En este mundo tan complejo, las empresas necesitan apoyos externos pues no lo saben todo

Colaborando-juntos

El otro día en Retina, el evento organizado por El País, escuché la charla de Katherine Grass, directora de Innovación en Amadeus, sesión en la que le escuché una frase que me pareció muy interesante: “El mundo es cada vez más complejo. Las empresas deben buscar apoyos externos. No lo pueden hacer todo solas”. Esta afirmación me resulta determinante para entender lo que ocurre en los mercados actuales y en la forma de competir y gestionar las empresas.

Desde este punto de partida, me gustaría a mi ahora aportar algunas ideas que se pueden conectar con esta idea central. La primera consideración es que las empresas no están aisladas y además son cada vez más interdependientes. Tienen sentido en su actividad porque están presentes en un ecosistema productivo que puede desarrollarse debido a las conexiones con agentes que operan en distintos ámbitos del mismo. Podríamos destacar, para explicar un poco mejor este dibujo, el caso de las empresas que son líderes y que necesitan en su entorno proveedores, centros universitarios, talento profesional y empresas de otros sectores…

La tecnología nos brinda la oportunidad inevitable de operar en abierto. Es un error notable querer perseverar en los modelos competitivos antiguos en los que el silencio y lo opaco eran los reyes. Ahora todo está en la red y nada es fácil de ocultar. No debemos dejar de tener en cuenta, sin embargo, que muchas organizaciones son terriblemente celosas de revelar detalles de su gestión, lo cual no impide que en algún momento salgan a relucir.

La filosofía de compartir forma parte del ADN de los ecosistemas productivos actuales. Compartir ideas, tareas, determinadas infraestructuras…, es lo habitual en los espacios de coworking que llevan años aflorando por todo el mundo. La pérdida de determinados miedos ancestrales animan a las compañías a entrar en dinámicas en las que aportan y reciben. Gracias al código abierto nació Android, el sistema operativo para móviles más importante del mundo, por citar un caso de una relevancia tremenda.

Las grandes empresas tecnológicas tienen cada vez mejor estructurados los procesos de cooperación con su entorno. Probablemente uno de los casos más atractivos, aunque con menos publicidad, sea el de IBM. El conocido en su día como Big Blue empezó a desarrollar trabajos con startups con las que han ido avanzando en diferentes campos. La base de esta política es el clásico win-win, en el que no obstante los beneficios de unos y otros son diferentes según la envergadura de cada cual. Uno de los últimos ejemplos de la vocación de apertura de IBM es su ordenador cuántico que ha colocado en la nube.

Los atractivos que supone para las compañías plantearse su orientación hacia la colaboración son diferentes en función de cada cual. Uno de los primeros motivos que animan a colaborar es el conocimiento, ya que el uso de las herramientas tecnológicas implica la necesidad de compartir. A la hora de concretar, como es el caso del citado ordenador cuántico, las empresas pueden mejorar sus productos o servicios gracias a la interacción. Ayudar y ser ayudado facilita los procesos de simbiosis en los que cada uno puede obtener aquello con lo que no cuenta. Y por último, cabría añadir el ahorro de costes que es posible cuando se consiguen contribuciones gratuitas de tareas  a través de intercambios

Desarrollar este modo de trabajar tiene consecuencias para las empresas que han de ser orientadas de manera positiva para lograr sus intereses, y eso hay que trabajarlo pues nada viene dado porque sí. El cambio de paradigma arranca con una determinación previa de las personas que tienen la responsabilidad de poner en marcha estas modificaciones de gran calado además. El motor del cambio, desde que el hombre es hombre y la mujer mujer, sigue estando primero de nada en la mente y luego en la motivación y la continuidad para conseguirlo en el largo plazo. Y siempre mejor colaborando.

La construcción del modelo digital en la empresa descansa sobre el liderazgo facilitador

dollarphotoclub_58487723_baja-620x400El proceso de cambio propio de la transformación digital, es un proceso que se sostiene y se desarrolla gracias a la tarea que desempeñan los facilitadores. ¿Que qué podemos entender como falicitadores? Pues son líderes con, bien visión estratégica del cambio que se avecina o que se está ejecutando, bien con conocimiento técnico de las modificaciones que tienen efecto en la organización. El propósito de los facilitadores descansa sobre una visión compartida de un proyecto que exige patrones distintos a los empleados hasta ahora en las empresas.

La resistencia al cambio es un comportamiento típico de las personas en los procesos de cambio, y la transformación digital supone, en gran medida, un giro de 180 grados en la forma de actuar de la empresa. [bctt tweet=”La guía de la reconversión necesaria de la organización ante el reto digital, es el cliente”]. El cliente es el faro. Detectar sus movimientos, acceder a su huella digital, seguirla; y prever sus necesidades es el gran ejercicio que se pone en el centro de todas las operaciones.

La transformación digital es una reinvención de la empresa que cuenta con el reenfoque del cliente como eje básico. Quien compra, compra de forma diferente mediante una fórmula basada en la obtención de información para valorar lo que se quiere adquirir, propósito en el que se le otorga una importancia considerable a las opiniones de los demás. ¿Quien compra como yo y quiénes me dan mejores opciones para adquirir lo que busco? El precio es sin duda uno de los factores que admiten las comparaciones más fáciles, si bien para muchos clientes el servicio es determinante.

La experiencia del cliente es materia privilegiada, es el foco de atención principal en torno al cual se construye la estructura de funcionamiento. Por el cliente y para el cliente son los argumentos básicos en torno a los cuales se efectúa el cambio hacidescargaa lo digital. Y el liderazgo que sustenta la estrategia, debe potenciar la manera en la que se facilitan los medios necesarios para el éxito de la operación y que el cliente, efectivamente, quede satisfecho.

La orquestación de los elementos necesarios que componen la ruta que ubica al cliente en el centro es inédita, por eso es importante saber colaborar entre los agentes que forman parte el proceso de compra, dentro y fuera de la empresa. La colaboración es el modo en el que, por otro lado, el cliente quiere envolverse antes que en el empuje de los mensajes demasiado agresivos a la hora de quererme vender a toda costa. El cliente prefiere recrearse en un ambiente de confort y de amabilidad en el que prefiere que le ayuden frente a que le apremien.

La acción es concreta: ayudar a que el cliente me compre y el medio para conseguirlo es todo un dispositivo complejo de información y servicio para facilitarle que me elija. La ejecución de la venta es la constatación de que todo lo que hemos llegado a conocer al cliente nos ha permitido anticiparnos a sus pretensiones. La fórmula que tenemos a nuestros alcance ahora implica llevar a cabo una serie de inversiones importantes en tecnología, acompasada con la asunción de una serie de costes organizativos considerables.

Nos situamos por todo lo dicho ante un sistema que alberga una clara complejidad de la que no tenemos referencias anteriores, lo que, por lo tanto, nos sitúa también en un escenario de prueba y error. Por eso la colaboración es clave para la construcción de sistemas como estos, novedosos, razón por la que el liderazgo es facilitador como estamos razonando. Al igual, la colaboración es la base del clima que busca mi cliente, como vemos. Para él es muy importante que se le faciliten las cosas… Así que dentro y fuera nos encontramos con la colaboración como requisito básico, que neutraliza el enfoque anterior a internet, enfocado en lo contrario. Cambian los tiempos no hay duda.

 

La tecnología y la estrategia, hacia el matrimonio indisoluble

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Hay de hecho quien ya ha celebrado la boda, pero para la mayoría de las empresas esa boda aún no ha tenido lugar (aunque puede que realmente sí, lo que pasa es que no se han dado cuenta sus gestores). Dicho lo dicho, hay que afirmar ahora que hasta nuestros días, lo más normal es que la tecnología se considerara un medio sin valor alguno como parte de una estrategia. Pero la vida ha dado un vuelco y el protagonismo de la tecnología es tal que la tendencia nos señala el importante papel de ésta, hasta el punto de que,[bctt tweet=” en estos momentos, se empieza a constituir la estrategia en función de la tecnología”].

La revisión de los procesos en las empresas ha tenido, y tiene en gran medida, como fin principal, el recorte de los costes. La cuenta es muy sencilla: si hasta ahora me gasto 10 para hacer mi producto, si logro introducir unas máquinas que hagan determinadas tareas en esos procesos, hacer el mismo producto me puede costar la mitad. En esa función, la tecnología juega un papel frío si se quiere ver así, el cual, desde la perspectiva de la dirección normalmente, es un papel de quita y pon. Las máquinas se compran, se usan y se quitan por otras, y no hay más. Así piensan muchos gestores que asumen el papel de estrategas también.

Los responsables de los departamentos de tecnología, como principales exponentes del control de las máquinas, se consideran los expertos que las suelen recomendar, para que otros directivos encuadren su trabajo en una visión más global. No son los directivos tecnólogos los llamados a intervenir en la orientación estratégica. Hasta ahora. La explicación es bien sencilla: estamos en un mundo cada vez más tecnologizado, una evolución que no resulta indiferente a cambios radicales y profundos como los que se están pergeñando.

En los últimos 15 años aproximadamente, internet ha dado un giro a muchas de las cosas de nuestra vida y de eso no hay quien pueda ya sostedescarganer lo contrario. La red es la base de una serie de modificaciones que ha generado dos cambios significativos que no son contradictorios a pesar de las apariencias. Veamos. Internet ha conectado a personas y las ayuda a tener más presencia en el entorno público y, de otro lado, internet se ha convertido en el vínculo que conecta también las máquinas desembocando en entramados como el del Internet de las cosas: utensilios aislados hasta ahora que se hacen inteligentes y parte de un todo.

[bctt tweet=”El mundo está más conectado y la cohabitación de persona, entorno y tecnología es cada vez más patente”]. Esa tendencia unívoca provoca, en lo que veníamos hablando sobre tecnología y estrategia, que ambas patas se encuentren más entrelazadas. Porque, ¿hasta qué punto podemos desgajar ambas líneas una de otra? No es posible. Un ejemplo muy claro es el éxito de las redes sociales y como las personas se han hecho uno con sus instrumentos de comunicación, y de forma muy destacada el móvil.

Las relaciones influyen en el funcionamiento del mercado. Las empresas conocen mejor a sus clientes a través de su huella digital. Como vemos, la fusión hombre-máquina, debido a internet, es bastante patente. Por lo tanto, ¿podemos en las empresas desdibujar estos trazos cada vez más firmes, de tal manera que digamos que la tecnología va por su cuenta y solo vale para reducir costes? No parece recomendable.

La estrategia se queda coja si no es auxiliada por la tecnología, que ya se ha hecho adulta si así queremos decirlo, por lo que puede ya casarse con la primera. Estrategia y tecnología, tecnología y estrategia están al mismo nivel y las dos se han cogido de la mano delante del altar. Y no solo se han dado el sí quiero, sino que previamente han tenido una convivencia tan intensa e  íntima que ya formaban parte de un todo. Y para los que quieren que dure, esta unión se hace bastante más indivisible que las de las personas.

 

Enlaces relacionados:

Enterprise Architecture Planning 2.0

Think Functionally, Act Strategically

10 pasos claves para la evolución de la empresa hacia la transformación digital

 

Si por alguna razón te planteas que tu empresa evolucione hacia la transformación digital, aquí te apunto 10 pasos que me parecen básicos y que he concentrado después de la lectura de los enlaces que te pongo al final de este post. Muy destacado es el cuadro que incluyo en este post, pues señala de forma muy clara los cambios de mentalidad que se detectan si comparamos el escenario del que procedemos y al que vamos.

  1. Estamos en una etapa de la sociedad en la que transitamos del protagonismo industrial al protagonismo digital. Los continuos cambios que se producen en esta etapa nos sitúan en un punto en el que debemos adaptarnos al nuevo entorno con vocación de permanencia en el largo plazo. Y para eso hay que tomar la determinación de hacerlo.
  2. De entrada, hay que tener la voluntad inequívoca de efectuar un cambio importante en la empresa encaminado hacia la necesaria renovación a la que nos empuja las grandes aportaciones tecnológicas de nuestro tiempo, cada vez más intensas y extensas. La innovación se convierte en un mantra principal y no en un recurso metafórico.
  3. Realmente, lo más determinante, aunque no lo parezca, no es el cambio de las máquinas o incluso la inversión necesaria para llevar a cabo ese cambio. Lo más importante es la mentalidad de las personas que forman parte de nuestra organización, que siempre han hecho las cosas de una manera y, a partir de ahora, han de modificar esas pautas.06d1098f-c476-4ad4-aefb-09bb854d106c
  4. Hay que efectuar una revisión global de nuestra empresa desde una óptica disruptiva/creativa. Nuestro propósito es concebir nuestra organización como una realidad que agota una etapa y que se debe disponer a iniciar otra. Para ello se hace necesario detectar aquellos apartados de nuestra gestión y de nuestra forma de trabajar que son fundamentales para llevar a cabo el cambio necesario que nos garantice la pervivencia de nuestra actividad en el mercado.
  5. Uno de estos aspectos fundamentales son los procesos. Hasta ahora, desde el enfoque tradicional, nuestra actividad se concretaba en una serie de procesos que empiezan a ponerse en entredicho. Es más, puede incluso que cambiemos nuestra forma de operar y pasemos de una producción basada en procesos a producir a través de plataformas online.
  6. Nuestro producto en la era industrial es o era uno y en la digital cambia sin duda. Para ello vale la pena poner un ejemplo. Hasta ahora siempre hemos comprado los coches, y a partir de ahora se abre paso la opción de alquilar los vehículos a través de plataformas online de demanda. La cuestión es que a buen seguro, nuestro producto cambia debido a que las exigencias de los clientes evolucionan en las actuales coordenadas.
  7. La presencia en el mercado de nuestra marca se percibe de otra forma. La clave se sitúa en la manera en la que nos relacionamos con los clientes a través de un diálogo permanente y multiplataforma, según los intereses de estas personas que compran nuestros productos. Saber qué pasos dan, cómo opinan, qué compran o rechazan son movimientos que van generando datos que interesan sobremanera a las empresas para conocer mejor a sus clientes y anticiparse a lo que buscan para ofrecérselo.
  8. Las acciones innovadoras o disruptivas requieren protagonistas diferentes probablemente de los que hasta la fecha han tenido prevalencia en mi organización. Las grandes empresas suelen solventar este reto mediante la compra de startup que realizan aquellas tareas diferenciales en la digitalización que internamente no se saben acometer. Esta práctica se está convirtiendo en habitual entre las grandes puesto que es más fácil hacerlo así, y sobre todo más rápido, pues si esperamos a asumir las nuevas tareas desde dentro, la burocracia, la inercia y el desconocimiento nos impiden trabajar en los plazo cada vez más cortos de los mercados en la era digital.
  9. Otra fórmula que se abre paso es contratar a jóvenes profesionales que no necesitan soltar ningún lastre sino, que todo lo contrario, están ya preparados para funcionar según los nuevos parámetros. Es probable que estas personas, incluso, se encuentren ya en nuestra organización. La cuestión entonces no es otra que hallarlos y promocionarlos, lo que nos provocaría probablemente una revisión del organigrama.
  10. Ocurre en ocasiones que la puesta en marcha de determinadas herramientas como el CRM nos sitúa en una vía de cambio inevitable, ya que se pone en circulación más información de la habitual que nos alerta de muchas situaciones que quizás permanecían silentes o no existían hasta la fecha. Pensemos por ejemplo en determinadas características de nuestros productos que no tenían el protagonismo necesario y que por la alerta de los clientes nos exigen atenderlas, lo que provoca cambios en nuestra forma de trabajar y operar.

Me gustaría compartir estos enlaces que me parecen muy interesantes para avanzar en la transformación digital:

Definitivamente necesitamos alguna presencia de poder en la empresa, el caso Zappos

holocracyCualquier empresa, por pequeña o grande que sea, se gestiona a través de una estructura de poder que conocemos como organigrama. La influencia creciente de la tecnología ha venido acompañada en muchos casos del crecimiento de una visión alternativa de la forma de organizarse. Se dice que las empresas se están volviendo más planas como una forma de posicionarse diferente con respecto a los organigramas piramidales, que son los más habituales.

Parecía que la revolución digital con el achatamiento de los organigramas, dando por sacrificada la estructura piramidal, alcanzaba un punto sin retorno con el poder, pero hemos chocado con el ser humano. El caso más llamativo de este proceso evolutivo es Zappos, la empresa de venta de zapatos por Internet. Según esta compañía, y en un artículo muy descriptivo de El Economista,  “la ausencia de una estructura jerárquica impulsa el espíritu emprendedor de los empleados y facilita el flujo de ideas, la colaboración y la innovación”. Sin embargo, la firma de zapatos ha padecido en esta trayectoria la salida de trabajadores que no han sabido adaptarse a este sistema, 260 desde marzo según reconoce este post de la empresa.

La holocracia es el nombre que se emplea para esta fórmula de organizarse en las empresas, que, de forma muy básica, consiste en la concreción de una serie de grupos de empleados autoorganizados, que no requieren de la presencia de jefes para sus tomas de decisiones. Parece que en los casos como el de Zappos es patente que funciona este sistema, al menos por lo que se conoce de este organización con unos 1.500 empleados. Pero no es el único. Merece la pena que veamos este detalles: la publicación Wall Street Journal, reconocida como la biblia del periodismo económico, afirma haber localizado del orden de 300 empresas que han probado la holocracia.

El experto en Management Gary Hamel afirma lo siguiente: “Creo que cada vez habrá más organizaciones en las que si quieres lograr que algo se haga, si quieres convertirte en un líder, necesitarás saber convencer, persuadir, establecer coaliciones y usar argumentos convincentes”. Este apunte nos pone en la pista de que los cambios de los patrones del liderazgo van conectados en gran medida de modificaciones en los modelos de gestión y por lo tanto en los organigramas. Al menos esa parece la tendencia…

Los cambios nunca son radicales con repercusiones inamovibles de la noche a la mañana. Por esa razón básica del comportamiento humano, no es de extrañar que los 260 empleados de Zappos que decidieron irse, tomaron esa decisión porque para ellos era muy difícil adaptarse a la holocracia, o lo que es lo mismo, trabajar sin necesidad de que alguien te diga lo que tienes que hacer. Estoy convencido de que si se hiciera una encuesta a millones de personas en todo el mundo, saldría claramente que la mayoría preferiría desarrollar su trabajo sin la tutela de un jefe, pero lo que no me extrañaría tampoco luego es que con el paso de los días, de cumplirse ese deseo, al final echarían en falta que alguien marcara las pautas.  ¿Será eso siempre así? No me atrevo a contestar esa pregunta, y no creo que nadie tenga este extremo completamente claro a estas alturas. Lo que es obvio es que de momento es algo imposible, por lo que hay jefes para rato.

 

La autoimplicación de las personas es un factor crítico en la producción de la era digital

herramientas-colaboracionEn el apartado de los Recursos Humanos de las empresas en la era digital, no cabe el debate de qué es más importante si el factor humano o el tecnológico, porque siempre ganará el lado humano, al menos desde mi punto de vista y a pesar de que las máquinas progresivamente vayan ocupando más y más espacios en las tomas de decisiones. Pero lo que sí que es cierto, es que la acción de las personas está cambiando en las organizaciones en proceso de transformación por la influencia de la tecnología.

[bctt tweet=”En las estructuras innovadoras crece la colaboración y decrece la incidencia del ordeno y mando “], lo que hace que la capacidad de implicación de las personas sea mayor, siendo la implicación un factor personal fundamental que no se puede imponer. La motivación es clave a la hora de permanecer en los puestos de trabajo de una manerta realmente productiva. Las empresas buscan gente motivada y con gran conocimiento si es que hablamos de compañías muy tecnologizadas o de aquellas que, aunque no lo sean como tal, sí se ven involucradas en un proceso decisivo de adaptación a la competitividad propia de mercados muy influidos por las redes sociales.

El valor de los profesionales no se mide únicamente por su conocimiento, ni por su motivación que son dos de las características que hemos citado hasta ahora, sino que también viene definido por las relaciones con el entorno a través de los canales de participación. Los campos de involucración se definen en dos, uno hacia el interior y el otro hacia el exterior. [bctt tweet=”El desarrollo de la producción depende de la coordinación de procesos internos y externos.”] Es necesario señalar que el apartado externo se refiere al ecosistema donde la empres tiene su campo de acción principal, si bien la concreción de mercados estancos se relativiza profundamente en la globalización digital.

Las empresas se convierten de forma progresiva en plataformas que crecen como las telas de araña. Eso quiere decir que [bctt tweet=”aparecen organizaciones en red en las que las jerarquías piramidales tienen los días contados”]. En estas coordenadas las personas adquieren un mayor protagonismo en la medida en que su trabajo no depende tanto de lo que le exige la cadena de mando sino de su autoimplicación. El reto de los líderes de las organizaciones no consiste por supuesto en imponer, sino en definir un nuevo escenario en el que son más bien facilitadores y coordinadores.

hombre_máquinaEn un trabajo reciente de Altimeter Group, se señala que el 63% de los responsables de empresas considera que la cultura es la base para la adaptación de los trabajadores , más que la tecnología en sí. Pero parece obvio que esa cultura está en proceso de revisión si, como parece lógico, data de etapas pre digital o claramente analógica. Aquellas empresas decididamente digitales asumen una cultura diferenciadora que está en construcción, por lo que se somete a ciclos de prueba y error.

Como conclusión de este post, podría arriesgarme a decir que si bien las máquinas tienden a darnos mucho trabajo resuelto, parece bastante palpable, al menos en este momento, que nada sería posible sin la autoimplicación de las personas, lo que se convierte en un factor crítico. Las máquinas nos dan libertad y hacen que el papel del trabajador esté sujeto a una decisión básicamente personal de añadir más o menos valor. De esta manera diseñamos un marco de actuación menos previsible que el de las organizaciones piramidales que, no obstante al estar mejor adaptado al momento presente, funciona mejor que la fórmula de actuación más propia de la época industrial.

 

 

La transparencia en la empresa es una fórmula práctica para mejorar la productividad

Transparencia-para-web1-1728x800_cLa transparencia no es una pose, una meta corporativa o una línea dentro del discurso de los directivos… La transparencia en la era digital es una obviedad y una manera de mejorar la productividad. En el libro de Laszlo Bock, vicepresidente senior de gestión de personas de Google, “La nueva fórmula del trabajo”, que ando leyendo por estos días, se dice lo siguiente:

La ventaja de tanta transparencia (habría que ver qué nivel de transparencia sería el adecuado, añado) se traduce en que toda la empresa sabe lo que está pasando. (…) Compartir la información permite que todos entiendan las diferencias entre los objetivos de los distintos grupos evitando rivalidades internas. La objeción a estos planteamiento proviene de empresas que fomentan la rivalidad interna y obstaculizan el flujo de información entre unos grupos y otro.

Block pone de ejemplo reuniones que se graban y se suben para que se puedan ver y seguir al detalle. De esta manera, se evitan los rumores y las interpretaciones no bien intencionadas… O mejor incluso, en positivo, con las reuniones puestas a disposición de todo el mundo se accede a fuentes de información de primer nivel que sirven para orientar, para evitar dudas… En definitiva, las reuniones, por seguir con este ejemplo, suponen una herramienta que sirve no solo para los que se reúnen sino para todo el mundo.

La transparencia es una forma de mejorar la productividad. Tener información suficiente facilita el desarrollo de los procesos, garantiza que todo el mundo tenga la orientación adecuada según la marcha de los acontecimientos, permite una mejor coordinación y en definitiva- si lo midiéramos- ahorra tiempo y dinero. Realmente la transparencia es una actitud que hay que reglar para que no se malinterprete, por supuesto y que tiene sus límites: determinadas novedades que pueden filtrarse o situaciones financieras… es mi opinión.

La evolución de la empresa en nuestro tiempo se va adaptando sobre una serie de pilares básicos, entre ellos el de la transparencia dado que, como decíamos más arriba, favorece la coordinación y la participación que son fuerzas motrices que se incorporan a los valores del futuro del management. El plano de convergencia de elementos desde los tecnológicos a los humanos se establece sobra la base de compartir datos y tratar de analizarlo a través de herramientas. El problema no es tanto conseguir información sino saber interpretarla como en muchas ocasiones he manifestado. No en vano, en el momento actual se tiene como 20 veces más información de los clientes que hace unos 7 años.

Jugamos en tiempos diferentes. Nos ponemos día a día en situaciones novedosas que exigen de las organizaciones la introducción de prácticas y enfoques que quizás existieran pero de los que no se ha dado buena cuenta. Se trata de activos como el de la transparencia que hasta ahora era considerado más bien un bien moral en las sociedades democráticas, pero de difícil cumplimiento. En los entornos públicos e usa para contrarrestar la corrupción, lo cual es perfecto, justo y necesario. Lo atractivo es que, por mor del uso de las nuevas tecnologías deviene también una exigencia competitiva para las empresas. No digo más…