De esa tecnología, esta transparencia (mi último artículo en El País)

El pasado 9 de octubre me publicaron en El País un artículo titulado: “De esa tecnología, esta transparencia”, que arranca así:

Opacidad, ocultación, secretismo, “que tu mano izquierda no sepa lo que hace la derecha”, “soy dueño de mis silencios y reo de mis palabras”, “la información es poder”… Si dejáramos precipitar figuradamente esta selección de frases y palabras, a buen seguro que se generaría un estruendo que nos sorprendería. No sería para menos, puesto que resultaría como intentar remover los pilares básicos de nuestra sociedad en general…

Puedes terminar de leer el artículo, aquí

Los ejes fundamentales del proceso de transformación digital

Llevo mucho tiempo (años) leyendo y escribiendo sobre esto de la transformación digital. Siempre he pensado que me hacía falta centrar un poco la jugada (permitidme el símil futbolístico), y es eso precisamente lo que he hecho con el cuadro que podéis ver en este post. Lo he llamado, “Ejes de la transformación digital”. He pretendido con el mismo, plasmar los aspectos que considero pilares básicos de la arquitectura digital que se construye en aquellas empresas que transitan desde la conceptualización propia de la era industrial hacia la digital.

La primera aproximación para entender el cuadro se puede ver arriba a izquierda y derecha: la “base tecnológica”. Cuando se piensa en la transformación digital se cree (o algunos creen) que es una apuesta decididamente tecnológica, y no les falta razón aunque no cuentan con toda la razón. Efectivamente, estamos situados en una era marcada por las herramientas tecnológicas. Estamos de hecho evolucionando hacia escenarios en los que serán las máquinas las que lo presidan prácticamente todo.

La base tecnológica que reflejo en mi esquema gráfico se compone de dos apartados: de un lado los sistemas de información clásicos y, de otro, las alternativas disruptivas. Cuando hablamos de sistemas de información, nos centramos en las formas en las que tradicionalmente se maneja la información para realizar el trabajo. Pueden ser programas informáticos o simples anotaciones escritas en papel, diversos formatos coordinados en una secuencia que surge de un determinado flujo de trabajo.

A través del enfoque de la transformación digital, la primera medida a tomar, desde mi punto de vista, es analizar los sistemas de información establecidos, con el fin de sustituirlos en todo o en parte por otras alternativas. El enfoque es reconsiderar lo que hacemos y si contribuimos a una mejor eficiencia de los procesos productivos y, como conclusión, a unos buenos resultados de la empresa. En la actualidad contamos con la aparición de tecnologías que contribuyen a la disrupción. Es decir, a un cambio más o menos radical que nos alumbra un nuevo escenario de mejoras considerables, sobre todo, en la producción y en la atención al mercado.

Nada sin los datos

El cloud computing, la movilidad, la realidad aumentada e incluso las rede sociales, entre otros, son los instrumentos que nos permiten rehacer o construir de nuevo los sistemas de información y, por lo tanto, los procesos productivos. La aportación de estas tecnologías nos colocan en la  falsa disyuntiva de asumir, sí o sí, una serie de cambios para actualizar nuestra empresa en la medida que el mercado y la competencia nos exigen reenfoques de nuestra manera de trabajar y forma de satisfacer al cliente. El caso más clarificador lo podrías encontrar en el auge del comercio electrónico, y cómo las personas han modificado sus hábitos de consumo y de qué manera las marcas quieren comprenderlos y satisfacerlos. Todo ello, partiendo de la producción, pasando por el abastecimiento de proveedores, la logística de la distribución, etc.

No hay nada sin los datos. Este podría ser el mantra de nuestros días en la economía digital. Todo es susceptible de ser analizado a través de los datos que generan y que se pueden almacenar para su conveniente interpretación, según las necesidades de cada organización. Es la gran apuesta. Se trata de conocer más de mis clientes, estudiando su huella digital procedente de infinidad de lugares. El big data es el oráculo donde averiguar qué quiere la gente.

La práctica de analizar datos coloca bajo su paraguas a toda la empresa, así como todas sus actividades. Todo es susceptible de ser escrutado mediante los inputs de información desestructurada, que el big data analiza, organiza y reduce a lo esencial y necesario para tomar decisiones. Es la nueva manera de gestionar que nos aporta la era digital. Por eso, en el cuadro que preside este post, en el segundo nivel, a izquierda y derecha, he puesto “gestión digital”.

No hay que olvidar la siguiente idea. Como decía en el párrafo anterior, el big data lo asume todo. Nada escapa a su entendimiento, o por lo menos es lo que intenta. Existen desde mi perspectiva dos actividades que son básicas a la hora de aplicar las herramientas de analítica de datos, que son el marketing y el producto. Con estas dos patas se analiza realmente todas las actividades de la empresa si nos ponemos a pensar, dado que todo está interrelacionado.

El feedback de las personas es clave en la empresa digital. De la retroalimentación de la gente es donde, de manera más directa, establecemos dos hitos principales: la conformación del producto en función de las valoraciones de los clientes de un lado y, de otro, la manera que tenemos de atraerlos a través de las técnicas de marketing. Es por eso, que entiendo que estas dos patas son básicas a la hora de utilizar el hardware y el software con el que hay que contar para desarrollar la analítica de datos.

Cambiando el organigrama

El tercer nivel que representa el esquema de los ejes de la transformación digital lo he denominado: “super-estructura cualitativa”. Para mi es un apartado crítico, puesto que se refiere a la aceptación y adaptación que hacen los componentes de mi empresa con respecto al uso de las nuevas tecnologías. La negativa al cambio es una de las formas de respuesta habituales cuando las organizaciones entran en etapas de transformaciones como la digital. Salir de la zona de confort es uno de los momentos más delicados de los procesos de metamorfosis.

La razón es que dejamos de hacer las cosas como siempre, para empezar a hacerlas de otra manera. Y es aquí donde se genera la respuesta negativa por parte de los empleados, e incluso el inmovilismo en situaciones extremas. La tecnología cambia los flujos de trabajo. Esto es una evidencia rotunda. Persiguiendo objetivos como el ahorro de costes o sufriendo el adelanto de mi competencia a la hora de entender a los clientes que asumen antes el uso de las tecnologías disruptivas, las empresas tradicionales se ven forzadas a modificar sus procesos productivos. Eso provoca la reestructuración del organigrama, aunque sea el informal. La tecnología demanda el compromiso de los trabajadores y las adaptaciones de los organigramas para ser más eficaces en la transformación digital.

La cultura corporativa sintetiza el modo en el que las organizaciones hacen frente su día a día. Es la filosofía que da sentido a la manera en la que trabajamos, una serie de principios en definitiva que también sufren modificaciones. Podemos guardar celosamente algunos modos de enfocar el trabajo, los positivos, y debemos descartar o reescribir aquellos que se han quedado obsoletos. De esta manera surge y se abre paso una nueva cultura corporativa, que es digital sin duda alguna.

En el centro del cuadro he colocado el concepto “centralidad del cliente”, como no podía ser menos. ¿Justificación? Pues es algo que no es nuevo, ya que el sentido de cualquier empresa es atender y servir bien a sus clientes. La diferencia es que, en la orientación clásica de la cadena de valor, la relación con el cliente se juega al final de la misma. El sino de mi marca, desde el punto de vista tradicional, se dilucida en el momento de la venta, instante a través del cual podré averiguar si le gusta a la gente o no lo que les ofrezco y, por lo tanto, si me lo compran o no. Está claro, podría pensar cualquiera, que los departamentos de marketing o los que fabrican el producto en mi empresa han tenido antes que pensar y repensar lo que presumiblemente encaja mejor con los gustos del mercado. Pero se trata de una especulación o de las conclusiones a las que me vinculan una encuesta o una prueba ciega en un focus group como mucho.

Infinito e inmediato

En la era digital este enfoque es a todas luces insuficiente, fundamentalmente porque la empresa cuenta con millones y millones de datos que nos orientan bastante mejor acerca de lo que opina la gente. Y eso funciona en cualquier momento de la vida de mi producto, incluso desde que se está fraguando. El feedback es permanente, infinito e inmediato. Con la información que voy analizando de lo que dice el mercado, puedo ir introduciendo cambios de forma permanente, aunque esto no puede ser tan inmediato. Resulta obvio que hace falta tiempo para encajar una idea, luego hacerla realidad (producirla) para por último ponerla en los puntos venta, o disponible para la compra online.

La centralidad del cliente va conectada, de forma bastante intensa, como remarco en mi dibujo, con la “orientación compartida” del negocio. Si todos los componentes de la organización no procuran coincidir en unos mismos objetivos y una orientación similar del negocio, puede resultar más difícil obtener resultados positivos. La empresa digital, con unos determinados flujos de trabajo que generan a su vez una organización que suele ser más horizontal, tiene más opciones de coordinarse que las empresas muy jerárquicas. Los nuevos sistemas de trabajo, con herramientas digitales para compartir información, tienen en su propio funcionamiento la garantía de imprimir lazos comunes entre los miembros de las empresas.

Espero que este post contribuya a aportar conocimiento y recursos para entender la transformación digital y poder llevarla adelante. Cada caso puede ser diferente, sin duda, pero me queda claro que existen una serie de denominadores comunes que son los que he intentado concretar. Espero que te sea útil. Si te interesa el cuadro y quieres usarlo, me gustaría que me citaras. Gracias.

Los organigramas jerárquicos siguen siendo necesarios, pero la transformación digital los fuerza a evolucionar

Las empresas que transitan hacia la transformación digital están detectando un cambio de enfoque de lo que significa el valor de los organigramas que, sin duda, están sometidos a reflexión respecto a su eficacia tal cual se han concebido tradicionalmente. Atrás va quedando la orientación que se desprende de los esquemas piramidales de siempre, aunque no podríamos ni mucho menos asegurar que estos hayan pasado a mejor vida. Y básicamente siguen siendo necesarios por dos razones: porque son prácticos (la asimilación del poder es consustancial para el funcionamiento humano) y en segundo lugar, porque estamos acostumbrados a ellos y cualquier modificación genera incertidumbre. En estos momentos podríamos decir que estamos claramente en la época de “la prueba y el error” a todos los efectos: desde el uso de nuevas tecnologías hasta la forma de organizarnos para dar la mejor respuesta posible a este tiempo de cambio digital. En este tiempo, que es también de cierta incertidumbre, se ha constatado, no obstante, que existe una serie de evidencias que nos encaminan inexorablemente hacia un nuevo modelo de funcionamiento de las empresas A saber:

 

  • Las herramientas digitales son interactivas: si algo las definen, al menos desde el punto de vista de la comunicación, es que son herramientas interactivas. Albergan la posibilidad de comunicarnos en diferentes direcciones, rompiendo el esquema unilateral de que la información solo va de abajo arriba fundamentalmente como correa de mando a fin de que se ejecuten órdenes. Esta cualidad interactiva hace que los organigramas se achaten, que se hagan más horizontales.

 

  • Los procesos productivos son interdepartamentales: esta evidencia no es nueva. Desde que se constituyeron las primeras empresas quedó patente que las líneas de producción no están aisladas, si no que son la expresión de que cualquier miembro de una organización contribuye a ella, en mayor o menor medida. con mayor o menor responsabilidad.

 

  • La información en silos es contraproducente: la forma en la que concebimos la organización de la empresa va estrechamente relacionada con la manera con la que gestionamos la información. Los esquemas piramidales puros son muy celosos del uso de la información, hasta el punto que quienes lo soportan prefieren almacenarla en silos propios antes que compartirla. Obviamente no se trata de un juego del todo o la nada, sino más bien de que en la mentalidad piramidal es más importante guardar informaciones claves como salvaguarda de la supervivencia de unas personas concretas frente a otras. Obviamente este enfoque genera reinos de taifa y niega niveles óptimos de coordinación que son los que multiplican positivamente los resultados.

 

  • La atención a los clientes de la era digital exige respuestas ágiles y coordinadas: cuando un cliente da una opinión en una red social sobre mi marca, especialmente si hablamos de una crítica negativa, no es algo que afecte solo al community  manager. Cuando se dan opiniones masivas en un sentido negativo, ocurren dos cosas de forma inmediata: que quizás tengamos que cambiar modelos de funcionamiento y que hay que dar una respuesta ágil, porque si no nuestros clientes pueden buscar alternativas. Esto, en principio y sin entrar en la producción o distribución, demuestra que para hacer frente a estas situaciones las empresas tienen que estar mejor coordinadas para actuar bien y rápido, y para eso hay que compartir información.

 

  • Los datos marcan la pauta: las decisiones hoy en día no se toman por intuición y ni tan siquiera mediante una orientación cualitativa surgida de las observaciones y opiniones de una serie limitada de personas. Para ver lo mejor para nuestros objetivos, hay que disponer de tecnología para analizar los datos. Entramos por lo tanto en el terreno del big data. En la actualidad, todo queda reflejado y traducido en datos que nos permiten conocer con un alto porcentaje de fiabilidad, qué es lo que necesitan nuestros clientes y por lo tanto cómo podemos satisfacer sus demandas.

La coordinación es una vieja aspiración en cualquier manual de management, algo que la transformación digital favorece. Consultoras tan importantes como Deloitte o empresas tecnológicas como Oracle han lanzado recientemente informes en los que aconsejan la coordinación entre tres áreas de gestión: la tecnológica, la financiera y la de marketing. Esto permite aspirar a una mejor coordinación desde la perspectiva de la dirección, algo que no obstante debe calar en todos los niveles de la organización. Una de las fórmulas aconsejables para lograr la confluencia es adquirir un lenguaje común, que sin duda tiene que ser digital. Un lenguaje digital compartido nos señala que estamos progresando en la superación de una estructura organizativa estática con silos de información apalancados, propia de los organigramas verticales y marcadamente jerárquicos.

 

La alternativa a las rigideces se encuentra en las relaciones dinámicas que proporciona las conexiones en red en las que se convierte cualquier empresa, lo queramos o no, debido al incremento de las interacciones a través de los nuevos canales de comunicación. No cabe duda de que este esquema tiene que se estimulado. Para eso hacen falta tanto las decisiones de la dirección como el papel que juegan los agentes del cambio en otros niveles de decisión a lo largo y ancho de las compañías. La colocación de los objetivos comunes como fin principal puede funcionar como una motivación importante que se tiene que promover desde la alta dirección. No es que eso garantice la adquisición del lenguaje común, pero sí desde luego que anima a conseguirlo con la apertura de mente fundamental para asumir los nuevos tiempos.

Lecturas para este post

Partners for success: CFOs, CMOs, CIOs

La estructura digital, base para optimizar la coordinación de las personas en la empresa

 

Comprar ordenadores, programas nuevos e invertir en tecnología no obra el milagro de la transformación digital

Probablemente nos encontremos ante un especie de croquis o puzle que va cogiendo forma en la medida que se va a avanzando, aunque la improvisación que se siente cuando creamos algo de una forma irregular no es lo satisfactorio. La transformación digital no puede tomar cuerpo mediante acciones aisladas, que para muchos se justifica exclusivamente con la adquisición de hardware y software más una serie de cursos de formación para aprender a manejarlos. Con esta forma de proceder lo que estamos es creyendo que la tecnología como tal obrará el milagro y nos ayudará a ganar más como actividad empresarial, prácticamente de la noche a la mañana. Y no, no es así. La verdadera digitalización es un proceso de hondo calado que requiere más medidas como veremos en este post, con el convencimiento (podríamos interiorizar para motivarnos) de que “una compañía digital es mil veces más eficiente que una compañía tradicional”, como afirma este estudio de Paradigma.

 

La reducción de costes aparece siempre como la gran panacea de cualquier operación de desarrollo de los procesos digitales, pero esta es una visión bastante limitada si de lo que se trata es de embarcar a nuestra empresa rumbo hacia el cambio digital. Realmente todo arranca desde el momento en el que nos centramos en los clientes. Nos referimos al enfoque costumer centric, gran acelerador de la innovación. Hasta ahora la empresa realizaba su trabajo desde dentro hacia afuera. Es decir, reflexionando, diseñando y produciendo sobre lo que estimaban que el mercado les iba a demandar. Desde la revolución digital, y de forma muy destacada desde el momento en el que se puede realizar analítica de datos muy amplias y muy profundas, las compañías tienen que fijarse en lo que dicen y hacen los clientes para, con esa información, ofrecerles aquello que demandan de forma muy personalizada.

 

Obviamente la ecuación no es tan sencilla como pudiera pensarse. No existe una relación causa efecto entre lo que ‘cantan’ los datos que analizamos a través de big data con el refrendo a posteriori del público una vez les hemos puesto a su alcance el producto que demandaban. Puede que sea las limitaciones o imperfecciones (que las tiene) de la analítica de datos, pero debemos tener claro que no nos encontramos ante un método infalible; que esto no es un milagro vaya. Las valoraciones de las personas en torno a cómo hacemos las cosas todavía tienen cabida, todavía son necesarias. El camino es muy largo y no basta, como afirmamos, con decidir instalar unos ordenadores, unos servidores y contratar una serie de programas bien en la nube o descargándolos en nuestro disco duro a través de un CD, que no sería por otro lado un buen signo de visión digital de las cosas. El quid de la cuestión no se encuentra en estos asuntos, o no en exclusiva.

 

En los procesos de innovación no hay nada sin una revisión a fondo de la empresa. En el artículo de la revista de Harvard-Deusto titulado ‘Talento y compromiso, claves para la transformación digital’ se habla de “destruir rutinas”, como primer paso de los cambios. El segundo, efectivamente es el análisis a través del big data, así como “de la gestión de la cocreación, que proporcionan suficiente información acerca de sus necesidades y aspiraciones actuales y futuras”; para acabar con “mantener una relación directa y permanente con ellos (los clientes) a través de su customer journey“. Podríamos añadir otra series de modificaciones que están relacionadas con estos tres puntos:

  • Modelo de negocio: es más que posible que nuestro modelo de negocio cambie… Uno de los primeros cambios al operar en internet como plataforma básica, es que nuestro enfoque es de servicios. Aunque vendamos productos tangibles, la atención a los usuarios en un contexto de contínua interacción a través de las redes sociales, nos convierte en empresa de servicios. Pero además, es posible que se identifiquen nuevas oportunidades de negocio imposibles tiempo atrás que también nos fuercen a establecer otro modelo.
  • Formas de organización: nuestra estructura de funcionamiento se ve forzosamente alterada desde el momento en el que cambiamos absolutamente el modo en el que atendemos al cliente. Ello es así puesto que la atención no se produce al final, cuando vendemos, sino que se fija desde el momento en el que se diseña el producto. Las interacciones pueden indicarnos cambios en nuestro producto, que se deben acometer en el corto plazo. Si hay una clave en las nuevas empresas digitales es que son más ágiles que las tradiciones.
  • La cultura corporativa: la cultura corporativa es el sustento de la forma en la que la organización justifica todas sus acciones. Con el panorama que se presenta en la actualidad, probablemente, se deba abandonar muchas de las claves que construyeron nuestra filosofía de empresa. Las ideas innovadoras establecen otros presupuestos, pues a buen seguro que los viejos no son suficientemente moldeables para adaptarse al escenario emergente.

 

El estado de cosas no es como para bromear pues nos jugamos el futuro de la empresa y el quedarnos fuera o dentro del mercado competitivo. No podemos concebir nuestra empresa con una mentalidad de la post revolución industrial en una era dominada por lo digital. Por esa razón, no basta con comprar tecnología y pretender que todo cambie a mejor. El primer ejercicio que se nos plantea es de diseño (qué queremos y cómo tenemos que cambiar a todos los niveles en la empresa) para luego fijar una planificación estratégica al menos a un año vista. Planificar a más tiempo puede no sernos útil por la velocidad con la que se suceden los acontecimientos. Nuestra misión será crear o transformar una empresa que se adapte bien al entorno y que sepa competir en un tiempo de sobresaltos. ¿Estás preparado/a?

Convertir los datos en acciones, mantra y escollo de la empresa digital

Conocer y conocer lo que nos dice el entorno y los clientes, es clave. De eso se trata cuando hablamos del ejercicio que debe realizar la empresa digital. La base sobre la que se asienta su marcha no es otra que el estudio de los datos que fluyen de manera incesante y que tratamos a través de las herramientas del big data. De forma sintética hablamos de convertir los datos en acciones. Conseguir su traducción en hechos concretos y en resultados positivos, es la gran panacea que persiguen los gestores que cuentan con un enfoque digital, que se encuentran muchos de ellos en estos momentos en un fase de reflexión casi permanente de los pasos a dar ante el panorama emergente de la transición digital. Pero veamos ahora varios apartados de la actividad de la empresa con la intención de entender mejor la idea de que lo que persigue la empresa digital es actuar en función de lo que dictan los datos.

Producto: nuestros clientes forman su opinión en función de lo que les ofrecemos, en nuestros productos o servicios por lo tanto. Para entender bien qué es lo que valoran nuestros clientes de lo que les ofrecemos, debemos prestar mucha atención a lo que nos dicen. La urgencia que se desata en los contextos de interacción, propios de la sociedad en una continua evolución de base tecnológica, nos coloca en la tesitura de que los productos nunca se pueden considerar como cerrados dada las alteraciones permanentes que se pueden suscitar a través del análisis de los datos.

Ventas: es más común de lo que pueda parecer que los procesos de apoyo a los distintos departamentos de la empresa a través de big data, cuenten en las ventas con más escollos de la cuenta. Es como si la verdadera razón del esfuerzo de la transformación digital (lograr más beneficios mediante las ventas al fin y al cabo) fallara de forma sistemática. Las razones, según analiza Mckinsey, son que “la primera línea (de ventas) no confía en los datos, creen que los conocimientos son demasiado complejos o simplemente sienten que su propia experiencia y conocimientos están siendo ignorados”.  Ajustar lo mejor posible el uso de los datos para que auxilien todo el proceso de ventas, parece determinante, así como fijar objetivos de ventas (avaladas por datos) para períodos de tiempos muy concretos (días o semanas).

Operaciones: efectivamente, las operaciones son el apartado que mejor comprende y utiliza la información que nos ofrece la analítica de los datos. Es decir, la producción es más proclive a atender y ejecutar las decisiones que nos propone big data. Es más, los procesos productivos nos ofrecen mucha información cambiante (según la distribución y atención al mercado) que nos permiten ir “entrenando” los algoritmos para ajustar al máximo las decisiones en función de las peticiones de nuestros clientes. Las operaciones están gobernadas históricamente a través de los sistemas de información, por lo que cualquier cambio para aclimatarse al big data es más sencillo que para los equipos de ventas.

Estrategia: la estrategia es la visión presente y futura en función de la cual hay que marcar plazos, hitos y filosofía para desarrollar la innovación y los cambios que se hacen necesarios en varios sentidos: inversión en tecnología, organización y formación de los recursos humanos, así como la ejecución de cambios en el modelo de negocio. La estrategia es una decisión de la dirección que necesita el apoyo de los denominados agentes del cambio, que son los profesionales que trabajan en diferentes departamentos de la empresa y que claramente hacen una apuesta por llevar a cabo la transformación digital.

Las empresas están en una permanente revisión. Y no solo se trata de incorporar el big data, existen nuevas propuestas que cuando menos tienen que ser consideradas. Hablo de, por ejemplo, el blockchain como propuesta para un cambio en la manera de desarrollar los procesos y como alternativa de gobernanza de unas organizaciones más transparente. No quiere decirse que este enfoque haya que adaptarlo inexcusablemente, pues aún está sometido a pruebas. La continua aparición de conceptos, tecnología y desarrollos como la inteligencia artificial, exigen también cierta prudencia de tal manera que la empresa vaya incorporando cambios que tienen que ser justificados en función de si los resultados que obtenemos son buenos o malos. Estamos en permanente ebullición. Y es por ello que se impone acierto en las elecciones de lo que queremos implementar y prudencia para no precipitarse en exceso. Equilibrio complicado, pero necesario.

 

¿Qué hay de Marketing en los términos tecnológicos que se ponen de moda en internet?

A lo largo de los últimos 10 años, el mundo de internet y las tecnologías asociadas a la red han concebido diferentes términos que han crecido como la espuma aprovechando la capacidad del movimiento viral que aportan especialmente las redes sociales. Palabras o expresiones como web 2.0, empresa 2.0, social businesstransformación digital o customer journey se han hecho muy comunes en todo el universo. En el momento en el que se ponen de moda, se desatan muchas actividades que, no nos debe sorprender, suponen a posteriori miles de millones de dólares o euros de facturación durante un determinado plazo temporal (por ejemplo la transformación digital en España puede suponer este 2018 una cifra de negocio de 41.600 millones de euros)… Existe pues una constancia a estas alturas, de que estas palabras efectivamente tienen un valor y llegado un determinado instante, caducan. La gran pregunta que está en el aire desde siempre, bueno, desde que estos fenómenos son habituales, es si están orquestados desde el punto de vista del Marketing o son de naturaleza espontánea.

 

Como no podía ser de otra forma, todo surge en Silicon Valley, donde no solo se piensan y desarrollan los negocios disruptivos más destacados del mundo, sino que es donde se cree por mucha gente que los equipos de relaciones públicas movilizan muchas campañas de promoción que hacen triunfar las expresiones citadas. No hay estadística al respecto es de presumir, pero si las hubiera estoy seguro que reflejarían un panorama en el que un porcentaje muy bajo de los nuevos términos serían solo los que finalmente llegarían a triunfar entre una gran multitud. La duda razonable sobre si podría ser cierto o no lo de las campañas orquestadas, sería relativamente importante sino fuera porque cada nueva palabra que prende en el mundo tecnológico puede suponer, efectivamente, un negocio muy sustancioso para más o menos gente.

Podríamos establecer a través de la mera reflexión sobre acontecimientos vividos del tenor que explicamos en este post, que las apariciones de nuevas modas se centran en palabras y que las palabras lo que intentan reflejar es una novedad que viene aparejada de soluciones. Por ejemplo, la transformación digital implica una serie de operaciones muy importantes relativas a los cambios que cualquier empresa debería acometer si se quiere aclimatar y competir debidamente en el entorno digital. Ello supone que muchos proveedores se han venido sumando al carro desde el momento en el que se empezó a hacer popular la frase. Sin ir más lejos, en este blog que lees indico que se centra en “la empresa y la comunicación en la era de la transformación digital”. Como anécdota vale, pero como a mucha gente le pasa, no oculto mi interés en posicionarme en las coordenadas oportunas en este momento y, a ser posible, rentabilizarlo. Si seguimos con el ejemplo de la transformación digital, de ella se derivan muchas actividades como formación, consultores y, lo más importante, el desarrollo de software y hardware que permite a las empresas convertirse en organizaciones digitales. Mucho dinero sin duda.

 

Se me antoja muy normal esto que cuento, pues la complejidad y flexibilidad que caracteriza al entorno tecnológico es muy proclive a ‘cocinar’ el caldo de cultivo adecuado para que surja cada X tiempo nuevos propósitos (considera ahora por ejemplo el blockchain). El ejercicio funciona mediante la siguiente dinámica desde mi punto de vista: las novedades que van apareciendo (pensemos en el Inbound Marketing, el Neuromarketing y hace ya unos cuantos años el Marketing de Guerrilla) nos colocan ante una presunta solución definitiva para terminar de entender el galimatías que a veces representa todo este asunto de internet y ganar dinero como consecuencia. Que quede claro que no quiero desprestigiar nada de esto porque realmente cada etiqueta que surge tiene por detrás conocimiento que ha trabajado gente y que ha conseguido desarrollar con más o menos éxito. También es cierto que en muchas ocasiones se pueden detectar redundancias o lugares comunes, es decir volvemos a escuchar lo mismo una y otra vez con pequeños matices diferenciales, pero se avanza, eso seguro.

 

En el negocio digital, el denominado buzz es fundamental. Ninguna nueva herramienta puesta en circulación tiene futuro si al menos no logra mucha viralidad. Obviamente, otra cosa es que si lo logra, luego consiga permanecer en el tiempo porque sea verdaderamente útil. Este aspecto es determinante. También es interesante, por la propia naturaleza de la red, comprobar como distintos actores van añadiendo valor. En este punto resulta muy ilustrativo cómo Twitter al principio de su trayectoria adoptó la manera como sus escasos usuarios entonces se dirigían entre ellos usando la @ junto al usuario. Es así, es la filosofía de la participación que es intrínseca al mundo tecnológico actual. Esta forma de operar implica de igual modo una práctica común, que ahora apunto. Cada cual puede utilizar de la forma que considere oportuno todo lo que internet provee. Puede crear su propia ‘caja de herramientas’ con la que operar.

 

La interpretación de lo que está ocurriendo es clave. Ante tanta y tanta oferta, hay quien se acerca mejor a lo esencial y sabe enfocar bien qué pasos hay que seguir dando, sin perderse entre tanto término novedoso que promete lo máximo. Ello supone un ejercicio permanente de estudio para averiguar si lo que parece representar un cambio real o una conquista definitiva que sirve para despejar interrogantes y desbrozar el camino para continuar la evolución, es así o no. En esto siempre hay escalones, desde la gente que se considera pionera y siempre está a la vanguardia hasta el furgón de cola formado por el público menos instruido que se conforma con explicaciones y ejecutorias sencillas de cuestiones que son verdaderamente complejas. Y todo en una carrera continua sin tiempo para casi ni pensar. Es lo que hay, pero ¡¡es tan apasionante!!

 

 

La formación permanente nos garantiza la mejor adaptación a una sociedad cada vez más hecha a la tecnología

El mundo de lo digital es rápido, sorprendente, complejo y muy diferente a lo que estábamos acostumbrados como civilización, ya que nos coloca a la mayoría de los ciudadanos actuales en un plano de involucración permanente, de tal suerte que nuestra evolución como personas en todos los ámbitos depende, de forma creciente, de lo que hagamos o no con la tecnología. Casi podríamos decir que no somos nada si no contamos con algún tipo de vinculación con algún artilugio o proceso tecnológico. Esta constatación de nuestros días se caracteriza por una razón más: en la medida que somos más dependientes de la tecnología, si no la comprendemos aunque sea a un nivel básico, no seremos capaces de conseguir la mejor adaptación al medio y por lo tanto no obtendremos los mejores frutos.

Estamos consolidando lo que podríamos denominar como “homo tecnologicus”. Pero esta asignación no es una mera etiqueta, pues requiere como se puede comprobar una comprensión y un uso en condiciones de las herramientas que utilizamos. El concepto “analfabetismo digital” no es cualquier cosa. Igual que históricamente sin saber leer o escribir, cuando menos, éramos unos analfabetos y como nefasta consecuencia, no éramos capaces de mínimamente manejarnos en esta vida. Ahora sin unos conocimientos básicos para operar en dispositivos, aplicaciones, webs…, estamos limitados en nuestro desenvolvimiento e hipotecamos nuestro desarrollo.

La única manera de conseguir unos conocimientos mínimos para estar al día y no pasar por un inadaptado tecnológico es la formación. Esta condición es válida no solo para cualquier persona de a pie, sino que se multiplica y amplia bastante si lo miramos desde el punto de vista profesional. En este plano la obligación es si cabe mayor puesto que lo que es una decisión libre si lo vemos desde un punto de vista personal, se convierte en una obligación desde la perspectiva profesional. Y no se trata de una consideración propia del management, sino más bien de la visión práctica más rotunda. Así las cosas, para cualquier persona que quiera iniciarse en el mundo laboral, el dominio básico de algunas herramientas tecnológicas es algo tan básico que a nadie se le ocurre no poner en su currículo cuáles son sus credenciales en este apartado.

Parece obvio que no se trata de una imposición. Más al contrario, es una consecuencia de una vida cada vez más hecha a la medida de la tecnología que tiene su mayor impulso a través de la presencia activa de las personas en las redes sociales a título particular. Estas mismas personas tienen un bagaje que les permite tener una mejor sintonía cuando las empresas enfocan sus esfuerzos en los procesos innovadores. Evidentemente con eso no es suficiente, pero es un mínimo común que puede valernos como punto de partida para avanzar desde dentro de las organizaciones.

La formación es una garantía de futuro para estar adaptados al cambio permanente en el que estamos instalados. Veámoslo esto que digo  desde el punto de vista de la empresa. Gracias al conocimiento actualizado de lo que está ocurriendo, la empresa puede tener un criterio bien formado y la capacidad de discernir el valor de lo que vendrá y de lo que ya, de hecho, está viniendo. El estar al tanto de las novedades nos permite saber discernir entre lo que nos conviene y lo que no; entre lo que es útil para nuestros intereses y lo que mejor dejamos. Hay que pensar además que los movimientos en las creaciones tecnológicas son tantos y tan contínuos que nunca lograremos saberlo todo, pero sí conseguiremos tener la capacidad para buscar ayuda en el caso de que la necesitemos y, quizás lo más importante, lograr la capacidad de enfocar de forma acertada el tránsito por este mundo de mejoras permanentes.

Con una visión más propia del negocio, de lo que nos conviene o no para conseguir nuestros objetivos de rentabilidad, junto a una formación permanente en los avatares tecnológicos, estaremos mejor preparados para cuestiones como:

  • mejor visión para acometer inversiones tecnológicas, pensando en el medio plazo (de tres a cinco años).
  • mejor preparación para la búsqueda de la financiación, sabiendo defender las razones que nos pueden avalar para justificar las inversiones.
  • más preparación para definir nuevos modelos de negocio.
  • liderar el cambio en nuestras organizaciones, funcionando como evangelizadores para ir reclutando voluntades de las profesionales de nuestra organización.
  • capacidad para fijar las bases de una organización de los recursos humanos en un proceso de adaptación para una mejor respuesta a las novedades y los cambios del entorno digital…

Parece bastante evidente que concluyamos, como en cualquier aspecto de la vida de las personas y por ende de las empresas, en la necesidad de aceptar lo imposible que es tener garantías de que con la formación y el conocimiento tendremos el éxito asegurado. Está claro. Pero no es menos claro que sin esa formación y el conocimiento el devenir de los acontecimiento te sitúa afuera. Es lo que veíamos más arriba con relación al analfabetismo digital. Tampoco podemos aislarnos y darnos de baja del movimiento constante, de tal manera que no con solo unas cuantas nociones sobre tecnología, creamos que ya está todo hecho, porque también nos situaremos afuera más pronto que tarde. La actualización de lo que aprendemos y estar pendiente de lo que va apareciendo son actitudes necesarias también. La cuestión, por lo tanto, es que no podemos permitirnos el cruzarnos de brazos.