Las empresas opacas murieron hace tiempo

No existe camino de retorno: las empresas ya no son opacas ni lo serán nunca más. Esta afirmación se puede inferir de la simple observación del estado de cosas actual, al menos en los países más avanzados. El foco lo ponemos en las redes sociales, aunque se podría ampliar. En ese sentido cabría una pregunta: ¿puede alguien pensar que a estas alturas las empresas pueden negarse a las interacciones con la gente? No parece probable, en la medida que la mayoría de ellas tienen presencia en las redes sociales y desde luego están expuestas a ellas aunque sea sin tener actividad en plataformas como Facebook, Twitter o Instagram.

Las razones por las que las empresas están en las redes sociales podrían ser: la pura conveniencia, de un lado; y de otro la adaptación a la manera en la que se compite comercialmente en el entorno digital. Es seguro que tenemos casos y casos en los que, efectivamente, los niveles de interacción, y por lo tanto de exposición pública, pueden ser mayores y en otros menores… No podemos dejar de pensar que venimos de compañías completamente opacas hace tan solo 20 años. Es por lo tanto razonable pensar que no se pasa de una organización cerrada a otra abierta en unos lustros… No obstante, parece claro que los cambios se hacen de una forma rápida en este tiempo actual.

La mentalidad de las organizaciones es tendente a hacer el trabajo de puertas adentro y con todo el sigilo que se pueda obtener. Es quizás por eso por lo que el enfoque con el que se manejan en las redes sociales es rotundamente unilateral: “yo te vendo”. Es así que no se han adaptado adecuadamente a una mentalidad de diálogo pleno y verdadero. Existe sobre todo mucha visión de Marketing de una sola vía. Eso no significa que no tengan los responsables de la empresa que prestarse a las interacciones, ellos o los profesionales contratados para esos efectos. Esto es determinante puesto que las personas se han habituado a intervenir, opinar, criticar y ofrecer puntos de vista interesantes en algunos casos.

Progresivamente las compañías asumen la inevitabilidad del diálogo. Su máximo interés es comprender al cliente, por lo que exprime al máximo que puede la información que ese refleja a lo largo y ancho de la red. Los datos definen a las personas y las empresas quieren explotarlos. En ello se emplean al máximo de sus posibilidades (las empresas que han iniciado ese camino, que no son todas, también hay que decirlo), en un proceso que no obstante está en fase de desarrollo y en el que las empresas aprenden en la medida que van actuando.

El diálogo está condicionado por el retrato amplio y detallado que la empresa puede poseer de los clientes, de tal suerte que los equipos de Marketing pretenden saber de los usuarios mediante los datos, antes que a través de la conversación. Por eso lo máximo es ofrecer a quiénes te compran aquello que sabemos le va a gustar una vez estudiados los datos para ser orientados mediante algoritmos.

Estos son los exponentes de cómo es la gestión empresarial hoy en día. Este panorama nos habla de apertura, exposición y globalidad, un enfoque que construye mercados globales desde luego y que choca con las prácticas proteccionistas tan en boga últimamente gracias a Donald Trump.  Su punto de vista es más propio de los tiempos de la opacidad, algo que choca con el uso extensivo que hace de Twitter, aunque en este caso lo realiza como presidente de su país. Al final tenemos que regresar a las personas y su determinada implicación con las redes sociales, un hecho tan patente que nos garantiza la imposibilidad de retroceso. Es algo normal, cuando conseguimos avanzar hasta un punto, cualquier intento de volver hacia atrás no es viable después. Es como si tuviéramos que dejar los teléfonos móviles y solo comunicarnos con los fijos, imposible.

El cliente digital también tiene su lado emocional

 

Os dejo mi segunda columna de la sección Perspectiva Digital que aparece en el programa «Conectados» de Radio Andalucía Información. También está el audio de la emisión, que puedes oír abajo.

En todo este interesante conglomerado que supone la era digital, hay un aspecto que me llama poderosamente la atención: la relación “ser humano-máquina”, que espero tendrá cabida en alguna de estas reflexiones en “Conectados”. Pero hay otro subconjunto dentro de este enfoque que es igualmente atractivo: el cliente y la acción comercial desde la parcela digital.

En la acción comercial existe una evidencia que supera los formatos y los canales. Da igual que sea compra en tiendas físicas u online, la decisión de adquirir algo tiene una parte racional y un impulso emocional que es el que, en última instancia, nos lleva a efectuar la compra.

Si nos centramos en la comercialización digital, aunque parezca mentira por la ausencia de la interacción humana, también hay cargas muy considerables de sentimientos y recuerdos. Porque se trata al fin y a la postre de un proceso cognitivo (de la razón), pero también emocional.

En las plataformas digitales (web, apps, redes sociales…) crear una experiencia de compra satisfactoria resulta fundamental. Seguir la huella de la navegación de los clientes y analizar sus datos es determinante, al tiempo que puede sonar frío y calculador (y sin duda lo es) porque se hace mediante cookies, big data, machine learning etc, etc.

Pero no olvidemos la vertiente emocional. Entiendo que esa visión se logra a través de la reputación, que es una opinión favorable o desfavorable (la reputación puede ser buena o mala) que los clientes asumen o no a lo largo del tiempo y según sea su experiencia. En el ámbito digital la reputación se genera mediante innovaciones útiles que facilitan la vida del cliente.

Así lo está consiguiendo el BBVA, que es uno de los bancos que está recibiendo el reconomiento mundial de su banca digital. Ya son casi 40 millones los clientes que interactúan con este banco a través de internet. Sus clientes puede operar en un rango amplio de actividades sin ir por la oficina nunca. Aportan servicios llamativos como ahorrar el redondeo de los precios de los productos que se compran con su tarjeta, por ejemplo. Y además sus clientes reciben asesoramiento a través de gestores que de vez en cuando te localizan por teléfono para preguntar “cómo va todo”…

… De esta forma, tecnología, entorno digital y satisfacción del cliente generan un círculo virtuoso. Es como verle la cara humana a la tecnología.

Otro artículo emitido en “Conectados”. 

 

Las prisas dicen que son “malas consejeras”, ¿también en la era digital?

Es un dicho de los habituales en el castellano: “las prisas son malas consejeras”,  prisas que todo el mundo sufre en determinados momentos del quehacer diario… En la transformación digital se habla de la necesidad de la rapidez, si bien no podríamos tener por exactamente iguales rapidez y prisa (ambas palabras están enlazadas al diccionario de la RAE). Aunque yo desde luego las pondría, a pesar de los pesares, en el apartado de conceptos que guardan algunas semejanzas.

En la amplia literatura sobre la transformación digital que se ha desplegado en los últimos cinco años, la rapidez es uno de los fijos entre los conceptos que sirven para explicar qué es transformar digitalmente una empresa o una organización. La explicación es que las empresas se ven sumidas en movimientos de mayor celeridad provocados por la tecnología actual que es más completa en sus funciones y realiza las tareas en menos tiempo. Eso unido a la manera en la que el mercado se mueve (más rápidamente), aconseja a las organizaciones ser más ágiles a la hora de atender a los clientes.

Los clientes, por su parte, están adoptando una postura más inquieta e insatisfecha. Las sensaciones se han apoderado del impulso último a la hora de comprar, mientras que la racionalidad para justificar una adquisición se ha colocado en un segundo término. El consumo abundante de “usar y tirar” propio de nuestro tiempo, otorga un papel nimio a la conexión entre comprador y objeto comprado, algo que nos lleva a que decaiga la comunión casi sentimental que la persona asumía con determinados objetos adquiridos. Lo relevante no es poseer para mucho tiempo, sino cambiar cuantas más veces mejor.

Esta orientación que los consumidores imprimen al mercado, hace que las empresas asuman ciclos más cortos en el “time to market”. Y además, todo lo que se pueda comprar está sometido a una revisión permanente a tenor de la interacción con las personas. De ahí el papel que están jugando especialmente las redes sociales que configuran un flujo de opiniones sobre los productos que sirven de referencia para que las empresas tomen decisiones en el corto plazo.  Pensemos como, en la actualidad, se detecta revisiones y cambios habituales en las marcas, los logotipos, el empaquetado, los componentes del producto, en la gama… Todo es revisable y todo está abocado a cambiar en un breve plazo de tiempo. No hay quietud, ningún producto permanece estable tal como era hace dos años, o incluso menos. Algo se altera en ellos, por poco que sea.

Probablemente la obsesión sea sorprender siempre. Y en otro plano, mejorar para satisfacer a unos clientes altamente críticos. Esta línea envolvente es el denominador común que estamos viendo en varios aspectos. El punto de partida es la nueva tecnología digital que hace más, mejor y con rapidez, actuando como motor principal de alta cilindrada (y el ejemplo es más propio de la era industrial).

El cuadro que tenemos delante, podría tener un origen sectorial. Me refiero a la programación de software, y especialmente software libre, sector en el que existe un continuo y permanente proceso de: realización, prueba, detección de errores, modificación y valoración de usuarios. Son las fases beta, que pueden repetirse tantas veces como se considere necesarias. Operar de esta forma, es algo que se mantiene en mayor o menor medida durante toda la vida del producto, incluso ya lanzado al mercado. Pensemos en los móviles, sus funcionalidades, las aplicaciones que se pueden descargar, siempre están en revisión. Es obvio que el software es fácilmente alterable (minutos o días), mientras que el hardware exige mucho más tiempo para asumir cambios.

Vayamos ahora a productos tradicionales. Pensemos por ejemplo en los muebles. ¿Cabría para ellos concebirlos con el mismo enfoque de rapidez propio de la tecnología digital? ¿En qué medida las exigencias de los consumidores actuando en legión si se quiere en las redes sociales, pueden conminar a las empresas del sector del mueble a ofertar continuamente novedades de mayor o menor envergadura? Resulta difícil. Aquí los plazos se alargan, aunque habría que estudiar en profundidad cómo trabaja Ikea y cómo una empresa local de muebles. Sin embargo en otros productos tradicionales sí se visualizan esas alteraciones constantes y con mayor aceleración, pensemos por ejemplo en los coches… Podríamos concluir que todo lo que dependa en mayor medida de la tecnología digital para su elaboración, se acelera.

Podríamos ahora reflexionar un momento desde una óptica netamente humana. ¿Hasta qué punto actuar con rapidez viene dado por el mayor o menor grado de dependencia de la digitalización de mi empresa y del sector en el que trabaja? Y, por otro lado, ¿podríamos confundirnos y actuar con rapidez por el simple hecho de que la rapidez es un valor en alza? Es probable que llegado hasta este punto, estemos enfocando la disrupción tecnológica con un prisma filosófico. Pero no está mal, aunque sea para concluir lo siguiente: hay que asumir la rapidez como un imponderable de nuestro tiempo, pero no podemos descartar la necesaria reflexión sobre lo que hacemos, aunque ésta también se vea afectada por la propia rapidez. Sería entonces reflexiones más cortas y a ser posible de mayor calidad, pero eso sería materia para otro post.

 

*Parte de este post se ha inspirado en una conversación informal con Paco Olivares.

Cómo y dónde se desarrolla el negocio en la Transformación Digital (3)


En esta secuencia de artículos sobre la Transformación Digital (TD) y las áreas en las que trabaja, me centro en esta ocasión en el Negocio. La visión de negocio es fundamental en la Transformación Digital, puesto que al fin y al cabo se trata de actuar en la empresa que modifica patrones de funcionamiento de forma global para realizar mejor sus funciones y lograr mejores resultados. Estructurando este punto, podríamos dividirlo en cuatro apartados que no se pueden concebir de forma aislada.

  1. Modelos de negocio.
  2. Procesos-operaciones.
  3. Producto
  4. Marketing-ventas

Modelo de negocio

  • Cuando decimos que la TD cambia el modelo de negocio, lo que esencialmente se puede entender es que en la medida que se realizan cambios en la empresa debido a incorporaciones tecnológicas, podemos modificar formas de operar, de fabricar nuestro producto, de distribuirlo y de lograr ingresos…
  • Por ejemplo, trabajar mediante plataformas nos coloca en un escenario diferente que altera aspectos como los citados anteriormente, lo que nos sitúa al final en una nueva empresa que cambia debido a la TD.
  • Pero el foco ha de estar siempre en obtener buenos resultados de negocio que, sea como sea, se logran con gestión eficiente e incremento de ingresos.
  • En la TD hay que estudiar la asunción de riesgos necesarios para aspirar a tener éxito. Al ser un proceso complejo, hay equivocaciones y, por lo tanto, hay que asumir determinados riesgos.

Procesos-operaciones

  • No es oportuno seguir focalizados en procesos antiguos. Todo lo que hacemos pasa por una revisión desde la óptica digital.
  • Hay que “repensar lo viejo y adaptar lo nuevo”
  • Hay que realizar un estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse incurriendo en las menores  dificultades posibles.
  • El requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización al completo.
  • Se rechaza la idea de acometer y desarrollar la TD solo en unos departamentos y no en otros, lo cual no quiere decir que se tenga que empezar por un sitio con el propósito de generalizar.
  • La empresa tiene que probar procesos a una escala menor (prueba-error) y dentro de la mecánica de funcionamiento para responder de la manera más ágil a las exigencias del mercado. Enfoque fase beta.
  • Es el mercado el que va a determinar si nuestro  enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción.
  • En la arquitectura de la TD el cliente está en el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se define en función del comportamiento del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad a veces trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.
  • En los procesos hay que  poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que tengamos y pongamos en marcha, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización.
  • El planteamiento y ejecución debe llevar incorporado, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data, machine learning..

 


Producto

  • El producto es la consecuencia de nuestro trabajo global en TD. Lo podremos hacer de una forma u otra, con unas herramientas tecnológicas u otras…, pero lo único a lo que debemos aspirar es a obtener el favor del mercado con nuestra propuesta de valor.
  • Sin duda, resulta inviable aferrarnos a viejas prácticas en el entendimiento de que eso nos garantizaría que obtendríamos el producto que tenemos contrastado que funciona por nuestra experiencia. Esto sería quedarnos estancados y correr el riesgo de quedarnos fuera en el actual contexto de cambio digital.
  • Los nuevos sistemas de producción de puertas adentro se consagran a conseguir el mejor producto posible, garantizándonos que seguirán consiguiendo el favor del mercado y, no solo eso, si no que estará en mejores condiciones para obtener más cuota de mercado.
  • Una pregunta pertinente es: ¿en qué nos ha cambiado el enfoque de la TD con respecto a la forma cómo trabajamos en la organización y los productos que vendemos? Es recomendable descubrir los cambios a efectuar en nuestros productos de siempre, en función de
    • cómo se perciben
    • cómo los adquieren
    • y, por último, qué opinan los clientes.
  • El mercado y los clientes cambian y demandan otros servicios, bien relacionados con el mismo producto, bien respecto al entorno que nos facilita la conexión con el mercado (nuevas formas de marketing adaptadas a las redes sociales, por ejemplo).
  • Las opciones de variación percibida gracias a la transformación digital, nos pondrán en la pista para la generación de nuevos productos u oportunidades de negocio que no existirían si no hemos efectuado un proyecto de TD.

Marketing

  • Desde el comienzo es necesario reenfocar la presencia en internet (web y RRSS básicamente). No podemos mantener planteamientos de Marketing tradicionales.
  • Todas las acciones de Marketing se tienen que basar en el estudio de los datos para descubrir la ruta del cliente (costumer journey) y entender y promover su conexión con él ( costumer engagement).
  • Decidir los mensajes a promover a través de nuestros canales teniendo en cuenta la analítica de datos.
  • Trabajar en la ‘centralidad del cliente’:
    • segmentación clásica
      • edad
      • poder adquisitivo
      • comportamiento en cuanto al servicio demandado/exigido…
    • comportamiento digital
      • costumer journey
      • costumer engagement
    • analítica de otro tipo información, para que no sea exclusivamente de la que obtenemos a través de las RRSS y web:
      • fichas de clientes
      • bases de datos internos
      • proveedores…(estudio B2B interno …)
      • sensores.
  • Construir y difundir mensajes en función no solo de la visión del Marketing online, sino también del enfoque de la cultura digital de la empresa a través del storytelling. Los contenidos están por tanto dentro de una estrategia global de marca.
    Presencia y prioridades en omnicanalidad…
  • Cualquier plan de storytelling debe contar con un plan que fije: mensajes concretos,  recursos, canales y plazos.

Comunicación Interna

Enganchando con el storytelling (que hemos hablado al final del apartado de Marketing), éste (el storytelling) tiene una vertiente hacia el interior de la empresa, de ahí la importancia de la Comunicación Interna en la TD.

Qué hacer

  • Cambiar la infraestructura tecnológica para acometer la TD no sirve si no se modifica también la estructura de comunicación para conectar a las personas..
  • El gran objetivo es generar un contexto para la creación conjunta y coordinada en la mayoría de los niveles de la empresa.
  • La co-creación debe partir de un escenario de involucración libre, con referencia y respeto a unas normas básicas de participación.
  • La gente que está en la empresa y le dedica su tiempo tiene que comprender hacia dónde camina la organización y el por qué.
  • De alguna manera la TD contiene en su ADN el sentido de la urgencia dado que las tecnologías están acortando los tiempos (time to market entre ellos) afectados por un mercado que también exige novedades con garantías en un juego en el que por su puesto también está la competencia.
  • Esto lo que nos puede llevar a concluir es que debemos construir internamente una nueva mentalidad más ágil y capacitada para los cambios rápidos.
  • La cultura de la empresa es un valor clave que define su razón de ser a lo largo del tiempo. En la TD esta cultura cambia hacia una cultura digital que bebe de la innovación, pero que debe ser respetuosa con la experiencia previa.
  • Hay una perspectiva interesante, que leí a alguien de Red Hat, según la cual no se debe pensar en una única cultura corporativa. Puede haber varias, varios enfoques al menos, que se conforman por desarrollo en red.
  • Nunca, en ninguna situación, se podría decir que la cultura establecida debe usarse como freno o impedimento para el desarrollo de la nueva cultura digital.
  • Hay que medir asiduamente los trabajos y los resultados. Es importante la transparencia para la transmisión de los datos necesarios para ejecutar los trabajos.
  • Evitar los silos que concentran información: hay que prodigar la integración de datos, procesos y sistemas.

Cómo

  • Herramientas como Slack, Yammer
  • Gamificación.
  • Uso estadística predictiva
  • Formación
  • Convención motivadora…

Cómo partir de la estrategia y llegar a la rentabilidad en la transformación digital

Como es archi-conocido, la transformación digital no se puede, no se debe, concebir exclusivamente como la inversión en tecnología más o menos disruptiva con la que queremos acometer un cambio en la empresa, y luego ya veremos qué pasa. Lo cierto es que hablamos de un cambio que, en buena medida, es más cualitativo que cuantitativo pues existen apartados en la transformación digital que tienen que ver más con las ideas y las personas que lo contrario. En este post he concretado en varias las fases que considero hay que tener en consideración para acometer con éxito la transformación digital. No obstante, es radicalmente cierto que, la falta de una experiencia dilatada en la empresa digital, resulta restrictiva en cuanto a garantías de éxito plenas. Por esa razón hay que ir revisando contínuamente los postulados y las iniciativas que ponemos en marcha. Pero vamos con estas fases.

  1. Visión inicial: esta suele ser la tarea básica de la que surge la transformación. La visión inicial podría traducirse como la razón de peso que nos motiva a emprender un nuevo camino y es básicamente misión del equipo directivo, al menos su elección y la apuesta por ella. Podríamos hablar de que la determinación para acometer una serie de cambios viene forzada por la situación del mercado y el entorno digital cambiante. En este fase se tiene que reflexionar sobre dónde estamos ahora y adónde queremos llegar transcurrido un determinado plazo de tiempo. En esta visión tiene que estar presente la ambición por acometer un proyecto complejo que, sin duda, nos va a preparar mejor para los retos que ya están presentes y para poner los pilares de una empresa que nos apartará definitivamente de la era industrial para colocarnos en la era digital efectivamente.
  2. Planteamiento estratégico: cualquier propósito de llevar a cabo un intenso proceso de innovación y cambio incluye una hoja de ruta marcada por etapas y plazos. En este cuadro definimos un panorama en el que solamente tenemos claro la pantalla inicial, nuestra realidad presente. Somos en función de un pasado en el que hemos estado trabajando de una determinada forma, con unos resultados concretos;  y ahora nos planteamos el futuro que nos exige pasos que hay que dar de inmediato, ( pensemos por ejemplo la participación como marca en las redes sociales, algo que está asimilado completamente). En la visión estratégica cuenta la fuerza de la ambición, que debe pulirse para concretar los recursos que nos hacen falta y los resultados alcanzables. Esta proyección tiene como fuente de inspiración la propia esencia de la compañía (cómo somos y qué hemos hecho hasta ahora) espoleada por las circunstancias y con la aspiración puesta en evolucionar hacia otro estadio.
  3. Inversión en tecnología: si como decíamos en la introducción de este post mismo, nadie en su sano juicio puede pensar que transformar se reduce a invertir. La confusión en la transformación digital es que es necesario, pero no es condición suficiente, tener que disponer de herramientas tecnológicas. Si lo pensamos, desde que se inventó la agricultura siempre se han tenido que usar herramientas, y nunca han sido la única condición necesaria. En la actual etapa histórica, la gran aportación es internet. La red es el espacio en el que interactuamos. Ya no es el lugar físico lo que importa para desarrollarnos, al menos no en exclusiva. Ahora tenemos una mayor capacidad de acción desde lo digital con opciones de multiplicación infinitamente mayores que en la era industrial. Cuando nuestra empresa camina hacia la transformación digital, por decisión directiva, hay que adquirir e implementar una serie de software y hardware que nos ayudará a hacer mejor nuestras tareas y a ser más rentables. Una condición imprescindible es asumir que con la tecnología llega también el cambio de muchas otras cosas de la empresa, y si no entendemos así la coyuntura, estaremos errando el tiro.
  4. Implicación de las personas: nada de lo dicho hasta ahora ni de lo que nos queda por decir en este post, valdría si no asimilamos debidamente que no existe transformación digital si no se cuenta con la implicación de las personas. Esto hay que concebirlo en primer lugar como un motor de motivación para zambullirnos de lleno en un período de cambios. A casi nadie le gusta salir de la zona de comfort, y es precisamente lo que hay que hacer cuando estamos en tiempos de mudanza, con el aliciente de que tras los esfuerzos requeridos  alcanzaremos un punto que nos satisfará y nos hará mejores. Las personas son importantes una a una, pero en la empresa digital funcionan mejor los equipos, equipos que son más bien multidisciplinares puesto que en la era digital se evidencian mejor los procesos y la velocidad en las que se pueden desarrollar estos, gracias a la alta capacidad de conexión vía internet. El hecho de que la transformación digital nos emplaza a trabajar en equipo, nos exige a las personas implicación y modificación de pautas. Para obtener los réditos que alberga en potencia el nuevo paradigma se necesitan iniciativas y valores relativos a la creación compartida y la coordinación.
  5. Organizaciones ágiles: resulta incompatible que incluyamos tecnologías disruptivas y nuevas formas de implicación de las personas y no aceptemos que la organización se modifique. Resulta del todo imposible que con nuevas máquinas y trabajando más de forma cooperativa, mantengamos una estructura piramidal basada en el ‘ordeno y mando’. Una de las últimas aportaciones relacionadas con la transformación digital es la ‘organización ágil’. La justificación de su presencia viene dada por la forma requerida de responder a la enorme velocidad de los acontecimientos de hoy: productos que se superan en meses o días, e incluso horas; sistemas para producirlos que se alteran debido a tecnología que mejoran contínuamente; respuestas inmediatas del mercado mediante la imposición de valoraciones feroces en ocasiones de los clientes a través de las redes sociales; revisión de las percepciones que intenta cubrir la marca; aportación que surgen en un flujo potente que, una vez analizados, nos describen con inmediatez lo que está pasando…
  6. Pruebas, delimitación de procesos: es justamente la orquestación de los equipos en las organizaciones ágiles la que lleva implícito un nuevo sistema de respuesta, basado previamente en el estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse sin muchas dificultades. La organización tiene que estar siempre en posición de alerta para dar con nuevas ideas que nos permitan hacer mejor las cosas y responder mejor a las exigencias del mercado. La empresa en la medida que es ágil exige también robustez para poder albergar sin tambalearse procesos nuevos de prueba-error de aquellas ideas que tengan más posibilidades de triunfar y que han nacido de la co-creación.
  7. Escalado: el requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización, de principio a fin. Pienso que la elección de la idea con más posibilidades no queda en nada si no lleva en potencia la posibilidad de crecimiento como respuesta adecuada a las exigencias del mercado. Es por lo tanto el mercado el que nos va a determinar si nuestro enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción (Devops). Y de ahí , también, la importancia de poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que fabriquemos, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización. La satisfacción a la que aspiramos lleva implícito, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data.
  8. Resultados, rentabilidad: en una medida considerable, la dotación de sistemas inteligentes nos permite proyectar escenarios en los que podamos detectar dónde están los beneficios. La empresa digital es más capaz de orientar mejor sus pasos para alcanzar la rentabilidad deseada. Obviamente nadie en su sano juicio puede pensar que existe una relación causa-efecto entre iniciar una transformación digital y ganar más dinero.  Pero sí es cierto que hay muchos medios a nuestro alcance, para que bien orquestados, nos ayuden a conseguir las rentabilidades que perseguimos. Todo parte desde el plan estratégico y se logra en la medida que la voluntad permanece inquebrantable para ir dando los pasos que he intentado reflejar en este artículo. La confianza en que los cambios nos van a ser favorables, no nos debe hacer olvidar nuestro patrimonio, es decir aquellas cosas que nos han definido como empresa que funciona y que tiene voluntad de siempre mejorar. Por ejemplo, la experiencia, el conocimiento histórico del cliente, la orientación de la marca, la gestión eficiente…. Pero una advertencia añadida dicho esto: tener en consideración el enfoque histórico no nos debe valer como excusa para agarrarnos a él en un momento dado, cuando pueda surgir algún problema en la transformación digital. La determinación de cambio siempre está por encima del mantenimiento de lo establecido.

La transformación digital es un todo. Es una secuencia de acontecimientos que están concatenados. Modificar algo tiene consecuencias. Es como una construcción hecha con piezas, en la que si se quita una el edificio se resiente y puede que hasta se caiga.. Por ello, el enfoque que debemos otorgarle es global.  Lo destacado es que estamos ante una fase de nuestra civilización de una enorme fuerza y trascendencia. Si la asimilamos con respecto al mundo de la empresa, no podemos, dada su enjundia, concebirla como una moda o una tendencia más o menos relevante. Hablamos de una nueva era en la evolución de las empresas. Dejamos atrás efectivamente la era industrial y nos situamos en la era digital. Por lo tanto, las decisiones que cada empresario o directivo tome al respecto ha de considerar la hondura de los acontecimientos. Espero que este post ayude a avanzar.

 

Ramón Loarte, director de Marketing del Sevilla F.C. : “Sin medición, es imposible crecer o valorar el impacto que tiene lo que hacemos en el día a día”

La importancia de las redes sociales es manifiesta y se ha convertido en una herramienta de Marketing de primer nivel que tiene mucha repercusión, por ejemplo, en el deporte y de forma especial en el fútbol. Los grandes clubes de la Liga española están trabajando mucho en ese territorio. El Sevilla FC es uno de ellos. A sus éxitos deportivos de las últimas temporadas, se le puede añadir una perspectiva de análisis relativa al mundo digital. En una entrevista con Ramón Loarte, director de Marketing del equipo de Nervión, aporta contenidos de valor sobre cómo construye su organización la apuesta digital. En ella interesa señalar el papel que cumple la empresa Blinkfire que ayuda al club a entender bien qué resultados ofrece las redes sociales. Sobre esta cuestión va la primera pregunta a Ramón Loarte.

¿Qué resultados os da servicios como los de Blinkfire?

A principios de la temporada 2014-2015 comenzamos a implementar un proceso de medición de valor de nuestros principales activos de patrocinio, mediante tecnologías profesionales, estandarizadas y muy potentes. Sin dicha medición, no podíamos otorgarle un valor determinado y concreto a nuestros paquetes de patrocinio, que estuvieran validados por un agente autorizado externo, para ponerlo después en el mercado con garantías de credibilidad y comparables con otros activos de patrocinio existentes en el mercado, no solo del fútbol y de nuestra Liga, sino a nivel mundial. Además, este sistema nos aporta un punto de partida y diseñar la Estrategia de Marketing y Comercial que nos ha permitido seguir creciendo en ingresos durante estos últimos años, mediante el crecimiento en audiencia, en seguidores y por tanto en valor para las marcas. Aportar valor a las marcas es lo que el Sevilla FC hace, y no viene necesariamente siempre predeterminado por los éxitos deportivos. Sentar un base sólida es clave para sacar el máximo rendimiento en cuanto venga el éxito deportivo. Si no se hace antes, el éxito te come, pasa por encima, sin dejar todo el rendimiento posible en el Club.

Una de las tecnologías que aplicamos entonces fue Blinkfire, quien en tiempo real nos ofrece el rendimiento que cada contenido nuestro genera para las marcas, desglosado entre rendimiento e interacciones de las cuentas oficiales del club, las cuentas de nuestros jugadores, y las cuentas en RRSS de los principales medios de comunicación. Todos contribuimos a generar valor a nuestros contenidos y mediante ellos, el retorno a las marcas que se asocian a nosotros.

Con reportes diarios, semanales, quincenales, mensuales, semestrales y anuales, con Blinkfire monitorizamos y controlamos cada uno de nuestros activos, midiendo el retorno que entregamos a las marcas que confían en nosotros, siendo este servicio un servicio clave para nosotros, tanto para los entregables a los patrocinadores, como en la medición de dónde estamos comparados con otros clubes y diseñar así la estrategia que mejor nos ayude a seguir creciendo. Sin medición, es imposible crecer o valorar realmente el impacto que tiene lo que hacemos en el día a día. El servicio que nos ofrece Blinkfire es fundamental para la generación de ingresos y aportar confianza en la relación con nuestros sponsors.

¿Se ha convertido el SFC, también, en un medio de comunicación?

Todos los clubes y los jugadores lo son. Los jugadores son influencers, medios de comunicación, y nuestro Club, con sus medios oficiales, proporciona uno de los canales autorizados para conocer la realidad del Club en todas sus áreas: deportiva, social, etc…  sean difundidas por el resto de medios de comunicación o con el mismo tratamiento. Con las RRSS y las Webs, todos participamos.

¿Cuál es vuestra presencia en RRSS de 24/7 o inferior. En cuántos idiomas?

Desde 2016 trabajamos contenidos en 6 idiomas y 24/7: Español, Inglés, Francés, Arabe, Chino y Japonés. Habiendo iniciado dicho año una estrategia de contenidos en más idiomas, hasta 14, decidimos “congelar” algunos por el limitado crecimiento que nos otorgaba, comparado con el coste, priorizando en aquellos idiomas clave en nuestra estrategia internacional. Con estos idiomas llegamos aproximadamente al 80% de la población mundial interesada en deportes. Es un área que puede llegar a consumir muchos perfiles, al 100% de su capacidad, 365 días al año y 24/7. No tiene límite.

¿Qué retorno consigue el club de la presencia de la marca Sevilla FC o de sus jugadores en plataformas como Facebokk, Twitter o Instagram? ¿Y en la web?

El retorno lo medimos bajo distintos indicadores: nº contenidos, nº interacciones, nº de seguidores, ROI a las marcas. Además, existe un componente cualitativo de presencia en mercados clave y de mantener una relación con públicos objetivo clave, como los Millenials (1980-1999)  o la Generación Z (nacidos a partir del año 2000) Este es un territorio complejo, donde existen los contenidos que sabemos tendrían un altísimo impacto y multitud de interacciones (positivas y negativas) pero que cruzan el estilo y valores de la Entidad y de nuestra mayor parte de aficionados. Estamos acostumbrados a leer y ver contenido de dudosa credibilidad, ética, o simplemente como elemento de “postureo” Estamos en una sociedad donde parece ser más importante lo que se aparenta frente a lo que se es, y ello comporta una responsabilidad para todos nosotros: clubes, jugadores, instituciones, etc…

Por otro lado, parece que sigue existiendo mucha desinformación en este capitulo de las RRSS. No todo se mide en likes o interacciones, ya que perderíamos nuestra esencia y nuestros valores. Hay marcas que nos miden por numero de seguidores en vez de valorar otros aspectos como número de interacciones, nivel de fidelidad de dichas interacciones, consistencia. No es lo mismo 5.000 interacciones que 1.000 interacciones, pero si analizas las mismas, es posible que las 1.000 interacciones tengan más valor que las 5.000 por la calidad de las mismas. Cualquiera puede responder con un enlace a una página externa para auto-publicitarse o bien comentar sobre temas distintos al contenido en cuestión. Mientras las plataformas sociales no obliguen a identificar una cuenta por una persona física, evitando cuentas falsas o multitud de perfiles mantenidos por máquinas, este entorno no será 100% fiable para nadie y por tanto el caldo de cultivo para el engaño de una industria que bien podría crecer y aportar mucho y bueno para todos, porque las RRSS podrían tener muchas más ventajas y aspectos positivos que negativos.

En la Web, controlamos y medimos todo el trafico, segmentado por distintas variables (socio-demográficas, dispositivos, sistema operativo…) y comenzamos a medir el Customer Journey para medir la rentabilidad de nuestras campañas de marketing digital y su contribución al negocio. Medir la visibilidad de nuestras noticias, conocer el comportamiento de nuestros aficionados, cómo acceden, cuanto acceden, desde qué dispositivos y desde dónde contactan con nosotros, es clave. No solo nos ayuda en la generación de ingresos por ejemplo en el Tour o en la Tienda Online, sino que la Web y las RRSS nos aportan mucha información y conocimiento que aplicamos en acciones del día a día.

¿Cómo se concilian, si es que se pretende, los intereses de Comunicación y Marketing del club con los de sus jugadores en cuanto a presencia en RRSS?

Es un trabajo conjunto. Las RRSS tienen muchísimo de Comunicación (casi todo) pero también es cierto que tiene un componente de Marketing en la medida en que ha sido y es parte sustancial de los paquetes de patrocinio, donde debemos planificar y ejecutar lo comprometido. Todo lo que realiza el Club es susceptible de ser utilizado para que la imagen del Club crezca y sea monetizable mediante acuerdos estratégicos de patrocinio, academias internacionales, pretemporadas, etc… Gestionar las RRSS desde su componente institucional y por el sector en que nos encontramos, conlleva una elevada responsabilidad y participación desde el Departamento de Comunicación. En nuestro Club, tenemos ya equipos trabajando en ambas áreas, que se coordinan y trabajan de la mano en la generación de contenidos atractivos y en el diseño y generación de activos digitales que formen parte de nuestros paquetes de patrocinio y que permitan entregar a los patrocinadores actuales aquello que esperan de nosotros en la exposición de sus marcas en entornos digitales.

¿Cómo entiende el equipo de Marketing que se debe gestionar la relación con los fans, hasta qué punto son más importantes las interacciones con ellos que el número de RT, por ejemplo?
(Creo que he contestado parcialmente esta pregunta en anteriores respuestas) Como añadido a lo anterior, diría que desde Marketing la obsesión es crecer orgánicamente (sin compra de fans) y potenciar el contenido y las relaciones de calidad, generando una base cada vez mayor de seguidores fieles. Las interacciones tendrían mayor valor, pero no depende siempre del contenido sino del tiempo que tiene cada aficionado en cuanto dicho contenido le aparece. No deberíamos perder el norte de por qué hacemos lo que hacemos. El Sevilla FC quiere ser más y más grande, y esto tiene a veces situaciones mas complejas, como la gestión las relaciones con fans alejados de Sevilla y/o de España. Tener interacciones en mercados clave nos ayuda, genera mayor exposición y mejora el valor de nuestros activos digitales. En este sentido mantenemos una estrategia “Glocal” tratando de adaptar el contenido a cada región. No gestionamos la relación igualmente con las “almas” de Nervión, fiel base vital a la que jamás renunciaremos, que la relación con un aficionado al Sevilla FC que nació en India, que visitó Sevilla en una ocasión, visitó el Estadio Ramón Sánchez-Pizjuán, y que vio y sintió una parte de lo que somos, siguiéndonos desde entonces a nuestro equipo y el club, a su manera y en la lejanía. Hacerse sevillista así no es fácil. Actualmente hay aficionados a jugadores, y dependiendo de dónde estén, siguen al club al que pertenece. Eso no es afición al Club, en estricto sentido. Creamos distintos tipos de relaciones, distintos contenidos y distintas promociones, en los que no queremos que ningún colectivo se sienta agraviado, ofendido o rechazado. Tenemos un Club que gusta mucho, cada vez más, a locales y extranjeros. Ese aprecio, amor y/o seguimiento (como se quiera llamar) es, en mi opinión, el mayor gesto de aprecio a lo que con tanto esfuerzo construyeron nuestros antepasados, desde nuestros fundadores en 1890, a todos los presidentes, consejeros, accionistas, empleados, y sin duda nuestros fieles de Nervión.

Los ejes fundamentales del proceso de transformación digital

Llevo mucho tiempo (años) leyendo y escribiendo sobre esto de la transformación digital. Siempre he pensado que me hacía falta centrar un poco la jugada (permitidme el símil futbolístico), y es eso precisamente lo que he hecho con el cuadro que podéis ver en este post. Lo he llamado, “Ejes de la transformación digital”. He pretendido con el mismo, plasmar los aspectos que considero pilares básicos de la arquitectura digital que se construye en aquellas empresas que transitan desde la conceptualización propia de la era industrial hacia la digital.

La primera aproximación para entender el cuadro se puede ver arriba a izquierda y derecha: la “base tecnológica”. Cuando se piensa en la transformación digital se cree (o algunos creen) que es una apuesta decididamente tecnológica, y no les falta razón aunque no cuentan con toda la razón. Efectivamente, estamos situados en una era marcada por las herramientas tecnológicas. Estamos de hecho evolucionando hacia escenarios en los que serán las máquinas las que lo presidan prácticamente todo.

La base tecnológica que reflejo en mi esquema gráfico se compone de dos apartados: de un lado los sistemas de información clásicos y, de otro, las alternativas disruptivas. Cuando hablamos de sistemas de información, nos centramos en las formas en las que tradicionalmente se maneja la información para realizar el trabajo. Pueden ser programas informáticos o simples anotaciones escritas en papel, diversos formatos coordinados en una secuencia que surge de un determinado flujo de trabajo.

A través del enfoque de la transformación digital, la primera medida a tomar, desde mi punto de vista, es analizar los sistemas de información establecidos, con el fin de sustituirlos en todo o en parte por otras alternativas. El enfoque es reconsiderar lo que hacemos y si contribuimos a una mejor eficiencia de los procesos productivos y, como conclusión, a unos buenos resultados de la empresa. En la actualidad contamos con la aparición de tecnologías que contribuyen a la disrupción. Es decir, a un cambio más o menos radical que nos alumbra un nuevo escenario de mejoras considerables, sobre todo, en la producción y en la atención al mercado.

Nada sin los datos

El cloud computing, la movilidad, la realidad aumentada e incluso las rede sociales, entre otros, son los instrumentos que nos permiten rehacer o construir de nuevo los sistemas de información y, por lo tanto, los procesos productivos. La aportación de estas tecnologías nos colocan en la  falsa disyuntiva de asumir, sí o sí, una serie de cambios para actualizar nuestra empresa en la medida que el mercado y la competencia nos exigen reenfoques de nuestra manera de trabajar y forma de satisfacer al cliente. El caso más clarificador lo podrías encontrar en el auge del comercio electrónico, y cómo las personas han modificado sus hábitos de consumo y de qué manera las marcas quieren comprenderlos y satisfacerlos. Todo ello, partiendo de la producción, pasando por el abastecimiento de proveedores, la logística de la distribución, etc.

No hay nada sin los datos. Este podría ser el mantra de nuestros días en la economía digital. Todo es susceptible de ser analizado a través de los datos que generan y que se pueden almacenar para su conveniente interpretación, según las necesidades de cada organización. Es la gran apuesta. Se trata de conocer más de mis clientes, estudiando su huella digital procedente de infinidad de lugares. El big data es el oráculo donde averiguar qué quiere la gente.

La práctica de analizar datos coloca bajo su paraguas a toda la empresa, así como todas sus actividades. Todo es susceptible de ser escrutado mediante los inputs de información desestructurada, que el big data analiza, organiza y reduce a lo esencial y necesario para tomar decisiones. Es la nueva manera de gestionar que nos aporta la era digital. Por eso, en el cuadro que preside este post, en el segundo nivel, a izquierda y derecha, he puesto “gestión digital”.

No hay que olvidar la siguiente idea. Como decía en el párrafo anterior, el big data lo asume todo. Nada escapa a su entendimiento, o por lo menos es lo que intenta. Existen desde mi perspectiva dos actividades que son básicas a la hora de aplicar las herramientas de analítica de datos, que son el marketing y el producto. Con estas dos patas se analiza realmente todas las actividades de la empresa si nos ponemos a pensar, dado que todo está interrelacionado.

El feedback de las personas es clave en la empresa digital. De la retroalimentación de la gente es donde, de manera más directa, establecemos dos hitos principales: la conformación del producto en función de las valoraciones de los clientes de un lado y, de otro, la manera que tenemos de atraerlos a través de las técnicas de marketing. Es por eso, que entiendo que estas dos patas son básicas a la hora de utilizar el hardware y el software con el que hay que contar para desarrollar la analítica de datos.

Cambiando el organigrama

El tercer nivel que representa el esquema de los ejes de la transformación digital lo he denominado: “super-estructura cualitativa”. Para mi es un apartado crítico, puesto que se refiere a la aceptación y adaptación que hacen los componentes de mi empresa con respecto al uso de las nuevas tecnologías. La negativa al cambio es una de las formas de respuesta habituales cuando las organizaciones entran en etapas de transformaciones como la digital. Salir de la zona de confort es uno de los momentos más delicados de los procesos de metamorfosis.

La razón es que dejamos de hacer las cosas como siempre, para empezar a hacerlas de otra manera. Y es aquí donde se genera la respuesta negativa por parte de los empleados, e incluso el inmovilismo en situaciones extremas. La tecnología cambia los flujos de trabajo. Esto es una evidencia rotunda. Persiguiendo objetivos como el ahorro de costes o sufriendo el adelanto de mi competencia a la hora de entender a los clientes que asumen antes el uso de las tecnologías disruptivas, las empresas tradicionales se ven forzadas a modificar sus procesos productivos. Eso provoca la reestructuración del organigrama, aunque sea el informal. La tecnología demanda el compromiso de los trabajadores y las adaptaciones de los organigramas para ser más eficaces en la transformación digital.

La cultura corporativa sintetiza el modo en el que las organizaciones hacen frente su día a día. Es la filosofía que da sentido a la manera en la que trabajamos, una serie de principios en definitiva que también sufren modificaciones. Podemos guardar celosamente algunos modos de enfocar el trabajo, los positivos, y debemos descartar o reescribir aquellos que se han quedado obsoletos. De esta manera surge y se abre paso una nueva cultura corporativa, que es digital sin duda alguna.

En el centro del cuadro he colocado el concepto “centralidad del cliente”, como no podía ser menos. ¿Justificación? Pues es algo que no es nuevo, ya que el sentido de cualquier empresa es atender y servir bien a sus clientes. La diferencia es que, en la orientación clásica de la cadena de valor, la relación con el cliente se juega al final de la misma. El sino de mi marca, desde el punto de vista tradicional, se dilucida en el momento de la venta, instante a través del cual podré averiguar si le gusta a la gente o no lo que les ofrezco y, por lo tanto, si me lo compran o no. Está claro, podría pensar cualquiera, que los departamentos de marketing o los que fabrican el producto en mi empresa han tenido antes que pensar y repensar lo que presumiblemente encaja mejor con los gustos del mercado. Pero se trata de una especulación o de las conclusiones a las que me vinculan una encuesta o una prueba ciega en un focus group como mucho.

Infinito e inmediato

En la era digital este enfoque es a todas luces insuficiente, fundamentalmente porque la empresa cuenta con millones y millones de datos que nos orientan bastante mejor acerca de lo que opina la gente. Y eso funciona en cualquier momento de la vida de mi producto, incluso desde que se está fraguando. El feedback es permanente, infinito e inmediato. Con la información que voy analizando de lo que dice el mercado, puedo ir introduciendo cambios de forma permanente, aunque esto no puede ser tan inmediato. Resulta obvio que hace falta tiempo para encajar una idea, luego hacerla realidad (producirla) para por último ponerla en los puntos venta, o disponible para la compra online.

La centralidad del cliente va conectada, de forma bastante intensa, como remarco en mi dibujo, con la “orientación compartida” del negocio. Si todos los componentes de la organización no procuran coincidir en unos mismos objetivos y una orientación similar del negocio, puede resultar más difícil obtener resultados positivos. La empresa digital, con unos determinados flujos de trabajo que generan a su vez una organización que suele ser más horizontal, tiene más opciones de coordinarse que las empresas muy jerárquicas. Los nuevos sistemas de trabajo, con herramientas digitales para compartir información, tienen en su propio funcionamiento la garantía de imprimir lazos comunes entre los miembros de las empresas.

Espero que este post contribuya a aportar conocimiento y recursos para entender la transformación digital y poder llevarla adelante. Cada caso puede ser diferente, sin duda, pero me queda claro que existen una serie de denominadores comunes que son los que he intentado concretar. Espero que te sea útil. Si te interesa el cuadro y quieres usarlo, me gustaría que me citaras. Gracias.