Mercadona y el cliente digital

Este artículo se publicó en El País el pasado 3 de febrero. Aquí lo puedes ver.

”Nuestra web es una mierda”. Todavía retumban y se recuerdan las palabras pronunciadas por Juan Roig en la presentación de los resultados de Mercadona en marzo de 2017. La expresión, que sonó a trueno, es atribuible a las muchas incógnitas que plantea la revolución digital. La gran diferencia es que Mercadona transita esos derroteros desde una base muy sólida de rentabilidad: 21.623 millones de euros facturados en 2016 con 636 de beneficios netos aunque la venta online solo le reportó un 1% del total de las ventas. Otras empresas, sin embargo, persiguen los cambios tecnológicos como recurso milagroso para prosperar en el corto plazo.

Verdaderamente no existe un reto tecnológico como tal, o por lo menos no en exclusiva. Para Mercadona indagar en la tecnología es una evolución lógica en su fórmula clásica de conocer, conectar y convencer al público. Usando su jerga, se trata de seguir sirviendo eficientemente “al jefe”, que es como se conoce internamente al cliente que cada vez es más digital.

Capacidad de adaptación es otra seña de identidad potente de esta empresa, de la que hizo gala durante la crisis económica. Y visión estratégica de futuro por etapas a fin de alcanzar los objetivos marcados. El pulso de las empresas tecnológicas, como contraste, denota velocidad en la toma de decisiones ante un entorno muy cambiante. Es la corriente que emana del entorno de Silicon Valley, con sonados casos de startups que ganan miles de millones y los pierden de la noche a la mañana.

Mercadona tiene un equipo de inteligencia de unas 350 personas que trabajan en el área de prescripción, dentro de una plantilla de unos 90.000 empleados. Su misión es conocer mejor al comprador para acertar en los productos que luego puede demandar. Esto, junto con los centros de coinnovación (donde se reproducen lineales y se interactúa con clientes) son sus fórmulas para definir la política de relación con proveedores.

La alternativa que ofrece hoy el ecosistema tecnológico es el big data, algoritmos entrenados para analizar información infinita que se reduce luego a pocas claves que favorecen la toma de decisiones. Analizar y analizar los datos, esa es la tendencia. No solo para el comercio electrónico. Las tiendas inteligentes son la otra baza de la transformación digital en el sector, con apoyo en machine learning e inteligencia artificial (robots que deciden autónomamente). Juana Roig, hija del presidente de Mercadona, lidera una spin off de la compañía en la que, “con total libertad”, se diseccionan a buen seguro todas estas tendencias y sus aplicaciones en la empresa.

El supermercado de proximidad, el tendero con delantal de toda la vida, la satisfacción plena del público son señas de identidad grabadas a fuego en Mercadona que le han permitido erigirse en líder en España y referente mundial. Por esa razón, los pasos que esta cadena de supermercados valenciana da para interpretar el guión cambiante de la revolución digital, son observados al milímetro. Mientras, suena su mantra: sin aceleraciones pero sin despistes para servir como siempre “al jefe”, que se nos hace digital.

El Marketing nos define el pulso para lograr la transformación digital

Pensemos en el marketing digital (¿puede haber otro ahora?) como primer paso de la transformación digital, una vez la empresa haya decidido llevar a cabo su cambio en la forma de competir, necesario y obligado dentro de esta era. La razón por la que el primer paso lo da el marketing es porque se trata del departamento que se relaciona directamente con los clientes, siendo ellos los que han puesto a las empresas en la tesitura de innovar e impulsar la disrupción si quieren entenderlos y atenderlos.

En la medida que el marketing hace su trabajo en sintonía con los comportamientos y usos de los consumidores de la era digital, se vislumbra mucho mejor qué hacemos y que nos queda por hacer para que nuestra empresa vaya acoplándose a la transformación digital. Para evitar traumas innecesarios, la empresa tiene que consolidar un procedimiento de cambio y adaptación permanente. La transformación digital nunca acaba. La mejor manera de saber lo que tiene que acometer la organización parte de una primera foto fija de nuestra estructura y operaciones, a la que le iremos modificando aspectos según nos dictamine, no el objetivo de la cámara, sino el análisis de los datos.

Regresando al principio, apuntemos las tareas que tiene que hacer el marketing como primer estamento que se inicia en la transformación. De forma sintética, estamos obligados a revisar lo siguiente:

  • quiénes son nuestros clientes, qué quieren y cómo lo hacen saber.
  • presencia multicanal, dosificando esfuerzos en función de las redes sociales que suelen visitar mis clientes.
  • modular mensajes según perfiles de clientes y plataformas.
  • analizar resultados desde redes sociales, conversión en la web y eficacia del e mail marketing.

Para atender debidamente a los clientes, no cumplimos verdaderamente con nuestra misión si no mantenemos el pulso hasta que sea satisfactoria su compra o le llegue en tiempo el producto en el caso del comercio electrónico. Para alcanzar esa meta de forma habitual y mantenida en el tiempo, no nos queda otro remedio que armonizar nuestra estructura de empresa y singularmente nuestros procesos con la avanzadilla que protagoniza el marketing digital. La pregunta lógica que nos planteamos en este punto resulta obvia: ¿qué tengo y cómo mejoro mi eficiencia y resultados gracias a los cambios que impone la transformación digital?

El análisis de los datos, tanto los procedentes de mi gestión interna así como los derivados de mi relación con el exterior (clientes, proveedores, competencia…) es un factor clave. Es más, si hacemos un desarrollo excelente de la transformación digital, alcanzaríamos un punto de excelencia relacionado con la inteligencia artificial (IA), de tal manera que gracias a los activos de la IA nos permitirían revisar de forma permanente los procesos al alertarnos de problemas y sugerirnos soluciones que se pueden implementar de forma inmediata.

A nadie se le escapa, puesto que a estas alturas es ya una obviedad, que no hay transformación digital posible que no se tenga que hacer con inversiones necesarias en hardware y software. Y en talento, por supuesto. Pero nada de todo lo dicho hasta este momento en este post se sostendría sin el factor humano. Si partimos de la base de que la dirección ya ha asumido su papel protagonista en la transformación digital, como no puede ser de otra manera, el verdadero reto lo podemos alcanzar siempre que consigamos niveles adecuados de coordinación interdepartamental, es decir a través de las secciones implicadas en el trabajo que desempeñamos para atender a nuestros clientes.

Si lo que aconsejamos es que construyamos una nueva empresa a partir del marketing digital, a la tarea de avanzadilla que realiza esta disciplina, le debemos sumar un plan a desarrollar para culminar nuestro cambio digital como organización, con sus fases e hitos incluidos, claro. Todo ello asumiendo que podemos saber nuestro punto de partida e incluso las metas que podemos alcanzar. Ahora bien, lo que no podemos garantizar es la manera en la que estaremos 2 ó 3 años después, puesto que si hay algo muy claro es que estamos instalados en una permuta continua de la que, esó sí, nuestro principal termómetro será siempre el marketing.

Artículos consultados para este artículo:

7 steps to building a digital marketing strategy.

Digital transformation: raising supply chains to new levels.

The digital change agent´s Manifesto.

Del storytelling al big data y vuelta a empezar

Las historias que hablan de las marcas serían las que forman la técnica denominada storytelling, muy apreciada en los últimos años entre los profesionales del Marketing y la Comunicación. Las historias contadas parecen cosa de otro tiempo, pero se están adaptando a las mil maravillas al mundo digital. Por su parte, el big data es también una de las líneas que se van definiendo con trazo firme. Ambas dos tienen una relación trascendental para la difusión y la constatación del éxito de las marcas. El punto de partida se encuentra en contar historias, luego hay que analizarlas para conseguir una serie de referencias que nos sirvan para contar otras, historias, y así en un carrusel sin fin que acabará en los robots.

Me gustaría colocar un par de ejemplos de vídeos que ha recopilado un magnífico estudio de la empresa Llorente y Cuenca que se llama “Del Storytelling al Storydoing”. El primero se llama Deliciosa Calma, de Pavofrío.

Jaime Lobera, Chief Marketing and Sales Officer de Campofrío Food Group, (según se lee en el estudio) resume el sentido de este vídeo afirmando que la creatividad y la producción de sus historias se centra en  “territorios que son relevantes para la gente ( y que puestos en movimiento) desde nuestras marcas o nuestra empresa podrían ser creíbles y tener algo de legitimidad, y que fuera relevante para el negocio”.

El otro vídeo que me ha llamado la atención es el de Movistar. Nada más llamativo que un famoso como protagonista, y mucho mejor si es de la reputación y popularidad de Rafa Nadal, aunque en este caso la repercusión es bastante menor que en el de empresa cárnica:

La percepción que tenemos de las empresas es más cálida a través de estas historias que se pueden observar como indirectas en cuanto a las pretensiones de las marcas. Y más humanas. No persiguen aparentemente nada más que generar impresiones positivas para que puedan ser compartidas, lo cual no es poca cosa. “El poder creciente del consumidor- señala el informe de Llorente y Cuenca-, a partir de los fenómenos provocados por la disrupción tecnológica, ha provocado un cambio de prioridades en la comunicación de las marcas, centradas ahora en identificar sus intereses, para responder a las necesidades particulares de cada comunidad.`Ya no importa el perfil del consumidor. Nos unimos por intereses, no por estrato socioeconómico”, comenta Carolina Gon

zález, Senior Communications Manager Northern Cluster en Johnson & Johnson Medical”.

En definitiva, una de las frases a modo de resumen que aparece en este trabajo es bastante aclaratoria en cuanto a lo que persigue el storyteling: ” será una historia fácil de transmitir y complicada de olvidar”. Pero existe una fórmula para confirmar si efectivamente nuestra historia ha penetrado y está entre las personas. Y es ahí donde interviene big data: “El 64 % de los profesionales consultados en este estudio piensa que el Big Data será el factor que más afecte a la manera de contar historias en los próximos años. ‘Uno puede promover esas historias pero si no sabe ni conoce el target específico, sus comportamientos, etc. entonces no se logrará el retorno esperado”, dice María Cecilia Morales, Digital Media Manager de Bayer Centroamérica y Caribe”.

Me resulta muy atractivo como ejercicio la propuesta creativa de contar historias, y la necesidad imperiosa, pues al fin y al cabo hablamos de negocio, de analizar los mensajes que lanzamos. De ahí el matrimonio de estas dos técnicas: la narrativa del storytelling, guiada por la Comunicación y el Marketing con la técnica del big data.

Es bastante común que los equipos de Marketing sustenten en el análisis de los datos la confirmación de su éxito o fracaso. Todos los canales a través de los cuales se difunden sus mensajes, como Facebook, You Tube, Instagram, Twitter, etc, son medibles por las propias plataformas citadas así como por otras herramientas de todos conocidas. Pero parece que no es suficiente, o estos análisis no terminan de arrojar la claridad necesaria parta llegar a conocer en toda su profundidad el por qué de los resultados que obtenemos.

Es por esa razón probablemente por la que tengamos que dar un paso adelante para entrar en el terreno del big data, entendido como un conjunto de softwares que nos puede dar una medida mucho más detallada de lo que hacemos una vez alcancemos unos determinados resultados. Pero de forma añadida, big data nos otorgará una serie de claves para orientar nuestro trabajo en un sentido o en otro. De esta forma, el primer paso de creatividad propio del storytelling se trocará en un procedimiento tecnológico hasta el punto en el que, es muy probable que con el tiempo contemos con robots que sean capaces de construir las historias. Esto es así, caminamos hacia ese punto.

 

 

 

 

Agustín Madariaga, experto en big data: “El cambio no es cuantitativo, es cualitativo”

Me he propuesto incluir en mi blog algunas entrevistas de profesionales que llevan tiempo en el sector tecnológico y, más concretamente, en el análisis de los datos (big data) para la mejora de los resultados de las empresas. La primera de estas entrevistas es con Agustín Madariaga, que es periodista desde hace más de treinta años pero que decidió dar un cambio en su vida. Para eso estudió Psicología Social e Investigación de Mercados. Ahí descubrió la minería de datos, en la que se ha especializado. Es lo que se llama insighter: búsqueda de las motivaciones de los consumidores en los datos . Como analista ayuda a las empresas a localizar patrones en sus datos que les sirvan para tomar decisiones de gestión o de marketing. Tras estudiar un postgrado en Inteligencia de Negocio y Big Data busca el siguiente paso; es el process mining, estudiar los datos de los procesos empresariales.

  • ¿Qué ha supuesto la aparición del big data?

El cambio no es cuantitativo, es cualitativo. Es decir, no supone únicamente poder analizar un volumen de datos mucho mayor sino poder hacer muchas más cosas, análisis que antes eran imposibles porque el tiempo y el dinero que se debían poner encima de la mesa no compensaban la información. Ahora se pueden tomar decisiones en tiempo real basadas en datos. Por ejemplo, se puede fijar el precio de manera personalizada y dinámica en tiempo real en un portal de comercio electrónico con un coste relativamente bajo.

  • ¿Podrías decir, a día de hoy, las virtudes y las limitaciones de los algoritmos a la hora de analizar una situación determinada?

La gran limitación está siempre en la calidad de los datos. Muchas empresas oyen hablar del Big Data y quieren probar. Pero sus datos son de baja calidad, contienen errores. De ahí, es imposible sacar conclusiones fiables. Si los datos son correctos, el siguiente elemento es tener muy claro qué objetivos empresariales buscamos. Otro problema que surge es almacenar todos los datos y analizarlo todo. Muchos de esos datos y análisis no son útiles. El gran problema de esta marea de datos que supone la economía digital es el ruido. Datos que no sirven al objetivo y dan información tóxica.

  • ¿Qué nivel de uso tiene en tu opinión el big data, machine learning, minería de datos… en la empresa española?

Muy bajo en relación con los países desarrollados. La minería de datos tiene décadas de existencia. Wall Mart lo usa hace mucho por ejemplo. Salvo la gran empresa, en España se usa muy poco, cuando su rentabilidad es clara. Por ejemplo usar minería de datos para segmentar los envíos promocionales por correo electrónico permitió a una gran distribuidora norteamericana ahorrar medio millón de dólares al año. Pero en España se confunde gasto e inversión y se decide en función del precio y no del retorno de la inversión.

  • ¿En qué medida cambiar la empresa de tener a no tener este tipo de inteligencia?

La inteligencia de negocio permite tomar decisiones basadas en datos. Atrás queda la intuición y las opiniones personales. Los seres humanos tenemos sesgos, prejuicios. Un cliente no es cercano por la razón que sea y dedicamos más tiempo del debido a él. Y puede no ser rentable. La empresa que utiliza los datos para tomar decisiones los une a sus objetivos de negocio y por tanto rentabiliza esfuerzos, puede predecir cambios de escenario y prepararse con tiempo para ellos e incluso puede realizar aprovisionamiento ajustado a la demanda futura, que se puede predecir. También puede saber si los consumidores compran un producto en base al precio o no y ajustarlo y por supuesto puede ajustar dinámicamente el precio en función de la demanda. Los hoteles por ejemplo, y ahí sí que España es puntera, tiene sistemas de revenue Management, que ajusta el precio de las habitaciones de manera automática en función de la demanda y la ocupación y otra serie de factores para conseguir los máximos ingresos posibles.

  • ¿Crees que sería demasiado arriesgado depositar todas las decisiones en las máquinas?

Hay ejemplos de los riesgos. Hay también aspectos que no son analizables. Pongo un ejemplo. Uber utiliza un sistema de aprendizaje automático para fijar el precio de sus viajes. Si la demanda se mantiene sube el precio hasta que baja. En los atentados de Londres, no se tuvo en cuenta ese aspecto. El algoritmo evidentemente no lo tenía presente. Dobló los precios y sufrió una crisis de reputación muy grave en redes sociales. Mientras tanto, los taxistas de Londres transportaban gratis a los que querían dejar el lugar del atentado. Tuvo que intervenir un ser humano para que los viajes fueran gratuitos también. Las decisiones siempre son en último término humanas, para seres humanos. Luego hay aspectos que se escapan a los algoritmos.

  • ¿Qué papel cumple el binomio persona-máquina desde el punto de vista de la gestión?

Hay dos caras de la moneda. El aprendizaje profundo y la inteligencia artificial van a hacerse cargo de numerosas decisiones y trabajos rutinarios y van a destruir puestos de trabajo. En la otra cara, el trabajo de gestión y la toma de decisiones va a tener una ayuda evidente con el conocimiento ofrecido por el análisis de datos. Los cuadros de mando ofrecen toda la información relevante a la persona que toma decisiones en tiempo real y en una pantalla. Y añade la creación de escenarios, de proyecciones muy fiables.

  • ¿Hay que temer en alguna medida la pérdida de algún tipo de perfil profesional por el uso de esta tecnología?

Sin duda. La inteligencia artificial, sobre todo el desarrollo de la comprensión del lenguaje natural y que los datos aprendan de los datos dejará buena parte del trabajo de muchas profesiones en manos de las máquinas. Ya hoy hay chats bots y preguntas más frecuentes basadas en el análisis de consultas. Todos los trabajos relacionados con los costes de no calidad (ayuda, dudas, atención al cliente) están en peligro. Pero esto va a una velocidad que el listado de profesiones y perfiles en peligro aumenta cada día,

  • ¿Cuáles son en tu opinión los mejores productos de análisis de big data en la actualidad?

No existe el mejor producto Existe el producto adecuado a cada necesidad. Hay soluciones de muchos tipos, en la nube o no. Depende del volumen de información, de la necesidad de tomar decisiones en tiempo real, del tipo de datos…

  • ¿Te atreverías a hacer una proyección a 10 años vista de la evolución de estas herramientas?

No sería capaz. Pero está claro que todo avanza por el camino del Deep Learning. La inteligencia artificial. El análisis de datos ofrece conclusiones que alimentan la decisión, que a su vez ofrece datos para corregir. Todo automatizado. No me atrevo a señalar el límite pero esta revolución va a ser infinitamente más disruptiva que cualquiera que hayamos conocido. Inimaginable para muchos de nosotros.

El cliente digital, su poder e influencia para cambiar la empresa

En el cuadro que que he preparado y que reproduzco en este post, pretendo resumir de forma gráfica lo que podríamos considerar la manera en la que la empresa va trabajando progresivamente en el nuevo entorno-mercado que avanza dentro de la economía de desarrollo digital. Sin duda alguna, este gráfico ejemplifica una serie de cambios que tienen un denominador común: el uso de los datos como base de la gestión, gestión que tiene en el cliente el punto central de su operativa. Expliquemos todo esto paso por paso:

El cliente digital: se localiza efectivamente en el centro del esquema diseñado, dado que en la práctica la arquitectura de la empresa de la era digital se sostiene sobre el estudio y conocimiento de sus acciones. El cliente digital hace gala de un gran protagonismo alimentado especialmente por su presencia activa en las redes sociales, espacios donde aportan conocimiento, reflexionan, opinan y marcan pautas de comportamiento…

Big data: entendemos el big data como el conjunto de herramientas que estudia esa ingente y creciente cantidad de datos que se va generando a cada minuto que pasa. El principal sentido del big data, desde la perspectiva de la empresa, es que bebe de todas las fuentes que generan información relacionada con el cliente digital. Una característica es que esas referencias se producen de forma expansiva y desestructurada. El gran objetivo de big data es organizar esa información para entender lo mejor posible al cliente. Para eso contamos con algoritmos que nos ayudan a indagar en esa línea, favoreciendo la toma de decisiones y la formulación de predicciones de comportamientos futuros. La procedencia de los datos es muy variada, en el esquema he señalado las siguientes:

  • RRSS (redes sociales): son las verdaderas protagonistas desde mi punto de vista en cuanto a la involucración de las personas en la economía digital. En estas plataformas, sus usuarios vuelcan muchísimas claves sobre lo que son y lo que quieren, lo que les gusta y lo que no. Estos usuarios son los clientes desde la perspectiva de la empresa y los ciudadanos desde la de las administraciones.
  • CRM (Costumer Relationships Management): como instrumento de gestión de las relaciones con los clientes. El objetivo de este tipo de software es centralizar los distintos flujos de comunicaciones de los clientes con la empresa, desde el mail, call centers hasta reuniones…
  • Registros digitales: nuestros datos como clientes o ciudadanos están en muchos lugares: la banca, Hacienda, los hospitales, los censos… En todos estos lugares y otros más, tenemos volcados múltiples datos de nuestra vida que sin duda son de gran interés en el momento en el que nos planteamos conocer al cliente. Obviamente, estas organizaciones están muy reguladas para salvaguardar la privacidad de las personas, lo que no es óbice para que sean conocidos detalles hasta determinados niveles.
  • Comercio electrónico: las plataformas de comercio electrónico retienen gran cantidad de información de los compradores. Nos referimos a datos sobre nuestros gustos, edad, procedencia, poder adquisitivo, etc.
  • Webs: las páginas son grandes receptores de información de los internautas, no únicamente a través de la interacciones, sino también mediante las huellas que dejamos en la navegación y con permisos como las cookies, o mediante los buscadores.
  • Geolocalización, movilidad: nuestros smartphones son testigos de nuestro movimientos. Estar geolocalicados a través de estos instrumentos, como de otros, permite a las empresas generar una serie de ofertas en función de los lugares en los que estemos. Los smartphones además son terminales que nos permiten estar siempre conectados y desde donde podemos operar con la misma solvencia que con los ordenadores.
  • Apps: las aplicaciones actúan  como túneles que nos conectan con actividades muy concretas, sin la libertad de movimientos que nos permiten las webs. A través de las apps, las empresas retienen información sobre los clientes y las relaciones que puedan establecer con otros que también acudan a ellas.
  • Internet de las cosas: el desarrollo progresivo e imparable de internet llega a los objetos que forman parte de nuestra vida como los coches, electrodomésticos, ropa o accesorios (wereables) que poco a poco se van conectando… Eso implica el volcado de muchas referencias de las actividades de las personas en el desarrollo de sus actividades.
  • (…): con estos puntos suspensivos quiero expresar otras muchas fuentes de información que se dan en la práctica y que contribuyen a generar el gran universo de datos que estudiamos y gestionamos a través de las herramientas del big data.

La empresa

En la explicación del cuadro se puede comprobar que el cliente digital se relaciona con las empresas, convirtiéndose en el responsable de muchos de los cambios a los que están asistiendo este tipo de organizaciones en la actualidad. Las empresas que evolucionan en el entorno digital se caracterizan bajo mi punto de vista por cuatro hechos:

  • Gestión en red: internet ha creado una infraestructura que favorece las comunicaciones dentro de las organizaciones y también hacia afuera por supuesto. Se está creando una forma diferente de gestionar las empresas si la comparamos con la de la etapa anterior a la llegada de internet. Las tecnologías de la información y comunicación (TIC) provocan también cambios en los modelos de negocio. En este contexto destaca el papel de las plataformas digitales como base de las operaciones que definen a las nuevas organizaciones con ciclos más cortos en la concepción de productos, fabricación, distribución y comercialización de los mismos, como veremos más adelante. Las empresas son cada vez más plataformas dado que son las estructuras que mejor responden a la velocidad de los procesos, impulsados especialmente por las interacciones de los clientes.
  • Organigramas horizontales: como consecuencia de la flexibilidad que  imprimen internet, las TIC y las plataformas, el funcionamiento de los profesionales se realiza de una forma más conectada, y las conexiones digitales entienden con dificultad de jerarquías. Por eso, se están construyendo organigramas más horizontales en los que una de las claves se encuentra en el acceso generalizado a silos de información que facilitan el trabajo de los profesionales mediante instrumentos como las intranets.
  • Liderazgos participativos: la figura de los líderes de las organizaciones también está cambiando. La visión del “ordeno y mando” se demuestra ineficiente e incapaz de entender y funcionar con las nuevas exigencias de los entornos tecnológicos. La alternativa viene de la mano de la apertura hacia una visión más amplia en la que los líderes estimulan la participación antes que imponer órdenes para, supuestamente, garantizar el desarrollo apropiado de los procesos y la obtención de resultados positivos.
  • Nuevas especializaciones profesionales: entender al cliente digital, operar de una nueva forma en las empresas, mejorar los resultados y ser capaces de convivir con un contexto de continuo cambio, exigen de los profesionales actitudes y aptitudes diferentes. Surgen perfiles profesionales distintos y se exige una reactualización permanente de los viejos, incluso de los que surgieron antes de ayer como es el caso de los community managers… Además, asistimos a un cambio muy potente en la dirección de forma que los directivos técnicos deben orientar más sus funciones hacia el negocio, al tiempo que los principales gestores deben entender que, cada vez más, el negocio es digital por lo que no pueden considerar la tecnología como un mero recurso destinado a disminuir costes.

Entorno tecnológico-científico

Los pilares fundamentales que evidencian la evolución de las empresas en la actualidad son, bajo mi punto de vista, el producto, la distribución y el marketing unido a la comercialización.

  • Producto: el producto se caracteriza por dos claves. Por un lado, la apertura y por otro el servicio. Los productos están observados con lupa y juzgados por miles o millones de personas que además emiten sus opiniones y no las guardan para sí. Por esa poderosa razón, las empresas no pueden concebir el producto como algo cerrado si no al contrario como un bien en proceso de mejora que puede ser condenado a la desaparición, si los clientes digitales lo deciden. La enorme influencia de los clientes hace que los productos se conviertan en servicios, ya que la empresa tiene que atender a los clientes para aclararles dudas y para entender lo que quieren y cómo lo quieren, siempre con un trato lo más exquisito posible.
  • Logística y distribución: las operaciones que permiten la fabricación de bienes o servicios se la juegan en la llegada al punto de venta o al hogar del comprador, si lo observamos desde la perspectiva del comercio electrónico. Si cada vez los productos dependen más de las opiniones del mercado, la logística tiene menos tiempo para atender al público que continuamente disecciona lo comprado y da orientaciones a la empresa sobre cómo debe mejorar. Nos situamos, por así decirlo, ante productos en contínua fase beta.
  • Marketing y comercialización: esta función es la más consciente del comportamiento de los clientes en un mercado voluble y exigente. El Marketing oye, analiza los datos y contraataca con mensajes y estrategias que se supone proceden de un primer paso de escucha y de estímulo del diálogo a través de la Comunicación. El diálogo además no se cierra en ningún momento. Es más, vive sus momentos más álgidos cuando se ha entrado en la fase de la comercialización, sobre todo si nos referimos a las novedades comerciales. Vender es un acto inacabado, cuando además los productos se convierten en commodities que son fácilmente reemplazables por múltiples alternativas.
  • Proveedores y entorno de mercado: esta referencia en mi cuadro se explica de la siguiente manera. Los proveedores son empresas que trabajan para otras, pero que también están sometidas a las mismas modificaciones del entorno digital. De esta forma pueden entender mejor al cliente si analizan datos, y pueden contribuir debidamente a la creación de un producto en la medida que están alerta de lo que ocurre. Además, al igual que las empresas que fabrican el producto, los proveedores son fácilmente sustituibles por otras opciones. Igualmente son prescindibles en el corto plazo, en consonancia con las la rápida dinámica del mercado actual. Algo que, por supuesto no vale solo para mi empresa, o mis proveedores… Igualmente es válido para mi competencia.

Si ha habido una época de la civilización humana en la que las obras e inventos marcan nuestra forma de vivir de una forma más impactante y generalizada, esa es la actual. El entorno tecnológico-científico nos coloca en un escenario diferente cada poco tiempo, aunque siempre a través de una base muy importante: internet. La ciencia no está aislada. Sus avances tienen hilo directo con la sociedad, con lo que el viaje desde al laboratorio hasta nuestras vidas es permanente. Las aportaciones tecnológicas cada vez nos sorprenden menos. Además las personas somos parte muy importante de los cambios dado que aportamos conocimiento y visiones que son muy válidas en un planteamiento de innovación contínua.

 

 

10 claves sobre la relación entre personas y algoritmos en la gestión

Podemos decir que las empresas están en pleno proceso, algunas más adelantadas y otras que ni siquiera han empezado, en el ajuste de la relación de las personas y los algoritmos. Asistimos a un contexto en el que se está generando la hibridación entre ambas partes, siempre (y esperemos que esto no cambie nunca) con la supervisión de las personas. Concretamos en 10 las claves que definen este fenómeno:

  1. Desde el punto de vista de la gestión de la empresa, la relación entre las personas y los algoritmos en forma de apps, CRM, analítica de datos…, no se coordina con eficiencia. Se produce pero con desajustes, fruto en muchos casos de los choques entre las culturas corporativas tradicionales y los nuevos procesos innovadores.
  2. Internamente, las personas deben tener libertad de acceso a los datos y ser conocedoras de los resultados y los análisis de los mismos, si bien la presencia de determinados niveles de jerarquía marca los usos de acceso a más o menos información según el organigrama.
  3. Hacia el exterior, la implantación creciente de algoritmos se define en función de los estándares de respuestas automatizadas y de las que las personas siguen estando obligadas a llevar a cabo.
  4. A pesar de que se puedan tener claras las ideas de avanzar en esta forma de trabajo, lo cierto es que se dan muchos casos de inversiones realizadas y de falta de progreso en el conocimiento y uso de las nuevas herramientas.
  5. Existe en esa línea un déficit de profesionales preparados para poder ejecutar los nuevos instrumentos
  6. La centralidad del cliente es cada vez más patente, y la forma de contentar sus intereses es mediante la concentración y evaluación de los datos que se desprenden de su actividad. Las opiniones y los posicionamientos de los clientes son fundamentales y definen el producto, la producción y la distribución, además de a la propia organización de la empresa.
  7. Las empresas está evolucionando  en los esquemas de producción y distribución desde procesos lineales a otros en plataforma, propios de internet y la digitalización.
  8. Los sistemas en plataforma definen nuevas relaciones con los clientes, sin tanta intermediación.
  9. Los niveles de información en tiempo real modifican también las relaciones con los proveedores, definidas sobre todo por la calidad del servicio según los criterios marcados por las opiniones de los clientes.
  10. Aunque hay retrasos evidentes en sectores y empresas, la empresa camina hacia la evolución de los algoritmo que es la Inteligencia Artificial. No se trata poco a poco de concentrar datos y analizarlos para tomar decisiones o efectuar previsiones. Al final, el escenario hacia el que avanzamos es el del control ejercido por las máquinas.

Lecturas para este post

The evolution of Analitics

The future of supply chains as networked ecosystems

When People Don’t Trust Algorithms

 

Los seis ámbitos de la empresa en los que influye principalmente el big data

El estudio de los datos supone cambios importantes y de fondo en las empresas, siempre que los gestores de las mismas estén atentos a llevarlos a cabo y si han sabido interpretar lo que el análisis de la información les ha dicho. En el momento que los directivos deciden poner en marcha operativos del estudio del big data, se sitúan ante el reto de llevar a cabo modificaciones sustanciales de pilares básicos. El principal paso que se da en estas circunstancias es elevar el valor de los datos a la máxima categoría, pues se sitúan en el centro  del negocio de la empresa, con mayor relevancia incluso que los productos que vende.

Si hiciéramos un repaso global de las cosas que cambian en una empresa si se comienza a trabajar sobre la base del análisis del big data, comprobaríamos que casi nada quedaría igual. Pero nos vamos a detener en los aspectos principales que varían. En concreto vamos a detenernos en seis ámbitos: el producto, el marketing, las operaciones y la logística, y la organización y los recursos humanos… Con estas perspectivas centradas en departamentos o actividades específicas, la consecuencia es que el modelo de negocio y la estrategia también tienen que ser diferentes. Vayamos por partes:

  • El producto: los productos no están cerrados. Los productos están abiertos a nuevas posibilidades y orientaciones que vienen determinadas por las valoraciones que aportan las personas, especialmente a través de las redes sociales. No existe una mejor prueba que las que se cuelgan en forma de opiniones de todos los productos, dado que el nivel de interacción entre las marcas y los clientes es muy alto.
  • El marketing: como consecuencia de las interacciones con el público, las empresas toman la iniciativa y hacen propuestas a los consumidores. Para eso está el marketing digital. El objetivo es incrementar ventas mediante la atención al recorrido de los clientes a través de la red.
  • Las operaciones y la logística: la marcha del negocio está sometida a las operaciones de distribución y el control de la logística. La llegada en tiempo a los mercados, la atención a los clientes con costes ajustados es determinante para garantizar buenos servicios, rentabilidad y reputación.
  • Organización y RRHH: todos los cambios en las operaciones repercuten en los recursos humanos, en la forma que nos organizamos y en nuestra forma de trabajar. La mayor o menor presencia de tecnología define de manera notable nuestra adaptación a los entornos competitivos actuales.
  • El modelo de negocio: como consecuencia de las repercusiones en los ámbitos descritos hasta ahora, nos situamos ante un claro cambio en el modelo de negocio. No son las mismas formas ni la estructura que soporta el negocio hoy en día que las de hace 20 años. Caminamos hacia las empresas trabajando en plataforma frente a las basadas en esquemas piramidales.
  • Estrategia: las empresas enfocan de forma diferente su presencia en los mercados, dado que los mercados cambian. Acercarse a ellos y comprender a los clientes nos sitúan ante un escenario que nos exige estrategias diferentes a las clásicas.

Las empresas se nutren de los datos y de su análisis. La extensión y la influencia de los mismos es notable, pues afecta a la totalidad de los departamentos y actividades de nuestras organizaciones. Por esa razón, hay que afirmar con rotundidad que las transformaciones digitales son bastante más que la inversión en tecnología. El talento debe acompañar estos procesos de reconversión. Lo oportuno es que, para que toda la empresa tenga acceso a los datos analizados, estos se deben centralizar aunque distribuirse con una máxima capilaridad y actualizarse contínuamente según los resultados. Pero no resulta sencillo que los datos se puedan centralizar, dado que se generan por todas partes y la tendencia en las organizaciones es a acapararlos y no compartirlos. Por esa razón, hay que seguir señalando la importancia de que lo primero, antes casi que de invertir en tecnología, es promover el cambio de mentalidad. Asociado con el cambio de la mentalidad, tenemos que erradicar la comodidad, pues salir de la zona de confort es necesario si se quieren acometer procesos de innovación en la empresa.

 

 

 

 

 

 

La radiografía del cliente digital: personalizada y sin importar el canal por el que compra

La radiografía del cliente digital, según IBM se acerca a un dibujo detallado que demuestra cuánto ha cambiado el cliente de hoy en día en la era de la transformación digital. En un estudio reciente de esta multinacional, titulado IBM 2017 Customer Experience Index (CEI) se puede ver el prototipo del nuevo cliente y la forma de atenderlo. De forma resumida, señalo las conclusiones más destacadas a mi manera de entender:

  1. Hay algo que es una de las claves de todo lo que ha supuesto la revolución de las personas en internet a través de las redes sociales: “Los clientes confían en las opiniones de otros clientes más que en la información de las marcas, por lo que el acceso a los comentarios de los clientes es clave para impulsar la conversión e incrementar las ventas”, señala el estudio.
  2. El protagonismo de la movilidad en nuestros días: “El móvil se está convirtiendo en la principal herramienta de interacción entre clientes y marcas. Es el dispositivo que vincula el mundo online y offline”.  Hay que tener en cuenta, como afirma el trabajo, que en 2019 habrá 5.000 millones de móviles en todo el mundo. A pesar de este dato, un 37% de las marcas encuestadas en el informe: “proporciona una mala experiencia móvil o directamente no ofrece ninguna”. Las marcas deberían usar servicios de los móviles como el GPS.
  3. La personalización de las experiencias de los clientes es uno de los principales retos de las marcas. No es fácil, pero desde luego es una de las tareas por resolver en muchos de los casos. La clave se encuentra en rentabilizar la información que se encuentra. Y es gracias a las redes sociales, sobre todo, que las marcas pueden conseguir más detalles personales de los clientes.
  4. “La compra social—comprar bienes y servicios a través de redes sociales—es un fenómeno en auge. Se calcula que en 2016 las ventas a través de redes sociales generaron 50.000 millones de dólares”. ” Las redes sociales permiten a las marcas entrar más en las vidas de sus clientes, más allá de la transacción, para ofrecer un valor más personalizado. Las redes sociales pueden mejorar la percepción de la marca e impulsar la fidelidad”
  5. Los sistemas de bloqueo de la publicidad es un exponente del interés que tienen las personas en controlar los parámetros de su navegación y de si quiere o no quiere ser aconsejado por la publicidad. “Los clientes quieren más control sobre su navegación de compra; proporcione herramientas intuitivas y funcionalidades de personalización de autoservicio para que cada uno pueda optimizar su propia experiencia del usuario”, asegura el estudio.

Queda muy claro, y será más patente con el paso de los años, que lo que quieren los clientes es obtener aquellos productos que buscan a buen precio y con unos estándares de calidad suficientes. Lo interesante, y lo que agrada a las personas es que los productos te busquen a ti, pero sin avasallar, de ahí que el tacto de las marcas debe estar por encima de los excesos que a veces se producen en los procesos de personalización de las ofertas. Las marcas deben tener en cuenta que los clientes tienen sus sentidos puestos en lo que compran y les importa poco el canal por el que lo hacen, lo que fuerza a las empresas a tener una presencia ‘omnicanal’, es decir en varios canales a la vez.

También me parece bastante obvio, al menos a la altura en la que estamos en el proceso de transformación digital,  que los consumidores tienen unos niveles de autonomía considerables. No están, ni mucho menos, sometidos a una disciplina de ‘enganche’ de las marcas por mucho control de los pasos que dan los clientes en internet. Por eso, mi idea es que el refinamiento de la atención a los clientes tiene que ir mucho más hacia la atención personalizada, atendiendo la experiencia para realizar proyecciones adecuadas. Digamos que las propuestas generalistas tienen menos sentido cuando es viable hacer los mejores trajes a medida.

 

 

El análisis de los datos marca la evolución de los productos, más que los propios productos en sí

El valor de los productos depende cada vez más de los datos que genera que de los propios productos en sí. El análisis de la información que surge en el devenir de los productos representa su ser o no ser en los mercados. Este fenómeno es bien patente en aquellas plataformas que han nacido en los últimos años en internet: Facebook, LinkedIn, Uber… Su negocio parte del análisis de los datos de aquellas personas que se han inscrito en estas plataformas como contraprestación a un servicio gratuito. Es algo que se ve muy claro con Google, por ejemplo, que nos permite usar su cuenta de correos (Gmail) como compensación a la cesión de nuestros datos.

Si nos detenemos en analizar el volumen de información que se produce en torno al alquiler vía online de una casa, resulta más determinante las propuestas que me puedan presentar dado mi perfil como cliente potencial, que el hecho de que la vivienda cumpla perfectamente con mis pretensiones.  Es así, porque las características medias de los inmuebles son parecidas y es un tipo de decisión que se rige más por criterios de renta salarial. La línea que marca Amazon, como gigante mundial del comercio online es la misma, pero bastante más aquilatada aún, de tal manera que son más eficaces las ofertas que me realizan en los momentos en los que me las hacen, que el valor de los productos que son fácilmente rechazables una vez comprados.

Las plataformas atienden a los clientes como unidades globales, en unas determinadas coordenadas generales de contexto. El cruce de sus datos permite obtener una visión integral, lo cual hace que un cliente consiga propuestas de productos diversos de diferentes categorías en vez de una línea de productos nada más. El estudio de datos se podría dividir en dos: el analítico que permite el conocimiento de un determinado perfil o perfiles de clientes; y el prospectivo que sirve para realizar una serie de previsiones de los comportamientos de los clientes en el futuro. También hay que tener en cuenta el uso de los datos para lanzar, en una plataforma concreta, determinadas campañas publicitarias online pertenecientes a otras empresas. El prototipo más claro de esta opción es Facebook, que vende los datos de sus usuarios a terceros para que estos promocionen sus productos.

En un especial del MIT Sloan titulado The Future of New Product Development se describe un modelo de producto basado en los datos que es muy útil pues arranca desde la aparición del concepto inicial del propio producto:

  1. Lo primero para determinar el propio producto es localizar los datos del mercado que nos demuestren la necesidad objetiva.
  2. Después hay que adquirir esos datos concretos, y no hacerse con un volumen de información excesiva que dan claves de menor importancia para unos determinados intereses.
  3. El tercer paso es refinar un procedimiento o automatismo a través de un logaritmo o ‘machine learning’, para que nos suministre habitualmente aquella información específica y necesaria.
  4. Dotación de un sistema de almacenaje y recuperación de la información adecuada que requerimos, creando un histórico para comprobar la evolución de los datos con el paso del tiempo.
  5. La incorporación de los datos se realizan en tiempo real, atributo normal dado el entorno digital en el que nos encontramos. Ese ritmo es clave pues los cambios de los gustos de los clientes pueden ser constantes.
  6. Actualmente, la adquisición de sistemas de análisis de datos se está convirtiendo en algo más normal. Probablemente los sistemas que permiten hacer predicciones son menos habituales lo que puede suponernos una ventaja competitiva, algo que hay que tener en cuenta.

La complejidad de nuestro entorno nos sitúa ante un marco en el que o tenemos el auxilio del estudio de la información relacionada con nuestros productos, o corremos el serio riesgo de quedarnos fuera del mercado. La dificultad para entender qué es lo que ocurre tiene que ver con los comportamientos online de las personas, que no obstante actúan más como colectivo que como individuos. La aparición de determinados eventos generan estructuras superiores de comportamiento que serían las que deberíamos analizar. Por eso hay que estudiar y tomar decisiones documentadas o, más aún, crear nuestros productos en función del estudio y las predicciones de los datos colectivos.

El valor de la información es cada vez mayor, pero desde luego de nada nos vale si no sabemos qué hacer con ella. Aquí es donde entran en funcionamiento los científicos de datos, una profesión en alza. También tenemos a nuestra disposición herramientas, algunas gratuitas y otras de pago que comparecen en el mercado. Podríamos decir que no hay excusa suficiente para no entrar en esta fase nueva que nos plantea el proceso de transformación digital. La empresa se construye de otra manera ahora. Los productos no son nada si no tienen una base relacionada con el estudio de datos. No queda otro camino: analizar la información si queremos encontrar un sentido a todo lo que está ocurriendo.

 

¿Se sabe todo de los clientes en la era digital o tienen también su autonomía?

Una de las visiones más extendidas del cliente en los últimos tiempos, por parte de la empresa en esta era digital, es la denominada “costumer centricity” en inglés. La idea de este concepto es que toda la orientación de las actividades de las compañías se centran efectivamente en el cliente, lo cual no es verdaderamente una novedad. La novedad tiene que ver con la actividad de los clientes a través de internet, lo que deja una huella relacionada con su actividad. Y es la empresa la que tiene que estudiar los pasos que dan las personas para atenderlas de la mejor forma y venderles sus productos finalmente. Esta visión convierte al producto en un servicio, como comentaba en el post anterior a este.

Las personas realizan de forma creciente sus actividades de compra tomando internet como base, bien mediante el comercio electrónico como a través del de toda la vida. Ambas opciones de compra online y compra offline tienen que ver en gran medida con la red. Obviamente, en el comercio electrónico todo el proceso se realiza por la red salvo, por supuesto, la entrega o devolución de los productos y el almacenamiento de los mismos. Lo que sí desaparece son los puntos de venta físicos. Este sistema deja un reflejo permanente en forma de opiniones y valoraciones que las mismas plataformas de venta persiguen puesto que para cualquier comprador la opinión de un igual es muy importante e influyente.

Pero en la venta tradicional de toda la vida, la incidencia de internet es muy importante de igual modo, aunque sensiblemente menor que en la online. Resulta trascendental porque la influencia de las redes sociales se ha hecho muy grande para los negocios, o las mismas páginas web que estos tienen dado que su objetivo claro es vender aunque sea la marca. En un porcentaje muy elevado de las compras físicas, existe una parte previa de documentación que se realiza online. Hablamos, entre otras cosas, de las visitas a las web, de consultas en los foros o de las opiniones que se vierten en redes sociales. Aquí también se deja una importante huella, que las marcas analizan y es lo que está dando una enorme importancia al fenómeno del big data.

La cuestión es que las grandes plataformas saben mucho de nosotros, como es de sobra conocido. Saben mucho de nosotros, entre otras, compañías como Google, Amazon y Facebook. Fijándonos en esta última, no solamente conoce lo que publicas en tu muro o lo que dices en el chat que, al fin y al cabo, son cosas que publicas en la misma plataforma. También puede averiguar de ti, si posees una determinada marca de smartphone o de tablet, si sueles viajar a un lugar u otro habitualmente o si prefieres el zumo de naranja a la cerveza. La complejidad y sofisticación de la tecnología de esta red social es tal que está logrando la más completa información de la vida privada de una parte muy importante de la población mundial, lo que no es un detalle menor en el cómputo de la historia del ser humano.

A pesar de los pesares, las personas tenemos un margen de independencia y libertad. Esto es al menos lo que afirma Doc Searls, uno de los autores del Cluetrain Manifesto, en un post reciente titulado Customers Need Scale. Entre otras de las razones que avalan esta información destacan por ejemplo el hecho de que las personas pueden jugar con el anonimato a la hora de identificarse al menos públicamente, o la posibilidad de cambiar o eludir (mentir) determinados datos requeridos, condición necesaria para acceder a plataformas. Este tipo de comportamientos, más o menos anómalos, se dan con bastante asiduidad lo que no facilita precisamente determinadas identificaciones. Esto se ve claramente en las ocasiones en las que la policía, de forma bastante dificultosa, tiene que buscar las pistas de determinados hechos delictivos. En internet no todo es fácilmente localizable.

Las posibilidades que narra Searls nos permiten pues otorgar un grado considerable de autonomía a las personas en su desenvolvimiento por la red. El hecho es que estamos ante un escenario en el que no todo parece cerrado y controlado. Resulta patente que muchas de nuestras cosas (informaciones) son conocidas por internet y que, en gran medida, no somos conscientes de nuestros derechos cuando asumimos determinadas normas de uso de las plataformas, apps… Pero por otro lado existen muchos espacios que nos otorgan a las personas niveles de autonomía considerables y, lo que puede ser más interesante, de empoderamiento a la hora de saber jugar nuestras bazas en el entramado digital que nos coloca en un mercado con características muy diferentes de las que procedemos.

A partir de ahora podríamos entrar en una fase muy interesante en la que, por ejemplo, no sea tan destacado localizar a los influencers sino a los prototipos de los mejores compradores. Sería casi normal que se llegaran a detectar a aquellos hombres o mujeres capaces de marcar pautas por su forma de interrelacionarse en los procesos de compra o de cómo son capaces de rentabilizar sus capacidades: los precios que consigue, las ofertas, la variedad de los productos que obtiene, el pull de las empresas a través de las que realiza las adquisiciones… No sería raro. Es como ocurre en el mundo analógico y en determinadas comunidades, en las que se tiene constancia de lo bien que sabe comprar tal o tal persona… Algo que podemos trasladar al escenario digital, ¿ o no?