El gran valor de la tecnología digital es que no está concluida cuando se pone al servicio de las personas

La tecnología es como un mundo abierto que ofrece múltiples posibilidades. La tecnología digital es flexible, no está finalizada cuando se pone en funcionamiento y si lo está, siempre es practicable por nuevos caminos no previstos. Este es el espíritu que preside el software libre, que se contagia por todos lados, aunque existan entornos muy herméticos como los de Apple.  Esta característica de la tecnología implica, en sentido contrario, el que aparezcan fallos que permanecieron ocultos a los ojos de los que conciben y producen el gadget, la aplicación…, pero que saltaron a la vista de los usuarios. Es también la filosofía de las versiones beta, que de forma premeditada salen a la luz con el convencimiento previo de que pueden ser valoradas por la gente como lo opuesto, es decir denostadas porque aparecen fallos no contemplados a priori.

La transformación digital es como un enorme “traje a medida”, si nos pasamos a ver un marco general en el que máquinas, personas y empresas se coordinan para avanzar en el desarrollo de una época de cambios históricos. Este proceso está igualmente afectado por el mismo efecto de “prueba y error”. Las empresas se enfrentan ante un reto en el que no solo tiene que invertir en novedades tecnológicas, sino que, partiendo de esta base, se suceden una serie de transformaciones en el rol que juegan los distintos profesionales y sus formas de trabajar, así como en la forma de organizarse. Este dibujo se tiene con completar con el importante papel que juegan los usuarios, que aportan críticas que pueden significar modificaciones en las empresas, y que también pueden añadir nuevas utilidades inéditas, como señalábamos más arriba.

Podríamos poner varios casos, como señala el post Unexpected Benefits o Digital Transformation hablando de Twitter. Así por ejemplo, esta red de microblogging es usada por muchas empresas para dar mayor difusión a la marca. Otras plantean su presencia en esta plataforma como fórmula para atender a sus clientes. El post cita a otras compañías que obtienen información que, una vez analizada, aportan propuestas de mejora de producto, de las acciones comerciales o incluso para abordar el estudio de las estrategias de la competencia etc.  Llama mucho la atención, hablando de esta empresa que pusieron en marcha, entre otros Biz Stone y Jack Dorsey, como la gente aportó dos iniciativas que luego se ha extendido universalmente y más allá del propio Twitter. Y me refiero al uso del @ para dirigirse a los usuarios de esta plataforma o la almohadilla # que vale para remarcar términos que centran la atención de los millones de usuarios que comparecen a diario sus mensajes, lo que tiene importantes consecuencias en el estudio de tendencias y su traducción económica.

La plasticidad de la tecnología digital enfatizan la importancia de la capacidad de adaptación y la visión de futuro. Esto es lo que señala precisamente este post del MIT sobre estrategia digital, que cita a la cadena Waltmart que se hace un planteamiento estratégico de dos lustros al entender que sus clientes se comportarán de manera completamente diferente a ahora de aquí a los próximos diez años. Por esta razón, este gigante de la distribución norteameriacana no está haciendo su transformación digital para el presente, para atender a los consumidores de ahora con las características de los presentes días, sino que plantea un dibujo de futuro al que tiene que anticiparse. Serán tres las cuestiones sobre las que tendrán que reflexionar y tomar decisiones: la inversión en máquinas, la respuesta a los clientes y cambios en la organización y los procesos productivos.

El valor de las personas se pone de manifiesto en el esquema que intento explicar en este post. Por eso, y por lo menos a estas alturas, la interrelación de la gente es fundamental para el avance tecnológico. De esta manera, se relativiza hasta cierto punto la preponderancia que paulatinamente se le atribuye a los robots. Y es que el planteamiento de la inteligencia artificial otorga en su máxima expresión la superioridad de las máquinas por encima de los seres humanos. Si esto es así, la humanidad alcanzará un momento en el que las máquinas se perfeccionarán por sí mismas, puesto que la inteligencia de las personas habrá sido superada ampliamente. No viviré ese momento, pero no se puede descartar. Ahora creo que el enfoque adecuado es comprender que estamos en la fase ascendente en la que es la tecnología la que no es nada sin nosotros. Y la que es imperfecta, ya que sus problemas se solventan gracias a las observaciones de los seres humanos.

 

 

 

Aunque invierta en tecnología, la empresa tradicional pone freno consciente o incoscientemente al cambio digital

En este post me quiero centrar en las empresas comunes y corrientes, permítaseme la expresión,  que se dedican a desarrollar sus actividades en los sectores tradicionales. Mi afirmación sobre ellas, en el actual entorno, es que no tienen, ni en sueños, la idea de convertirse en empresas tecnológicas, cuando la transformación digital les exige su conversión en tales. Aunque hablemos de un tipo de empresa, por ejemplo, que se dedique a la elaboración de muebles de época, sus productos no pueden ser la excusa para lastrar la orientación hacia el cambio digital. Sin embargo, esto que afirmo es más bien teórico pues lo que se suele dar con más frecuencia es que las empresas, o bien no entienden de qué va esto de la innovación o bien se agarran “a un clavo ardiendo” por miedo a cambiar y que les vaya mal, (es aquello de “virgencita que me quede como estoy”).

Como consecuencia de los enfoques desactualizados por así decirlo, los gestores de las organizaciones, de forma consciente o inconsciente, ponen freno a la apertura hacia la innovación. El enfoque digital se ve como un paso inevitable pero se suele analizar con puntos de vista y criterios anticuados. Por eso, y como señalaba Agustín Madariaga en una entrevista para mi blog, se trata de concebir el cambio cualitativo antes que entrar con precipitación a realizar costosas inversiones tecnológicas. Es muy probable que muchos directivos se queden boquiabiertos con los beneficios que prometen las nuevas tecnologías. La presencia permanente de un estado de opinión pro-tecnología, hace que se señalen las ventajas de la transformación digital antes que sus desventajas, que por supuesto tiene.

Un buen consejo es que los responsables de las compañías hagan la reflexión de cómo están cambiando sus empleados y, sobre todo, los clientes. Las personas están comprobando como sus vidas se ven cada vez más influidas por internet y las tecnologías en torno a la red. A través de los nuevos usos y hábitos, se provocan transformaciones en la forma en la que trabajan los empleados, por un lado, pero especialmente en la manera en la que los clientes se involucran. Por empezar por los trabajadores, en el caso de los más jóvenes sobre todo, se hace más común desarrollar proyectos con ayudas de plataformas interactivas, tipo Slack o el uso de los smartphones como instrumentos de conexión permanente.

Los clientes se están vinculando más y más hacia el comercio electrónico y a trasladar sus puntos de vista a través de las redes sociales. Las costumbres de compra se están alterando porque, aunque se realicen por los canales habituales (mercados, tiendas de barrio, grandes superficies…) es común, por ejemplo, que se compartan para bien o para mal por las redes sociales, y eso tiene sus implicaciones como todos sabemos. La aparición de Apps de las empresas tradicionales o sus ofertas online, implican cambios en sus operaciones que obligan a los dueños de los negocios a revisar sus planes. Su acción en el presente es reactiva, es decir los clientes me obligan a cambiar. Pero lógicamente hay que pensarse el futuro siendo proactivos.

En el último informe de Alphabet sobre el estado de la transformación digital se detectan varias evidencias. Por ejemplo, que las empresas (y se refiere a las grandes y de los EEUU en su mayoría) evolucionan a trompicones. Se dan pasos forzados por los acontecimientos, pero sin tener con claridad cuestiones tan importantes como la visión estratégica en el largo plazo. La entrada en la era digital implica claramente que la transformación digital, o como se le pueda llamar más adelante, nunca se podrá dar por concluida. El referente ante las cambios presentes y futuros, como veíamos más arriba, es especialmente el cliente y su conocimiento en profundidad.

Pero claro, aunque de la observación de ambos podamos sacar conclusiones interesantes y necesarias, la parte más difícil es sin duda la construcción de una nueva empresa dentro de la ya existente. Es aquí donde los gestores se la juegan, pues una vez estudiados clientes y empleados, toca tomar decisiones de producto y operaciones que no valen exclusivamente para el día a día, sino que son los pilares de la empresa verdaderamente digital. Digital, lo que significa por lo tanto tecnológica. La influencia de las máquinas y la visión de la empresa dentro de una fase diferente a la industrial, deben ser perspectivas suficientes para “cambiar el chip” definitivamente, y nunca mejor dicho. Al fin y a la postre somos hijos de un nuevo tiempo en la historia, y debemos asimilarlo para entender mejor qué está ocurriendo y proponer soluciones a los retos inéditos que se nos plantean continuamente.

 

Una completa estrategia de comunicación, única garantía del éxito en los procesos de innovación

Cuando pensamos en innovación o transformación digital, inevitablemente se nos va la mente a desarrollo de hardware y software con gran sofisticación, cosa que no es de extrañar dado que son iniciativas provocan grandes cambios en las empresas. Esto es así. Lo llamativo es que estas iniciativas no son una solución en sí mismas, especialmente cuando se quieren desarrollar en empresas ya establecidas y con un historial. Este tipo de organizaciones cuentan ya con una cultura corporativa y una jerarquía que son de otro tiempo. Las iniciativas de cambio digital en las empresas, como es sabido, no solo suponen inversiones en tecnología. Su desarrollo genera referencias corporativas distintas y oposición al cambio entre las personas que tienen que llevar a buen puerto el proceso de transformación. El tema no es fácil. La solución, o cuando menos el apoyo, viene de la mano de la comunicación y singularmente del storytelling.

Una de las claves para avanzar en los procesos de transformación digital, es detectar los puntos débiles que a priori tenemos. Y con eso, me refiero a aquellos puntos que puedan convertirse en trampas para desarrollar nuestro proyecto innovador. Obviamente eso requiere un estudio de la situación que camina en paralelo con el arranque del equipo de trabajo que despliega los cambios. En el entorno tecnológico anglosajón se habla del design thinking, que es la sistemática que persigue la innovación. Esta metodología se basa en varios puntos:

  • una estrategia de comunicación basada en la repetición de los elementos claves de nuestro nuevo proyecto.
  • interacción, diálogo permanente dentro y fuera.
  • agilidad en la respuesta, evitando los frenos del exceso de jerarquía.
  • aprender en la medida que se trabaja.

Para el desarrollo de estas cuatro medidas, es donde hay que apostar por la comunicación en grandes proporciones. No se trata de lanzar las novedades que supone nuestro proyecto una sola vez, y luego callar. El quid de la cuestión es hacer y hacer y comunicarlo continuamente. Se trata de trasladar las noticias del cambio de cuantas más formas posibles y en cuantos más canales tengamos a nuestra disposición: desde la intranet hasta las reuniones. Y otro aspecto importante se refiere a la máxima involucración del proyecto. No se trata de que un pequeño equipo se encargue de todo. Así no funciona. Desde el punto de vista del storytelling, aquí están los puntos más destacados que debemos tener en consideración, según Minda Zetlin en su post: Transformational leadership: the power of storytelling.

  • para conocer bien en qué nos puede ayudar el storytelling, lo mejor es consultar a un profesional de esta especialidad.
  • familiarizate con un estilo cercano. Mira este ejemplo que nos apunta también Minda Zetlin: “digamos que usted esta en una organización de atención médica que desarrolla una mejora transformadora que reducirá drásticamente los tiempos de entrega. En vez de decirlo así, un profesional del storytelling aconseja que es mejor contar la historia de un paciente prototípico. “Paula viene a uno de nuestros centros de salud y necesita un medicamento que para ella es muy urgente. En ese momento nos lleva 24 horas entregárselo, aunque está en nuestra mano hacer todo lo posible para que se sienta cómoda mientras tanto. Pero piense ahora que podemos tener el producto entregado en su casa tan solo en una hora. Imagina la mirada en su cara cuando llegue a casa y vea el paquete con el medicamento.”
  • plantea esta línea de comunicación también con los empleados, para que sean conscientes de una forma alternativa de trasladar los cambios, que no sea fría y distante.
  • es necesario también hablar de los momentos difíciles que surgen en los procesos de transformación digital. Las reticencias son habituales, basadas por sus detractores en que “lo de siempre es lo mejor”. Encajar esta oposición es el primer paso para vencerla.

Las bondades del mundo digital son evidentes, pero no todo se puede enfocar desde ese punto de vista. De ahí que el uso de, podemos decirlo así, “viejas herramientas” como las propias de la comunicación actúan como garante del buen desarrollo del proceso. La explicación es sencilla: cuando las modificaciones de nuestra realidad nos llegan por los canales habituales, tienen mejor aceptación. Este enfoque es el obligado porque, al fin y a la postre, nos situamos en un tiempo de evolución especialmente para aquellas organizaciones que han adquirido “la mayoría de edad” en un mundo muy diferente. Nos movemos en un entorno que exige entendimiento entre lo pasado y lo emergente.

 

La transformación digital nunca acaba, (en tres ideas)

Primera idea: la transformación digital nunca acaba. Las exigencias de las tecnologías que contínuamente aparecen, implica  una permanente inauguración de escenarios diferenciados, lo que  exige a las direcciones de las empresas convivir con el cambio regularmente. Nos abrimos pues a procesos de innovación y adaptación que se van sucediendo de manera habitual. La flexibilidad como capacidad de asumir las modificaciones constantes y la capacidad, en paralelo, de acertar en las inversiones en el medio y largo plazo aparecen como virtudes deseables en cualquier organización.

Segunda: Probablemente la gran dificultad viene de la tendencia humana a estabilizarse y generar zonas de confort. Las empresas, como obras humanas que son, tienen tendencia a generar procedimientos que se hacen viables a través de la repetición en el transcurso del tiempo. Obtener procedimientos exitosos, con repercusión positiva en las cuentas de resultados hacen difícil adoptar medidas innovadoras. Las personas ralentizan lo que para las máquinas es pura rutina. Obtener nuevos algoritmos es sencillo, todo lo que viene detrás cuesta más. Un cálculo cuesta décimas de segundo, aplicarlo posiblemente años.

Y tercera: La comunicación exigirá altos estándares de eficacia para ir haciendo cada vez más corto y menos traumático el camino entre las constantes innovaciones y la estabilidad necesaria para las empresas que alcanzan la rentabilidad  acometiendo sus retos con constancia. Hay que contar con sistemas ágiles de coordinación entre personas y recursos que permitan entender y aplicar adecuadamente los cambios. La cultura corporativa innovadora es cambio y se basa en la garantía de innovar sin sobresaltos gracias a la comunicación

 

Lecturas de este post:

It’s not about digital or transformation. It’s about adaptation

La innovación no erradica la cultura corporativa de las empresas, pero sí la condiciona

El cambio cultural y los demás escollos que pueden dar al traste con la transformación digital

 

El cambio cultural y los demás escollos que pueden dar al traste con la transformación digital

A veces el desconocimiento, la incultura o sencillamente el miedo hacen que las personas se conviertan en freno de los cambios en las organizaciones. Y sobre todo si se tratan de cambios tecnológicos que ponen en entredicho la viabilidad de algunos puestos de trabajo o porque implican alteraciones en la forma en la que los empleados habían trabajado hasta la fecha, que es lo más común. Este impedimento es uno de los que complican los procesos de transformación digital, pero los problemas relacionados con las personas no son los únicos. Un trabajo de la Universidad de Harvard ha concretado en 10 los escollos de las innovaciones en las empresas.

Cuando uno vive plenamente en ambientes tecnológicos, no cae en la cuenta de que la velocidad de adaptación a los nuevos escenarios es algo que va bastante más lento para la gran mayoría de las personas que no están tan centradas en la tecnología. Lo más habitual en esos ámbitos es encontrarnos con una oposición latente, que paradójicamente convive con un ambiente generalizado de tolerancia y aceptación de las innovaciones tecnológicas que tan rápidamente se suceden en nuestros días. Xavier Marcet, en un excelente artículo llamado “la transformación cultural de la empresa”, pone el énfasis en la cultura corporativa como principal dificultad para asumir las innovaciones. En su artículo se pregunta lo siguiente:

¿Pero, por qué es tan difícil cambiar una cultura de empresa? Pues por qué implica cambiar algo importante en cada una de sus personas. El cambio es verdad cuando cambiamos las personas. Y las personas nos sentimos seguras cuando nos podemos agarrar a nuestras rutinas profesionales. Cuando podemos repetir nuestras fórmulas de éxito, es decir cuando nuestras inercias personales encajan bien con las inercias de la empresa

En otro de los puntos de su post, Marcet parafrasea a Peter Drucker:

Acordémonos una vez más de Peter Drucker: “ culture eats strategy for breakfast “ ( la cultura se zampa a la estrategia en el desayuno). Muchos planes estratégicos, muchas proclamas de transformación digital, se estrellan ante culturas corporativas que se amarran a las viejas inercias e impiden silentemente el cambio. Algunas culturas hacen que el cambio sea siempre un discurso aspiracional, pesan como una losa. Por el contrario, otras empresas (Amazon, Google, Tesla) hacen del cambio y la innovación el corazón de su cultura.

Que las personas que empiezan a utilizar la tecnología obtengan una rentabilidad inmediata en el desempeño de sus tareas, es una razón de peso para que las innovaciones sean menos duras de aceptar, pero esto no siempre ocurre, probablemente porque, cuando se plantean estas circunstancias, surge en el comportamiento humano una voluntad expresa o tácita de rechazar los cambios. Si bien las personas no estamos muy por la labor de modificar la forma en la que trabajamos, por muchas ventajas que nos pudiera suponer, lo cierto es que los problemas para poner en marcha procesos de transformación digital tienen otras explicaciones como nos explica un estudio de Harvard, que he leído en un post de Tech Republic titulado “The top 10 barriers to digital transformation”. Son estos:

  1. Incapacidad para efectuar experimentos rápidos, una cualidad muy necesaria en las empresas que abrazan la transformación digital, pues nada funciona a la primera y hay que estar predispuestos a ir experimentando.
  2. Sistemas heredados, que se refieren a los procedimientos establecidos hasta que llegan los nuevos.
  3. Incapacidad para trabajar a través de los silos de información, donde se localizan las bases de datos y los puntos que concentran los ‘arsenales’ de información para desarrollar la actividad de las empresas.
  4. Inadecuada coordinación entre los departamentos tecnológicos (IT) y el enfoque de negocio, un divorcio clásico que en muchas ocasiones está provocado por técnicos ajenos al enfoque de negocio, o por la dirección que no confía en estos profesionales.
  5. Aversión al riesgo. Ningún cambio de esta naturaleza se puede acometer con riesgo cero.
  6. Capacidades para gestionar el cambio, que es donde podríamos incluir la influencia de la cultura corporativa cesante que debe dar paso a una de nuevo cuño.
  7. Falta de visión digital, propia de la dirección que prefiere seguir anclada en el funcionamiento habitual, bien por ignorancia, bien por falta de predisposición a cambiar.
  8. Falta de talento, lo que quiere decir ausencia de profesionales aptos para llevar a cabo todas las modificaciones necesarias.
  9. Inversión insuficiente para acometer todo lo necesario: hardware, software, contratación de profesionales, consultorías externas…
  10. Ciberseguridad, un miedo común ante la posibilidad de que la transformación digital pueda provocar fuga de datos.

Los cambios no son fáciles, y menos aún si estos implican la aceptación de novedades radicales en el modus operandi tradicional de la empresa. Los cambios son absolutamente inevitables en la transformación digital que en buena medida viene a ser como un ‘volver a empezar’ para establecerse sobre pilares totalmente diferentes a los que estábamos anclados. Tanto la oposición al cambio propia de las personas, como cualquier otro de los escollos relacionados en este post. Cualquiera de ellos, u otros no incluidos, nos van a dar la medida de la capacidad de aquellas direcciones de compañías que sean capaces de enfocar bien la tan cacareada transformación digital, que no es una ventaja en si misma si no se superan adecuadamente los obstáculos surgidos. Al final solo saldrán adelante aquellas empresas que, primero, superen las barreras consustanciales a las innovaciones pretendidas para, posteriormente, iniciar el camino por la nueva senda construida y conseguir de verdad los resultados que justificaron el cambio digital.

La desconfianza humana, no impide el avance claro de los automatismos

Conexiones profundas con los consumidores, de eso se trata. La cuestión es averiguar, con el máximo detalle posible, las claves que definen la relación de los clientes con las marcas y cómo estas pueden hacer mejor su trabajo. La tecnología actual ya empieza a averiguar qué, cuándo, cómo, dónde y, lo más importante si cabe, por qué quieren comprarnos lo que sea. Como asegura este artículo de Strategy-Business, el “contexto es todo”. Señala este post las características que, por ejemplo, definen la compra de una hamburguesa de un joven cuando sale de una discoteca; o las de una madre que la adquiere para su hijo. El producto es el mismo, si bien lo llamativo es detectar las coincidencias de dos clientes tan aparentemente distintos. El análisis de la información coincidente nos lo aclararía. Y eso es en lo que trabajan los automatismos.

Las conexiones entre las marcas y los clientes se están automatizando a marchas forzadas. Esta evidencia se constata con los procesos de transformación digital que se están estableciendo en muchas empresas, que modifican en buena medida sus estructuras organizativas. El autor Sangeet Paul Choudary en uno de sus post titulado “The future of supply chains as networked ecosystems” analiza la manera en la que las compañías están configurándose como organizaciones productivas que llegan a disminuir considerablemente los inventarios y regular el funcionamiento de los stocks, dado que logran atender las demandas de los clientes a través de sistemas complejos que establecen el entendimiento con los proveedores en las propias cadenas de suministros. La inteligencia de la cadena de suministros se logra a través de la entrada y análisis continuo de los datos de los clientes, lo que la hace mucho más flexible a las fluctuaciones de la demanda.

El flujo permanente de las interacciones, y pensemos en el internet de las cosas, permite una actualización en tiempo real de la demanda, lo que incide también en la reestructuración de los procesos de producción y la lógica de la distribución. Es aquí donde Sangeet Paul Choudary incide en su tesis del cambio desde los procesos productivos y de distribución lineales a los basados en el funcionamiento a través de plataformas. El ejemplo más clarificador, aportado por este investigador, es el de las empresas transportistas de productos perecederos. Obtener en tiempo real información sobre la marcha de un cargamento de este tipo de producto, sirve para saber si se conserva o no en buenas condiciones para ser comercializado.

Queda claro desde mi punto de vista que la automatización de los procesos está cambiando la base del funcionamiento de las empresas y de la economía en general. Un punto de vista muy interesante, que aporta Bernardo Crespo de la empresa Divisadero en el post ¿Hasta dónde podemos configurar la automatización de nuestra confianza? recae en el eslabón último de cualquier hecho comercial, esto es: el cliente. Crespo afirma lo siguiente: “Estamos cada vez más cerca de un sistema en el que las personas cedan su voluntad y sus juicios de valor a criterios predefinidos y automatizados”. La explicación que sustenta esta afirmación es que las empresas de sectores como la banca o las telecomunicaciones no gozan ni gozarán nunca de la confianza de las personas, pues se consideran obligaciones que tienen que asumir las personas para tener una cuenta corriente o internet, pero no por gusto.

La evolución de los acontecimientos nos lleva a un escenario en el que se puede demostrar que determinados servicios como los de la banca o las empresas de telecomunicación estarán gestionadas por automatismos. Por ejemplo, será la máquina quien detectará comportamientos irregulares desde la perspectiva del consumidor y será la máquina quien tome la decisión de cesar un servicio con una determinada empresa de banca o del sector de las telecomunicaciones para pasar a otra, y todo sin que te puedas llevar un sofocón como cliente. Digamos que esta es una visión positiva para el cliente, pero ¿qué ocurre con otras empresas que no pertenezcan a los sectores citados?, ¿qué pasaría si cedo a la maquina la posibilidad de que decida por ella misma si tengo que cambiar de mi marca de toda la vida de cerveza?, probablemente el mecanismo no sería el mismo que para un banco o una operador de telefonía e internet.

Efectivamente, las personas desconfían de las máquinas. Somos humanos y tenemos opiniones que, en el caso de las marcas, se relacionan en muchas ocasiones con determinadas vivencias. Se trataría de ceder a los automatismos decisiones que formaban parte de mi universo íntimo casi. Esto además ligado a la circunstancia de que no terminamos de concluir que los robots o los algoritmos las tienen todas consigo pues su funcionamiento no es perfecto y cometen errores, lo cual es cierto a estas alturas. Pero, nadie duda de que el perfeccionamiento está alcanzándose y cuando un automatismo dice que esto es blanco nada ni nadie puede demostrar que es lo contrario, que es negro. Esto es así…

La tendencia está clara, cada vez más la inteligencia artificial forma parte de nuestras vidas y no nos damos cuenta. Realmente el planteamiento implícito que se produce una y otra vez es que si los algoritmos, los bots están ahí para facilitarnos la vida, bienvenidos sean. Las reacciones humanas negativas se activan cuando no nos dan el servicio requerido. No nos molestaríamos tanto si cuando llamas a una empresa y la centralita automatizada te va dando vueltas por múltiples extensiones sin que te den una solución, pero todo cambiaría si verdaderamente te la proporcionaran, por mucho que estuviéramos interactuando con una máquina. ¿No es cierto? Así que es patente que desconfiamos de los auomatismos, pero no porque nos den miedo otorgarle demasiado poder, sino porque estos no terminan de funcionar perfectamente. Todo llegará.

 

Conocer las comunidades y sus interacciones facilita vender persona a persona

La visión de las comunidades es vital para aspirar a un final feliz dentro de las operaciones de Marketing que se tienen que acometer en el ámbito digital. No nos vale, dice correctamente Brian Solis aplicar las viejas normas en los nuevos entornos. Por eso, la mentalidad de fijar los éxitos o los fracasos según el número de seguidores, de likes o de retuits es insuficiente a todas luces dentro del complejo mundo digital. Ha dicho recientemente Mark Zuckerberg que uno de sus principales objetivos es entender más y mejor a las comunidades, para detectar las conexiones entre iguales.

La inteligencia de las plataformas, concretada en los algoritmos que la definen, se basa en las recomendaciones de los iguales. Las recomendaciones son las expresiones de las relaciones dentro de las comunidades. Ese es el marco que facilita el que las marcas puedan compenetrarse con los clientes, siempre y cuando las compañías tengan bien estudiadas los perfiles de sus clientes y sus conexiones, que al fin y al cabo es lo más importante. Si las marcas llegan a entender bien los comportamiento de las comunidades, ganan visibilidad y por lo tanto tienen más opciones de vender.

El enfoque de análisis de las comunidades es el verdaderamente importante. Su valor es mucho mayor que el rédito que pueda suponer las inserciones publicitarias en internet puesto que, al fin y al cabo, mantienen los mismos criterios que, por ejemplo, las viejas inserciones publicitarias en los periódicos de papel. Lo determinante no es el qué ofrezco yo como marca, sino cómo se interrelacionan las personas a través de ella. Lograr ese nivel de conocimiento no es fácil, pero esa es la meta a conseguir. El procedimiento arranca en las propias comunidades, estudiando sus interacciones, pero acaba con la venta efectuada por cada persona a título personal, pues la acción de comprar al final las hacen las personas una a una.

La capacidad de atraer a las comunidades y de protagonizar las conversaciones no es fácil para las marcas, no nos vamos a engañar. Sus opciones tienen que ver con  la generación de contenidos orgánicos que se nutran de la reputación de la marca. Todo es mucho más fácil si eres una marca con alma, si has logrado generar experiencia vitales y movilizar sentimientos. Valen como ejemplos Apple o Harley Davidson… Y yo sumaría, bajo mi punto de vista, otras más recientes como Netflix, que trabaja con Salesforce en el análisis de los datos que se movilizan en torno a esta plataforma audiovisual.

El valor de las comunidades y la reputación como guía para que la marca sea la base de las interacciones, forman los pilares que definen la estrategia. La nueva estrategia no debe perderse en la tecnología. Las máquinas son instrumentos que nos ayudan a definir nuevos enfoques innovadores, pero no son las protagonistas. Los protagonistas son las personas que se definen a través de las interacciones en las comunidades como venimos hablando. La visión estratégica tiene que anticiparse en una definición para el medio y largo plazo, aunque los cambios en la era digital son inmediatos.

Quien concreta la forma de interactuar con las comunidades como base de la acción de las empresas es el líder. El liderazgo entiende el nuevo marco y asume riesgos en el desarrollo de las operaciones. También apuesta por determinados caminos aunque en determinados momentos no estén claros. Finalmente su visión tiene que extenderse en el transcurso de los días pues, debido a los cambios tan rápidos que vivimos, puede que a veces la razón del largo plazo se tambalee. En esos casos siempre hay que mirar al punto central de la arquitectura de la empresa en relación con el mercado: el diálogo entre iguales.