A qué nos referimos cuando hablamos de la transformación digital. En breve

La Transformación Digital (TD) es la manera de definir el reto que tienen por delante las empresas y demás organizaciones a fin de desarrollar su trabajo y actividades de negocio en los entornos digitales que se han generado en los últimos años.  La base de cualquier proyecto de TD es sin duda tecnológica, pero no exclusivamente. Las empresas tienen que introducir nuevas herramientas digitales para atender mejor a sus clientes, los cuales están inmersos en una sociedad que ha asumido nuevos comportamientos derivados especialmente del uso intensivo de las redes sociales.

La puesta en marcha de tecnologías digitales ambiciona el recorte de costes en primer término, aunque cualquier apuesta de TD debe ser también estratégica con una visión puesta en el largo plazo.  Si la tecnología es básica en la TD, no podríamos entender ninguna iniciativa en este sentido sin tener en cuenta a las personas. No es posible desarrollar un proyecto de este tipo sin ellas, pues son los verdaderos protagonistas. Involucrar a la gente en las ideas de cambio es una tarea prioritaria. Los objetivos deben ser compartidos.

La forma de organizarse de las personas en función de los flujos de trabajos y los procesos que se establecen con el uso de las nuevas tecnologías, es una ampliación obvia del desarrollo de la TD que hay que atender y ejecutar adecuadamente. Los organigramas se hacen más horizontales. Una consecuencia muy importante de la TD es la revisión del modelo de negocio, que puede variar al aparecer nuevos enfoques de la actividad productiva o de servicios que antes no tenían sentido. Las nuevas prestaciones tecnológicas brindan oportunidades que no existían.

En la arquitectura de la TD el cliente es el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se definen en función del enfoque del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.

Internet y las tecnologías digitales tienen una virtud: lo pueden medir todo. La capacidad de analizar los datos y reducirlos a pocos valores facilita la toma de decisiones. Es el poder del big data, una herramienta de enorme importancia. La TD nunca se acaba, dada la aparición permanente de nuevas tecnologías. La TD implica, aprender lo nuevo y desaprender lo viejo que no nos valga. El hecho patente es que vamos a trabajar de otro modo, asumiendo el inevitable cambio digital para sacar los mejores resultados y no quedarnos fuera de juego.

Los ejes fundamentales del proceso de transformación digital

Llevo mucho tiempo (años) leyendo y escribiendo sobre esto de la transformación digital. Siempre he pensado que me hacía falta centrar un poco la jugada (permitidme el símil futbolístico), y es eso precisamente lo que he hecho con el cuadro que podéis ver en este post. Lo he llamado, “Ejes de la transformación digital”. He pretendido con el mismo, plasmar los aspectos que considero pilares básicos de la arquitectura digital que se construye en aquellas empresas que transitan desde la conceptualización propia de la era industrial hacia la digital.

La primera aproximación para entender el cuadro se puede ver arriba a izquierda y derecha: la “base tecnológica”. Cuando se piensa en la transformación digital se cree (o algunos creen) que es una apuesta decididamente tecnológica, y no les falta razón aunque no cuentan con toda la razón. Efectivamente, estamos situados en una era marcada por las herramientas tecnológicas. Estamos de hecho evolucionando hacia escenarios en los que serán las máquinas las que lo presidan prácticamente todo.

La base tecnológica que reflejo en mi esquema gráfico se compone de dos apartados: de un lado los sistemas de información clásicos y, de otro, las alternativas disruptivas. Cuando hablamos de sistemas de información, nos centramos en las formas en las que tradicionalmente se maneja la información para realizar el trabajo. Pueden ser programas informáticos o simples anotaciones escritas en papel, diversos formatos coordinados en una secuencia que surge de un determinado flujo de trabajo.

A través del enfoque de la transformación digital, la primera medida a tomar, desde mi punto de vista, es analizar los sistemas de información establecidos, con el fin de sustituirlos en todo o en parte por otras alternativas. El enfoque es reconsiderar lo que hacemos y si contribuimos a una mejor eficiencia de los procesos productivos y, como conclusión, a unos buenos resultados de la empresa. En la actualidad contamos con la aparición de tecnologías que contribuyen a la disrupción. Es decir, a un cambio más o menos radical que nos alumbra un nuevo escenario de mejoras considerables, sobre todo, en la producción y en la atención al mercado.

Nada sin los datos

El cloud computing, la movilidad, la realidad aumentada e incluso las rede sociales, entre otros, son los instrumentos que nos permiten rehacer o construir de nuevo los sistemas de información y, por lo tanto, los procesos productivos. La aportación de estas tecnologías nos colocan en la  falsa disyuntiva de asumir, sí o sí, una serie de cambios para actualizar nuestra empresa en la medida que el mercado y la competencia nos exigen reenfoques de nuestra manera de trabajar y forma de satisfacer al cliente. El caso más clarificador lo podrías encontrar en el auge del comercio electrónico, y cómo las personas han modificado sus hábitos de consumo y de qué manera las marcas quieren comprenderlos y satisfacerlos. Todo ello, partiendo de la producción, pasando por el abastecimiento de proveedores, la logística de la distribución, etc.

No hay nada sin los datos. Este podría ser el mantra de nuestros días en la economía digital. Todo es susceptible de ser analizado a través de los datos que generan y que se pueden almacenar para su conveniente interpretación, según las necesidades de cada organización. Es la gran apuesta. Se trata de conocer más de mis clientes, estudiando su huella digital procedente de infinidad de lugares. El big data es el oráculo donde averiguar qué quiere la gente.

La práctica de analizar datos coloca bajo su paraguas a toda la empresa, así como todas sus actividades. Todo es susceptible de ser escrutado mediante los inputs de información desestructurada, que el big data analiza, organiza y reduce a lo esencial y necesario para tomar decisiones. Es la nueva manera de gestionar que nos aporta la era digital. Por eso, en el cuadro que preside este post, en el segundo nivel, a izquierda y derecha, he puesto “gestión digital”.

No hay que olvidar la siguiente idea. Como decía en el párrafo anterior, el big data lo asume todo. Nada escapa a su entendimiento, o por lo menos es lo que intenta. Existen desde mi perspectiva dos actividades que son básicas a la hora de aplicar las herramientas de analítica de datos, que son el marketing y el producto. Con estas dos patas se analiza realmente todas las actividades de la empresa si nos ponemos a pensar, dado que todo está interrelacionado.

El feedback de las personas es clave en la empresa digital. De la retroalimentación de la gente es donde, de manera más directa, establecemos dos hitos principales: la conformación del producto en función de las valoraciones de los clientes de un lado y, de otro, la manera que tenemos de atraerlos a través de las técnicas de marketing. Es por eso, que entiendo que estas dos patas son básicas a la hora de utilizar el hardware y el software con el que hay que contar para desarrollar la analítica de datos.

Cambiando el organigrama

El tercer nivel que representa el esquema de los ejes de la transformación digital lo he denominado: “super-estructura cualitativa”. Para mi es un apartado crítico, puesto que se refiere a la aceptación y adaptación que hacen los componentes de mi empresa con respecto al uso de las nuevas tecnologías. La negativa al cambio es una de las formas de respuesta habituales cuando las organizaciones entran en etapas de transformaciones como la digital. Salir de la zona de confort es uno de los momentos más delicados de los procesos de metamorfosis.

La razón es que dejamos de hacer las cosas como siempre, para empezar a hacerlas de otra manera. Y es aquí donde se genera la respuesta negativa por parte de los empleados, e incluso el inmovilismo en situaciones extremas. La tecnología cambia los flujos de trabajo. Esto es una evidencia rotunda. Persiguiendo objetivos como el ahorro de costes o sufriendo el adelanto de mi competencia a la hora de entender a los clientes que asumen antes el uso de las tecnologías disruptivas, las empresas tradicionales se ven forzadas a modificar sus procesos productivos. Eso provoca la reestructuración del organigrama, aunque sea el informal. La tecnología demanda el compromiso de los trabajadores y las adaptaciones de los organigramas para ser más eficaces en la transformación digital.

La cultura corporativa sintetiza el modo en el que las organizaciones hacen frente su día a día. Es la filosofía que da sentido a la manera en la que trabajamos, una serie de principios en definitiva que también sufren modificaciones. Podemos guardar celosamente algunos modos de enfocar el trabajo, los positivos, y debemos descartar o reescribir aquellos que se han quedado obsoletos. De esta manera surge y se abre paso una nueva cultura corporativa, que es digital sin duda alguna.

En el centro del cuadro he colocado el concepto “centralidad del cliente”, como no podía ser menos. ¿Justificación? Pues es algo que no es nuevo, ya que el sentido de cualquier empresa es atender y servir bien a sus clientes. La diferencia es que, en la orientación clásica de la cadena de valor, la relación con el cliente se juega al final de la misma. El sino de mi marca, desde el punto de vista tradicional, se dilucida en el momento de la venta, instante a través del cual podré averiguar si le gusta a la gente o no lo que les ofrezco y, por lo tanto, si me lo compran o no. Está claro, podría pensar cualquiera, que los departamentos de marketing o los que fabrican el producto en mi empresa han tenido antes que pensar y repensar lo que presumiblemente encaja mejor con los gustos del mercado. Pero se trata de una especulación o de las conclusiones a las que me vinculan una encuesta o una prueba ciega en un focus group como mucho.

Infinito e inmediato

En la era digital este enfoque es a todas luces insuficiente, fundamentalmente porque la empresa cuenta con millones y millones de datos que nos orientan bastante mejor acerca de lo que opina la gente. Y eso funciona en cualquier momento de la vida de mi producto, incluso desde que se está fraguando. El feedback es permanente, infinito e inmediato. Con la información que voy analizando de lo que dice el mercado, puedo ir introduciendo cambios de forma permanente, aunque esto no puede ser tan inmediato. Resulta obvio que hace falta tiempo para encajar una idea, luego hacerla realidad (producirla) para por último ponerla en los puntos venta, o disponible para la compra online.

La centralidad del cliente va conectada, de forma bastante intensa, como remarco en mi dibujo, con la “orientación compartida” del negocio. Si todos los componentes de la organización no procuran coincidir en unos mismos objetivos y una orientación similar del negocio, puede resultar más difícil obtener resultados positivos. La empresa digital, con unos determinados flujos de trabajo que generan a su vez una organización que suele ser más horizontal, tiene más opciones de coordinarse que las empresas muy jerárquicas. Los nuevos sistemas de trabajo, con herramientas digitales para compartir información, tienen en su propio funcionamiento la garantía de imprimir lazos comunes entre los miembros de las empresas.

Espero que este post contribuya a aportar conocimiento y recursos para entender la transformación digital y poder llevarla adelante. Cada caso puede ser diferente, sin duda, pero me queda claro que existen una serie de denominadores comunes que son los que he intentado concretar. Espero que te sea útil. Si te interesa el cuadro y quieres usarlo, me gustaría que me citaras. Gracias.

¿Qué hay de Marketing en los términos tecnológicos que se ponen de moda en internet?

A lo largo de los últimos 10 años, el mundo de internet y las tecnologías asociadas a la red han concebido diferentes términos que han crecido como la espuma aprovechando la capacidad del movimiento viral que aportan especialmente las redes sociales. Palabras o expresiones como web 2.0, empresa 2.0, social businesstransformación digital o customer journey se han hecho muy comunes en todo el universo. En el momento en el que se ponen de moda, se desatan muchas actividades que, no nos debe sorprender, suponen a posteriori miles de millones de dólares o euros de facturación durante un determinado plazo temporal (por ejemplo la transformación digital en España puede suponer este 2018 una cifra de negocio de 41.600 millones de euros)… Existe pues una constancia a estas alturas, de que estas palabras efectivamente tienen un valor y llegado un determinado instante, caducan. La gran pregunta que está en el aire desde siempre, bueno, desde que estos fenómenos son habituales, es si están orquestados desde el punto de vista del Marketing o son de naturaleza espontánea.

 

Como no podía ser de otra forma, todo surge en Silicon Valley, donde no solo se piensan y desarrollan los negocios disruptivos más destacados del mundo, sino que es donde se cree por mucha gente que los equipos de relaciones públicas movilizan muchas campañas de promoción que hacen triunfar las expresiones citadas. No hay estadística al respecto es de presumir, pero si las hubiera estoy seguro que reflejarían un panorama en el que un porcentaje muy bajo de los nuevos términos serían solo los que finalmente llegarían a triunfar entre una gran multitud. La duda razonable sobre si podría ser cierto o no lo de las campañas orquestadas, sería relativamente importante sino fuera porque cada nueva palabra que prende en el mundo tecnológico puede suponer, efectivamente, un negocio muy sustancioso para más o menos gente.

Podríamos establecer a través de la mera reflexión sobre acontecimientos vividos del tenor que explicamos en este post, que las apariciones de nuevas modas se centran en palabras y que las palabras lo que intentan reflejar es una novedad que viene aparejada de soluciones. Por ejemplo, la transformación digital implica una serie de operaciones muy importantes relativas a los cambios que cualquier empresa debería acometer si se quiere aclimatar y competir debidamente en el entorno digital. Ello supone que muchos proveedores se han venido sumando al carro desde el momento en el que se empezó a hacer popular la frase. Sin ir más lejos, en este blog que lees indico que se centra en “la empresa y la comunicación en la era de la transformación digital”. Como anécdota vale, pero como a mucha gente le pasa, no oculto mi interés en posicionarme en las coordenadas oportunas en este momento y, a ser posible, rentabilizarlo. Si seguimos con el ejemplo de la transformación digital, de ella se derivan muchas actividades como formación, consultores y, lo más importante, el desarrollo de software y hardware que permite a las empresas convertirse en organizaciones digitales. Mucho dinero sin duda.

 

Se me antoja muy normal esto que cuento, pues la complejidad y flexibilidad que caracteriza al entorno tecnológico es muy proclive a ‘cocinar’ el caldo de cultivo adecuado para que surja cada X tiempo nuevos propósitos (considera ahora por ejemplo el blockchain). El ejercicio funciona mediante la siguiente dinámica desde mi punto de vista: las novedades que van apareciendo (pensemos en el Inbound Marketing, el Neuromarketing y hace ya unos cuantos años el Marketing de Guerrilla) nos colocan ante una presunta solución definitiva para terminar de entender el galimatías que a veces representa todo este asunto de internet y ganar dinero como consecuencia. Que quede claro que no quiero desprestigiar nada de esto porque realmente cada etiqueta que surge tiene por detrás conocimiento que ha trabajado gente y que ha conseguido desarrollar con más o menos éxito. También es cierto que en muchas ocasiones se pueden detectar redundancias o lugares comunes, es decir volvemos a escuchar lo mismo una y otra vez con pequeños matices diferenciales, pero se avanza, eso seguro.

 

En el negocio digital, el denominado buzz es fundamental. Ninguna nueva herramienta puesta en circulación tiene futuro si al menos no logra mucha viralidad. Obviamente, otra cosa es que si lo logra, luego consiga permanecer en el tiempo porque sea verdaderamente útil. Este aspecto es determinante. También es interesante, por la propia naturaleza de la red, comprobar como distintos actores van añadiendo valor. En este punto resulta muy ilustrativo cómo Twitter al principio de su trayectoria adoptó la manera como sus escasos usuarios entonces se dirigían entre ellos usando la @ junto al usuario. Es así, es la filosofía de la participación que es intrínseca al mundo tecnológico actual. Esta forma de operar implica de igual modo una práctica común, que ahora apunto. Cada cual puede utilizar de la forma que considere oportuno todo lo que internet provee. Puede crear su propia ‘caja de herramientas’ con la que operar.

 

La interpretación de lo que está ocurriendo es clave. Ante tanta y tanta oferta, hay quien se acerca mejor a lo esencial y sabe enfocar bien qué pasos hay que seguir dando, sin perderse entre tanto término novedoso que promete lo máximo. Ello supone un ejercicio permanente de estudio para averiguar si lo que parece representar un cambio real o una conquista definitiva que sirve para despejar interrogantes y desbrozar el camino para continuar la evolución, es así o no. En esto siempre hay escalones, desde la gente que se considera pionera y siempre está a la vanguardia hasta el furgón de cola formado por el público menos instruido que se conforma con explicaciones y ejecutorias sencillas de cuestiones que son verdaderamente complejas. Y todo en una carrera continua sin tiempo para casi ni pensar. Es lo que hay, pero ¡¡es tan apasionante!!

 

 

Mercadona y el cliente digital

Este artículo se publicó en El País el pasado 3 de febrero. Aquí lo puedes ver.

”Nuestra web es una mierda”. Todavía retumban y se recuerdan las palabras pronunciadas por Juan Roig en la presentación de los resultados de Mercadona en marzo de 2017. La expresión, que sonó a trueno, es atribuible a las muchas incógnitas que plantea la revolución digital. La gran diferencia es que Mercadona transita esos derroteros desde una base muy sólida de rentabilidad: 21.623 millones de euros facturados en 2016 con 636 de beneficios netos aunque la venta online solo le reportó un 1% del total de las ventas. Otras empresas, sin embargo, persiguen los cambios tecnológicos como recurso milagroso para prosperar en el corto plazo.

Verdaderamente no existe un reto tecnológico como tal, o por lo menos no en exclusiva. Para Mercadona indagar en la tecnología es una evolución lógica en su fórmula clásica de conocer, conectar y convencer al público. Usando su jerga, se trata de seguir sirviendo eficientemente “al jefe”, que es como se conoce internamente al cliente que cada vez es más digital.

Capacidad de adaptación es otra seña de identidad potente de esta empresa, de la que hizo gala durante la crisis económica. Y visión estratégica de futuro por etapas a fin de alcanzar los objetivos marcados. El pulso de las empresas tecnológicas, como contraste, denota velocidad en la toma de decisiones ante un entorno muy cambiante. Es la corriente que emana del entorno de Silicon Valley, con sonados casos de startups que ganan miles de millones y los pierden de la noche a la mañana.

Mercadona tiene un equipo de inteligencia de unas 350 personas que trabajan en el área de prescripción, dentro de una plantilla de unos 90.000 empleados. Su misión es conocer mejor al comprador para acertar en los productos que luego puede demandar. Esto, junto con los centros de coinnovación (donde se reproducen lineales y se interactúa con clientes) son sus fórmulas para definir la política de relación con proveedores.

La alternativa que ofrece hoy el ecosistema tecnológico es el big data, algoritmos entrenados para analizar información infinita que se reduce luego a pocas claves que favorecen la toma de decisiones. Analizar y analizar los datos, esa es la tendencia. No solo para el comercio electrónico. Las tiendas inteligentes son la otra baza de la transformación digital en el sector, con apoyo en machine learning e inteligencia artificial (robots que deciden autónomamente). Juana Roig, hija del presidente de Mercadona, lidera una spin off de la compañía en la que, “con total libertad”, se diseccionan a buen seguro todas estas tendencias y sus aplicaciones en la empresa.

El supermercado de proximidad, el tendero con delantal de toda la vida, la satisfacción plena del público son señas de identidad grabadas a fuego en Mercadona que le han permitido erigirse en líder en España y referente mundial. Por esa razón, los pasos que esta cadena de supermercados valenciana da para interpretar el guión cambiante de la revolución digital, son observados al milímetro. Mientras, suena su mantra: sin aceleraciones pero sin despistes para servir como siempre “al jefe”, que se nos hace digital.

El Marketing nos define el pulso para lograr la transformación digital

Pensemos en el marketing digital (¿puede haber otro ahora?) como primer paso de la transformación digital, una vez la empresa haya decidido llevar a cabo su cambio en la forma de competir, necesario y obligado dentro de esta era. La razón por la que el primer paso lo da el marketing es porque se trata del departamento que se relaciona directamente con los clientes, siendo ellos los que han puesto a las empresas en la tesitura de innovar e impulsar la disrupción si quieren entenderlos y atenderlos.

En la medida que el marketing hace su trabajo en sintonía con los comportamientos y usos de los consumidores de la era digital, se vislumbra mucho mejor qué hacemos y que nos queda por hacer para que nuestra empresa vaya acoplándose a la transformación digital. Para evitar traumas innecesarios, la empresa tiene que consolidar un procedimiento de cambio y adaptación permanente. La transformación digital nunca acaba. La mejor manera de saber lo que tiene que acometer la organización parte de una primera foto fija de nuestra estructura y operaciones, a la que le iremos modificando aspectos según nos dictamine, no el objetivo de la cámara, sino el análisis de los datos.

Regresando al principio, apuntemos las tareas que tiene que hacer el marketing como primer estamento que se inicia en la transformación. De forma sintética, estamos obligados a revisar lo siguiente:

  • quiénes son nuestros clientes, qué quieren y cómo lo hacen saber.
  • presencia multicanal, dosificando esfuerzos en función de las redes sociales que suelen visitar mis clientes.
  • modular mensajes según perfiles de clientes y plataformas.
  • analizar resultados desde redes sociales, conversión en la web y eficacia del e mail marketing.

Para atender debidamente a los clientes, no cumplimos verdaderamente con nuestra misión si no mantenemos el pulso hasta que sea satisfactoria su compra o le llegue en tiempo el producto en el caso del comercio electrónico. Para alcanzar esa meta de forma habitual y mantenida en el tiempo, no nos queda otro remedio que armonizar nuestra estructura de empresa y singularmente nuestros procesos con la avanzadilla que protagoniza el marketing digital. La pregunta lógica que nos planteamos en este punto resulta obvia: ¿qué tengo y cómo mejoro mi eficiencia y resultados gracias a los cambios que impone la transformación digital?

El análisis de los datos, tanto los procedentes de mi gestión interna así como los derivados de mi relación con el exterior (clientes, proveedores, competencia…) es un factor clave. Es más, si hacemos un desarrollo excelente de la transformación digital, alcanzaríamos un punto de excelencia relacionado con la inteligencia artificial (IA), de tal manera que gracias a los activos de la IA nos permitirían revisar de forma permanente los procesos al alertarnos de problemas y sugerirnos soluciones que se pueden implementar de forma inmediata.

A nadie se le escapa, puesto que a estas alturas es ya una obviedad, que no hay transformación digital posible que no se tenga que hacer con inversiones necesarias en hardware y software. Y en talento, por supuesto. Pero nada de todo lo dicho hasta este momento en este post se sostendría sin el factor humano. Si partimos de la base de que la dirección ya ha asumido su papel protagonista en la transformación digital, como no puede ser de otra manera, el verdadero reto lo podemos alcanzar siempre que consigamos niveles adecuados de coordinación interdepartamental, es decir a través de las secciones implicadas en el trabajo que desempeñamos para atender a nuestros clientes.

Si lo que aconsejamos es que construyamos una nueva empresa a partir del marketing digital, a la tarea de avanzadilla que realiza esta disciplina, le debemos sumar un plan a desarrollar para culminar nuestro cambio digital como organización, con sus fases e hitos incluidos, claro. Todo ello asumiendo que podemos saber nuestro punto de partida e incluso las metas que podemos alcanzar. Ahora bien, lo que no podemos garantizar es la manera en la que estaremos 2 ó 3 años después, puesto que si hay algo muy claro es que estamos instalados en una permuta continua de la que, esó sí, nuestro principal termómetro será siempre el marketing.

Artículos consultados para este artículo:

7 steps to building a digital marketing strategy.

Digital transformation: raising supply chains to new levels.

The digital change agent´s Manifesto.

Del storytelling al big data y vuelta a empezar

Las historias que hablan de las marcas serían las que forman la técnica denominada storytelling, muy apreciada en los últimos años entre los profesionales del Marketing y la Comunicación. Las historias contadas parecen cosa de otro tiempo, pero se están adaptando a las mil maravillas al mundo digital. Por su parte, el big data es también una de las líneas que se van definiendo con trazo firme. Ambas dos tienen una relación trascendental para la difusión y la constatación del éxito de las marcas. El punto de partida se encuentra en contar historias, luego hay que analizarlas para conseguir una serie de referencias que nos sirvan para contar otras, historias, y así en un carrusel sin fin que acabará en los robots.

Me gustaría colocar un par de ejemplos de vídeos que ha recopilado un magnífico estudio de la empresa Llorente y Cuenca que se llama “Del Storytelling al Storydoing”. El primero se llama Deliciosa Calma, de Pavofrío.

Jaime Lobera, Chief Marketing and Sales Officer de Campofrío Food Group, (según se lee en el estudio) resume el sentido de este vídeo afirmando que la creatividad y la producción de sus historias se centra en  “territorios que son relevantes para la gente ( y que puestos en movimiento) desde nuestras marcas o nuestra empresa podrían ser creíbles y tener algo de legitimidad, y que fuera relevante para el negocio”.

El otro vídeo que me ha llamado la atención es el de Movistar. Nada más llamativo que un famoso como protagonista, y mucho mejor si es de la reputación y popularidad de Rafa Nadal, aunque en este caso la repercusión es bastante menor que en el de empresa cárnica:

La percepción que tenemos de las empresas es más cálida a través de estas historias que se pueden observar como indirectas en cuanto a las pretensiones de las marcas. Y más humanas. No persiguen aparentemente nada más que generar impresiones positivas para que puedan ser compartidas, lo cual no es poca cosa. “El poder creciente del consumidor- señala el informe de Llorente y Cuenca-, a partir de los fenómenos provocados por la disrupción tecnológica, ha provocado un cambio de prioridades en la comunicación de las marcas, centradas ahora en identificar sus intereses, para responder a las necesidades particulares de cada comunidad.`Ya no importa el perfil del consumidor. Nos unimos por intereses, no por estrato socioeconómico”, comenta Carolina Gon

zález, Senior Communications Manager Northern Cluster en Johnson & Johnson Medical”.

En definitiva, una de las frases a modo de resumen que aparece en este trabajo es bastante aclaratoria en cuanto a lo que persigue el storyteling: ” será una historia fácil de transmitir y complicada de olvidar”. Pero existe una fórmula para confirmar si efectivamente nuestra historia ha penetrado y está entre las personas. Y es ahí donde interviene big data: “El 64 % de los profesionales consultados en este estudio piensa que el Big Data será el factor que más afecte a la manera de contar historias en los próximos años. ‘Uno puede promover esas historias pero si no sabe ni conoce el target específico, sus comportamientos, etc. entonces no se logrará el retorno esperado”, dice María Cecilia Morales, Digital Media Manager de Bayer Centroamérica y Caribe”.

Me resulta muy atractivo como ejercicio la propuesta creativa de contar historias, y la necesidad imperiosa, pues al fin y al cabo hablamos de negocio, de analizar los mensajes que lanzamos. De ahí el matrimonio de estas dos técnicas: la narrativa del storytelling, guiada por la Comunicación y el Marketing con la técnica del big data.

Es bastante común que los equipos de Marketing sustenten en el análisis de los datos la confirmación de su éxito o fracaso. Todos los canales a través de los cuales se difunden sus mensajes, como Facebook, You Tube, Instagram, Twitter, etc, son medibles por las propias plataformas citadas así como por otras herramientas de todos conocidas. Pero parece que no es suficiente, o estos análisis no terminan de arrojar la claridad necesaria parta llegar a conocer en toda su profundidad el por qué de los resultados que obtenemos.

Es por esa razón probablemente por la que tengamos que dar un paso adelante para entrar en el terreno del big data, entendido como un conjunto de softwares que nos puede dar una medida mucho más detallada de lo que hacemos una vez alcancemos unos determinados resultados. Pero de forma añadida, big data nos otorgará una serie de claves para orientar nuestro trabajo en un sentido o en otro. De esta forma, el primer paso de creatividad propio del storytelling se trocará en un procedimiento tecnológico hasta el punto en el que, es muy probable que con el tiempo contemos con robots que sean capaces de construir las historias. Esto es así, caminamos hacia ese punto.

 

 

 

 

Agustín Madariaga, experto en big data: “El cambio no es cuantitativo, es cualitativo”

Me he propuesto incluir en mi blog algunas entrevistas de profesionales que llevan tiempo en el sector tecnológico y, más concretamente, en el análisis de los datos (big data) para la mejora de los resultados de las empresas. La primera de estas entrevistas es con Agustín Madariaga, que es periodista desde hace más de treinta años pero que decidió dar un cambio en su vida. Para eso estudió Psicología Social e Investigación de Mercados. Ahí descubrió la minería de datos, en la que se ha especializado. Es lo que se llama insighter: búsqueda de las motivaciones de los consumidores en los datos . Como analista ayuda a las empresas a localizar patrones en sus datos que les sirvan para tomar decisiones de gestión o de marketing. Tras estudiar un postgrado en Inteligencia de Negocio y Big Data busca el siguiente paso; es el process mining, estudiar los datos de los procesos empresariales.

  • ¿Qué ha supuesto la aparición del big data?

El cambio no es cuantitativo, es cualitativo. Es decir, no supone únicamente poder analizar un volumen de datos mucho mayor sino poder hacer muchas más cosas, análisis que antes eran imposibles porque el tiempo y el dinero que se debían poner encima de la mesa no compensaban la información. Ahora se pueden tomar decisiones en tiempo real basadas en datos. Por ejemplo, se puede fijar el precio de manera personalizada y dinámica en tiempo real en un portal de comercio electrónico con un coste relativamente bajo.

  • ¿Podrías decir, a día de hoy, las virtudes y las limitaciones de los algoritmos a la hora de analizar una situación determinada?

La gran limitación está siempre en la calidad de los datos. Muchas empresas oyen hablar del Big Data y quieren probar. Pero sus datos son de baja calidad, contienen errores. De ahí, es imposible sacar conclusiones fiables. Si los datos son correctos, el siguiente elemento es tener muy claro qué objetivos empresariales buscamos. Otro problema que surge es almacenar todos los datos y analizarlo todo. Muchos de esos datos y análisis no son útiles. El gran problema de esta marea de datos que supone la economía digital es el ruido. Datos que no sirven al objetivo y dan información tóxica.

  • ¿Qué nivel de uso tiene en tu opinión el big data, machine learning, minería de datos… en la empresa española?

Muy bajo en relación con los países desarrollados. La minería de datos tiene décadas de existencia. Wall Mart lo usa hace mucho por ejemplo. Salvo la gran empresa, en España se usa muy poco, cuando su rentabilidad es clara. Por ejemplo usar minería de datos para segmentar los envíos promocionales por correo electrónico permitió a una gran distribuidora norteamericana ahorrar medio millón de dólares al año. Pero en España se confunde gasto e inversión y se decide en función del precio y no del retorno de la inversión.

  • ¿En qué medida cambiar la empresa de tener a no tener este tipo de inteligencia?

La inteligencia de negocio permite tomar decisiones basadas en datos. Atrás queda la intuición y las opiniones personales. Los seres humanos tenemos sesgos, prejuicios. Un cliente no es cercano por la razón que sea y dedicamos más tiempo del debido a él. Y puede no ser rentable. La empresa que utiliza los datos para tomar decisiones los une a sus objetivos de negocio y por tanto rentabiliza esfuerzos, puede predecir cambios de escenario y prepararse con tiempo para ellos e incluso puede realizar aprovisionamiento ajustado a la demanda futura, que se puede predecir. También puede saber si los consumidores compran un producto en base al precio o no y ajustarlo y por supuesto puede ajustar dinámicamente el precio en función de la demanda. Los hoteles por ejemplo, y ahí sí que España es puntera, tiene sistemas de revenue Management, que ajusta el precio de las habitaciones de manera automática en función de la demanda y la ocupación y otra serie de factores para conseguir los máximos ingresos posibles.

  • ¿Crees que sería demasiado arriesgado depositar todas las decisiones en las máquinas?

Hay ejemplos de los riesgos. Hay también aspectos que no son analizables. Pongo un ejemplo. Uber utiliza un sistema de aprendizaje automático para fijar el precio de sus viajes. Si la demanda se mantiene sube el precio hasta que baja. En los atentados de Londres, no se tuvo en cuenta ese aspecto. El algoritmo evidentemente no lo tenía presente. Dobló los precios y sufrió una crisis de reputación muy grave en redes sociales. Mientras tanto, los taxistas de Londres transportaban gratis a los que querían dejar el lugar del atentado. Tuvo que intervenir un ser humano para que los viajes fueran gratuitos también. Las decisiones siempre son en último término humanas, para seres humanos. Luego hay aspectos que se escapan a los algoritmos.

  • ¿Qué papel cumple el binomio persona-máquina desde el punto de vista de la gestión?

Hay dos caras de la moneda. El aprendizaje profundo y la inteligencia artificial van a hacerse cargo de numerosas decisiones y trabajos rutinarios y van a destruir puestos de trabajo. En la otra cara, el trabajo de gestión y la toma de decisiones va a tener una ayuda evidente con el conocimiento ofrecido por el análisis de datos. Los cuadros de mando ofrecen toda la información relevante a la persona que toma decisiones en tiempo real y en una pantalla. Y añade la creación de escenarios, de proyecciones muy fiables.

  • ¿Hay que temer en alguna medida la pérdida de algún tipo de perfil profesional por el uso de esta tecnología?

Sin duda. La inteligencia artificial, sobre todo el desarrollo de la comprensión del lenguaje natural y que los datos aprendan de los datos dejará buena parte del trabajo de muchas profesiones en manos de las máquinas. Ya hoy hay chats bots y preguntas más frecuentes basadas en el análisis de consultas. Todos los trabajos relacionados con los costes de no calidad (ayuda, dudas, atención al cliente) están en peligro. Pero esto va a una velocidad que el listado de profesiones y perfiles en peligro aumenta cada día,

  • ¿Cuáles son en tu opinión los mejores productos de análisis de big data en la actualidad?

No existe el mejor producto Existe el producto adecuado a cada necesidad. Hay soluciones de muchos tipos, en la nube o no. Depende del volumen de información, de la necesidad de tomar decisiones en tiempo real, del tipo de datos…

  • ¿Te atreverías a hacer una proyección a 10 años vista de la evolución de estas herramientas?

No sería capaz. Pero está claro que todo avanza por el camino del Deep Learning. La inteligencia artificial. El análisis de datos ofrece conclusiones que alimentan la decisión, que a su vez ofrece datos para corregir. Todo automatizado. No me atrevo a señalar el límite pero esta revolución va a ser infinitamente más disruptiva que cualquiera que hayamos conocido. Inimaginable para muchos de nosotros.