El cliente digital, su poder e influencia para cambiar la empresa

En el cuadro que que he preparado y que reproduzco en este post, pretendo resumir de forma gráfica lo que podríamos considerar la manera en la que la empresa va trabajando progresivamente en el nuevo entorno-mercado que avanza dentro de la economía de desarrollo digital. Sin duda alguna, este gráfico ejemplifica una serie de cambios que tienen un denominador común: el uso de los datos como base de la gestión, gestión que tiene en el cliente el punto central de su operativa. Expliquemos todo esto paso por paso:

El cliente digital: se localiza efectivamente en el centro del esquema diseñado, dado que en la práctica la arquitectura de la empresa de la era digital se sostiene sobre el estudio y conocimiento de sus acciones. El cliente digital hace gala de un gran protagonismo alimentado especialmente por su presencia activa en las redes sociales, espacios donde aportan conocimiento, reflexionan, opinan y marcan pautas de comportamiento…

Big data: entendemos el big data como el conjunto de herramientas que estudia esa ingente y creciente cantidad de datos que se va generando a cada minuto que pasa. El principal sentido del big data, desde la perspectiva de la empresa, es que bebe de todas las fuentes que generan información relacionada con el cliente digital. Una característica es que esas referencias se producen de forma expansiva y desestructurada. El gran objetivo de big data es organizar esa información para entender lo mejor posible al cliente. Para eso contamos con algoritmos que nos ayudan a indagar en esa línea, favoreciendo la toma de decisiones y la formulación de predicciones de comportamientos futuros. La procedencia de los datos es muy variada, en el esquema he señalado las siguientes:

  • RRSS (redes sociales): son las verdaderas protagonistas desde mi punto de vista en cuanto a la involucración de las personas en la economía digital. En estas plataformas, sus usuarios vuelcan muchísimas claves sobre lo que son y lo que quieren, lo que les gusta y lo que no. Estos usuarios son los clientes desde la perspectiva de la empresa y los ciudadanos desde la de las administraciones.
  • CRM (Costumer Relationships Management): como instrumento de gestión de las relaciones con los clientes. El objetivo de este tipo de software es centralizar los distintos flujos de comunicaciones de los clientes con la empresa, desde el mail, call centers hasta reuniones…
  • Registros digitales: nuestros datos como clientes o ciudadanos están en muchos lugares: la banca, Hacienda, los hospitales, los censos… En todos estos lugares y otros más, tenemos volcados múltiples datos de nuestra vida que sin duda son de gran interés en el momento en el que nos planteamos conocer al cliente. Obviamente, estas organizaciones están muy reguladas para salvaguardar la privacidad de las personas, lo que no es óbice para que sean conocidos detalles hasta determinados niveles.
  • Comercio electrónico: las plataformas de comercio electrónico retienen gran cantidad de información de los compradores. Nos referimos a datos sobre nuestros gustos, edad, procedencia, poder adquisitivo, etc.
  • Webs: las páginas son grandes receptores de información de los internautas, no únicamente a través de la interacciones, sino también mediante las huellas que dejamos en la navegación y con permisos como las cookies, o mediante los buscadores.
  • Geolocalización, movilidad: nuestros smartphones son testigos de nuestro movimientos. Estar geolocalicados a través de estos instrumentos, como de otros, permite a las empresas generar una serie de ofertas en función de los lugares en los que estemos. Los smartphones además son terminales que nos permiten estar siempre conectados y desde donde podemos operar con la misma solvencia que con los ordenadores.
  • Apps: las aplicaciones actúan  como túneles que nos conectan con actividades muy concretas, sin la libertad de movimientos que nos permiten las webs. A través de las apps, las empresas retienen información sobre los clientes y las relaciones que puedan establecer con otros que también acudan a ellas.
  • Internet de las cosas: el desarrollo progresivo e imparable de internet llega a los objetos que forman parte de nuestra vida como los coches, electrodomésticos, ropa o accesorios (wereables) que poco a poco se van conectando… Eso implica el volcado de muchas referencias de las actividades de las personas en el desarrollo de sus actividades.
  • (…): con estos puntos suspensivos quiero expresar otras muchas fuentes de información que se dan en la práctica y que contribuyen a generar el gran universo de datos que estudiamos y gestionamos a través de las herramientas del big data.

La empresa

En la explicación del cuadro se puede comprobar que el cliente digital se relaciona con las empresas, convirtiéndose en el responsable de muchos de los cambios a los que están asistiendo este tipo de organizaciones en la actualidad. Las empresas que evolucionan en el entorno digital se caracterizan bajo mi punto de vista por cuatro hechos:

  • Gestión en red: internet ha creado una infraestructura que favorece las comunicaciones dentro de las organizaciones y también hacia afuera por supuesto. Se está creando una forma diferente de gestionar las empresas si la comparamos con la de la etapa anterior a la llegada de internet. Las tecnologías de la información y comunicación (TIC) provocan también cambios en los modelos de negocio. En este contexto destaca el papel de las plataformas digitales como base de las operaciones que definen a las nuevas organizaciones con ciclos más cortos en la concepción de productos, fabricación, distribución y comercialización de los mismos, como veremos más adelante. Las empresas son cada vez más plataformas dado que son las estructuras que mejor responden a la velocidad de los procesos, impulsados especialmente por las interacciones de los clientes.
  • Organigramas horizontales: como consecuencia de la flexibilidad que  imprimen internet, las TIC y las plataformas, el funcionamiento de los profesionales se realiza de una forma más conectada, y las conexiones digitales entienden con dificultad de jerarquías. Por eso, se están construyendo organigramas más horizontales en los que una de las claves se encuentra en el acceso generalizado a silos de información que facilitan el trabajo de los profesionales mediante instrumentos como las intranets.
  • Liderazgos participativos: la figura de los líderes de las organizaciones también está cambiando. La visión del “ordeno y mando” se demuestra ineficiente e incapaz de entender y funcionar con las nuevas exigencias de los entornos tecnológicos. La alternativa viene de la mano de la apertura hacia una visión más amplia en la que los líderes estimulan la participación antes que imponer órdenes para, supuestamente, garantizar el desarrollo apropiado de los procesos y la obtención de resultados positivos.
  • Nuevas especializaciones profesionales: entender al cliente digital, operar de una nueva forma en las empresas, mejorar los resultados y ser capaces de convivir con un contexto de continuo cambio, exigen de los profesionales actitudes y aptitudes diferentes. Surgen perfiles profesionales distintos y se exige una reactualización permanente de los viejos, incluso de los que surgieron antes de ayer como es el caso de los community managers… Además, asistimos a un cambio muy potente en la dirección de forma que los directivos técnicos deben orientar más sus funciones hacia el negocio, al tiempo que los principales gestores deben entender que, cada vez más, el negocio es digital por lo que no pueden considerar la tecnología como un mero recurso destinado a disminuir costes.

Entorno tecnológico-científico

Los pilares fundamentales que evidencian la evolución de las empresas en la actualidad son, bajo mi punto de vista, el producto, la distribución y el marketing unido a la comercialización.

  • Producto: el producto se caracteriza por dos claves. Por un lado, la apertura y por otro el servicio. Los productos están observados con lupa y juzgados por miles o millones de personas que además emiten sus opiniones y no las guardan para sí. Por esa poderosa razón, las empresas no pueden concebir el producto como algo cerrado si no al contrario como un bien en proceso de mejora que puede ser condenado a la desaparición, si los clientes digitales lo deciden. La enorme influencia de los clientes hace que los productos se conviertan en servicios, ya que la empresa tiene que atender a los clientes para aclararles dudas y para entender lo que quieren y cómo lo quieren, siempre con un trato lo más exquisito posible.
  • Logística y distribución: las operaciones que permiten la fabricación de bienes o servicios se la juegan en la llegada al punto de venta o al hogar del comprador, si lo observamos desde la perspectiva del comercio electrónico. Si cada vez los productos dependen más de las opiniones del mercado, la logística tiene menos tiempo para atender al público que continuamente disecciona lo comprado y da orientaciones a la empresa sobre cómo debe mejorar. Nos situamos, por así decirlo, ante productos en contínua fase beta.
  • Marketing y comercialización: esta función es la más consciente del comportamiento de los clientes en un mercado voluble y exigente. El Marketing oye, analiza los datos y contraataca con mensajes y estrategias que se supone proceden de un primer paso de escucha y de estímulo del diálogo a través de la Comunicación. El diálogo además no se cierra en ningún momento. Es más, vive sus momentos más álgidos cuando se ha entrado en la fase de la comercialización, sobre todo si nos referimos a las novedades comerciales. Vender es un acto inacabado, cuando además los productos se convierten en commodities que son fácilmente reemplazables por múltiples alternativas.
  • Proveedores y entorno de mercado: esta referencia en mi cuadro se explica de la siguiente manera. Los proveedores son empresas que trabajan para otras, pero que también están sometidas a las mismas modificaciones del entorno digital. De esta forma pueden entender mejor al cliente si analizan datos, y pueden contribuir debidamente a la creación de un producto en la medida que están alerta de lo que ocurre. Además, al igual que las empresas que fabrican el producto, los proveedores son fácilmente sustituibles por otras opciones. Igualmente son prescindibles en el corto plazo, en consonancia con las la rápida dinámica del mercado actual. Algo que, por supuesto no vale solo para mi empresa, o mis proveedores… Igualmente es válido para mi competencia.

Si ha habido una época de la civilización humana en la que las obras e inventos marcan nuestra forma de vivir de una forma más impactante y generalizada, esa es la actual. El entorno tecnológico-científico nos coloca en un escenario diferente cada poco tiempo, aunque siempre a través de una base muy importante: internet. La ciencia no está aislada. Sus avances tienen hilo directo con la sociedad, con lo que el viaje desde al laboratorio hasta nuestras vidas es permanente. Las aportaciones tecnológicas cada vez nos sorprenden menos. Además las personas somos parte muy importante de los cambios dado que aportamos conocimiento y visiones que son muy válidas en un planteamiento de innovación contínua.

 

 

El análisis de los datos marca la evolución de los productos, más que los propios productos en sí

El valor de los productos depende cada vez más de los datos que genera que de los propios productos en sí. El análisis de la información que surge en el devenir de los productos representa su ser o no ser en los mercados. Este fenómeno es bien patente en aquellas plataformas que han nacido en los últimos años en internet: Facebook, LinkedIn, Uber… Su negocio parte del análisis de los datos de aquellas personas que se han inscrito en estas plataformas como contraprestación a un servicio gratuito. Es algo que se ve muy claro con Google, por ejemplo, que nos permite usar su cuenta de correos (Gmail) como compensación a la cesión de nuestros datos.

Si nos detenemos en analizar el volumen de información que se produce en torno al alquiler vía online de una casa, resulta más determinante las propuestas que me puedan presentar dado mi perfil como cliente potencial, que el hecho de que la vivienda cumpla perfectamente con mis pretensiones.  Es así, porque las características medias de los inmuebles son parecidas y es un tipo de decisión que se rige más por criterios de renta salarial. La línea que marca Amazon, como gigante mundial del comercio online es la misma, pero bastante más aquilatada aún, de tal manera que son más eficaces las ofertas que me realizan en los momentos en los que me las hacen, que el valor de los productos que son fácilmente rechazables una vez comprados.

Las plataformas atienden a los clientes como unidades globales, en unas determinadas coordenadas generales de contexto. El cruce de sus datos permite obtener una visión integral, lo cual hace que un cliente consiga propuestas de productos diversos de diferentes categorías en vez de una línea de productos nada más. El estudio de datos se podría dividir en dos: el analítico que permite el conocimiento de un determinado perfil o perfiles de clientes; y el prospectivo que sirve para realizar una serie de previsiones de los comportamientos de los clientes en el futuro. También hay que tener en cuenta el uso de los datos para lanzar, en una plataforma concreta, determinadas campañas publicitarias online pertenecientes a otras empresas. El prototipo más claro de esta opción es Facebook, que vende los datos de sus usuarios a terceros para que estos promocionen sus productos.

En un especial del MIT Sloan titulado The Future of New Product Development se describe un modelo de producto basado en los datos que es muy útil pues arranca desde la aparición del concepto inicial del propio producto:

  1. Lo primero para determinar el propio producto es localizar los datos del mercado que nos demuestren la necesidad objetiva.
  2. Después hay que adquirir esos datos concretos, y no hacerse con un volumen de información excesiva que dan claves de menor importancia para unos determinados intereses.
  3. El tercer paso es refinar un procedimiento o automatismo a través de un logaritmo o ‘machine learning’, para que nos suministre habitualmente aquella información específica y necesaria.
  4. Dotación de un sistema de almacenaje y recuperación de la información adecuada que requerimos, creando un histórico para comprobar la evolución de los datos con el paso del tiempo.
  5. La incorporación de los datos se realizan en tiempo real, atributo normal dado el entorno digital en el que nos encontramos. Ese ritmo es clave pues los cambios de los gustos de los clientes pueden ser constantes.
  6. Actualmente, la adquisición de sistemas de análisis de datos se está convirtiendo en algo más normal. Probablemente los sistemas que permiten hacer predicciones son menos habituales lo que puede suponernos una ventaja competitiva, algo que hay que tener en cuenta.

La complejidad de nuestro entorno nos sitúa ante un marco en el que o tenemos el auxilio del estudio de la información relacionada con nuestros productos, o corremos el serio riesgo de quedarnos fuera del mercado. La dificultad para entender qué es lo que ocurre tiene que ver con los comportamientos online de las personas, que no obstante actúan más como colectivo que como individuos. La aparición de determinados eventos generan estructuras superiores de comportamiento que serían las que deberíamos analizar. Por eso hay que estudiar y tomar decisiones documentadas o, más aún, crear nuestros productos en función del estudio y las predicciones de los datos colectivos.

El valor de la información es cada vez mayor, pero desde luego de nada nos vale si no sabemos qué hacer con ella. Aquí es donde entran en funcionamiento los científicos de datos, una profesión en alza. También tenemos a nuestra disposición herramientas, algunas gratuitas y otras de pago que comparecen en el mercado. Podríamos decir que no hay excusa suficiente para no entrar en esta fase nueva que nos plantea el proceso de transformación digital. La empresa se construye de otra manera ahora. Los productos no son nada si no tienen una base relacionada con el estudio de datos. No queda otro camino: analizar la información si queremos encontrar un sentido a todo lo que está ocurriendo.

 

El eje cliente-producto, clave de la transformación digital y del desarrollo de la inteligencia artificial

Si el centro de la actividad de la empresa es el cliente (evidencia que claramente se refuerza por la influencia de internet) no podemos olvidar que para el cliente lo importante es el producto. Y es por eso que atenderlo resulta primordial porque su génesis, mantenimiento y evolución se está modificando continua y notablemente, como se puede confirmar sobre todo en los productos tecnológicos o las plataformas de internet. De alguna manera es como si se estableciese, con sus limitaciones, un sistema de prueba y error desde el momento en el que producto ve la luz, obtiene el feedback del entorno hasta que llega a una cierta estabilidad; y para entender esto pensemos en un software por ejemplo.

Efectivamente, el ciclo de vida de los productos se ha hecho mucho más corto, al tiempo que se distingue también por su complejidad. La vigilancia de la evolución de los mismos se tiene que extremar. La interacción es la base de este proceso, ya que si nos encontráramos ante un acontecimiento cerrado y acotado, la aparición de un producto y su evolución se llevaría a efecto únicamente a través de los criterios de los que lo fabrican, si bien se situaría de espaldas a las reacciones del entorno. La variabilidad e inestabilidad en nuestros días es lo que hace que concibamos los productos como servicios. Es lógico dado que las personas nos pueden detectar problemas para lo que tendremos que pedir perdón y aprovechar esa información para mejorar nuestro producto, con una reflexión añadida: las mejoras que nos aporten, bien gestionadas, nos pueden permitir ganar más.

La atención al eje cliente-producto es la más completa a la hora de adaptar mi empresa al entorno digital. Esta coordenada no tiene sentido sino se le añade la capa tecnológica, pues sin la involucración de las máquinas no estaríamos bien orientados en relación con la manera de trabajar que se está imponiendo en la transformación digital. La innovación tecnológica es lo que además nos provoca los cambios continuos y lo que nos exige una capacidad de adaptación permanente. La expresión más determinante de este esquema son los datos, su análisis y la generación de algoritmos matemáticos que marcan una fórmula de progreso en la que las máquinas van ganando en autonomía propia.  Hablamos de la inteligencia artificial, nombre que nos coloca ante el reto inevitable del protagonismo de los robots frente al de las personas que gestionan las compañías.

Las noticias online son un ejemplo muy ilustrativo de cómo se ejecutan los cambios permanentes de los productos y de cómo camina el uso progresivo de la inteligencia artificial. En su día empezamos con los agregadores de noticias, unas páginas web con dispositivos RSS en las que podíamos (y podemos) concentrar aquellos medios de los que queremos estar informados. Después ha seguido la elección de artículos según los intereses de los lectores. Lo siguiente es incorporar el análisis de big data con el objetivo de anticiparse a los gustos de los lectores. Y el paso posterior, en el que trabaja por ejemplo Facebook, es descubrir las noticias falsas a través de inteligencia artificial.

Si contemplamos un panorama más global de los cambios que provoca la inteligencia artificial, podríamos distinguir tres vías, de menor a mayor complejidad o, de igual modo, con más o menos protagonismo de las máquinas. Esta triple perspectiva es muy interesante cuando, con toda la razón del mundo, en nuestros días aparecen muchas dudas con respecto al uso de la inteligencia artificial. Lo significativo de esta visión es que, sin darnos cuenta, ya existen muchas actividades que dependen de la presencia de las máquinas. Pero veamos las tres vías de las que hablamos con proyección desde el presente al futuro:

  1. La inteligencia artificial “asistida”, que está mejorando herramientas que ya utilizamos sin pararse ahí, pues las posibilidades de generar más y mejores atributos para el producto no se detienen. Es el caso de Gmail, servidor de correos electrónicos de Google que divide en varios grupos nuestros emails: principal, notificaciones, promociones y foros, simplemente analizando las características de los emails que recibimos y sin que medien nuestras indicaciones como usuarios de este servicio para que hagan esas distinciones.
  2. La inteligencia artificial “aumentada” que es aquella que permite hacer a las empresas aquello que hasta ahora era imposible de no haber contado con la involucración de algoritmos mejorados. El ejemplo es Netflix, que ha conseguido realizar propuestas de contenidos sin analizar una a una a las personas, sino estudiando sus datos en grandes escenarios sociológicos.
  3. La inteligencia artificial “autónoma”, que es aquella que funciona de manera independiente y toma decisiones por su cuenta sin necesidad de que medien los seres humanos. Esta opción está relativamente avanzada en nuestros días, aunque es claro que irá a más en el futuro.

Aunque la inteligerncia artificial demanda mucha atención de los medios en la actualidad, realmente el volumen de negocio es pequeño a nivel mundial: del orden de 644 millones de dólares, aunque para 2022 se calcula que alcance los 15.000 millones. Con este dato no hay dudas de que estamos ante un reto al que no podemos darle la espalda, como en su día ocurrió con las redes sociales.  Por esa razón, las compañías deben realizar una introspección en sus procesos para intentar mejorarlos y abaratar costes, que suelen ser los argumentos que convencen a los directivos para invertir en tecnología y apostar por la transformación digital. La mejor respuesta a los cambios en los comportamientos de los consumidores digitales es otra razón de peso para abrazar este cambio si es que queremos competir de una forma adecuada en el cambiante mercado en el que nos encontramos.

 

Lecturas usadas para este post

La persona en tanto que consumidor digital ocupa el centro de la empresa

A Strategist’s Guide to Artificial Intelligence

Product managers for the digital world

El avance silencioso e irreversible de la Inteligencia Artificial

 

 

 

 

La transformación digital no es un producto cerrado que se puede comprar

 

No hay un único camino, no existe una solución milagrosa. Se trata de rehacer o de construir desde cero, pero la transformación digital no se compra ni se vende, ni se solventa con un par de ordenadores, un software especial de propiedades milagrosas, al que se le añade una serie de plataformas de social media en las que estar presente. La transformación digital requiere básicamente dos cosas: inversiones y asumir una cultura de cambio.

El mercado de las ofertas de transformación digital es muy goloso. Se habla de miles de millones de dólares en todo el mundo, de ahí que muchas de las grandes compañías como IBM o Salesforce vendan productos cerrados y empaquetados que prometen la transformación digital. Esta perspectiva es entendible desde el punto de vista del marketing de las empresas citadas, así como de otras. Sin embargo, no es algo ni tan directo ni tan sencillo.

En un interesante artículo titulado “A Framework for Digital Transformation”, se apuntan cuatro niveles en los que se hace necesario trabajar para desarrollar un plan de transformación digital, centrándose en una empresa ya creada y con sus pilares hundidos en los esquemas tradicionales de funcionamiento (se entiende). Pero esto es algo que ocurre hasta en empresas tecnológicas creadas antes de toda esta ola de digitalización global que se empieza a mover y crecer desde hace unos 4 ó 5 años.

Los cuatro niveles citados son los siguientes: El producto o servicio, la experiencia de los clientes, la organización y los procesos. Empezando por el primero, lo novedoso es que los productos o los servicios, debido a internet, dejan un rastro de datos que tienen que ser analizados por las empresas para conocer mejor a sus clientes y proporcionarles aquello que buscan. La presencia de los consumidores se tiene que mirar desde la perspectiva de la interconexión de tal manera que un cliente da pistas sobre más gente y sobre nuevas posibilidades comerciales.

Ligada a esta cuestión, nos encontramos con la experiencia de los clientes. Su presencia en las redes sociales en particular y de internet en general como marco, va dando pistas continuamente hasta que llega lo que algunos autores denominan “el momento de la verdad”, es decir el momento de la compra. Para cuando se alcanza, efectivamente el proceso no acaba, sino que nos lleva a estar en continuo aprendizaje sobre los gustos de las personas y sus cambios constantes, visto desde una perspectiva amplia de mercado.

Las operaciones de las compañías cambian de una manera muy radical en la transformación digital. Si se cuenta con la inversión necesaria y se sabe bien en qué máquinas emplearla, nos situamos frente a situaciones novedosas que exigen una adaptación suficiente a nuestra propia forma de gestionar. Hablamos, por poner nombres concretos, de que hay contar con cloud computing, plataformas sociales, movilidad… Y que los datos y el análisis de los mismos, será lo que nos marque las prioridades y la toma decisiones. La justificación del uso de estas herramientas, no es solo la atención a un mercado cambiante sino el ahorro de costes también.

Por último, tenemos que hablar de la organización. Las empresas se ubican dentro de un ecosistema que se justifica por los lazos que se crean debido a la interconexión de las plataformas sociales. Esto es de puertas afuera. De puertas adentro, la cultura de la colaboración viene de la mano de la transformación digital: para comprender mejor qué es lo que está ocurriendo, tenemos que poner canales para compartir ideas sobre nuevos productos, conocimiento para resolución de problemas y, sobre todo, crear vínculos interdepartamentales que sirven para potenciar nuestras capacidades…

Los cuatro enfoques explicados, confirman la idea de que la transformación digital no es un producto cerrado que se pueda comprar. Requiere muchas cosas, siendo la primera el cambio mental de los directivos y de los empleados. A partir de ahí se tienen que dar muchos pasos, asimilando mecánicas nuevas que, además, no están contrastadas, motivo por el que hay que aprender a proyectar lo que queremos ser como empresa y en qué pretendemos mejorar para lograr nuestros objetivos de negocio gracias a los cambios digitales que nos impone el tiempo presente.

La estrategia de ventas, ahora, no es atacar (push) sino atraer (pull)

Las empresas se convierten en la era digital en polos de atracción tal como si tuvieran la fuerza de la gravedad que actúa como un imán en el planeta Tierra. Esta visión, la aporta Mark Bonchek en este artículo de Harvard Business Review. Visto lo visto, lo inteligente ahora desde la perspectiva del mercado, no es tanto ‘atacar’ (técnica push) sino atraer (técnica pull). La razón por la que esto es así es por el exceso de oferta ( y de la información que se genera en torno a esa oferta) con el añadido de una demanda que no es tan elástica y sí más estable por lo tanto. Además, debemos considerar la pujanza de los commodities, de tal suerte que las ventajas competitivas basadas en claras diferencias en las prestaciones de los productos han dejado de tener sentido.

Otro factor que hay que tener en cuenta es el reforzamiento de las interacciones de las personas a través de las plataformas, que en el caso de los productos o servicios, representan la misma base de las interacciones. Es decir, las empresas ponen sus productos en el mercado y son las personas, a través de las interacciones en las redes sociales principalmente, las que generan un conocimiento sobre aquellos. Por lo tanto, tiene más valor lo que dicen de mi que lo que yo mismo digo sobre mi... El reto se halla en gestionar la influencia en las conversaciones.

Dice Bonchek que los productos deben atraer y para ello lo recomendable es generar un poder de atracción como el de la gravedad, efectivamente. La clave se encuentra en lo que se denomina la co-creación, los productos no están cerrados, sino que se completan a través de los propios consumidores que aportan valor. El caso más paradigmático en este sentido es el de la denominada economía de la colaboración, en la que son las personas las que ofertan activos infrautilizados con la idea de conseguir un retorno.,

La filosofía que se esconde detrás de estas prácticas es propia de las relaciones personales aunque su definición actual se comprende por el efecto multiplicador de las plataformas en internet. Así es, las personas tienden a compartir por aquello de que somos animales sociales que no se sienten completos si no colaboran en la medida que sea dentro de las comunidades. Esa capacidad humana se ha incrementado exponencialmente debido a las interacciones de las personas en las redes sociales. En el entramado de conexiones infinitas de internet, interesa más (como en el contacto directo de los seres humanos) lo que nos dicen los iguales, que lo que nos aportan aquellos que quieren vendernos los productos, de ahí la puesta en retirada de lo push.

La generación de datos a través de las conexiones, como es bien sabido, representa el maná de nuestro tiempo. Cometeríamos un error conceptual si esa información la enfocáramos en exclusiva para seguir insistiendo en la técnica push. Los datos se analizan y la utilidad que se le deben dar a los mismos es reforzar la idea de crear más atracción a través de las relaciones. Los esfuerzos no se deben dirigir tanto a realzar el producto, sino a provocar una atmósfera de confianza que atraiga a las personas.

Con este panorama, la idea del Marketing duro de toda la vida está puesta en entredicho. Son más los contenidos que atraen a las personas que los eslóganes… Sin embargo, no es sencillo que los más marketingnianos se resignen a no buscar el efecto push en sus comunicaciones. Pero la contundencia del comportamiento de internet es determinante para que las cosas cambien.

 

Competir en internet: prueba, error y solución rápida de los errores

La forma de operar con internet y los entornos digitales nos emplaza siempre a la contínua averiguación de novedades sobre supuestos algoritmos infalibles que van surgiendo o con los que se van especulando. Pero a pesar de una supuesta infalibilidad de lo nuevo, no tenemos más remedio que recurrir a la prueba y el error, viejo sistema al que estamos obligados a añadir también, dadas las actuales coordenadas, la búsqueda de soluciones en el menor tiempo posible. Esta fórmula innovadora de la que hablamos, nos sitúa ante un modus operandi en el que el fracaso repetido es parte inevitable del proceso. Tenemos incluso que aceptar que estamos siempre en una permanente reformulación, en un eterno bucle de lanzamiento de propuestas (productos) que se revisan en el mismo campo de juego de la red y por los propios usuarios, hasta tanto se terminan de definir y estabilizar.

La presencia de productos completamente cerrados y estabilizados es mínima en relación con los que están sujetos a contínuas revisiones. Es más, podemos afirmar que no existe nada realmente concluido y cerrado por los siglos de los siglos sin que haya existido una mejora posterior. Si pensamos, con mentalidad digital, en un periódico de papel, sería como si estuviéramos revisando y cambiando contínuamente la tipografía, el diseño, las secciones o hasta el sistema de impresión. Impensable en este producto del mundo analógico y hasta en la psicología de los productores y los consumidores de este tipo de productos. En internet toda esta estabilidad ha saltado por los aires.

Una de las claves añadidas de este sistema que permite avanzar pero a través de ciclos muy cortos de tiempo, es la búsqueda de soluciones rápidas para solventar los errores y definir hasta el infinito nuevas prestaciones, pues siempre hay más maneras de mejorar. Esta dinámica es especialmente compleja en las iniciativas de cambio de infraestructura digitales en la idea de concebir una transformación de la empresa. Sin duda, aquí, detectar los errores y solventarlos se ejecuta en períodos de tiempo mayores, nada que ver con las mutaciones en redes sociales o aplicaciones.

Ajustar la piezas de las plataformas sobre las que empezamos a operar en las transformaciones digitales, nos lleva mucho tiempo y requiere mucha paciencia. Una de las aportaciones más interesantes en este enfoque es la interoperatividad. La idea, expresada de esa forma por Sangeet Paul Choudary, es que cualquier remodelación de nuestro forma de operar tiene que garantizarse el uso a través de distintos entornos. La manera de atraer a más personas a nuestra plataforma es que vengan de cuántos más sitios mejor, y para facilitarles la operatividad desde diferentes frentes, hay que trabajar por el entendimiento y compatibilidad entre los mismos.

La concreción de nuestra propuesta y la manera de acertar con quienes nos compran en los mercados actuales tiene una virtud y un defecto. La virtud, que conocemos mucho de quienes deambulan por internet y al final adquieren cosas a través de la red. Y la dificultad, que no es tan fácil que lleguemos a acertar y dirigirnos de verdad a aquellas personas que sean los verdaderos interesados en nuestras propuestas dada la marabunta de información con la que contamos,. En otras palabras, conocemos demasiado y nos cuesta concretar a la hora de atraer a aquellos perfiles que nos interesan verdaderamente. Existen datos relevantes, como que más de un cuarto de las ventas que se hacen en Europa (según McKinsey), proceden de las recomendaciones a través de redes sociales, lo que es una auténtica inmensidad. La gran incógnita es cómo tu marca se adelanta y llega a sus clientes actuales y a los potenciales.

Soluciones definitivas a esta cuestión se me antoja, hay pocas. Propuestas, por contra, sí hay muchas. Una de las empresas que más saben a este respecto, probablemente, es IBM. Y una de sus últimas aportaciones se refiere a que la analítica correcta de tan solo 250 tweets puede convertirse en una prueba decisiva para averiguar la tendencias y los rasgos de personalidad de la comunidad que se analice. No dudo que este sistema funcione, pero sí me planteo que realmente consiga el objetivo último de mejorar las ventas de aquellas compañías que lo use. Al menos, de momento.

Todo el recorrido que pueda hacerse para encontrar la manera más útil y rentable que te permita adaptarte mejor a los mercados, llega al final al mismo punto de partida con el que iniciábamos este post: todo es cuestión de prueba y error. Y también, obviamente, de aprendizaje. Se dice que se aprende de los errores, y estos pueden ser muchos en el mundo digital dada su novedad y la falta de referencias sólidas y contrastadas ocurridas anteriormente. Por lo tanto, lo único que nos queda es seguir intentándolo y mejorando cada vez. Y, eso sí, a toda velocidad porque lo que hoy nos puede valer, mañana estará superado a buen seguro.

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El esquema comprador vendedor aislado ha saltado por los aires

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Estamos en un mundo en el que de forma inevitable hay que hacer negocio en conexión con agentes que no están controlados dentro de una determinada jerarquía de relaciones. La línea de producción en consonancia con proveedores y teniendo en cuenta la competencia se está cambiando, en algunos casos relevantes al menos, por el desarrollo de las actividades de negocio entre plataformas y mercados que tienen su propia idiosincrasia. Este esquema se ciñe a un guión en el que se tienen muchas interrogaciones y se presenta como inabarcable.

La cultura digital nos emplaza a vivir en un entorno de indefinición momentánea y de generación de circunstancias que nos obligan a cambiar nos guste o no. Un ejemplo crítico es cómo, por poner este caso, plataformas como Airbnb están obligadas a airear muchas de las claves de sus transacciones como los precios que marcan los propietarios de las viviendas y las comisiones que obtiene la plataforma por poner de acuerdo a huéspedes y anfitriones. Resulta obvio que no es transparente todo, pero sí ciertos niveles de información que hasta ahora estaban sepultadas en los acuerdos entre agentes de cualquier operación por nimia que fuera. Los intercambios de información son de tal calibre, por otro lado, que los espacios opacos son más escasos cada vez. Ahora es bastante más fácil llegar a conocer determinados entresijos de empresas desde fuera sin necesidad de formar parte de ella.

La sobreabundancia de información es incluso un freno antes que una ventaja, de ahí que el análisis de datos se instaure de forma progresiva en uno de los aspectos más destacados de la forma de desarrollar los negocios. Hasta ahora, contamos con más maraña de información que datos específicos y bien cribados, o incluso más buenos propósitos de los que nos ofrecen servicios de big data que constataciones de eficacia de este tipo de servicio. Tampoco, desde la óptica de la gestión diaria, sabemos de forma adecuada cómo incluir en nuestros procedimientos las aportaciones de las herramientas de la minería de datos. ¿Confiamos más en esta información depurada o en nuestra intuición?

El esquema comprador vendedor aislado ha saltado por los aires. El panorama que se nos presenta se basa en la creación de redes en las que comparecen plataformas que funcionan sobre la base de aportaciones de productores y compradores que pueden intercambiar sus papeles (un conductor puede poner su coche en Blablacar y otro día compartir el vehículo de otra persona). Las operaciones comerciales tienen muy en cuenta las valoraciones de las personas. La reputación se consolida como un valor intangible que se puede cuantificar hasta cierto punto gracias a los algoritmos que estudian las opiniones favorables o desfavorables. En este contexto, todo se expone y las empresas operan de forma más transparente.

La confianza se erige como valor clave. Compartir en plano de igualdad y a través de plataformas digitales nos obliga a confiar en el otro. Sin eso es muy difícil que se consumen las compras y las ventas. Las plataformas, a través de una normativa clara, incluye un serie de filtros que aminoran las incertidumbres. El futuro de un negocio a través de una plataforma o una aplicación se apoya en que las transacciones se desarrollan de forma independiente (sin el control directo de la propia plataforma o app) y se consuman a satisfacción de las partes.

La tarea de los gestores de las empresas como líderes de sistemas nuevos se hace compleja en la medida que evoluciona desde un panorama conocido a otro desconocido. Se pasa de niveles de control muy altos a otros en los que, como hemos visto, los participantes tienen niveles de independencia elevados también. La capacidad de anticiparse y de provocar corrientes de colaboración entre las personas que están en tu organización es fundamental. La conciliación entre la aportación independiente y la productividad necesaria se convierte en la nueva cuadratura del círculo. El quid de la cuestión se encuentra en el aprendizaje permanente y en la adaptación a los cambios que son uno de los factores que definen el ecosistema que entre todos generamos sin la certidumbre de saber qué es exactamente.

Lecturas

Is your company ready to operate as a market?
Libertad de creación y productividad: la cultura que nace del mundo digital
El incremento de información modifica la forma de trabajar de las personas y la estructura de las empresas

 

 

 

 

 

 

Las relaciones de las personas en internet son las protagonistas del big data

El valor que ha supuesto la entrada de las personas en los amplios procesos de comunicación facilitados por internet ha generado muchos e importantes cambios que siguen dando un vuelco a nuestra realidad. Esta es, entiendo, la clave principal en la que se basa el trabajo que desempeña el big data como instrumento analizador de las ingentes cantidades de datos que se generan cada día. En ese sentido, la pregunta sería: ¿qué sentido tendría la minería y el análisis de datos sin la presencia de las redes sociales y el papel que desempeñan en ellas las personas? He encontrado una infografía en este sentido que en cierta media contesta esta cuestión.

Tipos de bigdata

En una definición de big data se habla de un “nuevo enfoque de entendimiento y toma de decisiones”. Según estas palabras, queda muy claro que la información y el estudio de ésta a través de algoritmos se está convirtiendo en la piedra angular sobre la que se sitúa la manera en la que se empieza a dirigir y ordenar el trabajo en las empresas.

Pero realmente me pregunto sobre lo expresado hasta ahora otra cuestión añadida: ¿qué importancia tiene el hecho de que sean los datos de las personas los que pueden ser más importantes?, al menos bajo mi punto de vista. Puedo encontrar, a ese respecto, varios argumentos que explicarían este interrogante:

  • En primer lugar, el universo y la variedad de los datos que se relacionan con las personas es tan amplio como las infinitas actividades que realizan estas.
  • El pulso de las actividades que las personas protagonizan es mucho más directo y cercano con respecto a los valores, preferencias y decisiones últimas que cada individuo adopta en su ciclo diario.
  • Realmente es el ámbito de big data que más crece: según IBM,  Twitter genera cerca de 12 Terabytes de tweets diariamente y Facebook almacena alrededor de 100 Petabytes de fotos y videos.  Y además de ser el que más crece es el que más se actualiza con inputs permanentes y por lo tanto muy detallados, lo que permiten dibujar el perfil más ajustado de las personas.

El estudio de la información masiva que se acumula de la gente es clave porque cambia varios aspectos de las relaciones empresa-cliente en el mercado, así como de la fabricación y las modificaciones de los productos, el modelo de negocio, la implicación de los recursos humanos con las máquinas, la forma de organizarse, la estrategia… Por todo ello nos situamos ante una auténtica revolución de las organizaciones. En el proceso esbozado debemos asumir un cambio radical que venimos denominando como disrupción.

El máximo estudio de los datos de las personas significa el máximo conocimiento de las mismas. Las empresas ahora se plantean cuál es la información que deben analizar entre toda la que hay. En ese sentido lo que parece más pertinente es concretar cuál es el problema que se pretende solucionar. Esta cuestión parece de los más pertinente dado que se suele equiparar el hecho de usar big data con la infalibilidad, y esto no es así ni mucho menos puesto que hay casos suficientes que nos hablan de empresas que fracasan aunque usen técnicas de big data.

Otro punto crítico de este fenómeno es entender hasta qué punto el hecho de que cada vez se sepa más de las personas impedirá que se cuente con ellas en los procesos de diálogo que permiten las redes sociales. Esta cuestión no es menor puesto que también choca con los derechos que todos tenemos que pueden llegar a ser violados. Saber todo de nosotros puede ser lo más para las empresas, si bien los estados deben poner límites a eso. Además, en la medida que la tecnología avance, las radiografías de las personas serán más y más perfectas, lo cual da la sensación de que anulará el protagonismo de la gente que hoy por hoy es grande en la medida de que es menos controlado.

Equipo, acción horizontal, control big data y buen karma

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No sé si alguna vez el ser humano será dueño de su destino como “accesorio de fábrica” nada más nacer, es decir, como parte de su ADN definitorio. A mi me parece que no, porque hasta ahora son muy pocos los que son capaces de sentirse bien con frases como la de la Nelson Mandela: “soy el amo de mi destino, soy el capitán de mi alma” . Hecha esta aproximación al tema, y centrándonos ahora en el ámbito de las empresas, lo que se busca en ellas es el error cero, el retorno de la inversión medida al céntimo o el ajuste de costes total… La gran panacea que se nos plantea por delante, aquí,  llega a través de internet y tiene dos retos principales: inteligencia de los equipos en una organización optimizada y análisis pormenorizado de datos para decidir, siempre, lo correcto.

Las organizaciones están en un continuo examen. Esto siempre ha sido así. Las empresas se la juegan cada vez que empieza el día. La complicación implícita que no es difícil percibir ahora viene de la mano de las pruebas que nos pone por delante la incursión permanente en el reto tecnológico. Vivimos en la inestabilidad y buscamos la rentabilidad más fácil posible porque siempre aspiramos a que tenemos derecho a lograrlo todo, y en esa aspiración natural del ser humano la tecnología asume el papel de allanarnos el camino y ayudarnos en alcanzar la infalibilidad siempre pretendida.

Los nuevos apoyos son, entre otros, el social media, por ejemplo, y hablo ahora desde una perspectiva comercial. Mientras no se demuestre lo contrario, la inteligencia humana es la que dirime los perfiles de aquellos empleados que mejor sabrán utilizar las plataformas participativas y también es la que decide la mejor manera de organizarnos. La actividad de los community managers ha seguido la estela de la referencia previa. Es lógico. Por eso, la solución más habitual es centralizar la acción de estos profesionales, como si de un departamento más se tratara.  Sin embargo, lo nuevo estimula lo diferente. Por eso, se construye una alternativa diferente: el cross-functional social media team, lo que podríamos encuadrar en un sentido clásico como equipos interdepartamentales de social media.

El objetivo, en los procesos de diálogo con los clientes, para convencerlos de que con nuestra marca encontrarán siempre lo mejor, es este: conectar los empleados adecuados con los clientes adecuados en el momento adecuado. Los clientes atraviesan un camino desde que piensan en comprar un producto mío, hasta que dan el paso y luego requieren de buen trato para mantener una relación con nosotros en el largo plazo. Este camino nos pone por delante varios escenarios dentro de un ciclo largo que exige distintas sensibilidades dependiendo del tipo de empleado que sea: no es igual el trabajo del comercial que el del defensor del cliente.

La gran ventaja en estos momentos es que podemos contar con mucha información que nos descubre muchos detalles de nuestro cliente, pero el cliente (ojo) cada vez es más consciente de su poder. No nos compra a través de triquiñuelas, aunque a veces se pueden dejar llevar. Nos adquieren porque quedan convencidos y por eso, el verdadero análisis a través de las herramientas del big data es utilizar el estudio de los datos para, en seguida, ofrecerles aquello que les puede ser útil. Y me refiero no solo al producto que, por supuesto, sino también a los contenidos que es la base sobre la que se establecen las relaciones entre cliente y productor y es la manera a través de la cual los clientes pueden consentir en quedarse con nuestra marca en el largo plazo.

¿Pero y eso es todo? ¿Lo tenemos todo bajo control? El tenerlo todo bajo control es la gran ilusión pretendida. La tecnología nos trae el big data y sin duda nos ayuda, pero no estamos, al menos de momento, ante la gran panacea. Como sostiene Carlos Bravo en Marketing de Guerrilla en torno al karma online:

Medir es importante pero hay que ser consciente que hay cosas que no controlamos. Con más experiencia el factor intuición crece en importancia. Cuando no la tienes, los datos son esenciales pero no te cuentan nunca una verdad absoluta. Es importante que seas consciente de ello.

Creo que nuestro trabajo es nuestro gran activo y que el resto ya se verá. Esto, dicho así, resulta bastante pedrestre, sobre todo cuando desde este blog he defendido y defiendo el enorme valor que significa poder gestionar a través del análisis de datos. La gran incógnita es si alguna vez efectivamente serán los datos quienes aclaren todas nuestras dudas, lo que sin duda también supondrá que las máquinas nos controlarán a nosotros, y eso no parece bonito como muchos grandes prohombres de esta era denuncian, pero eso es harina de otro costal.

Los contenidos (primero) definen la empresa, los datos (después) la analizan

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Quiero hacer una distinción que no sé si resultará adecuada para todo el mundo. Y es que efectivamente, como aparece en el titular de este post: los contenidos definen y los datos analizan las empresas. Para distinguir lo que pretendo señalar, entenderíamos por contenidos a todo lo que queremos explicar sobre nuestra empresa y su actividad, esto es la literatura que esconde nuestra imagen y la forma en la que hacemos las cosas. Mientras que los datos son los apuntes concretos sobre los que nos apoyamos para entender por qué hacemos las cosas y con qué resultados.

Según un estudio de Altimeter, podríamos encontrar cinco tipos diferentes de contenidos. Tal investigación aconseja que la empresa se defina a sí misma en función de un tipo de contenido dominante entre los cinco que, a saber, son los siguientes:

  • Contenido como presencia: que son aquellos que definen la empresa como una marca a través de la persuasión, el entretenimiento, la educación… Este tipo de contenido establece “la conciencia” de la marca.
  • Contenido como ventana: los contenidos que sirven para destacar lo mejor de nuestra marca con el fin de generar confianza y lealtad.
  • Contenido como moneda: el estudio se refiere con este nombre a los contenidos de calidad que sirven a los clientes para conseguir un valor profesional o personal válido desde el punto de vista práctico.
  • Contenido como comunidad: es el que libera la empresa dentro de una plataforma con la idea de compartir intereses, conocimiento…
  • Contenido como soporte: es la información que se le ofrece a los clientes sobre cómo usar un producto después de haberlo adquirido.

Como añadido a esta división de los distintos contenidos que podemos encontrarnos en las actividades de las empresas, podríamos añadir que [bctt tweet=”los contenidos son definidos por la propia compañía sobre la base de una determinada estrategia”].  Por su lado los datos deben considerarse como el volumen de información desestructurada que podemos conseguir a posteriori y fruto de nuestras actividades, información que debe ser analizada, proceso que entendemos como big data.

En un post de Social Media Today, se determina con claridad que[bctt tweet=” los clientes están especialmente interesados en obtener información válida y útil a través de los contenidos que las empresas movilizan”]. El hecho de que las empresas faciliten información se efectúa más desde una perspectiva pull, es decir los clientes o interesados buscan información y no se les lanza (push). Servir esa información disminuye costes para las organizaciones, pues en buena medida,[bctt tweet=” la dinámica establecida hasta ahora es de ‘autoservicio’: las personas interesadas investigan, averiguan e interpretan lo que quieren”]. Esta evidencia de nuestras tiempos, determina hitos como los siguientes:

  • Las empresas que ofrecen contenidos útiles por web o móvil aumenta su tráfico por internet
  • Disminuyen las facturas telefónicas.
  • Los clientes quedan más satisfechos.

El círculo virtuoso entre los contenidos y los datos podría ser el siguiente: las empresas construyen un discurso a través de su estrategia de contenidos, que es lo que tiene en sus manos. Los contenidos, propios de la organización o movidos por otros actores del ecosistema de mercado, provocan como consecuencia una cantidad ingente de datos que, a posterir, la empresa tiene que estudiar para, como continuación, generar nuevos contenidos. A continuación, después del análisis, la visión de la empresa se consolida o altera según el análisis de los datos que se considerarían las expresiones más específicas (unidades) que son repercusiones de los contenidos definidos estratégicamente por la empresa.

 

Lecturas para este post:

Key elements for building a content strategy

The importance of self-service customer support in the social era