Comprar ordenadores, programas nuevos e invertir en tecnología no obra el milagro de la transformación digital

Probablemente nos encontremos ante un especie de croquis o puzle que va cogiendo forma en la medida que se va a avanzando, aunque la improvisación que se siente cuando creamos algo de una forma irregular no es lo satisfactorio. La transformación digital no puede tomar cuerpo mediante acciones aisladas, que para muchos se justifica exclusivamente con la adquisición de hardware y software más una serie de cursos de formación para aprender a manejarlos. Con esta forma de proceder lo que estamos es creyendo que la tecnología como tal obrará el milagro y nos ayudará a ganar más como actividad empresarial, prácticamente de la noche a la mañana. Y no, no es así. La verdadera digitalización es un proceso de hondo calado que requiere más medidas como veremos en este post, con el convencimiento (podríamos interiorizar para motivarnos) de que “una compañía digital es mil veces más eficiente que una compañía tradicional”, como afirma este estudio de Paradigma.

 

La reducción de costes aparece siempre como la gran panacea de cualquier operación de desarrollo de los procesos digitales, pero esta es una visión bastante limitada si de lo que se trata es de embarcar a nuestra empresa rumbo hacia el cambio digital. Realmente todo arranca desde el momento en el que nos centramos en los clientes. Nos referimos al enfoque costumer centric, gran acelerador de la innovación. Hasta ahora la empresa realizaba su trabajo desde dentro hacia afuera. Es decir, reflexionando, diseñando y produciendo sobre lo que estimaban que el mercado les iba a demandar. Desde la revolución digital, y de forma muy destacada desde el momento en el que se puede realizar analítica de datos muy amplias y muy profundas, las compañías tienen que fijarse en lo que dicen y hacen los clientes para, con esa información, ofrecerles aquello que demandan de forma muy personalizada.

 

Obviamente la ecuación no es tan sencilla como pudiera pensarse. No existe una relación causa efecto entre lo que ‘cantan’ los datos que analizamos a través de big data con el refrendo a posteriori del público una vez les hemos puesto a su alcance el producto que demandaban. Puede que sea las limitaciones o imperfecciones (que las tiene) de la analítica de datos, pero debemos tener claro que no nos encontramos ante un método infalible; que esto no es un milagro vaya. Las valoraciones de las personas en torno a cómo hacemos las cosas todavía tienen cabida, todavía son necesarias. El camino es muy largo y no basta, como afirmamos, con decidir instalar unos ordenadores, unos servidores y contratar una serie de programas bien en la nube o descargándolos en nuestro disco duro a través de un CD, que no sería por otro lado un buen signo de visión digital de las cosas. El quid de la cuestión no se encuentra en estos asuntos, o no en exclusiva.

 

En los procesos de innovación no hay nada sin una revisión a fondo de la empresa. En el artículo de la revista de Harvard-Deusto titulado ‘Talento y compromiso, claves para la transformación digital’ se habla de “destruir rutinas”, como primer paso de los cambios. El segundo, efectivamente es el análisis a través del big data, así como “de la gestión de la cocreación, que proporcionan suficiente información acerca de sus necesidades y aspiraciones actuales y futuras”; para acabar con “mantener una relación directa y permanente con ellos (los clientes) a través de su customer journey“. Podríamos añadir otra series de modificaciones que están relacionadas con estos tres puntos:

  • Modelo de negocio: es más que posible que nuestro modelo de negocio cambie… Uno de los primeros cambios al operar en internet como plataforma básica, es que nuestro enfoque es de servicios. Aunque vendamos productos tangibles, la atención a los usuarios en un contexto de contínua interacción a través de las redes sociales, nos convierte en empresa de servicios. Pero además, es posible que se identifiquen nuevas oportunidades de negocio imposibles tiempo atrás que también nos fuercen a establecer otro modelo.
  • Formas de organización: nuestra estructura de funcionamiento se ve forzosamente alterada desde el momento en el que cambiamos absolutamente el modo en el que atendemos al cliente. Ello es así puesto que la atención no se produce al final, cuando vendemos, sino que se fija desde el momento en el que se diseña el producto. Las interacciones pueden indicarnos cambios en nuestro producto, que se deben acometer en el corto plazo. Si hay una clave en las nuevas empresas digitales es que son más ágiles que las tradiciones.
  • La cultura corporativa: la cultura corporativa es el sustento de la forma en la que la organización justifica todas sus acciones. Con el panorama que se presenta en la actualidad, probablemente, se deba abandonar muchas de las claves que construyeron nuestra filosofía de empresa. Las ideas innovadoras establecen otros presupuestos, pues a buen seguro que los viejos no son suficientemente moldeables para adaptarse al escenario emergente.

 

El estado de cosas no es como para bromear pues nos jugamos el futuro de la empresa y el quedarnos fuera o dentro del mercado competitivo. No podemos concebir nuestra empresa con una mentalidad de la post revolución industrial en una era dominada por lo digital. Por esa razón, no basta con comprar tecnología y pretender que todo cambie a mejor. El primer ejercicio que se nos plantea es de diseño (qué queremos y cómo tenemos que cambiar a todos los niveles en la empresa) para luego fijar una planificación estratégica al menos a un año vista. Planificar a más tiempo puede no sernos útil por la velocidad con la que se suceden los acontecimientos. Nuestra misión será crear o transformar una empresa que se adapte bien al entorno y que sepa competir en un tiempo de sobresaltos. ¿Estás preparado/a?

Convertir los datos en acciones, mantra y escollo de la empresa digital

Conocer y conocer lo que nos dice el entorno y los clientes, es clave. De eso se trata cuando hablamos del ejercicio que debe realizar la empresa digital. La base sobre la que se asienta su marcha no es otra que el estudio de los datos que fluyen de manera incesante y que tratamos a través de las herramientas del big data. De forma sintética hablamos de convertir los datos en acciones. Conseguir su traducción en hechos concretos y en resultados positivos, es la gran panacea que persiguen los gestores que cuentan con un enfoque digital, que se encuentran muchos de ellos en estos momentos en un fase de reflexión casi permanente de los pasos a dar ante el panorama emergente de la transición digital. Pero veamos ahora varios apartados de la actividad de la empresa con la intención de entender mejor la idea de que lo que persigue la empresa digital es actuar en función de lo que dictan los datos.

Producto: nuestros clientes forman su opinión en función de lo que les ofrecemos, en nuestros productos o servicios por lo tanto. Para entender bien qué es lo que valoran nuestros clientes de lo que les ofrecemos, debemos prestar mucha atención a lo que nos dicen. La urgencia que se desata en los contextos de interacción, propios de la sociedad en una continua evolución de base tecnológica, nos coloca en la tesitura de que los productos nunca se pueden considerar como cerrados dada las alteraciones permanentes que se pueden suscitar a través del análisis de los datos.

Ventas: es más común de lo que pueda parecer que los procesos de apoyo a los distintos departamentos de la empresa a través de big data, cuenten en las ventas con más escollos de la cuenta. Es como si la verdadera razón del esfuerzo de la transformación digital (lograr más beneficios mediante las ventas al fin y al cabo) fallara de forma sistemática. Las razones, según analiza Mckinsey, son que “la primera línea (de ventas) no confía en los datos, creen que los conocimientos son demasiado complejos o simplemente sienten que su propia experiencia y conocimientos están siendo ignorados”.  Ajustar lo mejor posible el uso de los datos para que auxilien todo el proceso de ventas, parece determinante, así como fijar objetivos de ventas (avaladas por datos) para períodos de tiempos muy concretos (días o semanas).

Operaciones: efectivamente, las operaciones son el apartado que mejor comprende y utiliza la información que nos ofrece la analítica de los datos. Es decir, la producción es más proclive a atender y ejecutar las decisiones que nos propone big data. Es más, los procesos productivos nos ofrecen mucha información cambiante (según la distribución y atención al mercado) que nos permiten ir “entrenando” los algoritmos para ajustar al máximo las decisiones en función de las peticiones de nuestros clientes. Las operaciones están gobernadas históricamente a través de los sistemas de información, por lo que cualquier cambio para aclimatarse al big data es más sencillo que para los equipos de ventas.

Estrategia: la estrategia es la visión presente y futura en función de la cual hay que marcar plazos, hitos y filosofía para desarrollar la innovación y los cambios que se hacen necesarios en varios sentidos: inversión en tecnología, organización y formación de los recursos humanos, así como la ejecución de cambios en el modelo de negocio. La estrategia es una decisión de la dirección que necesita el apoyo de los denominados agentes del cambio, que son los profesionales que trabajan en diferentes departamentos de la empresa y que claramente hacen una apuesta por llevar a cabo la transformación digital.

Las empresas están en una permanente revisión. Y no solo se trata de incorporar el big data, existen nuevas propuestas que cuando menos tienen que ser consideradas. Hablo de, por ejemplo, el blockchain como propuesta para un cambio en la manera de desarrollar los procesos y como alternativa de gobernanza de unas organizaciones más transparente. No quiere decirse que este enfoque haya que adaptarlo inexcusablemente, pues aún está sometido a pruebas. La continua aparición de conceptos, tecnología y desarrollos como la inteligencia artificial, exigen también cierta prudencia de tal manera que la empresa vaya incorporando cambios que tienen que ser justificados en función de si los resultados que obtenemos son buenos o malos. Estamos en permanente ebullición. Y es por ello que se impone acierto en las elecciones de lo que queremos implementar y prudencia para no precipitarse en exceso. Equilibrio complicado, pero necesario.

 

Más control de los datos de las personas y una mayor autonomía de las máquinas, claves del avance de la economía digital

La evolución de la economía digital se soporta mediante dos pilares: los datos de todo lo que nos rodea (y especialmente las personas) junto a unas máquinas que cada vez son más inteligentes y que, fruto de esa inteligencia, obtienen unos niveles de autonomía que pueden llevarnos a una dependencia absoluta de los humanos hacia ellas. Es el horizonte que parece se va vislumbrando para el futuro que tenemos por delante. El hecho es que estamos consiguiendo poco a poco que se puedan hacer muchas tareas a través de la puesta a punto de una programación y de unos algoritmos entrenados para efectuar muchas operaciones necesarias en nuestro día a día. Ante este panorama, hay gente que se está planteando, que si una de las bases de la economía digital son los datos de las personas, por qué estas no pueden cobrar por dejar que las empresas los exploten.

 

Me resulta interesante la experiencia que en 2016 puso en marcha Telefónica, a través de una plataforma que desconozco a estas alturas si llegó a buen puerto, cuyo objetivo era lograr que sus clientes pudieran aspirar a cobrar o bloquear los datos que de ellos tienen empresas como Google o Facebook. ¿Demasiado? Pues sí, demasiado, entre otras razones porque esta propuesta de la multinacional española se centra en un entorno de claro enfrentamiento entre las compañías de telecomunicaciones con las generadoras de contenidos, dado que estas usan las infraestructuras de telecomunicaciones sin pagar y rentabilizando los datos de sus usarios. Un año después, en 2017, Telefónica presentó en el World Mobile de Barcelona la plataforma Aura, en la que según informó la misma compañía han invertido 46.000 millones de euros para, entre otras muchas otras funciones, tener “control de sus datos personales, facilitándoles además el descubrimiento de nuevos usos para ponerlos en valor y todo ello a través de múltiples canales y dispositivos”.

 

Tener control sobre los datos personales es una aspiración lícita que cualquier estado de derecho debe garantizar plenamente a sus ciudadanos. El problema es que las maquinarias administrativas, dada su velocidad, siempre llegan tarde cuando las compañías de internet ya han más que dominado una determinada tecnología de control de datos y están en disposición para avanzar en otra mucho más sofisticada que le pondrá de nuevo las cosas difíciles a la administración. Las plataformas tecnológicas compensan a los usuarios permitiéndoles el uso gratuito de algunos de sus servicios. La pregunta es si es eso suficiente. El coste por persona de, por ejemplo, un servicio gratuito de correo electrónico muy probablemente sea inferior a lo que logra rentabilizar esa misma empresa por el uso de los datos de ese usuario.

 

La economía digital tiene varios líderes en el uso cada vez más sofisticado de los datos. Los más destacados podrían ser los referidos Google y Facebook, a los que hay que unir claramente a Amazon. La empresa de Zuckerberg está siendo motivo de noticia en estos días porque justamente ha cambiado el algoritmo que regula el uso de esta plataforma por parte de los usuarios. Y hace una distinción entre personas y marcas. Facebook quiere ahora incrementar las interacciones entre personas y dificulta el crecimiento de las marcas, a las que ya no les interesará publicar muchos contenidos puesto que la plataforma no favorecerá el crecimiento orgánico de la marca por esta razón, lo que le obligará a pagar la publicidad de Facebook si quiere llegar a su público objetivo.  Con la promoción de las interacciones entre los particulares, se generarán más datos y Facebook logrará conocer mejor los gustos o hábitos de sus usuarios.

 

Tenemos ante nosotros un reto interesante. Dependerá de los acuerdos que se lleguen y de las prácticas que se impongan para que la economía digital se construya de una manera o de otra. Tengo claro que va a ser determinante la importancia que las personas demos a nuestros propios datos. A estas alturas, se puede decir que la tendencia es hacia una cierta dejadez, con lo que quiero decir que no suele importar mucho lo que hagan con nuestro “ADN digital”. Si me pongo a mi mismo como ejemplo, me considero bien correspondido con las herramientas que me dejan usar gratuitamente. También es cierto que procuro estar muy alerta para que no consigan con mis datos usos para los que no estoy de acuerdo, ¿Es fácil? Entiendo que no. Mi única respuesta es reactiva, rechazando aquello que me ofrecen y que no me interesa.

 

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Take back control of your data and identity

El Marketing nos define el pulso para lograr la transformación digital

Pensemos en el marketing digital (¿puede haber otro ahora?) como primer paso de la transformación digital, una vez la empresa haya decidido llevar a cabo su cambio en la forma de competir, necesario y obligado dentro de esta era. La razón por la que el primer paso lo da el marketing es porque se trata del departamento que se relaciona directamente con los clientes, siendo ellos los que han puesto a las empresas en la tesitura de innovar e impulsar la disrupción si quieren entenderlos y atenderlos.

En la medida que el marketing hace su trabajo en sintonía con los comportamientos y usos de los consumidores de la era digital, se vislumbra mucho mejor qué hacemos y que nos queda por hacer para que nuestra empresa vaya acoplándose a la transformación digital. Para evitar traumas innecesarios, la empresa tiene que consolidar un procedimiento de cambio y adaptación permanente. La transformación digital nunca acaba. La mejor manera de saber lo que tiene que acometer la organización parte de una primera foto fija de nuestra estructura y operaciones, a la que le iremos modificando aspectos según nos dictamine, no el objetivo de la cámara, sino el análisis de los datos.

Regresando al principio, apuntemos las tareas que tiene que hacer el marketing como primer estamento que se inicia en la transformación. De forma sintética, estamos obligados a revisar lo siguiente:

  • quiénes son nuestros clientes, qué quieren y cómo lo hacen saber.
  • presencia multicanal, dosificando esfuerzos en función de las redes sociales que suelen visitar mis clientes.
  • modular mensajes según perfiles de clientes y plataformas.
  • analizar resultados desde redes sociales, conversión en la web y eficacia del e mail marketing.

Para atender debidamente a los clientes, no cumplimos verdaderamente con nuestra misión si no mantenemos el pulso hasta que sea satisfactoria su compra o le llegue en tiempo el producto en el caso del comercio electrónico. Para alcanzar esa meta de forma habitual y mantenida en el tiempo, no nos queda otro remedio que armonizar nuestra estructura de empresa y singularmente nuestros procesos con la avanzadilla que protagoniza el marketing digital. La pregunta lógica que nos planteamos en este punto resulta obvia: ¿qué tengo y cómo mejoro mi eficiencia y resultados gracias a los cambios que impone la transformación digital?

El análisis de los datos, tanto los procedentes de mi gestión interna así como los derivados de mi relación con el exterior (clientes, proveedores, competencia…) es un factor clave. Es más, si hacemos un desarrollo excelente de la transformación digital, alcanzaríamos un punto de excelencia relacionado con la inteligencia artificial (IA), de tal manera que gracias a los activos de la IA nos permitirían revisar de forma permanente los procesos al alertarnos de problemas y sugerirnos soluciones que se pueden implementar de forma inmediata.

A nadie se le escapa, puesto que a estas alturas es ya una obviedad, que no hay transformación digital posible que no se tenga que hacer con inversiones necesarias en hardware y software. Y en talento, por supuesto. Pero nada de todo lo dicho hasta este momento en este post se sostendría sin el factor humano. Si partimos de la base de que la dirección ya ha asumido su papel protagonista en la transformación digital, como no puede ser de otra manera, el verdadero reto lo podemos alcanzar siempre que consigamos niveles adecuados de coordinación interdepartamental, es decir a través de las secciones implicadas en el trabajo que desempeñamos para atender a nuestros clientes.

Si lo que aconsejamos es que construyamos una nueva empresa a partir del marketing digital, a la tarea de avanzadilla que realiza esta disciplina, le debemos sumar un plan a desarrollar para culminar nuestro cambio digital como organización, con sus fases e hitos incluidos, claro. Todo ello asumiendo que podemos saber nuestro punto de partida e incluso las metas que podemos alcanzar. Ahora bien, lo que no podemos garantizar es la manera en la que estaremos 2 ó 3 años después, puesto que si hay algo muy claro es que estamos instalados en una permuta continua de la que, esó sí, nuestro principal termómetro será siempre el marketing.

Artículos consultados para este artículo:

7 steps to building a digital marketing strategy.

Digital transformation: raising supply chains to new levels.

The digital change agent´s Manifesto.

Aunque invierta en tecnología, la empresa tradicional pone freno consciente o incoscientemente al cambio digital

En este post me quiero centrar en las empresas comunes y corrientes, permítaseme la expresión,  que se dedican a desarrollar sus actividades en los sectores tradicionales. Mi afirmación sobre ellas, en el actual entorno, es que no tienen, ni en sueños, la idea de convertirse en empresas tecnológicas, cuando la transformación digital les exige su conversión en tales. Aunque hablemos de un tipo de empresa, por ejemplo, que se dedique a la elaboración de muebles de época, sus productos no pueden ser la excusa para lastrar la orientación hacia el cambio digital. Sin embargo, esto que afirmo es más bien teórico pues lo que se suele dar con más frecuencia es que las empresas, o bien no entienden de qué va esto de la innovación o bien se agarran “a un clavo ardiendo” por miedo a cambiar y que les vaya mal, (es aquello de “virgencita que me quede como estoy”).

Como consecuencia de los enfoques desactualizados por así decirlo, los gestores de las organizaciones, de forma consciente o inconsciente, ponen freno a la apertura hacia la innovación. El enfoque digital se ve como un paso inevitable pero se suele analizar con puntos de vista y criterios anticuados. Por eso, y como señalaba Agustín Madariaga en una entrevista para mi blog, se trata de concebir el cambio cualitativo antes que entrar con precipitación a realizar costosas inversiones tecnológicas. Es muy probable que muchos directivos se queden boquiabiertos con los beneficios que prometen las nuevas tecnologías. La presencia permanente de un estado de opinión pro-tecnología, hace que se señalen las ventajas de la transformación digital antes que sus desventajas, que por supuesto tiene.

Un buen consejo es que los responsables de las compañías hagan la reflexión de cómo están cambiando sus empleados y, sobre todo, los clientes. Las personas están comprobando como sus vidas se ven cada vez más influidas por internet y las tecnologías en torno a la red. A través de los nuevos usos y hábitos, se provocan transformaciones en la forma en la que trabajan los empleados, por un lado, pero especialmente en la manera en la que los clientes se involucran. Por empezar por los trabajadores, en el caso de los más jóvenes sobre todo, se hace más común desarrollar proyectos con ayudas de plataformas interactivas, tipo Slack o el uso de los smartphones como instrumentos de conexión permanente.

Los clientes se están vinculando más y más hacia el comercio electrónico y a trasladar sus puntos de vista a través de las redes sociales. Las costumbres de compra se están alterando porque, aunque se realicen por los canales habituales (mercados, tiendas de barrio, grandes superficies…) es común, por ejemplo, que se compartan para bien o para mal por las redes sociales, y eso tiene sus implicaciones como todos sabemos. La aparición de Apps de las empresas tradicionales o sus ofertas online, implican cambios en sus operaciones que obligan a los dueños de los negocios a revisar sus planes. Su acción en el presente es reactiva, es decir los clientes me obligan a cambiar. Pero lógicamente hay que pensarse el futuro siendo proactivos.

En el último informe de Alphabet sobre el estado de la transformación digital se detectan varias evidencias. Por ejemplo, que las empresas (y se refiere a las grandes y de los EEUU en su mayoría) evolucionan a trompicones. Se dan pasos forzados por los acontecimientos, pero sin tener con claridad cuestiones tan importantes como la visión estratégica en el largo plazo. La entrada en la era digital implica claramente que la transformación digital, o como se le pueda llamar más adelante, nunca se podrá dar por concluida. El referente ante las cambios presentes y futuros, como veíamos más arriba, es especialmente el cliente y su conocimiento en profundidad.

Pero claro, aunque de la observación de ambos podamos sacar conclusiones interesantes y necesarias, la parte más difícil es sin duda la construcción de una nueva empresa dentro de la ya existente. Es aquí donde los gestores se la juegan, pues una vez estudiados clientes y empleados, toca tomar decisiones de producto y operaciones que no valen exclusivamente para el día a día, sino que son los pilares de la empresa verdaderamente digital. Digital, lo que significa por lo tanto tecnológica. La influencia de las máquinas y la visión de la empresa dentro de una fase diferente a la industrial, deben ser perspectivas suficientes para “cambiar el chip” definitivamente, y nunca mejor dicho. Al fin y a la postre somos hijos de un nuevo tiempo en la historia, y debemos asimilarlo para entender mejor qué está ocurriendo y proponer soluciones a los retos inéditos que se nos plantean continuamente.

 

Los seis ámbitos de la empresa en los que influye principalmente el big data

El estudio de los datos supone cambios importantes y de fondo en las empresas, siempre que los gestores de las mismas estén atentos a llevarlos a cabo y si han sabido interpretar lo que el análisis de la información les ha dicho. En el momento que los directivos deciden poner en marcha operativos del estudio del big data, se sitúan ante el reto de llevar a cabo modificaciones sustanciales de pilares básicos. El principal paso que se da en estas circunstancias es elevar el valor de los datos a la máxima categoría, pues se sitúan en el centro  del negocio de la empresa, con mayor relevancia incluso que los productos que vende.

Si hiciéramos un repaso global de las cosas que cambian en una empresa si se comienza a trabajar sobre la base del análisis del big data, comprobaríamos que casi nada quedaría igual. Pero nos vamos a detener en los aspectos principales que varían. En concreto vamos a detenernos en seis ámbitos: el producto, el marketing, las operaciones y la logística, y la organización y los recursos humanos… Con estas perspectivas centradas en departamentos o actividades específicas, la consecuencia es que el modelo de negocio y la estrategia también tienen que ser diferentes. Vayamos por partes:

  • El producto: los productos no están cerrados. Los productos están abiertos a nuevas posibilidades y orientaciones que vienen determinadas por las valoraciones que aportan las personas, especialmente a través de las redes sociales. No existe una mejor prueba que las que se cuelgan en forma de opiniones de todos los productos, dado que el nivel de interacción entre las marcas y los clientes es muy alto.
  • El marketing: como consecuencia de las interacciones con el público, las empresas toman la iniciativa y hacen propuestas a los consumidores. Para eso está el marketing digital. El objetivo es incrementar ventas mediante la atención al recorrido de los clientes a través de la red.
  • Las operaciones y la logística: la marcha del negocio está sometida a las operaciones de distribución y el control de la logística. La llegada en tiempo a los mercados, la atención a los clientes con costes ajustados es determinante para garantizar buenos servicios, rentabilidad y reputación.
  • Organización y RRHH: todos los cambios en las operaciones repercuten en los recursos humanos, en la forma que nos organizamos y en nuestra forma de trabajar. La mayor o menor presencia de tecnología define de manera notable nuestra adaptación a los entornos competitivos actuales.
  • El modelo de negocio: como consecuencia de las repercusiones en los ámbitos descritos hasta ahora, nos situamos ante un claro cambio en el modelo de negocio. No son las mismas formas ni la estructura que soporta el negocio hoy en día que las de hace 20 años. Caminamos hacia las empresas trabajando en plataforma frente a las basadas en esquemas piramidales.
  • Estrategia: las empresas enfocan de forma diferente su presencia en los mercados, dado que los mercados cambian. Acercarse a ellos y comprender a los clientes nos sitúan ante un escenario que nos exige estrategias diferentes a las clásicas.

Las empresas se nutren de los datos y de su análisis. La extensión y la influencia de los mismos es notable, pues afecta a la totalidad de los departamentos y actividades de nuestras organizaciones. Por esa razón, hay que afirmar con rotundidad que las transformaciones digitales son bastante más que la inversión en tecnología. El talento debe acompañar estos procesos de reconversión. Lo oportuno es que, para que toda la empresa tenga acceso a los datos analizados, estos se deben centralizar aunque distribuirse con una máxima capilaridad y actualizarse contínuamente según los resultados. Pero no resulta sencillo que los datos se puedan centralizar, dado que se generan por todas partes y la tendencia en las organizaciones es a acapararlos y no compartirlos. Por esa razón, hay que seguir señalando la importancia de que lo primero, antes casi que de invertir en tecnología, es promover el cambio de mentalidad. Asociado con el cambio de la mentalidad, tenemos que erradicar la comodidad, pues salir de la zona de confort es necesario si se quieren acometer procesos de innovación en la empresa.

 

 

 

 

 

 

El cambio cultural y los demás escollos que pueden dar al traste con la transformación digital

A veces el desconocimiento, la incultura o sencillamente el miedo hacen que las personas se conviertan en freno de los cambios en las organizaciones. Y sobre todo si se tratan de cambios tecnológicos que ponen en entredicho la viabilidad de algunos puestos de trabajo o porque implican alteraciones en la forma en la que los empleados habían trabajado hasta la fecha, que es lo más común. Este impedimento es uno de los que complican los procesos de transformación digital, pero los problemas relacionados con las personas no son los únicos. Un trabajo de la Universidad de Harvard ha concretado en 10 los escollos de las innovaciones en las empresas.

Cuando uno vive plenamente en ambientes tecnológicos, no cae en la cuenta de que la velocidad de adaptación a los nuevos escenarios es algo que va bastante más lento para la gran mayoría de las personas que no están tan centradas en la tecnología. Lo más habitual en esos ámbitos es encontrarnos con una oposición latente, que paradójicamente convive con un ambiente generalizado de tolerancia y aceptación de las innovaciones tecnológicas que tan rápidamente se suceden en nuestros días. Xavier Marcet, en un excelente artículo llamado “la transformación cultural de la empresa”, pone el énfasis en la cultura corporativa como principal dificultad para asumir las innovaciones. En su artículo se pregunta lo siguiente:

¿Pero, por qué es tan difícil cambiar una cultura de empresa? Pues por qué implica cambiar algo importante en cada una de sus personas. El cambio es verdad cuando cambiamos las personas. Y las personas nos sentimos seguras cuando nos podemos agarrar a nuestras rutinas profesionales. Cuando podemos repetir nuestras fórmulas de éxito, es decir cuando nuestras inercias personales encajan bien con las inercias de la empresa

En otro de los puntos de su post, Marcet parafrasea a Peter Drucker:

Acordémonos una vez más de Peter Drucker: “ culture eats strategy for breakfast “ ( la cultura se zampa a la estrategia en el desayuno). Muchos planes estratégicos, muchas proclamas de transformación digital, se estrellan ante culturas corporativas que se amarran a las viejas inercias e impiden silentemente el cambio. Algunas culturas hacen que el cambio sea siempre un discurso aspiracional, pesan como una losa. Por el contrario, otras empresas (Amazon, Google, Tesla) hacen del cambio y la innovación el corazón de su cultura.

Que las personas que empiezan a utilizar la tecnología obtengan una rentabilidad inmediata en el desempeño de sus tareas, es una razón de peso para que las innovaciones sean menos duras de aceptar, pero esto no siempre ocurre, probablemente porque, cuando se plantean estas circunstancias, surge en el comportamiento humano una voluntad expresa o tácita de rechazar los cambios. Si bien las personas no estamos muy por la labor de modificar la forma en la que trabajamos, por muchas ventajas que nos pudiera suponer, lo cierto es que los problemas para poner en marcha procesos de transformación digital tienen otras explicaciones como nos explica un estudio de Harvard, que he leído en un post de Tech Republic titulado “The top 10 barriers to digital transformation”. Son estos:

  1. Incapacidad para efectuar experimentos rápidos, una cualidad muy necesaria en las empresas que abrazan la transformación digital, pues nada funciona a la primera y hay que estar predispuestos a ir experimentando.
  2. Sistemas heredados, que se refieren a los procedimientos establecidos hasta que llegan los nuevos.
  3. Incapacidad para trabajar a través de los silos de información, donde se localizan las bases de datos y los puntos que concentran los ‘arsenales’ de información para desarrollar la actividad de las empresas.
  4. Inadecuada coordinación entre los departamentos tecnológicos (IT) y el enfoque de negocio, un divorcio clásico que en muchas ocasiones está provocado por técnicos ajenos al enfoque de negocio, o por la dirección que no confía en estos profesionales.
  5. Aversión al riesgo. Ningún cambio de esta naturaleza se puede acometer con riesgo cero.
  6. Capacidades para gestionar el cambio, que es donde podríamos incluir la influencia de la cultura corporativa cesante que debe dar paso a una de nuevo cuño.
  7. Falta de visión digital, propia de la dirección que prefiere seguir anclada en el funcionamiento habitual, bien por ignorancia, bien por falta de predisposición a cambiar.
  8. Falta de talento, lo que quiere decir ausencia de profesionales aptos para llevar a cabo todas las modificaciones necesarias.
  9. Inversión insuficiente para acometer todo lo necesario: hardware, software, contratación de profesionales, consultorías externas…
  10. Ciberseguridad, un miedo común ante la posibilidad de que la transformación digital pueda provocar fuga de datos.

Los cambios no son fáciles, y menos aún si estos implican la aceptación de novedades radicales en el modus operandi tradicional de la empresa. Los cambios son absolutamente inevitables en la transformación digital que en buena medida viene a ser como un ‘volver a empezar’ para establecerse sobre pilares totalmente diferentes a los que estábamos anclados. Tanto la oposición al cambio propia de las personas, como cualquier otro de los escollos relacionados en este post. Cualquiera de ellos, u otros no incluidos, nos van a dar la medida de la capacidad de aquellas direcciones de compañías que sean capaces de enfocar bien la tan cacareada transformación digital, que no es una ventaja en si misma si no se superan adecuadamente los obstáculos surgidos. Al final solo saldrán adelante aquellas empresas que, primero, superen las barreras consustanciales a las innovaciones pretendidas para, posteriormente, iniciar el camino por la nueva senda construida y conseguir de verdad los resultados que justificaron el cambio digital.

La desconfianza humana, no impide el avance claro de los automatismos

Conexiones profundas con los consumidores, de eso se trata. La cuestión es averiguar, con el máximo detalle posible, las claves que definen la relación de los clientes con las marcas y cómo estas pueden hacer mejor su trabajo. La tecnología actual ya empieza a averiguar qué, cuándo, cómo, dónde y, lo más importante si cabe, por qué quieren comprarnos lo que sea. Como asegura este artículo de Strategy-Business, el “contexto es todo”. Señala este post las características que, por ejemplo, definen la compra de una hamburguesa de un joven cuando sale de una discoteca; o las de una madre que la adquiere para su hijo. El producto es el mismo, si bien lo llamativo es detectar las coincidencias de dos clientes tan aparentemente distintos. El análisis de la información coincidente nos lo aclararía. Y eso es en lo que trabajan los automatismos.

Las conexiones entre las marcas y los clientes se están automatizando a marchas forzadas. Esta evidencia se constata con los procesos de transformación digital que se están estableciendo en muchas empresas, que modifican en buena medida sus estructuras organizativas. El autor Sangeet Paul Choudary en uno de sus post titulado “The future of supply chains as networked ecosystems” analiza la manera en la que las compañías están configurándose como organizaciones productivas que llegan a disminuir considerablemente los inventarios y regular el funcionamiento de los stocks, dado que logran atender las demandas de los clientes a través de sistemas complejos que establecen el entendimiento con los proveedores en las propias cadenas de suministros. La inteligencia de la cadena de suministros se logra a través de la entrada y análisis continuo de los datos de los clientes, lo que la hace mucho más flexible a las fluctuaciones de la demanda.

El flujo permanente de las interacciones, y pensemos en el internet de las cosas, permite una actualización en tiempo real de la demanda, lo que incide también en la reestructuración de los procesos de producción y la lógica de la distribución. Es aquí donde Sangeet Paul Choudary incide en su tesis del cambio desde los procesos productivos y de distribución lineales a los basados en el funcionamiento a través de plataformas. El ejemplo más clarificador, aportado por este investigador, es el de las empresas transportistas de productos perecederos. Obtener en tiempo real información sobre la marcha de un cargamento de este tipo de producto, sirve para saber si se conserva o no en buenas condiciones para ser comercializado.

Queda claro desde mi punto de vista que la automatización de los procesos está cambiando la base del funcionamiento de las empresas y de la economía en general. Un punto de vista muy interesante, que aporta Bernardo Crespo de la empresa Divisadero en el post ¿Hasta dónde podemos configurar la automatización de nuestra confianza? recae en el eslabón último de cualquier hecho comercial, esto es: el cliente. Crespo afirma lo siguiente: “Estamos cada vez más cerca de un sistema en el que las personas cedan su voluntad y sus juicios de valor a criterios predefinidos y automatizados”. La explicación que sustenta esta afirmación es que las empresas de sectores como la banca o las telecomunicaciones no gozan ni gozarán nunca de la confianza de las personas, pues se consideran obligaciones que tienen que asumir las personas para tener una cuenta corriente o internet, pero no por gusto.

La evolución de los acontecimientos nos lleva a un escenario en el que se puede demostrar que determinados servicios como los de la banca o las empresas de telecomunicación estarán gestionadas por automatismos. Por ejemplo, será la máquina quien detectará comportamientos irregulares desde la perspectiva del consumidor y será la máquina quien tome la decisión de cesar un servicio con una determinada empresa de banca o del sector de las telecomunicaciones para pasar a otra, y todo sin que te puedas llevar un sofocón como cliente. Digamos que esta es una visión positiva para el cliente, pero ¿qué ocurre con otras empresas que no pertenezcan a los sectores citados?, ¿qué pasaría si cedo a la maquina la posibilidad de que decida por ella misma si tengo que cambiar de mi marca de toda la vida de cerveza?, probablemente el mecanismo no sería el mismo que para un banco o una operador de telefonía e internet.

Efectivamente, las personas desconfían de las máquinas. Somos humanos y tenemos opiniones que, en el caso de las marcas, se relacionan en muchas ocasiones con determinadas vivencias. Se trataría de ceder a los automatismos decisiones que formaban parte de mi universo íntimo casi. Esto además ligado a la circunstancia de que no terminamos de concluir que los robots o los algoritmos las tienen todas consigo pues su funcionamiento no es perfecto y cometen errores, lo cual es cierto a estas alturas. Pero, nadie duda de que el perfeccionamiento está alcanzándose y cuando un automatismo dice que esto es blanco nada ni nadie puede demostrar que es lo contrario, que es negro. Esto es así…

La tendencia está clara, cada vez más la inteligencia artificial forma parte de nuestras vidas y no nos damos cuenta. Realmente el planteamiento implícito que se produce una y otra vez es que si los algoritmos, los bots están ahí para facilitarnos la vida, bienvenidos sean. Las reacciones humanas negativas se activan cuando no nos dan el servicio requerido. No nos molestaríamos tanto si cuando llamas a una empresa y la centralita automatizada te va dando vueltas por múltiples extensiones sin que te den una solución, pero todo cambiaría si verdaderamente te la proporcionaran, por mucho que estuviéramos interactuando con una máquina. ¿No es cierto? Así que es patente que desconfiamos de los auomatismos, pero no porque nos den miedo otorgarle demasiado poder, sino porque estos no terminan de funcionar perfectamente. Todo llegará.

 

La radiografía del cliente digital: personalizada y sin importar el canal por el que compra

La radiografía del cliente digital, según IBM se acerca a un dibujo detallado que demuestra cuánto ha cambiado el cliente de hoy en día en la era de la transformación digital. En un estudio reciente de esta multinacional, titulado IBM 2017 Customer Experience Index (CEI) se puede ver el prototipo del nuevo cliente y la forma de atenderlo. De forma resumida, señalo las conclusiones más destacadas a mi manera de entender:

  1. Hay algo que es una de las claves de todo lo que ha supuesto la revolución de las personas en internet a través de las redes sociales: “Los clientes confían en las opiniones de otros clientes más que en la información de las marcas, por lo que el acceso a los comentarios de los clientes es clave para impulsar la conversión e incrementar las ventas”, señala el estudio.
  2. El protagonismo de la movilidad en nuestros días: “El móvil se está convirtiendo en la principal herramienta de interacción entre clientes y marcas. Es el dispositivo que vincula el mundo online y offline”.  Hay que tener en cuenta, como afirma el trabajo, que en 2019 habrá 5.000 millones de móviles en todo el mundo. A pesar de este dato, un 37% de las marcas encuestadas en el informe: “proporciona una mala experiencia móvil o directamente no ofrece ninguna”. Las marcas deberían usar servicios de los móviles como el GPS.
  3. La personalización de las experiencias de los clientes es uno de los principales retos de las marcas. No es fácil, pero desde luego es una de las tareas por resolver en muchos de los casos. La clave se encuentra en rentabilizar la información que se encuentra. Y es gracias a las redes sociales, sobre todo, que las marcas pueden conseguir más detalles personales de los clientes.
  4. “La compra social—comprar bienes y servicios a través de redes sociales—es un fenómeno en auge. Se calcula que en 2016 las ventas a través de redes sociales generaron 50.000 millones de dólares”. ” Las redes sociales permiten a las marcas entrar más en las vidas de sus clientes, más allá de la transacción, para ofrecer un valor más personalizado. Las redes sociales pueden mejorar la percepción de la marca e impulsar la fidelidad”
  5. Los sistemas de bloqueo de la publicidad es un exponente del interés que tienen las personas en controlar los parámetros de su navegación y de si quiere o no quiere ser aconsejado por la publicidad. “Los clientes quieren más control sobre su navegación de compra; proporcione herramientas intuitivas y funcionalidades de personalización de autoservicio para que cada uno pueda optimizar su propia experiencia del usuario”, asegura el estudio.

Queda muy claro, y será más patente con el paso de los años, que lo que quieren los clientes es obtener aquellos productos que buscan a buen precio y con unos estándares de calidad suficientes. Lo interesante, y lo que agrada a las personas es que los productos te busquen a ti, pero sin avasallar, de ahí que el tacto de las marcas debe estar por encima de los excesos que a veces se producen en los procesos de personalización de las ofertas. Las marcas deben tener en cuenta que los clientes tienen sus sentidos puestos en lo que compran y les importa poco el canal por el que lo hacen, lo que fuerza a las empresas a tener una presencia ‘omnicanal’, es decir en varios canales a la vez.

También me parece bastante obvio, al menos a la altura en la que estamos en el proceso de transformación digital,  que los consumidores tienen unos niveles de autonomía considerables. No están, ni mucho menos, sometidos a una disciplina de ‘enganche’ de las marcas por mucho control de los pasos que dan los clientes en internet. Por eso, mi idea es que el refinamiento de la atención a los clientes tiene que ir mucho más hacia la atención personalizada, atendiendo la experiencia para realizar proyecciones adecuadas. Digamos que las propuestas generalistas tienen menos sentido cuando es viable hacer los mejores trajes a medida.

 

 

El análisis de los datos marca la evolución de los productos, más que los propios productos en sí

El valor de los productos depende cada vez más de los datos que genera que de los propios productos en sí. El análisis de la información que surge en el devenir de los productos representa su ser o no ser en los mercados. Este fenómeno es bien patente en aquellas plataformas que han nacido en los últimos años en internet: Facebook, LinkedIn, Uber… Su negocio parte del análisis de los datos de aquellas personas que se han inscrito en estas plataformas como contraprestación a un servicio gratuito. Es algo que se ve muy claro con Google, por ejemplo, que nos permite usar su cuenta de correos (Gmail) como compensación a la cesión de nuestros datos.

Si nos detenemos en analizar el volumen de información que se produce en torno al alquiler vía online de una casa, resulta más determinante las propuestas que me puedan presentar dado mi perfil como cliente potencial, que el hecho de que la vivienda cumpla perfectamente con mis pretensiones.  Es así, porque las características medias de los inmuebles son parecidas y es un tipo de decisión que se rige más por criterios de renta salarial. La línea que marca Amazon, como gigante mundial del comercio online es la misma, pero bastante más aquilatada aún, de tal manera que son más eficaces las ofertas que me realizan en los momentos en los que me las hacen, que el valor de los productos que son fácilmente rechazables una vez comprados.

Las plataformas atienden a los clientes como unidades globales, en unas determinadas coordenadas generales de contexto. El cruce de sus datos permite obtener una visión integral, lo cual hace que un cliente consiga propuestas de productos diversos de diferentes categorías en vez de una línea de productos nada más. El estudio de datos se podría dividir en dos: el analítico que permite el conocimiento de un determinado perfil o perfiles de clientes; y el prospectivo que sirve para realizar una serie de previsiones de los comportamientos de los clientes en el futuro. También hay que tener en cuenta el uso de los datos para lanzar, en una plataforma concreta, determinadas campañas publicitarias online pertenecientes a otras empresas. El prototipo más claro de esta opción es Facebook, que vende los datos de sus usuarios a terceros para que estos promocionen sus productos.

En un especial del MIT Sloan titulado The Future of New Product Development se describe un modelo de producto basado en los datos que es muy útil pues arranca desde la aparición del concepto inicial del propio producto:

  1. Lo primero para determinar el propio producto es localizar los datos del mercado que nos demuestren la necesidad objetiva.
  2. Después hay que adquirir esos datos concretos, y no hacerse con un volumen de información excesiva que dan claves de menor importancia para unos determinados intereses.
  3. El tercer paso es refinar un procedimiento o automatismo a través de un logaritmo o ‘machine learning’, para que nos suministre habitualmente aquella información específica y necesaria.
  4. Dotación de un sistema de almacenaje y recuperación de la información adecuada que requerimos, creando un histórico para comprobar la evolución de los datos con el paso del tiempo.
  5. La incorporación de los datos se realizan en tiempo real, atributo normal dado el entorno digital en el que nos encontramos. Ese ritmo es clave pues los cambios de los gustos de los clientes pueden ser constantes.
  6. Actualmente, la adquisición de sistemas de análisis de datos se está convirtiendo en algo más normal. Probablemente los sistemas que permiten hacer predicciones son menos habituales lo que puede suponernos una ventaja competitiva, algo que hay que tener en cuenta.

La complejidad de nuestro entorno nos sitúa ante un marco en el que o tenemos el auxilio del estudio de la información relacionada con nuestros productos, o corremos el serio riesgo de quedarnos fuera del mercado. La dificultad para entender qué es lo que ocurre tiene que ver con los comportamientos online de las personas, que no obstante actúan más como colectivo que como individuos. La aparición de determinados eventos generan estructuras superiores de comportamiento que serían las que deberíamos analizar. Por eso hay que estudiar y tomar decisiones documentadas o, más aún, crear nuestros productos en función del estudio y las predicciones de los datos colectivos.

El valor de la información es cada vez mayor, pero desde luego de nada nos vale si no sabemos qué hacer con ella. Aquí es donde entran en funcionamiento los científicos de datos, una profesión en alza. También tenemos a nuestra disposición herramientas, algunas gratuitas y otras de pago que comparecen en el mercado. Podríamos decir que no hay excusa suficiente para no entrar en esta fase nueva que nos plantea el proceso de transformación digital. La empresa se construye de otra manera ahora. Los productos no son nada si no tienen una base relacionada con el estudio de datos. No queda otro camino: analizar la información si queremos encontrar un sentido a todo lo que está ocurriendo.