Valores “no tecnológicos” necesarios para el profesional de la era digital

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Resulta interesante plantear de forma esquemática cuáles son los valores que son recomendables para los trabajadores y las empresas que se adaptan al entorno digital, más allá de las capacidades y conocimientos tecnológicos de unos y las inversiones de las otras. De entrada, se puede concluir que las características relacionadas con el comportamiento y la orientación cualitativa son más determinantes, incluso, que las técnologías. Veamos:

  • Orientación al cambio: si hay un hecho patente en cualquier proceso de evolución de la empresa hacia lo digital, ese es el cambio. Y no siempre es fácil tener actitud positiva y proclive a las modificaciones, algo básico y permanente  en los procesos digitales. Por eso, la orientación al cambio de ser un atributo deseable pasa a ser un atributo imprescindible.

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  • Pensamiento enfocado hacia el futuro: es muy importante tener en la cabeza la meta final por la que peleamos. Es decir, todo por lo que se trabaja hoy es para alcanzar un escenario ideal mañana. Cuando diseñamos un cambio digital, planteamos un panorama que en el momento presente no existe.
  • Actitud transformadora: el motor del cambio reside en las ganas de transformar lo que tenemos. Las ganas de buscar una forma mejor de hacer las cosas, es lo que nos imprime fuerzas para conseguir lo que nos hemos propuesto en nuestra dinámica de trabajo en el largo plazo.
  • Adquisición de habilidades a través de equipos transformadores: las empresas que aceptan el reto digital se ven obligadas a generar equipos de trabajo motivadores que, además, permitan a sus componentes conseguir las habilidades que la empresa necesita en su propósito de reinvención. El crecimiento de las personas está en función de su propia libertad creadora y de los objetivos de negocio la compañía para la que trabaja.
  • Enfoque en el cliente: la visión de avance en el escenario competitivo actual se centra en el cliente, lo cual no representa una novedad salvo que pensemos que el cliente de hoy es muy diferente al de hace tan solo diez años debido, fundamentalmente, a las redes sociales dentro de la internet de la participación. Buscar el camino de tu cliente es la manera de saber más de él y de atender mejor sus deseos presentes y futuros.
  • Respuesta rápida: esta habilidad se centra de manera muy especial en el comportamiento del mercado influido por las redes sociales. Las respuestas en el mundo online exigen tiempos muy cortos. Y no es solo responder para pedir perdón por un error denunciado públicamente, sino que se trata también del tiempo que emplea una empresa en cambiar cosas que han sido criticadas y que, de permanecer, influirán negativamente en su reputación y en su negocio.
  • Adaptación al medio: el profesional de los entornos digitales puede triunfar en la medida que, como se desprende de alguna anotación anterior, sepa adaptarse a un medio cambiante. Es, por establecer un ejemplo tecnológico, como el diseño responsive, capaz de adecuarse tanto a una web como a una tablet o un móvil.
  • Interiorización del modelo de cambio: la manera de estar bien en la vida es asumiendo que la vida es cambio. Esa filosofía es aplicable a las empresas que cambian como exigencia constante del entorno. De esta manera, si no asumes que nunca más tendrás un proceso estable de producción en el largo plazo,  es muy difícil avanzar.
  • Flexibilidad para conectar con el entorno: pero no se trata de los cambios dentro de tu propia compañía, sino de los que se dan en su entorno también. Más aún, la cuestión es que lo externo es lo que realmente te fuerza a cambiar, antes incluso que las propias decisiones internas. Si los clientes, tus clientes, no cambian en sus hábitos de compra, por qué razón tendría tu empresa que modificar su modus operandi, pero claro los clientes no hacen más que cambiar últimamente en su forma de comportarse.
  • Trabajo en equipo vs solitario: el talento de la era digital es un talento conectado, pero no solo nos referimos a la conexión a internet por distintos aparatos, sino a la manera en la que los profesionales desarrollan sus funciones hoy, que también está conectada con muchas personas. El llanero solitario no es productivo hoy en día, su forma de trabajar no es de esta época.
  • Decisiones basadas en hechos y datos: las decisiones intuitivas con las que se pavoneaban los ejecutivos con mucha experiencia están de capa caída. Lo realmente necesario es tomar decisiones según los análisis de datos que efectuamos, los cuales nos permiten obtener la información esencial para tirar por un camino u otro. Siempre.
  • Visión global: a pesar de que estamos inmersos en visiones muy parciales por mor de la especialización, lo que realmente le otorga valor al producto es la perspectiva global. Por eso, lo más recomendable es que la cadena de valor se desarrolle según una aportación lo más respetuosa con el sentido global del producto.

Lo bien cierto, dicho lo dicho hasta ahora, es que los trabajadores digitales no son exclusivamente tecnólogos, sino que tienen que tener otras capacitaciones de tipo cualitativo. Y si bien es verdad que la especialización tecnológica es muy importante, finalmente lo que termina siendo determinante es otra serie de valores como los que hemos estado analizando aquí… Es llamativo señalar que la formación en tareas como programación y robótica, por ejemplo, se pueden adquirir en cursos regulares en muchas instituciones educativas, pero para aptitudes como las señaladas en este post hay pocos cursos. Quizás esta situación brinda una oportunidad a aquellos que quieran aportar este tipo de formación más cualitativa.

Lecturas 

Winning the Digital War for Talent

The new tech talent you need to succeed in digital

 

Diez funciones que la Comunicación Corporativa(*) puede hacer por la Transformación Digital

transformacion-digitalEste post quiere reflejar un enfoque de fusión entre una visión clásica, la de la Comunicación Corporativa, con la innovadora de la Transformación Digital. Mi conclusión inicial es que ambas visiones son perfectamente conectables como intentaré concretar en diez puntos que iré desgranando. Igualmente necesito anticipar que el enfoque aquí de la Comunicación Corporativa no tiene en este caso relación con las Relaciones Públicas dado que esta segunda es una disciplina claramente conectada con el Marketing, por lo que su objetivo es comercial. La orientación de la Comunicación se entiende en este caso más desde la perspectiva de la Comunicación Interna. Pero pasemos a desarrollar las diez funciones.

  1. No es posible que entendamos la Transformación Digital solo como la manera que tienen las máquinas de conseguir mejores resultados en la actividad empresarial. La Comunicación Corporativa lo que nos recuerda es que las personas forman parte de cualquier proceso de cambio digital puesto que, finalmente, se necesita de una base de entendimiento y relaciones entre seres humanos. Con esta base es cuando realmente tenemos la oportunidad de apostar por hacer crecer cualquier proyecto de modificación de la empresa en el entorno tecnológico actual.
  2. La Transformación Digital es un proceso diseñado para el largo plazo que se concibe por una confluencia diseñada entre herramientas y personas. Como todo proyecto nuevo, requiere de promoción y es la Comunicación Corporativa la que se encargará de llevar a cabo esa difusión según ula_transformacion_digital_empieza_en_las_personasna determinada estrategia que se define con el beneplácito de la Dirección General. La idea no es promocionar la aparición de nuevas tecnologías sino de cómo éstas nos ayudan a mejorar nuestros resultados una vez las personas asumen y dominan las utilidades de las herramientas.
  3. Uno de los hitos más significativos que acarrea cualquier cambio tecnológico es el de revisión de las formas de relación de los empleados para efectuar los procesos de producción . La organización se tiene que redefinir y sobre la base de esta nueva definición se llega a una nueva distribución de las influencias y el poder informales, distribuidos a través de un organigrama formal. En este camino resulta determinante la necesidad de fijar una atmósfera de cambio para la que la Comunicación es vital.
  4. La definición y desarrollo de cualquier iniciativa de Transformación Digital tiene más garantías de éxito en la medida que contemos con aportaciones y la involucración de las personas, razón por la que necesitamos establecer canales de conexión permanentes y una corriente de compromiso compartido. Para eso hace falta un aceite que engrase el mecanismo. Y ese aceite es la Comunicación Corporativa, capaz de ayudar a que se logre unos mejores niveles de coordinación y motivación entre los distintos componentes interdepartamentales que son necesarios para acometer un buen proceso de cambio.
  5. Las cosas cambian no porque sí. Cualquier trabajo de Transformación Digital debe contar con una serie de principios que se concentran en lo que clásicamente conocemos como cultura corporativa. Y resulta obvio que los valores de nuestra organización se consolidan en la medida que pasan los años y se han logrado transmitir con fidelidad sin detrimento de que sean ideas adaptables a los tiempos presentes por supuesto. En ese propósito la Comunicación Corporativa cuenta también con un papel relevante como responsable de observar la fiabilidad de nuestro ADN corporativo y su capacidad de adaptación a lo que viene.
  6. No existe ningún proyecto de cambio que no requiera de un liderazgo. No hablamos de jefes sino de líderes. Estos responsables son capaces de llevar a cabo sus propósitos siempre y cuando los sepan comunicar de forma transparente. La Transformación Digital tiene además una necesidad de actuaciones comunicativas de intensidad mantenida en el tiempo.  No existe posibilidad de éxito sin una estrategia de cambio basada en la Comunicación, y para ello necesitamos herramientas y argumentaciones que hay que compartir.
  7. La Comunicación Corporativa es la encargada de mantener una visión más social tanto dentro como fuera de nuestra empresa. El Marketing se alinea lógicamente con las ventas. Cualquier proyecto de Transformación Digital necesita energías desde distintos frentes. No podemos exigir esas energías. Las capacidades se ponen al serviaccenture-ambitos-2cio de una causa común siempre y cuando consigamos transmitir ideas, valores, motivaciones que nos animen a formar parte de ese proyecto compartido formado por personas, y de eso se encarga la Comunicación.
  8. Cualquier proyecto de creación digital debe contar en mayor o menos medida con una filosofía que favorezca el intercambio, algo que toma como punto de partida la cultura corporativa de la organización. Para intercambiar conocimiento hay que contar no solamente con plataformas que nos permitan compartir sino con una voluntad asumida de hacerlo. No existe ninguna posibilidad de compartir sino hacemos saber que hay un interés por hacer las cosas a través de valores y conocimiento comunes. En eso también nos ayuda la Comunicación Corporativa. Obviamente no se trata de compartir por compartir, sino que haciéndolo mejoramos nuestra cuenta de resultados.
  9. La adaptación a los tiempos no solo implica que dominemos una serie de tecnologías, sino que aceptemos unos enfoques diferentes en los que las nuevas generaciones tienen mucho que decir. Por poner un ejemplo, los milennials se encontrarán más cómodos no solo si cuentan con las herramientas a las que están acostumbrados, sino si observan una voluntad decidida de adaptarse a los enfoques que ellos aportan, algo que la empresa debe saber asumir y comunicar. Esto es importante porque las nuevas generaciones son las que cogerán el testigo en cuestión de pocos años.
  10. step1Y justo hablando de futuro, no podemos sin embargo  olvidarnos de nuestros orígenes, es decir del pasado. No tanto en las startups pero desde luego que sí en las empresas ya existentes. Son justamente estas las que se apuntan a la Transformación Digital. Para ellas la Comunicación Corporativa es importante dado que es el puente necesario que conecta nuestra procedencia con la estación término a la que queremos llegar. Conseguir un buen entendimiento entre estos dos extremos es algo primordial.

Hasta aquí los principios que me parecen básicos en la relación entre Transformación Digital y Comunicación Corporativa. Para mi, su confluencia, supone un ejercicio vital para el buen funcionamiento de una dinámica de cambio. No podemos concebir una modificación profunda de nuestra empresa, que es lo que al fin y al cabo significa la Transformación Digital, si no la acompañamos con la aportación cualitativa de la Comunicación. Ella es la que nos va a ayudar a que la presencia de los empleados sea más verdadera dado que los hará importantes ante el protagonismo que sin duda adquiere la tecnología. La Comunicación es el garante que reivindica el papel de las personas, que mientras no se demuestre lo contrario, son las que crean las máquinas para ponerlas a su servicio.

 

(*) Me resulta obvio considerar que la Comunicación Corporativa es útil para el desarrollo de l Transformación Digital, siempre que aquellas se adapte a los nuevos caminos en los que nos sitúa el uso de las herramientas de social media dentro en las organizaciones. No nos servirá para nuestro propósito hablar de una Comunicación Corporativa anclada en métodos, filosofía y herramientas anclada del pasado y cerrada a los canales interactivos y participativos o a un uso adecuado de los mismos.

Ocho hitos no digitales que necesita cualquier transformación digital

 

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Cuando hablamos de la transformación digital suponemos que estamos ante una (más o menos)  importante inversión en tecnología que hará cambiar nuestra empresa. Y es obvio, como ya está suficientemente repetido, que una aportación tecnológica es del todo necesaria, si bien existe una serie de propósitos relacionados con el management y la gestión que no tienen que ver en absoluto con lo digital. Y es que no podemos dejar de tener en cuenta que una empresa es una empresa porque hay personas, y son ellas y su implicación las que permiten acometer con éxito, o no, un proceso de transformación sea digital o no lo sea.

En un interesante artículo escrito por John P.Kotter titulado “Leading Change”, se apuntan ocho pasos fundamentales para superar problemas que pueden dar al traste con cualquier apuesta por la transformación. Su claridad favorece la posibilidad de ser adaptados a cualquier situación, bien sea en empresas grandes o pequeñas, de un sector u otro… En el relato resumido de estos ocho puntos, añadiré percepciones que me parecen atinadas desde la perspectiva de un proceso de cambio digital.

  1. Una de las evidencias que cualquier proceso implica es el de la resistencia al cambio. Las personas se suelen caracterizar, especialmente en los entorno laborales, por su apego a una estructura lo más estable posible. Nada hay que pueda trastocar más, en líneas generales, que se presenten cambios en las empresas. Esto es así. Kotter asegura que, para superar lo mejor posible este freno, hay que imprimir velocidad a nuestras acciones. Se trata de impactar con las medidas, como aquel que dice, dejando no demasiado tiempo a la reflexión. Razones como la caída en el mercado, la falta de proveedores que garanticen el éxito de nuestro producto, etc puede ser presentadas como situaciones límite que necesitan soluciones inmediatas. Desde el punto de vista digital, la razón es bastante obvia: nuestra empresa no puede dormirse en los laureles, y debe con urgencia promover el cambio para conseguir una mejor forma de adaptarse a la forma de competir del actual entorno tecnológico.
  2. Las transformaciones en las empresas no se logran sin el convencimiento manifiesto de las personas. La mentalidad de los componentes de una organización tiende, como vemos en el punto anterior, a aferrarse a lo conocido. Por esa razón, la movilización se tiene que asentar en lo que el autor denomina “una coalición fuerte” que esté convencida de la necesidad del cambio. En esa coalición, que necesita de un respaldo del 75% de los responsables, también deben entrar otras personas que están fuera de las estructuras de poder que fija el organigrama porque puede, que dentro de estas estructuras haya opositores fieros y, fuera de ellas, gente muy válida que nos apoya. Y si existe un paradigma claro que suscita oposición, ese es el del cambio tecnológico. Las personas sabemos que las máquinas nos ayudan, pero nos cuesta hacernos con ellas y no digamos si, además, eso supone posible pérdida de puestos de trabajo.350px-Partially-reflected-plutonium-sphere
  3. Kotter encumbra la importancia del papel de la visión, que no es otra cosa que la razón o razones que justifican la transformación. Asegura que si esa visión es buena, solo hacen falta cinco minutos para que sea entendida por un interlocutor y que además suscite el interés de éste. La aportación de datos fehacientes puede sernos de gran ayuda. Objetivar al máximo nuestra determinación transformadora, supone un gran apoyo. Aquí la apuesta digital es clarificadora. De hecho, uno de los argumentos por los que las direcciones confían en las reingenierías y en las inversiones en máquinas, es porque se persigue un descenso de los costes. Bajarlos funciona como el aval definitivo para lograr el convencimiento de los principales responsables de las compañías.
  4. Las cosas cambian, no porque lo piense una minoría dentro de la organización, incluso aunque sea la minoría que manda. Las transformaciones pueden llegar a buen puerto si conseguimos una masa crítica suficiente. Puede parecer algo bobo, pero la resistencia a cambiar tiene ramificaciones tan profundas que, aunque en apariencia una organización haya decidido ser diferente, muchos de los componentes de la misma llegan a adoptar una apariencia de ‘convencidos’ aunque realmente no lo están. Y esto, unido al esfuerzo que supone la aclimatación a lo nuevo, supone un escollo de grandes proporciones. Kotter apuesta por desplegar al máximo acciones de comunicación. Su visión es muy clásica, pues propone newsletters, reuniones, publicaciones en revistas internas, cuando a estas alturas existen herramientas de coordinación interna de una enorme eficiencia que garantizan básicamente dos cosas: un mejor conocimiento de la información necesaria para realizar nuestro trabajo y, de otra parte, más oportunidades para la confluencia de esfuerzos.
  5. La oposición a que las cosas se transformen no se rinde a la primera. Dependiendo del calado de la apuesta, en primera instancia podemos encontrar opositores ya en las altas instancias de la organización, y de ahí hacia abajo en muchos otros lugares de la estructura que sostiene nuestra empresa. En muchas ocasiones, no solamente es la existencia de argumentaciones serias contra el cambio, sino que nos topamos de bruces con estatus que temen ser perdidos por quienes los ostentan o vicios adquiridos que no tienen fácil enmienda. Podríamos hablar de una oposición ostensible, que con suerte se puede convertir en latente hasta que, con el tiempo, pueda desaparecer. En muchas ocasiones, cuando los procesos se modifican, quienes se aferran a los viejos modos afectan a toda la cadena, aunque sea un solo eslabón el que se resiste. Kotter considera que hay que detectar los principales escollos en la primera mitad de la era transformadora, y no solo detectarlos sino enfrentarlos y superarlos. Podemos plantear que en el largo plazo estamos hablando de iniciativas transformadoras que tardan en ejecutarse y alcanzar sus últimas metas en períodos de tiempo de entre cinco a 10 años.Student working on laptop in library
  6. Al igual que los primeros pasos de cualquier cambio deben plantearse y acometerse con carácter de urgencia, también se hace necesario- asegura el autor- que los primeros signos de mejora deben verse en un plazo de 12 a 24 meses. Esas victorias parciales deben servir a los opositores para comprobar que la apuesta transformadora tiene sentido y funciona. Hablamos que en esos meses, la empresa debe lograr hitos importantes como incrementos de producción, mejoras en los tiempos de atención a los clientes, etc. Sin esos refuerzos evidentes en el corto plazo, no hay plan que aguante en el largo. Las tecnologías son determinantes a la hora de traducirse en mejoras inmediatas, pero claro, estas tienen que consolidarse y no ser como un efecto similar a los fuegos artificiales, muy bonitos pero de muy corta duración.
  7. No es bueno declarar la victoria antes de tiempo. No debemos dejarnos llevar por las victorias parciales por muy impactantes que sean. Efectivamente, los retos superados en el corto plazo tienen esa dimensión temporal. No se pueden, por lo tanto, considerar pilares consistentes que sostengan la nueva empresa. Hay que estar muy atentos a estos resultados parciales y ponerlos en sus justos términos. Si existe una oportunidad que ni pintada para los detractores del cambio es señalar que nos hemos anticipado a la hora de cantar victoria, y que como el tiempo se encarga en demostrar, todo vuelve a su sitio dado que los éxitos parciales no hacían sino enmascarar los enfoques desafortunados de los que apuestan por la transformación.
  8. El verdadero cambio se consolida desde el momento en el que una frase muy típica de los inmovilistas sirve para definir la nueva situación. La frase “es así como hacemos aquí las cosas”, suena a esto ha sido así históricamente y para qué cambiar. Sin embargo, la misma frase reverdece y empieza a poder ser utilizada por los que han peleado por el cambio, no tanto para regodearse como para constatar que hemos hecho bien las cosas y al final, lo que antes era cambio ahora es la situación estable que nos permite ir avanzando a través de las mejoras que un día solo eran una visión. Si lo miramos a través del éxito de las redes sociales, los detractores bromeaban diciendo que eran solo espacios para perder tiempo, y ahora son la base de nuestra comunicación y no solo eso, sino una forma diferente de expresión del mercado y, de forma progresiva, del funcionamiento de nuestra economía.

Tengo muy claro que en el área de gestión de las empresas existen muchos principios que son válidos independientemente de los tiempos que corran. Y esto parece un contrasentido con respecto a la tesis de este artículo: lo viejo funciona como freno de la transformación. Sin embargo, una idea es buena aunque sea vieja, y es algo que se demuestra en la medida que tal idea es reinterpretable y adaptable a los nuevos tiempos. Esto es lo que me parece cuando he leído Leading Change, quien por cierto destaca sobremanera el papel de los líderes antes que el de los jefes. Sin duda no hay gestor que quiera avanzar en el futuro si no cuenta con verdaderos dotes de liderazgo antes que capacidad de mando, que en estas ocasiones vale menos pues no nos sirve para convencer, que es la fórmula necesaria que nos permite lograr el cambio.

 

Los CEO y su adaptación al reto digital

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He estado leyendo y reflexionando acerca del papel de los CEO, para ver cómo también les afecta esto de la transformación digital. Y la verdad es que, salvo los que son más jóvenes y por lo tanto vienen a gestionar con el virus inoculado, a los que este panorama ya les ha cogido un poco entrados en años, el cambio digital es algo que realmente les pone a prueba.

Los CEO en general, ante el reto de la adaptación tecnológica, se pueden perder delante de una serie de opciones con respecto al qué, el con qué, o el cuándo empezamos con el proceso de disrupción que implica una serie de cambios profundos. La apuesta es de una envergadura tal que para muchos es más fácil quedarse en los buenos propósitos, y ya sabemos que no es lo mismo ser digital que parecerlo.

Según los distintos casos, efectivamente nos podríamos encontrar con jefes que por precavidos en exceso se ubican en el “ya veremos”; otros que dicen abiertamente “no sé cuando” o, lo que es peor, también están los que te preguntan directamente “qué es eso y para qué sirve”. La cuestión añadida, por dura que pueda sonar, es si finalmente es el CEO más un problema que una solución a la hora de reiventar su gestión en un escenario desconocido para muchos como es la era de la transformación digital.

La virtud más deseable del CEO  se puede concretar en saber manejarse en esta coyuntura caótica condicionada por los continuos cambios tecnológicos. En este punto, los demasiado jóvenes corren el riesgo de dejarse encandilar por el supuesto beneficio implícito de todo lo nuevo; mientras que los CEO de edad tendrían su debilidad en su predisposición a pisar demasiado el freno. La ignorancia, en este caso, puede jugar una mala pasada puesto que, con ella, se suele rechazar lo que no se conoce o parece muy difícil.

Una empresa que inicia una inmersión en lo digital, no adivina cambios exclusivamente tecnológicos. Efectivamente, la naturaleza de las modificaciones son también de otro orden. En un interesante artículo de  la revista de difusión del MIT titulado Technology and the end of Management, su autora, Lynda Gratton, de la London Business School, identifica una serie de evidencias que podrían no ser precisamente del agrado de los CEO “de toda la vida”. La pregunta de partida de esta investigadora es: ¿intuyen los CEO pérdida de control debido a la transformación digital?

El mayor protagonismo de las máquinas es sin duda una primera tenaza. Resulta patente que, de forma progresiva, las máquinas hacen más y más, por lo que hay una corriente de pensamiento futurista que afirma que los directivos no decidirán, sino que ejecutarán las órdenes que les den las máquinas. El olfato, la intuición, incluso la experiencia parecen valores cuestionados en esta atmósfera tecnificada.

Las organizaciones cambian. Con los procesos modificados debido a la mayor intensidad tecnológica, las relaciones entre los profesionales que forman parte de las empresas también se revisan. Los CEO tienen entre sus atributos una especie de infalibilidad, y las empresa se hacen más adultas al instaurarse unas relaciones de tú a tú. Compartir información no solo es una recomendación, sino un deber en las empresas digitales. Los datos y el análisis de los datos representan un activo al alcance de buena parte de la organización pues es necesario para su trabajo, mientras que, en la concepción tradicional de la empresa, la información se acapara entre unos pocos.

La visión piramidal de las cúpulas de las empresas se ha quedado obsoleta. La influencia y el poder en los nuevos entornos no se aglutinan exclusivamente entre los jefes. La cada vez más patente horinzontalidad de las organizaciones se abre paso como una visión más realista y mejor adaptada a los cambios sociales y del mercado. Y si a eso le sumamos la caída de la desintermediación en muchos de los procesos, el mapa del cambio se hace mucho más completo.

¿Para que valen entonces los CEO hoy en día? Digamos primero que anularlos no es una opción ni mucho menos. Es cierto que su papel está en revisión. Su perfil es menos impositivo y más facilitador y cercano a la coordinación. La adaptación a la inestabilidad de los tiempos es un atributo fundamental para ellos. Su visión estratégica se debe circunscribir a plazos muy cortos de uno o dos años, por lo que cualquier previsión a diez años se antoja irrelevante… Podríamos concluir que si los tiempos cambian y las empresas se deben adaptar, los que tienen la mayor responsabilidad en ellas, son sin duda los primeros que tienen que actuar de manera diferente y asimilable a las demandas del entorno y el tiempo.

 

Libertad de creación y productividad: la cultura que nace del mundo digital

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Me llama mucho la atención que no seamos más que puros datos para internet y que, al mismo tiempo, el entorno digital nos permita tener una libertad creativa que modifica, incluso, la percepción de la estructura de poder en las empresas. Las consecuencias que se están vislumbrando proceden de una extraña mezcla de influencias probablemente. El binomio que me llama la atención es: plataforma más colaboración. Y es que efectivamente nuestro foco está en la adquisición de una cultura digital que tiene sentido por el hecho de compartir cosas a través de la red. Pero no hay nada válido sin que esta alternativa productiva sea mejor y valga para lograr los resultados deseados desde el punto de vista empresarial.

Las propuestas que surgen en el mercado proceden desde una visión tecnológica y lógicamente innovadora. No hay por lo tanto que buscar raíces sentimentales y bien intencionadas en esto de la colaboración. Lo que sí parece definitivo es que las máquinas nos están demostrando que colaborar es más útil y beneficioso que no hacerlo; y eso cuando la fuerza de la cooperación es una cualidad netamente humana. Los programadores nos están constuyendo plataformas como Slack o Hipchat a través de las que se avanza en la línea de la colaboración y de ser más productivos. Otros, grandes operadores como IBM, aplican la inteligencia artificial como un añadido determinante para detectar los contenidos esenciales de los prescindibles.

El ejercicio no es sencillo. A las ancestrales tendencias culturales por acaparar en vez de compartir, hay que añadir las fórmulas organizativas que nos hemos estado dando durante siglos. ¿Pueden esos vectores consolidados antropológicamente adaptarse a la tendencia que emana de los entornos tecnológicos? Aquí chocamos con los continuos muros adaptativos que internet nos pone delante. ¿Sabremos prescindir, por ejemplo, del correo electrónico para involucrarnos en plataformas colaborativas? ¿Utilizaremos menos tiempo tecleando emails si somos capaces de dejar nuestras ideas y trabajos en un lugar común? ¿Nos garantizan esas plataformas que a través de ellas contaremos con toda la información necesaria para desplegar todo nuestro trabajo? Aunque la conexión de personas en los entornos de trabajo parezca un valor implícito en la utilización de plataformas, realmente estos entornos tienen que convencer a sus usuarios siendo sencillos en el uso, aunque tengan una programación compleja detrás que resuelva la mayoría de nuestros problemas de comunicación.

Los tiempos de ejecución de las tareas y la calidad de las mismas son dos criterios fundamentales. Buscamos soluciones que nos hagan disipar todos las reticencias culturales. Si en las empresas, los más avanzados tenemos que convencer a nuestros iguales más conservadores a la hora de innovar, los mejores argumentos se concretan en resultados. Yo necesito apoyarme en procedimientos nuevos que me ayuden a solucionar viejos problemas. No puedo hacer inmersión en el trabajo en red si, de entrada, me parece que más que nada lo que hace la red es complicarme la vida.

No hay mejor camino para avanzar que obtener los resultados apetecidos en menores franjas de tiempo, con menos esfuerzo y con mejores visos de evolución futura. La motivación es un motor importante, pero no es suficiente. El temor al cambio es uno de los frenos mayores que tenemos en frente. La solución llega de forma clara desde el momento en el que la incorporación de los profesionales más jóvenes se convierte en una evidencia. Ellos y ellas nos darán lecciones sin mucha dificultad. Estarán muy acostumbrados a comportamientos naturales. Sabrán destacar la importancia de la libertad como vía para dar con las mejores ideas que nos solventarán los escollos.

El valor de la colaboración es fruto de la adaptación entre los seres humanos y el desarrollo de sus tareas habituales a través de herramientas que modifican las estructuras organizativas y los procesos productivos. La ventaja no viene solo del uso de los nuevos instrumentos. Sin las pruebas necesarias para consolidar algunos atributos y prescindir de otros, no seremos capaces de avanzar. No pretendamos que consiguiendo una orden decisiva para iniciar acciones digitales ya todo está conseguido. Las posibilidades de regresión son notables. Hay que acompañar pruebas con constataciones y por últimos reflexiones para fijar los hitos más importantes que nos sirvan de base para lograr nuestras metas.

 

Otras lecturas

The Hardest Lesson of Digital Transformation: Designing for Loss of Control

En la medida que la conectividad, la colaboración se hace más necesaria

La triple base del cambio directivo: social, colaboración y decisiones automatizadas

Las 10 tendencias que los comunicadores deberían conocer en esta era digital

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Como continuación del último post de este blog: “El entorno de cambio digital que los comunicadores de toda la vida deberían tener en cuenta”, me gustaría referir ahora algunas de las misiones o habilidades que deberían tener estos profesionales dentro de la era de máxima tecnificación en la que nos encontramos. Con estos apuntes creo que sin duda nos enfrentamos ante un cambio relevante de los comunicadores. No creo que deban ser considerados como características exclusivas de estos, pues realmente en la actualidad las barreras entre las distintas profesiones se han reducido o en algunas casos han desaparecido. Aquí van las ideas que quiero compartir.

  1. Los comunicadores deben ser tecnólogos. Su dominio de distintas tecnologías relacionadas con internet tiene que ser patente. Nadie que se dedique a este gremio puede estar al margen de las novedades que a diario se producen. Quienes estén en las tareas de Comunicación Corporativa han de saber cómo trabajar en las distintas redes sociales y también dominar tareas como elaboración de vídeos, tener un mínimo de conocimiento de porgramación al menos…
  2. El conocimiento de la empresa es fundamental. Este aspecto es relevante. Quienes trabajan en la empresa tienen que saber cómo funciona: qué departamentos son fundamentales, cómo trabaja, por ejemplo, la parte comercial y en qué influye la financiación a corto o largo plazo… Y es que, desde el momento en el que se está al tanto de las operaciones habituales, mejor se podrá aplicar las estrategias de Comunicación.
  3. Justamente la visión estratégica es una de las partes que permiten encajar las tareas diarias con la visión del largo plazo. Las actividades de la era digital requieren, y mucho, tener una visión global pues existen interrogantes y novedades que nos sorprenden a cada momento. Si tenemos clara la estrategia con la mira puesta en el largo plazo, nos sorprenderá menos lo que cambie en el corto. No obstante se van indicando nuevas perspectivas que están relacionadas con modificaciones radicales como, por ejemplo, la organización horizontal que sustituye a la excesivamente jerarquizada.
  4. En los tiempos de cambios continuos en los que aparecen nuevos canales de comunicación, o bien desaparecen; en los que las técnicas se van sucediendo y amortizando en breves períodos de tiempo… es muy bueno trabajar la reputación. Hacer las cosas conforme a unos criterios estables, es una garantía de control dentro de la inestabilidad que estamos viviendo en muchos sentidos. No es lo mismo el funcionamiento de la empresa en 1960 que ahora, pero garantizarnos una buena reputación era tan bueno antes como ahora.
  5. El Marketing Digital es el contraste de la reputación a mi modo de ver. Las acciones de Marketing son más “agresivas” y responden a una visión más a corto plazo.
  6. El análisis de datos es fundamental en nuestros días. La huella digital que se queda, fruto de todas las interacciones que tienen lugar a diario, se convierte en información que hay que comprender y que hay que procesar para facilitarnos la toma decisiones. Por eso los profesionales de la Comunicación deben estar capacitados para involucrarse en los procesos de big data.
  7. La gestión de los entornos de red aparece como otro de los hitos más representativos de la transformación digital. Las empresas están trabajando a través de plataformas, las nuevas, y las tradicionales están incorporando formas de gestión propias de las empresas en red. La clave se encuentra probablemente, en la mayor presencia de los procesos de venta a través del comercio electrónico, que implican modificaciones con respecto a pasos como la logística, la distribución o la postventa.
  8. En el interior de las empresas se detectan comportamientos diferentes. La era digital está acabando con las empresas del ordeno y mando y se está abriendo a la colaboración. Por eso, el liderazgo tiene que se participativo. Es muy importante retener talento y el talento se concilia mejor en los entornos colaborativos.
  9. El mismo propósito de colaborar se abre más allá de los muros de las empresas. Trabajar hoy es asumir en mayor o menos medida una línea de colaboración con el entorno: proveedores, instituciones, universidades, influenciadores… Las empresas no pueden estar aisladas y existen muchas cosas que estas no saben y para desarrollarlas no pueden prescindir de agentes que trabajan en su entorno.
  10. En este tiempo de cambio, las novedades tecnológicas no pueden convertirse en un fin en sí mismo. El gran reto es saber conectar las incorporaciones tecnológicas que modifican la forma de operar de la empresa con los objetivos de negocio. Sin eso, corremos el peligro de que se tracen dos líneas paralelas que no se encuentren jamás, cuando es absolutamente necesario que estén conectadas.

No pretendo con esta enumeración que los profesionales de la Comunicación Corporativa desplieguen todas y cada una de estas líneas de actuación. Es sencillamente imposible. Y además no son estos enfoques y disciplinas solo para ellos. Cualquier profesional puede obviamente hacer inmersión en los mismos. También he de decir que depende del nivel de especialización pero cualquiera de estos diez puntos prácticamente dan para mucho. Probablemente, desde una visión de dirección general, sería recomendable que se supiera de muchas de estas tareas… Algo que, por qué no, sería bueno que los comunicadores se plantearan como reto.

El incremento de información modifica la forma de trabajar de las personas y la estructura de las empresas

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Hay una razón de peso que es la causante de que las estructuras organizativas de las empresas estén paulatinamente cambiando. Y no es otra que el incremento del flujo de información y de la interacción que vienen favorecidos por el uso creciente de las herramientas sociales. Esta es una de las conclusiones que se puede extraer de este reciente informe de Mckinsey titulado: How social tools can reshape the organitation. De forma directa se detecta también con claridad que el hecho de que haya más información en circulación, y más posibilidades de intercambio de la misma, modifica la forma de trabajar de las personas.

Lo primero que hay que tener en cuenta es que los profesionales han ido adquiriendo progresivamente una serie de habilidades, usos y prácticas diferentes a través del social media. Primero a título personal en buena medida y, progresivamente, en el transcurso de actividades en las empresas para las que trabajan. Las propias compañías están involucradas en un proceso según el cual, la incidencia de la tecnología social ha suscitado un empuje tremendo que, como consecuencia, les implica una clara tendencia hacia una visión más global de la transformación digital.

Primero desde afuera, es decir, a través de actividades que han sido más proclives a estos nuevos modos como son el Marketing y la Comunicación (o Relaciones Públicas). Y posteriormente desde una visión interna o más de gestión, que a todas luces está menos desarrollada. Las empresas consultadas por Mckinsey en el citado estudio confirman que los procesos de digitalización impulsados a través del uso previo de la web social generan un descenso de los costes e incremento de la productividad. En mayor o menor proporción, existen una serie de funciones que salen potenciadas. Entre otras son  las siguientes:

Contratación de trabajadores

Estudio de comportamiento de los clientes

Servicio de post-venta

Captación de talento

Investigación y desarrollo de nuevos productos

Desarrollo de estrategia…

Pero uno de los comportamientos más llamativos de los que favorece las herramientas sociales es la colaboración. De hecho, un 80% de los que responden en la encuesta subrayan la importancia de que los nuevos canales de interacción fomenten la cooperación entre los profesionales. Y ligada a esta funcionalidad, no es de extrañar que las organizaciones favorezcan el desarrollo de los proyectos interdepartamentales antes que los estrictamente departamentales o ligados a personas concretas. La falta de colaboración es una de las grandes tareas pendientes de toda la vida, y lo interesante es que la aparición de las redes sociales internas en las empresas está provocando grandes cambios. Es significativo, por poner un ejemplo, el éxito de plataformas como Slack.

Trabajar de forma colaborativa representa todo un cambio de filosofía. Del ‘todo bajo el control’ de la cúspide de las organizaciones pasamos a estructuras más naturales en las que se achata claramente la forma piramidal. Con las redes sociales se reproduce en la empresa la manera normal a través de la que las personas se comunican y se unen para llevar adelante actividades conjuntas. Desde la visión de los responsables de las compañías se produce también una varíación en la forma de llevar a cabo su liderazgo, pasando de un papel menos controlador a otro más facilitador y coordinador de aportaciones. Este modus operandi suscita de igual modo la necesidad de que las personas se sientan bien en las organizaciones, puesto que de esta forma colaboran mejor y aportan más. Todo está pues ligado y ha provocado un cambio sustancial suscitado a través del uso humano de una tecnología nueva.