detectar los errores y solventarlos se ejecuta en períodos de tiempo mayores, nada que ver con las mutaciones en redes sociales o aplicaciones.

Ajustar la piezas de las plataformas sobre las que empezamos a operar en las transformaciones digitales, nos lleva mucho tiempo y requiere mucha paciencia. Una de las aportaciones más interesantes en este enfoque es la interoperatividad. La idea, expresada de esa forma por Sangeet Paul Choudary, es que cualquier remodelación de nuestro forma de operar tiene que garantizarse el uso a través de distintos entornos. La manera de atraer a más personas a nuestra plataforma es que vengan de cuántos más sitios mejor, y para facilitarles la operatividad desde diferentes frentes, hay que trabajar por el entendimiento y compatibilidad entre los mismos.

La concreción de nuestra propuesta y la manera de acertar con quienes nos compran en los mercados actuales tiene una virtud y un defecto. La virtud, que conocemos mucho de quienes deambulan por internet y al final adquieren cosas a través de la red. Y la dificultad, que no es tan fácil que lleguemos a acertar y dirigirnos de verdad a aquellas personas que sean los verdaderos interesados en nuestras propuestas dada la marabunta de información con la que contamos,. En otras palabras, conocemos demasiado y nos cuesta concretar a la hora de atraer a aquellos perfiles que nos interesan verdaderamente. Existen datos relevantes, como que más de un cuarto de las ventas que se hacen en Europa (según McKinsey), proceden de las recomendaciones a través de redes sociales, lo que es una auténtica inmensidad. La gran incógnita es cómo tu marca se adelanta y llega a sus clientes actuales y a los potenciales.

Soluciones definitivas a esta cuestión se me antoja, hay pocas. Propuestas, por contra, sí hay muchas. Una de las empresas que más saben a este respecto, probablemente, es IBM. Y una de sus últimas aportaciones se refiere a que la analítica correcta de tan solo 250 tweets puede convertirse en una prueba decisiva para averiguar la tendencias y los rasgos de personalidad de la comunidad que se analice. No dudo que este sistema funcione, pero sí me planteo que realmente consiga el objetivo último de mejorar las ventas de aquellas compañías que lo use. Al menos, de momento.

Todo el recorrido que pueda hacerse para encontrar la manera más útil y rentable que te permita adaptarte mejor a los mercados, llega al final al mismo punto de partida con el que iniciábamos este post: todo es cuestión de prueba y error. Y también, obviamente, de aprendizaje. Se dice que se aprende de los errores, y estos pueden ser muchos en el mundo digital dada su novedad y la falta de referencias sólidas y contrastadas ocurridas anteriormente. Por lo tanto, lo único que nos queda es seguir intentándolo y mejorando cada vez. Y, eso sí, a toda velocidad porque lo que hoy nos puede valer, mañana estará superado a buen seguro.

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En el social media la interacción es más útil que el alcance

Pasos-para-interactuar-con-los-seguidores-en-Social-MediaHe estado comentando con Curro Romera, el responsable de social media del Sevilla Fútbol Club una serie de temas profesionales en un primer encuentro que me ha gustado mucho. Y la conclusión más destacada de las que saqué de la conversación es que en el mundo digital, vale más la interacción que el alcance. ¡De diez! Tras esa afirmación creo que se pueden establecer una serie de planteamientos que, din duda, refuerzan uno de mis propósitos con este blog que no es otro que aprender.

Si hay una cosa clara de lo que está representando el entorno digital hasta ahora es la revisión inevitable del negocio, lo cual, según la interpretación de McKinsey, hace de las compañías organizaciones más ágiles que toman decisiones mejores informadas y más rápidas. La base que sustenta este objetivo es atender al cliente y, de esa atención, dialogar, y de ese diálogo conseguir datos que te permitan mejorar sus expectativas, expectativas críticas y volátiles si no se satisfacen con el producto y el servicio que espera.

programa_bottom_list_img2La interacción por lo tanto, según razonaba con Curro, es más determinante que el alcance de tus canales del social media. Y es que con las interacciones puedes sacar todas las claves de lo que quiere tu cliente a través del análisis de la información que se genera, mientras que el alcance lo que hace es delimitar tu campo de acción que puede ser más grande o más pequeño. Obviamente si tu alcance es amplio más posibilidades de interacción tienes. Y como remate de esta correlación de pensamientos, si tu finalidad es solo tener alcance y no interactúas y no obtienes información de esa interacción, el rendimiento de tu empresa en el entorno digital será menor.

Propongo ahora ver el cambio digital en las organizaciones en dos fases, la primera que tendríamos sería reflexionar sobre la importancia que adquieren actualmente los departamentos de comunicación y marketing, ya que es desde estos dos desde donde se desarrollan las actividades de social media. Desde ellos es, también, desde donde, de una forma más o menos reglada y con mayor o menor fortuna, se trabaja en dos líneas consiguientes: la comunicación trabaja en las relaciones y el marketing en el análisis de los datos que se generan de las interacciones.

Los trabajos de ambos departamentos se enfocan en la obtención de una relevancia de la marca de cara al cliente, hito que se divide a posteriori en cuatro bloques más: disminución de costes, determinación del precio, atención al cliente en la postventa y gestión de la satisfacción. La tarea de la comunicación y el marketing, en la estructura de las compañías en proceso de cambio digital, desemboca en la segunda fase, que no es otra que la conexión con el departamento técnico y la visión global de la dirección general en la que se insertan dos áreas clásicas de las empresas: recursos humanos y finanzas.

Del departamento técnico depende la decisión del nivel de inversión tecnológica necesaria y posible, así como el empuje de la innovación, probablemente en muchos casos, tirados previamente desde comunicación y marketing. Desde la dirección general se plantean los objetivos de negocio que deben confluir con el nuevo enfoque que aporta la utilización de nuevas tecnologías dado que estas hacen revisar los procesos tradicionales. Los enfoques de la innovación tecnológica y los objetivos de negocio deben confluir.

De todo lo comentado aquí, el centro de atención se encuentra en el cliente y en cómo este nos va dejando pistas. Es por ello por lo que la interacción es un punto clave, y con ello regreso a la primera idea: vale que ampliemos todo lo que podamos nuestro campo de acción (alcance), pero de nada nos vale si no entendemos lo que nos dice el cliente (interacción). Aprender esta lección ha sido importante. Gracias Curro.

 

 

Corleone Business School: la empresa, el poder y la vida

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Portada de “Corleone Business School”

Hace dos años invitamos a Guillermo de Haro al EBE y aceptó. Dio una charla interesante y, aunque resulte egoista, más interesante aún me ha parecido haber leído ahora su libro, “Corleone Business School” (Jot Down Books), que amablemente me regaló. Nunca es tarde si la dicha es buena, decimos todos alguna vez, razón por la que no me avergüenza hasta el extremo haber respondido tan tarde con mi lectura . El libro efectúa una propuesta que  resulta llamativa puesto que se fija en las tres películas de la saga de “El Padrino”, y a partir de ahí va dando claves de lo que es para el autor el binomio: empresa y poder, un binomio que no tendría ningún sentido sin la contribución de las personas.

Creo que “Corleone Business School” es efectivamente  una narración sobre la vida, vista a través del foco del poder y la empresa. Me llama mucho la atención en esta línea las últimas frases del libro prácticamente, en las que Guillermo de Haro afirma: “Y parece que, parafraseando a Woody Allen cuando decía “el sexo solo es sucio cuando se hace bien”, “los negocio solo son sucios cuando se hacen bien”.  Esta suerte de argumentación no puede por menos que desatar una mínima reflexión sobre la ética mediante una cuestión de partida: ¿Todas las empresas que triunfan tienen trapos sucios, o los tienen incluso si no son de las que triunfan?

Yo no me atrevería a responder, y ojalá que tuviera la oportunidad el profesor de Haro de hacerlo. No obstante, sí aclara él mismo  en el libro que a determinadas escalas de poder, la legalidad y la ilegalidad se confunden al hacerse muy interpretable en cuál de esos dos extremos se puede llegar a estar realmente. Es lo que confundió a Michael, hijo y sustituto del El Padrino Don Vito, el personaje al que dio vida el  gran actor Marlon Brando, cuando dejó de la lado los negocios ilegales de la familia y empezó a ver que en el mundo honorable de los negocios  legales, las ilegalidades haberlas las habían.

Otorgando el beneficio de la duda y sin afán de fomentar el desdoro de ninguna empresa, yo no soy de la opinión de que hablar de empresa signifique hablar sistemáticamente de ilegalidad. Podríamos sí aceptar que, como todas las tareas que promueven las personas, en momentos dados pueden toparse con mentiras o verdades a la mitad. “El Impostor” de Javier Cercas basa toda su argumentación, justamente en desmontar la trama de un falso superviviente de los campos de concentración nazis, misión que no le impide justificar que todos en algún momento,  hayamos tirado de las conocidas “mentiras piadosas” aunque sea.

“Corleone Business School” no quiere en ningún momento, y eso sí quiero dejarlo meridianamente claro, hacer ninguna apología de los negocios ilegales que eran los que se movían en el entorno mafioso de los Corleone, y eso es algo que su autor aclara nada más arrancar el libro. Sí extrae sin embargo enseñanzas sobre las empresas que se incluyen en la ficción cinematográfica. Por eso Guillermo de Haro habla sobre estrategia, liderazgo, la misión, la visión…,  o describe en esencia lo que son y para que nos interesan tener en cuenta las denominadas 5 fuerzas de Porter.

Me congratula averiguar la importancia que este profesor del Instituto de Empresa da, por ejemplo, a la cultura de empresa, que define como “el pegamento” que da sentido a todas las acciones de cualquier compañía. Yo particularmente concedo una trascendencia excepcional al hecho de trabajar o colaborar con organizaciones con un sentido. Detesto la política de muchas compañías de no trascender sus orientaciones, bien por miopía bien por desconocimiento. Saber transmitir a la gente que trabaja en una empresa cuáles son sus valores culturales es como otorgarle la clave que le permitirá aclararse sobre lo que hace y por qué lo hace dentro de una empresa.

Yo animo a los que les gusten la empresa y el cine a que se acerquen a “Corleone Business School”. Es un libro ameno que recopila muchas de las explicaciones esenciales de lo que significa hacer empresa. Es sencillo de entender, pero ojo que hay apartados del libro que te zambullen en una profundidad enjundiosa como la referida disyuntiva legalidad vs ilegalidad. Con satisfacción ha disfrutado de su lectura y lo dejo cerca, subrayado, para refrescar algunas de sus ideas que me han valido para revisar acciones y, lo que es mejor, para soñar en satisfacciones venideras.

 

 

 

Mi yo tecnológico y humano

He empezado una colaboración con Informaria y acaban de publicarme mi primer artículo, que titulo: “Mi yo tecnológico y humano”, que reproduzco en mi blog. Empieza así: “Mi experiencia en el mundo de la empresa, además de por mi formación en el Instituto Internacional San Telmo, ha estado ligada a la tecnología y a la comunicación en la medida en la que, en los últimos 10 años (dentro de una experiencia más amplia), a mi involucración en el sector del periodismo audiovisual, en Canal Sur, le sumé la impactante tarea de ser uno de los fundadores y organizadores de EBE (Evento Blog España), una cita tecnológica que celebramos en Sevilla cada mes de noviembre y a la que asisten en torno a 2.000 personas de todo el país. Esta mezcla de influencias me ha permitido vivir en primera persona en un entorno en el que me he sentido realizado y en el que las ganas no me faltan para impulsar nuevas ideas y retos en el contexto de la innovación…

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Empresas socialmente conectadas, en las antípodas de Abengoa

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Podríamos decir que las empresas socialmente conectadas funcionan como el cerebro humano al generar respuestas mayores a través de colaboración de distintos nodos. Este ejemplo, permite concluir que una empresa que funciona con conexiones entre todos sus miembros está mejor preparada que la que solo se mueve a través de las órdenes de unos pocos.

El factor humano resulta determinante en la buena o mala marcha de las organizaciones, pero resulta curioso como a pesar de los pesares, los empleados, de forma mayoritaria, no se sienten implicados con sus empresas ni con sus jefes. En un reciente estudio de Gallup, citado por Altimeter, se llega a la conclusión de que un 13% de los trabajadores están comprometidos con sus empresas, mientras que el 63% es todo lo contrario, es decir no lo están. La pregunta del millón es cómo modificar estas estadísticas y lograr que la gente se sienta realmente implicada. La aparición de las plataformas sociales, usadas en el interior de las empresas, abre opciones que pasan por el empoderamiento de las personas que podría ser la medida para que cambiara el panorama y, ciertamente, se produjera el cambio hacia una mayor implicación de los empleados. Esta nueva vía coincide con la permanencia de modelos tradicionales, como el de la multinacional española Abengoa, en la que la implicación de los empleados resulta muy baja por generación propia (según testimonios de un número considerable de ellos al que he tenido acceso), ya que desempeñan sus funciones a través de un sistema muy exigente en cuanto a número de horas trabajadas y dependencia total a las órdenes que plantean los superiores…

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Olvídate de la inspiración: consigue datos, analízalos y genera experiencia

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Digamos que la gestión de las empresas en la era digital tiene, o debe tener, poco de inspiración y mucho de documentación dada la gran cantidad de información de la que podemos disponer. A través del análisis de los datos la finalidad es generar experiencia que nos ayuda en el negocio.

Si hay una cosa clara en este entorno de transformación digital es que circulan tantos datos por ahí, que la clave de nuestros negocios se encuentra en el análisis de los que consigamos. En un estudio de Altimeter Group (The Three Components of a Culture of Contents) afirman que hay tres claves para la construcción de contenidos: visión, creatividad y sistemas que asuman la prueba y el error. Yo añadiría que la finalidad de este enfoque es crear experiencia. Así lo concluyo, además, como consecuencia de los años en los que he organizado el EBE. En este evento, la obtención de información de nuestros asistentes, así como la valoración de sus opiniones nos permite modular la propuesta de generación de experiencias.

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