Una visión esquemática de lo que es fundamental en la transformación digital

Basándome en los tres pilares sobre los que se construye cualquier proceso de transformación digital (personas, procesos y tecnología) he construido este esquema en el que señalo a modo de titulares casi lo más destacado de cada apartado. Espero que te sea útil. Como reflexión inicial, a estas alturas no se trata de plantearse como empresa si iniciar o no el camino de la transformación digital. Ya no hay elección, es una necesidad

 

  • Estudio de sistemas de información: análisis de lo viejo y de las nuevas herramientas disruptivas que hay que usar :
        • Mejora de los procesos actuales.
          • Eficiencia, ahorro de costes.
          • Incremento productividad
          • Todo mediante un uso alternativo de las herramientas existentes, complementadas con otras nuevas..
      • ¿Cuáles son esas nuevas herramientas a utilizar junto a la infraestructura útil que ya tenemos?
        • Elegir una tecnología disruptiva u otra depende de nuestra situación actual y de nuestros objetivos de negocio (productivos y de rentabilidad) dentro de un entorno digital con continuos cambios …:
          • informática, cloud, CRM, aplicaciones, software…
          • RRSS y reorientación de la web como espacios en los que estudiar a nuestros clientes y mercado (centralidad del cliente): .
          • analítica, big data…
          • movilidad:  (los smartphones).
          • plataformas de coordinación internas.
          • blockchain
          • realidad aumentada
          • machine learning, inteligencia artificial..
  • Negocio
    • Producto y su revisión sobre planteamientos innovadores:
      • características del producto
      • producción
      • marketing, comercialización
      • distribución, logística
      • ciberseguridad…
    • Modelo de negocio: nuevas opciones:
      • opciones de nuevos productos
      • opciones de nuevos mercados
      • nuevas formas de producción, distribución, comercialización…
  • Management/gestión
    • Cultura digital
      • La empresa actualmente siempre se ve sometida a cambios
      •  La TD implica:
        • aprender lo nuevo
        • desaprender lo viejo que no nos valga.
      • Vamos a trabajar de otro modo, asumiendo el inevitable cambio digital que nos afecta en las actuales coordenadas, aunque no queramos..
      • Es deseable encontrar puntos de equilibrio entre: innovación y lo establecido, aunque no es nada recomendable  aferrarse a que “lo que siempre hemos hechos es lo que funciona” . Inevitablemente la TD tiene bastante más de cambio que de permanencia.
    • Organización
      • Jerarquía/transversalidad.
      • Cross functional teams (equipos multidiciplinares)
      • Flexibilidad, adaptabilidad. Agile organization..
      • Definición de flujos de trabajo. Organigrama en red.
      • Asumir riesgos en el desarrollo de procesos disruptivos.
      • Liderazgo de la dirección y liderazgo distribuido.
        • visión compartida
        • alineación con los objetivos estratégicos
      • Generación de clima de colaboración y trabajo en equipo.
      • Inteligencia colectiva.
      • Intraemprendedores (agentes del cambio)
      • Concreción de líneas de gobernanza.
      • Visión analítica para la gestión (uso de datos para decidir).
    • Profesionales
      • Aprendizaje continuo. Formación.
      • Apertura de mente y revisión profunda de mecanismos y enfoques
      • Crecimiento permanente a través del desarrollo práctico  de iniciativas digitales.
      • Localización del talento interno desplegado  en la organización.
      • Colaboración externa, perfiles profesionales con los que no se cuenta internamente.
    • Estrategia
      • ¿En qué medida cree la empresa que debe cambiar, así como el propio sector donde se ubica a tenor de los cambios tecnológicos? ¿Se puede esperar desde la inacción hasta tener las cosas claras? 
      • El comienzo de un proceso de transformación digital supone asumir que hay que remover lo establecido e invertir en recursos tecnológicos  para funcionar mejor y adaptarse a las exigencias de la era digital con el fin de poder sobrevivir como empresa y lograr los objetivos lógicos de rentabilidad en el corto y medio plazo. 
      • El desarrollo estratégico se basa en  la centralidad del cliente como base de consenso interno y guía.
      • Hacer extensiva en la organización  una “visión compartida” para lo que hay que estar “construyendo puentes” todo el tiempo.
      • El crecimiento se lleva a cabo como una secuencia permanente de innovación-errores-adaptación.
      • Localizar dónde están los frenos del desarrollo del cambio digital.
      • Comunicación constante sobre cómo cambia la organización en el proceso de disrupción.
      • Conexión con el ecosistema externo.
      • Identificar y transmitir los objetivos globales de la empresa, basados en iniciativas de desarrollo en el corto plazo.

El orden digital: tecnología, personas y organización

De mi lectura del libro “The Tecnology Fallacy” (varios autores MIT Press) estoy sacando interesantes enseñanzas, unas de las cuales es relativa a lo que personalmente he denominado el orden de prioridades de la acción digital en las empresas que se refleja en el titular de este post. Efectivamente, en cualquier iniciativa de desarrollo de transformación digital, nos encontramos con que la dinámica comienza con la tecnología.

La tecnología

Lo primero que procede es estudiar la situación tecnológica de la empresa en la que se quiere llevar a cabo la transformación. Tendremos instrumentos que nos serán válidos y otros que claramente están desfasados y, no solo no ayudan a ser más eficientes sino que incrementan los costes. La revisión del  hardware y el software se tiene que realizar con una visión disruptiva. Esto es, con el propósito de recomponer un sistema con herramientas que suponen una modificación considerable y radical de la forma como se venía trabajando hasta el momento.

Los cambios pueden empezar en el cloud, como un sistema nuevo de alojamiento de información y de actualización de programas. Otros de las incorporaciones podrían ser blockchain, machine learning o la inteligencia artificial… No existe una receta universal para todos los casos en cuanto a los sistemas disruptivos a utilizar, ya que dependerá de cada caso.  Sí que es cierto que los sistemas de analítica de datos y el cloud computing pueden ser, para empezar, dos pasos indispensables para cumplimentar con la nueva receta.

Las personas

Quizás sea este el escalón fundamental puesto que, al fin y al cabo, la tecnología se puede adquirir y se instala y funciona. sin embargo, el lado humano, depende de múltiples factores aunque se pueden concentrar en uno: voluntad. La implicación de las personas es fundamental para que, al menos, se den los primeros avances. En este sentido, se podría decir que el entendimiento entre la máquina y la persona se hace uno a uno, pues en definitiva hablamos de una relación; y habrá quien en esa relación se encuentre bien y quien no la entienda en absoluto.

Las costumbres que cada persona tenga en su relación con la tecnología es determinante, pues realmente lo que se dilucida es la capacitación y la forma de trabajar. Es por eso necesario que, para mucha gente, se haga inevitable borrar lo aprendido para aprender lo nuevo, y eso es complicado. El interés que ponga cada cual, guiado por la motivación, puede ser el objetivo que explica quien apuesta más en el nuevo reto de la empresa digital.

Luego está también el enfoque de los distintos intervinientes en las organizaciones. Los miembros del equipo directivo, uno a uno, tienen su propio enfoque, así como todos y cada uno de los componentes de la empresa, si bien se podría generalizar que la dirección tiene más interés en que los procesos de innovación salgan bien, mientras que para los empleados es un asunto que puede llegar a ser secundario.

La organización

En la organización vista al completo es donde se produce el encuentro entre los cambios tecnológicos y las personas. La primera consecuencia de la introducción de nuevas herramientas que incluyen un determinado grado de disrupción son las repercusiones en las rutinas de trabajo. Lo que antes se hacía así, ahora empieza a hacerse de otra forma y es aquí donde empiezan a surgir los inconvenientes que se exteriorizan con la frase consabida de “es mejor como siempre lo hemos hecho”.

Los nuevos flujos que marca la tecnología suponen por lo tanto una manera diferente de participación de los empleados, lo que fija la organización que se empieza a construir. El día a día y las modificaciones marcadas mediante “prueba error” son los ladrillos de la estructura de funcionamiento digital, a los que hay que añadir el liderazgo que se moviliza sobre la base de una determinada estrategia marcada para el corto y largo plazo.

Las incorporaciones de propuestas como el Agile y el cross functional teams aparecen como fórmulas novedosas para que la adaptación del complejo formado por las personas y la tecnología en las organizaciones funcione lo mejor posible. Con estas técnicas organizativas se intenta dar respuesta a las demandas que se concitan en el entramado del mercado y la nueva economía digital, con el objetivo siempre puesto en la obtención de las mejores rentabilidades en el más corto plazo de tiempo.

La transformación digital nunca acaba. No es una historia que comienza y se acaba, es un relato complejo siempre en construcción, dado que siempre se producen novedades que pueden ponerlo todo en entredicho. Es por tanto la capacidad de adaptación la que nos garantiza una mejor forma de respuesta a los retos que se presentan en función de estos tres patrones: el tecnológico, el de las personas y el organizativo.

Creadores de ecosistemas ad hoc, una oportunidad de negocio

La tecnologización creciente de la economía, y por tanto de las empresas, abre una serie de ventanas de oportunidad que se centran en el desarrollo de nuevas actividades digitales que ejecutan profesionales que conocen las tecnologías emergentes y sus aplicaciones. Una de estas nuevas propuestas son los creadores de ecosistemas específicos, o ad hoc, destinados sobre todo a satisfacer las necesidades de aquellas empresas que por sus dimensiones y nivel de actividad no pueden hacer frente a este tipo de proyectos, aunque lo normal es que ni se lo planteen. Hacerles ver los beneficios de estas orientaciones es vital.

La base de la que parto para concebir esta idea es que hay que entender que la empresa de hoy en día es una empresa conectada y por lo tanto contraria al aislamiento. Este enfoque nos obliga a entendernos con el contexto en el que nos situamos (sea local, regional, nacional…), no desde la perspectiva única de atención al mercado sino, además, como fórmula de entendimiento con otros agentes, empresas, instituciones, profesionales, etc para colaborar en determinadas cuestiones, cada interviniente intentando alcanzar sus propios intereses.

Una de las razones principales, sino la más importante de todas, es enfocar la involucración con el ecosistema como el procedimiento más enriquecedor para la dotación de nuevas proyecciones tecnológicas e innovadoras. A buen seguro que existe mucho talento fuera de las cuatro paredes de mi empresa que podría añadir valor a mi propuesta, especialmente en esta era de cambios digitales. Proporcionar gente (emprendedores, startups) que trabajan en una serie de desarrollos que pueden mejorar la producción de mi empresa, por ejemplo, es algo interesante. La colaboración con estas personas tiene que ser compensada por algunas contrapartidas, como, por ejemplo, la posibilidad de abrirse a mercados que nunca antes me había planteado…

Es una manera de “ampliar los límites tradicionales”, que se traduce en nuevas apuestas para la modificación de la organización, producción y presencia en el mercado. Hay que tener en cuenta que la adquisición de recursos para una mejora de la competitividad en la era digital, además de caro no resulta fácil de aplicar porque el talento puede estar en cualquier rincón de la tierra y no precisamente puertas adentro de mi compañía. La velocidad es otro factor importante. La economía de hoy en día se caracteriza por la celeridad y la más pronta adaptación a las exigencias del mercado, dado que nos vemos inmersos en un continuo movimiento de prueba y error, debido especialmente a la incorporación constante de tecnologías con más y superiores prestaciones.

Una de las claves para acertar en la creación de un ecosistema es la detección de complementariedad entre necesidades y recursos. Es decir, se trata de especificar qué necesito que no puedo encontrar inmediatamente en mi propia empresa, y qué puedo ofrecer a cambio para llegar a un acuerdo con otros agentes en una operación que haga más fuerte a ambas partes. Finalmente de lo que se trata es de hacer más y mejores cosas en el plazo menor de tiempo posible, con la garantía de que mi empresa se ve mejor preparada para las exigencias de la era digital.

La creación de ecosistemas ad hoc para las empresas se puede concebir como un negocio. Es decir, nos podemos constituir en el facilitador de los requisitos suficientes (profesionales y de conocimiento tecnológico) que cualquier empresa necesita para adaptarse a las nuevas exigencias. Se trata de efectuar una propuesta de mejora para empresas sin el know how, conocimientos o experiencia para efectuar la “inmersión digital” necesaria. La propuesta de ecosistema siempre tiene una razón de peso: alcanzar mejores resultados y beneficios gracias a una conexión productiva con el entorno.

Lecturas para este post

Ecosistema y ciberseguridad, dos últimos hitos en mi visión de la transformación digital ( y 5)

El poder de los ecosistemas digitales

 

 

Los equipos multifuncionales, pilar básico de la transformación digital

Una de las aportaciones que más me fascinan de la transformación digital son los cross functional teams, o equipos multifuncionales. Estos equipos son la expresión singular en la que se dirimen las condiciones de la confluencia de la nueva tecnología con las personas, una relación inevitable que debe aspirar a la excelencia. No es fácil, nadie lo niega, pero hay que enfrentarse a ello. La consecuencia inmediata que se detecta en ese escenario de connivencia entre personas y máquinas es la necesidad de coordinación (no en plano de igualdad, de momento). Aunque lo más problemático hasta ahora, según las certidumbres que tenemos con respecto a la transformación digital, es conseguir el entendimiento entre las personas que están llamadas a conectarse en el entorno digital en el que se desarrollan los procesos productivos.

El uso de nuevas herramientas tecnológicas cambia los procesos porque el flujo de trabajo se modifica, dado que la incidencia de la tecnología es manifiesta. Y como consecuencia, la presencia de las personas va disminuyendo en los procesos productivos por la aparición creciente de robots u otro tipo de sistemas tecnológicos. Este hecho es patente y creciente. Pero sin entrar en el drama que supone plantearse la reducción de la presencia de empleados, considero que existe un plano anterior a ese punto que es el de la cooperación. Ese enfoque, en las actuales circunstancias al menos, permite aspirar a multiplicar los resultados y garantizar con los años una mayor capacidad para realizar tareas. Sin embargo, debemos considerar que estamos aún en un mundo en el que todavía quedaría mucho hasta llegar a un escenario en el que las máquinas lo hagan absolutamente todo y se coloquen por encima de las personas que serían emplazadas a vivir en el lumpen, en la visión negativa, o en el ocio eterno, en la positiva..

Así que, sin avanzar mucho, coloquémonos en la pantalla actual, es decir en la que se comprueba que  los equipos multifuncionales son el paradigma del modo en el que las personas tienen que trabajar en la transformación digital que se desarrolla actualmente en las empresas, en mayor o menor medida. Este contexto nos ubica en un panorama en el que nos vemos en la obligación de poner de nuestra parte para implementar de la mejor forma posible un nuevo modo de trabajar. Reconozco de entrada que no es nada fácil, si bien es necesario indagar en la mejor formulación para salir airosos hacia delante. Para ello veamos estos pasos:

  • El primero es que el equipo multifuncional  (no más de 10 personas) tiene que focalizar sus esfuerzos en la detección de un problema o problemas y en plantear la forma de solucionarlos. Realmente este es el objetivo cuando se crean estos equipos dado que su trabajo es desenvolverse  por toda la organización buscando respuesta ágiles a problemas que, de solucionarse, mejorarán los resultados.
  • Una vez el sistema de los cross functional teams está en marcha, se atraviesan distintas etapas, por supuesto, pero en las que nunca hay que perder de vista el objetivo: solventar los problemas. En esos avatares habrá cambios en el liderazgo, esto es, momentos en los que será un departamento u otro, un profesional u otro, el que tenga que tomar las riendas.
  • La base de las relaciones es la confianza. sin esa condición es totalmente cierto que el desarrollo de los equipos interdepartamentales, como la propia transformación digital, se hacen difíciles. También es absolutamente verdadero que la confianza no es una característica extendida entre los humanos. Algunos críticos de los cross functional teams creen que justamente eso es lo que complica sobremanera los procesos de transformación digital. Eso está relacionado con la falta de comunicación, algo lógico cuando los silos de información se mantienen aislados y la coordinación no es fácil. Estos críticos opinan, por lo tanto, que los silos no pueden desaparecer.

Es cierto que la confianza y la información compartidas es más viable en empresas pequeñas que en las que ya tienen un número considerable de personas trabajando. En este tipo de empresas de grandes dimensiones es el equipo directivo el que tiene que dar ejemplo como grupo interdisciplinar que es de facto. A ese nivel resulta muy importante y motivador plasmar objetivos, resolver problemas y buscar soluciones que funcionen como bien general para la empresa, con repercusiones positivas para cada departamento a ser posible. Esta tendencia debe extenderse por todos los equipos multifuncionales. Esa es la linea de actuación.

 

Ecosistema y ciberseguridad, dos últimos hitos en mi visión de la transformación digital ( y 5)

La última de las entradas de mi blog sobre la transformación digital, vista desde distintos puntos de vista y/o apartados de la gestión, la centro en dos aspectos que, en principio están contraindicados. Me refiero al ecosistema y la ciberseguridad. El ecosistema nos marca la línea de actuación de las empresas en la era digital, en las que la innovación y la producción (entre otros aspectos) no se hacen exclusivamente de puertas adentro de la organización, sino que se debe abrir al entorno para realizar tareas con agentes externos, en principio en un quid pro quo. Uno de los límites/impedimentos que se suele poner delante de los desarrollos de ecosistema es la seguridad, sobre todo desde la perspectiva de los informáticos responsables de las estructuras de sistemas de información.

Relato ahora las atribuciones de cada apartado que, en la transformación digital y desde mi punto de vista, están condenados a entenderse.

Ecosistema

  • La economía digital impone un nuevo marco de funcionamiento en el que el contexto de la empresa es importante para generar o formar parte de un ecosistema que sirva para realizar tareas o proyectos que son inabordables para la compañía por sí sola. El objetivo es mejorar resultados.
  • Los ecosistemas son atractivos en parte debido a las nuevas posibilidades que crean para mejorar los productos y servicios, puesto que amplían los límites tradicionales
  • El interés por los ecosistemas se justifica por impulsar iniciativas en unos entornos de negocios que están evolucionando rápidamente, lo que requiere la rápida adquisición y coordinación de capacidades diversas y novedosas con las que no se contaban hasta ahora (espíritu start-up).
  • El mejor enfoque de los ecosistemas es buscar la complementariedad entre recursos y necesidades.
  • La colaboración entre empresas en la era digital puede entenderse si se contestan preguntas como las siguientes: ¿Quién más está tratando de resolver este problema? ¿Nos gusta lo que están haciendo afuera? ¿Es alguien con quien podríamos trabajar? ¿Sería esa una manera más rápida para que encontremos la forma de servir a ese consumidor, en lugar de que intentemos inventarlo todo por nosotros mismos y enmarcarlo constantemente como competencia en lugar de aliados o socios potenciales?

Ciberseguridad

  • Desde el punto de vista de la ciberseguridad en la TD, lo relevante es que la gestión de la información en la empresa está basada en tecnologías autónomas, que no se encuentran bajo el perímetro de la empresa, por lo que no se puede aplicar las políticas corporativas de seguridad.
  • Además existen nuevos marcos normativos como la RGPD (Ley Europea de Protección de Datos).
  • La gestión de la seguridad cambia de enfoque en la era digital. Hasta ahora, las empresas invertían un 90% en la prevención de posibles problemas de seguridad(virus, malware..) y solo un 10% para responder en caso de incidente.
  • La TD invierte los términos, aunque no se pueda saber hasta qué porcentaje. Pero sí se sabe que el foco se tiene que poner en la detección y respuesta a incidentes de la forma más eficaz y rápida posible, dado que los departamentos de TI yo no tienen el control total de los sistemas de información de la organización, dada la presencia de sistemas como big data, cloud, IoT…
  • Uno de los pre-requisitos que exige la TD es dónde está la información (de dónde procede) y qué información es exactamente. Actualmente existe muchos inputs de información informal como, por ejemplo, los que proceden de las RRSS.
  • Resulta muy clarificador crear un mapa de información, en el que se plasmen:
    • dónde está la información de la empresa
    • cómo se accede a ella (cloud, RRSS, plataformas externas…)
    • requerimientos de seguridad de los datos.
  • Dos de los puntos en los que hay que velar por la seguridad dadas las características de la TD son:
    • el control de accesos
    • la prevención de pérdida de datos única de aquellos que estén dentro de las paredes de la empresa.
  • Dado que el papel de los gestores de la seguridad no es muy proclive a la proactividad, es importante intentar al menos identificar y clasificar las incidencias, para conseguir en la medida de lo posible un sistema de respuesta ágil, rápido y eficaz.
  • La respuesta que se ha dado, o una de ellas al menos, dentro de la TD es el concepto CASB (Cloud Access Security Brokers) que es un sistema de software y hardware que actúa como un servidor intermedio (proxy) entre la empresa y el cloud.
  • Entre las prestaciones que proporciona el CASB , están:
    • análisis del comportamiento del usuario y de los datos
    • protección de los datos
    • aseguramiento del cumplimiento legislativo
    • detección de vulnerabilidades
    • control de acceso de usuarios.

Dejo aquí la relación de post de esta serie sobre la transformación digital, que he acabado con este:

Las áreas en la que trabajar para desarrollar la transformación digital. Análisis previo y tecnología (1)

Las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital. Analítica y cultura de datos (2)

Cómo y dónde se desarrolla el negocio en la Transformación Digital (3)

Desde la estrategia al liderazgo en la transformación digital (4)

 

 

 

La transformación digital, una oportunidad para Canal Sur por muchas razones

Es la primera vez, en más de 1.600 artículos publicados, que escribo en mi blog sobre la empresa en la que he estado involucrado los últimos 30 años. En Canal Sur se avecinan una serie de cambios debido los resultados arrojados por las últimas elecciones andaluzas. Considero que los amplios niveles de consenso alcanzados para la renovación del consejo de administración, ofrecen garantías a priori que favorecen el trabajo profesional, del que siempre ha hecho gala esta empresa.

Llevo desde hace más de 15 años enfocado en el mundo de internet y tecnologías asociadas a la red, que ha tenido un hito destacado en mi carreraa profesional gracias al EBE, un evento del que soy cofundador y que durante 11 años ha traido a Sevilla importantísimas figuras del mundo de internet, de las que solo destacaría tres: Biz Stone, uno de los creadores de Twitter;  Matt Mullenweg, el fundador de WordPress y Bret Taylor, creador de Google Maps y, que, cuando vino, era el CTO de la ejecutiva mundial de Facebook.

La evolución del sector tecnológico es trepidante como todo el mundo sabe, destacando en estos momentos la denominada transformación digital, sobre la que investigo y difundo a través de este blog. Conectando ambos mundos, Canal Sur y la transformación digital (TD), me gustaría ahora condensar una serie de ideas que a mi modo de ver pueden contribuir positivamente en la nueva etapa que se abre.

  • La TD no es algo que tiene que ver exclusivamente con la tecnología. Se centra en la tecnología, sí, pero también en los procesos y sobre todo en las personas. El desarrollo de la TD es transversal, ya que afecta en mayor o menor medida a toda la empresa. Es la clave para abandonar definitivamente el concepto de la empresa industrial y entrar en el de la empresa digital del siglo XXI.
  • Aunque el desarrollo de la tecnología digital en Canal Sur ha estado cuidado en líneas generales a lo largo de su historia, parece evidente que la crisis que nos golpeó en 2008, ha provocado obsolescencia y déficit de actualización. Reconozco que no estoy al día en el conocimiento de la infraestructura existente y los proyectos previstos en este sentido. Pero, no obstante, considero necesarios algunos avances en cuestiones como: mejora del software y hardware con los que se trabaja en las redacciones, una conexión mucho más potente en internet, actualización y mejora de programas de gestión corporativa, incorporación de sistemas cloud, inclusión de herramientas de edición y almacenamiento digital… Esto, lo subrayo de nuevo, no puede considerarse una relación exhaustiva sino, más bien, una referencia por encima de la situación.
  • Existe una característica destacada de la TD que resulta fundamental: la disrupción. En la sociedad y mercado actual hay incorporaciones continuas de instrumentos que favorecen la configuración de una forma diferente de producir en las empresas, buscando básicamente dos objetivos: ser más eficientes pero sobre todo, adaptarse mejor a los cambios vertiginosos en los gustos de las personas a través de la innovación.
  • Cuando hablamos de herramientas disruptivas nos referimos a técnicas como la realidad aumentada, la inteligencia artificial, blockchain, el referido cloud computing o sistemas de análisis fundamentales para el conocimiento de la realidad como big data o machine learning. Estos últimos dos sistemas favorecen la toma de decisiones en aspectos competitivos claves como el conocimiento de los clientes (oyentes, internautas y telespectadores ) y singularmente en la creación de productos innovadores que satisfagan, ya, a los nuevos perfiles de consumidores y valgan para estar mejor preparados para próximos e inevitables cambios estructurales dentro del sector de los medios de comunicación en general y singularmente en el de los medios audiovisuales.
  • El cambio permanente es patente en la evolución tecnológica de nuestros días. El uso de determinadas herramientas para desarrollar las distintas actividades de la empresa, tendrían que tener pruebas en laboratorio como paso previo. Con ello se aclaran posibles errores, que solo se localizan a través del uso. Asumir fallos es normal en estos procesos, lo que da más seguridad a posteriori cuando llegue el momento de extender determinados sistemas tecnológicos.
  • La renovación de los formatos, la multiplicidad de canales, la irrupción de nuevos sistemas de producción, la estimulación de procesos creativos, el análisis de los intereses de los espectadores y usuarios para adaptación de contenidos según perfiles, la interacción de los usuarios como sistema de renovación de contenidos, así como nuevas fórmulas de monetización y obtención de ingresos, son aspectos que conforman el ecosistema audiovisual en crecimiento, del que conviene no despistarse.
  • Pero la era digital no solamente es necesario asimilarla y ejecutarla pensando en lo que está por venir, eso ya se verá. El uso más patente es el inmediato, es decir para mejorar lo que tenemos en el presente contemplado desde todos los puntos de vista: gestión, elaboración de contenidos, creatividad, análisis y oportunidades de negocio.
  • Bajo mi punto de vista, la TD tiene algo que es si cabe mucho más sobresaliente: las personas y la organización, puesto que no hay nada de lo anterior sin ellas. Las modificaciones que conlleva la innovación digital implica alteraciones en los flujos de trabajo, en el modelo de negocio y como consecuencia de ambas, en la estructuración de la propia organización. Hay que alejarse de esquemas piramidales y abrazar la cultura transversal.
  • Valores como la colaboración y la co-creación son determinantes para un desarrollo óptimo de la empresa digital. En ella es más importante el equipo que la individualidad. Los equipos se configuran en función de los procesos revisados y son, por lógica, multifuncionales o interdepartamentales (cross-functional teams, según la jerga anglosajona).
  • La información es un activo fundamental para poder lograr la cooperación y con ella aspirar a conseguir objetivos comunes. Los silos que almacenan la información deben abrirse. Acaparar información como método para desarrollar ideas o proyectos individuales es un comportamiento reñido con la transformación digital porque lesiona las capacidades de multiplicar y obtener mejores resultados.
  • Para poder compartir la información necesaria para desarrollar los trabajos y contribuir al proyecto colectivo, hacen falta instrumentos que están a la orden del día en esta era digital. Me refiero a plataformas a través de las cuales se puedan coordinar los equipos compartiendo instrumentos, datos necesarios y actualizaciones de los proyectos en desarrollo. El concepto de una intranet dedicada a informar en tono de permanente optimismo sobre logros del trabajo no suele atraer demasiado la atención de la gente de la organización. Y desvía además la verdadera función y eficacia de la comunicación interna de la empresa. Considero necesario informar de los hitos positivos, por supuesto, pero la principal tarea de la comunicación interna es favorecer la compenetración.
  • Cualquier cambio en los equipos humanos genera rechazo, pero se dan coyunturas en las que existe verdadera necesidad de superar etapas marcadas por la desmotivación. Reconozco que este mal está extendido en Canal Sur y me pongo en primer lugar. Los años transcurridos, que no son pocos, el paso del tiempo que hace mella en las personas y los grupos humanos, la tendencia a agarrarse a una rutina que nos centra pero que nos hace caer en la monotonía son, a mi parecer, algunas connotaciones de nuestra realidad actual.
  • Necesitamos construir entre todos una nueva narrativa de la empresa. Es algo que no puede dejarse en mano de unos pocos. O es de todos o no valdrá. Este enfoque de la TD es muy importante, definitivo bajo mi punto de vista. La iniciativa tiene que partir de la dirección no hay duda, pero sin la involucración de toda la organización, el empuje es insuficiente a todas  luces y los resultados no serán tan positivos como podrían ser con la conexión del máximo número de personas en un proyecto compartido. Aprovechando los necesarios cambios tecnológicos e incorporación de recursos, la oportunidad es idónea para construir un nuevo relato consistente que sirva de base para una nueva era. Los valores sirven para crear las culturas de las organizaciones y sirven de base para acometer las acciones del trabajo diario. Nada es estático y ahora podemos tener la oportunidad de concebir nuevas dinámicas, salvaguardando nuestra columna vertebral como servicio público por y para Andalucía.
  • La visión estratégica de la TD debe incluirse como una posición directiva, procurando un desarrollo transversal que, en el caso de Canal Sur, debe involucrar a técnicos, parte corporativa y creadores de contenidos, tanto de programas como informativos. En empresas similares a la nuestra, como la EiTB, ya existe una dirección de Transformación Digital desde hace un año aproximadamente.
  • La transparencia es un valor en alza en la sociedad y en la democracia; pero también en el caso de la empresa, y no como componente ético exclusivamente sino como favorecedor de la rentabilidad desde la óptica de la producción y la productividad. Dentro de estos nuevos parámetros, al promocionarse el trabajo en equipo e interdepartamental cae por su propio peso lo improcedente que es acaparar información para beneficio personal, puesto que la razón que favorece el escalado de los procesos productivos es el intercambio de conocimiento. Con la colaboración se logra más que con la individualidad. A nadie se le escapa que los intercambios de información y los accesos a datos, así como el simple diálogo a través de las plataformas de coordinación interna deben contar con normas de gobernanza que fijen posibilidades (muchas) y límites (algunos). 
  • Resulta patente que los cambios tecnológicos requieren actualización de conocimiento y mente abierta. Por eso es fundamental que los trabajadores y toda la organización en general, en mayor o menor medida, desarrollen nuevas habilidades, acordes con la nueva infraestructura tecnológica, Hace falta formación por lo tanto y no exclusivamente tecnológica.
  • La empresa digital es una organización conectada obligatoriamente al entorno. Muchos de los procesos productivos no se ejecutan entre las cuatro paredes de un edificio, sino que están abiertos a conexiones exteriores. Es necesario que RTVA encabece el ecosistema en el que están no solo las productoras, si no también universidades, emprendedores, startups y parques tecnológicos, dentro de una dinámica de generalización de entornos competitivos digitales con repercusiones más allá de los mercados estrictamente locales
  • Un ejercicio ambicioso para Canal Sur como el de la TD no es solamente oportuno y necesario para el presente. Es de igual modo la mejor forma de involucrar a los jóvenes profesionales que progresivamente irán incorporándose a una empresa llamada al relevo generacional. Será el mejor camino a emprender para que los más jóvenes se vayan involucrando, pues encontrarán de esta manera un lugar más acorde con sus planteamientos actuales e ilusiones de futuro.

Los comentarios están abiertos para quien considere oportuno aportar algo. Gracias.

Desde la estrategia al liderazgo en la transformación digital (4)

En la relación de posts sobre la transformación digital, me detengo en esta ocasión en la estrategia, las personas, la organización y el liderazgo.

 

Estrategia

  • Hay que concebir la estrategia como un conjunto de iniciativas claras.
  • Es necesario que se detecte el problema que pueda haber una vez localizada una grieta que está provocando pérdidas o dificultades de otro tipo para la empresa.
  • Aquí es interesante que pueda empezar a actuar una “unidad ágil”,  un equipo cross functional (interdepartamental) como arranque de la TD con, entre otros propósitos, buscar una organización más ágil (nueva, motivada) que dará soluciones al problema y que iniciará los cambios que la TD exige a la empresa.
  • Es bueno encontrar una idea o ideas-fuerza que cautive a todo el mundo.
  • Las mejores propuestas para potenciar las iniciativas de cambio proceden de lo profundo de la organización.
  • Hay que concebir la estrategia como un conjunto de iniciativas que impulsarán la empresa sobre la base de una visión clara de pleno potencial.
  • Uno de los requerimientos para conseguir el éxito es que los principales directivos detecten las mejores ideas que favorezcan la TD, propuestas que es mejor que nazcan de la co-creación.
  • Hay que orquestar sistemas rápidos de detección de ideas. No es bueno eternizarse con la búsqueda de la ‘gran idea’.que nunca llega.
  • Es bueno que la alineación entre ideas-fuerza con los recursos necesarios para desarrollarlas se lleve a cabo a través de reglas y normas de gobernanza.
  • En la estrategia se deben integrar y coordinar los planteamientos de todo tipo (tecnológicos propiamente dichos, culturales, de modelo de negocio…) para procurar un impacto amplio y significativo por fases.
  • Se hace necesario fijar fases de corto, medio y largo plazo en todo lo relativo al estudio inicial, inversión tecnológica, formación, cambios modelos de negocio, organización.
  • Definir los recursos que necesitamos en cuanto a personas, medios y capacidad financiera.
  • La parte no tecnológica de la TD es, si cabe, la más importante. El objetivo estratégico fundamental es.que las personas entiendan el proyecto y comprueben que supone mejoras y rentabilidad para el desempeño de sus tareas diarias,  bien sean empleados, clientes o proveedores, resulta determinante para que cualquier plataforma siga hacia delante.
  • La organización debe concebir y asumir de manera conjunta y lo más homogénea posible el proceso de la TD.
  • Es posible que nos encontremos con distintas velocidades: desde el departamento que toma por bandera los cambios, hasta el que se agarra al “como siempre lo hemos hecho”, impidiendo cualquier atisbo de cambio.
  • Hay que evitar el desarrollo de ideas por sí solas, dado que pueden ser inescalables en el total de la empresa.
  • Es fundamental procurar que todo el mundo esté “en la misma página” y que se “reme juntos y en la misma dirección”. Para eso es crítico aceptar y desarrollar un proyecto multifuncional y multidepartamental, por encima de las ideas parciales de cada departamento.
  • Es conveniente en algunos casos hacer pruebas de escalado como pruebas piloto y luego extenderlo, o no, a toda la organización, según las prioridades.
  • Siempre hay que estar atentos a la evolución de la estrategia, puesto que es muy común que lo que se planificó al comienzo, cambie después en función de los acontecimientos.

Personas-Organización-Liderazgo


Personas

  • Si la tecnología es un factor básico en la TD, no podríamos entender ninguna iniciativa en este sentido sin tener en cuenta a las personas. No es posible desarrollar un proyecto de este tipo sin ellas, pues son los verdaderos protagonistas.
  • Involucrar a la gente en las ideas de cambio es una tarea prioritaria. Las propuestas y los objetivos de la TD deben ser asumidos por los componentes de la organización, para que haya opciones de éxito.
  • La forma de organizarse de las personas en función de los flujos de trabajos y los procesos que se establecen con el uso de las nuevas tecnologías, es un paso obvio del desarrollo de la TD que hay que atender y ejecutar adecuadamente.
  • Los organigramas se hacen más horizontales.
  • Las personas son importantes una a una, pero en la empresa digital funcionan mejor los equipos.
  • Los equipos son más bien multidisciplinares puesto que en la era digital se evidencian mejor los procesos, la transversalidad de los mismos y la velocidad en la que se pueden desarrollar estos, gracias a la alta capacidad de conexión vía internet.
  • El hecho de que la transformación digital nos emplaza a trabajar en equipo, exige a las personas implicación y modificación de pautas.
    : “Estamos muy unidos entre sí ahora, y si fallas, yo fallo
  • Para obtener los réditos que alberga en potencia el nuevo paradigma se necesitan iniciativas y valores relativos a la creación compartida y la coordinación.
  • Participar en los cambios de producto, modelo de negocio, aportando ideas (co-creación).
  • Estrategias claras para ayudar a determinar las habilidades y capacidades digitales existentes y las necesarias para alcanzar metas.

La organización

  • El uso de las herramientas digitales genera nuevas formas organizativas.
  • Durante una transformación digital, el cambio tiene lugar en todos los niveles de la organización en función de dos ejes: el talento y las capacidades relacionadas con lo digital.
  • Las organizaciones en la TD se tienen que hacer más ágiles como forma requerida de responder a la enorme velocidad de los acontecimientos de hoy:
  • Es importante sentar en la misma mesa a equipos multidisciplinares: tecnología, marketing, operaciones, RRHH, para avanzar, dado que la TD requiere de visiones y coordinaciones interdepartamentales.
  • Es necesario localizar a los ‘agentes del cambio’, como los define Altimeter, que son aquellos empleados que están dispersos en distintas partes de la organización y que no tienen porque ser, por definición, la gente de las direcciones técnicas.
  • La información básica tiene que estar al alcance de todo el mundo.
  • Es necesario tener plataformas de intercambio internas para:
    • aportar contenidos, ideas,
    • colaborar y coordinarse.
    • crear reglas de gobernanza claras en la organización corporativa.
  • Un factor relacionado es alentar a los empleados a desafiar las viejas formas de trabajar, obviamente con el apoyo de los líderes principales y los responsables intermedios.

 

El liderazgo

  • El liderazgo digital es más colaborativo y facilitador.
  • El compromiso de todos los líderes de distintos niveles es fundamental.
  • Los líderes necesitan realizar una reflexión propia respecto a los roles que desempeñan en función de su propia evolución y adaptación en lo digital, al dejar de lado las prácticas antiguas (supervisión de comando y control, por ejemplo).
  • El liderazgo debe centrar su atención en crear compromiso y entusiasmo por el cambio en todos los niveles de la empresa.
  • El apoyo de los empleados es un diferenciador central entre el éxito de una iniciativa de cambio o su fracaso.

Cómo y dónde se desarrolla el negocio en la Transformación Digital (3)


En esta secuencia de artículos sobre la Transformación Digital (TD) y las áreas en las que trabaja, me centro en esta ocasión en el Negocio. La visión de negocio es fundamental en la Transformación Digital, puesto que al fin y al cabo se trata de actuar en la empresa que modifica patrones de funcionamiento de forma global para realizar mejor sus funciones y lograr mejores resultados. Estructurando este punto, podríamos dividirlo en cuatro apartados que no se pueden concebir de forma aislada.

  1. Modelos de negocio.
  2. Procesos-operaciones.
  3. Producto
  4. Marketing-ventas

Modelo de negocio

  • Cuando decimos que la TD cambia el modelo de negocio, lo que esencialmente se puede entender es que en la medida que se realizan cambios en la empresa debido a incorporaciones tecnológicas, podemos modificar formas de operar, de fabricar nuestro producto, de distribuirlo y de lograr ingresos…
  • Por ejemplo, trabajar mediante plataformas nos coloca en un escenario diferente que altera aspectos como los citados anteriormente, lo que nos sitúa al final en una nueva empresa que cambia debido a la TD.
  • Pero el foco ha de estar siempre en obtener buenos resultados de negocio que, sea como sea, se logran con gestión eficiente e incremento de ingresos.
  • En la TD hay que estudiar la asunción de riesgos necesarios para aspirar a tener éxito. Al ser un proceso complejo, hay equivocaciones y, por lo tanto, hay que asumir determinados riesgos.

Procesos-operaciones

  • No es oportuno seguir focalizados en procesos antiguos. Todo lo que hacemos pasa por una revisión desde la óptica digital.
  • Hay que “repensar lo viejo y adaptar lo nuevo”
  • Hay que realizar un estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse incurriendo en las menores  dificultades posibles.
  • El requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización al completo.
  • Se rechaza la idea de acometer y desarrollar la TD solo en unos departamentos y no en otros, lo cual no quiere decir que se tenga que empezar por un sitio con el propósito de generalizar.
  • La empresa tiene que probar procesos a una escala menor (prueba-error) y dentro de la mecánica de funcionamiento para responder de la manera más ágil a las exigencias del mercado. Enfoque fase beta.
  • Es el mercado el que va a determinar si nuestro  enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción.
  • En la arquitectura de la TD el cliente está en el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se define en función del comportamiento del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad a veces trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.
  • En los procesos hay que  poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que tengamos y pongamos en marcha, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización.
  • El planteamiento y ejecución debe llevar incorporado, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data, machine learning..

 


Producto

  • El producto es la consecuencia de nuestro trabajo global en TD. Lo podremos hacer de una forma u otra, con unas herramientas tecnológicas u otras…, pero lo único a lo que debemos aspirar es a obtener el favor del mercado con nuestra propuesta de valor.
  • Sin duda, resulta inviable aferrarnos a viejas prácticas en el entendimiento de que eso nos garantizaría que obtendríamos el producto que tenemos contrastado que funciona por nuestra experiencia. Esto sería quedarnos estancados y correr el riesgo de quedarnos fuera en el actual contexto de cambio digital.
  • Los nuevos sistemas de producción de puertas adentro se consagran a conseguir el mejor producto posible, garantizándonos que seguirán consiguiendo el favor del mercado y, no solo eso, si no que estará en mejores condiciones para obtener más cuota de mercado.
  • Una pregunta pertinente es: ¿en qué nos ha cambiado el enfoque de la TD con respecto a la forma cómo trabajamos en la organización y los productos que vendemos? Es recomendable descubrir los cambios a efectuar en nuestros productos de siempre, en función de
    • cómo se perciben
    • cómo los adquieren
    • y, por último, qué opinan los clientes.
  • El mercado y los clientes cambian y demandan otros servicios, bien relacionados con el mismo producto, bien respecto al entorno que nos facilita la conexión con el mercado (nuevas formas de marketing adaptadas a las redes sociales, por ejemplo).
  • Las opciones de variación percibida gracias a la transformación digital, nos pondrán en la pista para la generación de nuevos productos u oportunidades de negocio que no existirían si no hemos efectuado un proyecto de TD.

Marketing

  • Desde el comienzo es necesario reenfocar la presencia en internet (web y RRSS básicamente). No podemos mantener planteamientos de Marketing tradicionales.
  • Todas las acciones de Marketing se tienen que basar en el estudio de los datos para descubrir la ruta del cliente (costumer journey) y entender y promover su conexión con él ( costumer engagement).
  • Decidir los mensajes a promover a través de nuestros canales teniendo en cuenta la analítica de datos.
  • Trabajar en la ‘centralidad del cliente’:
    • segmentación clásica
      • edad
      • poder adquisitivo
      • comportamiento en cuanto al servicio demandado/exigido…
    • comportamiento digital
      • costumer journey
      • costumer engagement
    • analítica de otro tipo información, para que no sea exclusivamente de la que obtenemos a través de las RRSS y web:
      • fichas de clientes
      • bases de datos internos
      • proveedores…(estudio B2B interno …)
      • sensores.
  • Construir y difundir mensajes en función no solo de la visión del Marketing online, sino también del enfoque de la cultura digital de la empresa a través del storytelling. Los contenidos están por tanto dentro de una estrategia global de marca.
    Presencia y prioridades en omnicanalidad…
  • Cualquier plan de storytelling debe contar con un plan que fije: mensajes concretos,  recursos, canales y plazos.

Comunicación Interna

Enganchando con el storytelling (que hemos hablado al final del apartado de Marketing), éste (el storytelling) tiene una vertiente hacia el interior de la empresa, de ahí la importancia de la Comunicación Interna en la TD.

Qué hacer

  • Cambiar la infraestructura tecnológica para acometer la TD no sirve si no se modifica también la estructura de comunicación para conectar a las personas..
  • El gran objetivo es generar un contexto para la creación conjunta y coordinada en la mayoría de los niveles de la empresa.
  • La co-creación debe partir de un escenario de involucración libre, con referencia y respeto a unas normas básicas de participación.
  • La gente que está en la empresa y le dedica su tiempo tiene que comprender hacia dónde camina la organización y el por qué.
  • De alguna manera la TD contiene en su ADN el sentido de la urgencia dado que las tecnologías están acortando los tiempos (time to market entre ellos) afectados por un mercado que también exige novedades con garantías en un juego en el que por su puesto también está la competencia.
  • Esto lo que nos puede llevar a concluir es que debemos construir internamente una nueva mentalidad más ágil y capacitada para los cambios rápidos.
  • La cultura de la empresa es un valor clave que define su razón de ser a lo largo del tiempo. En la TD esta cultura cambia hacia una cultura digital que bebe de la innovación, pero que debe ser respetuosa con la experiencia previa.
  • Hay una perspectiva interesante, que leí a alguien de Red Hat, según la cual no se debe pensar en una única cultura corporativa. Puede haber varias, varios enfoques al menos, que se conforman por desarrollo en red.
  • Nunca, en ninguna situación, se podría decir que la cultura establecida debe usarse como freno o impedimento para el desarrollo de la nueva cultura digital.
  • Hay que medir asiduamente los trabajos y los resultados. Es importante la transparencia para la transmisión de los datos necesarios para ejecutar los trabajos.
  • Evitar los silos que concentran información: hay que prodigar la integración de datos, procesos y sistemas.

Cómo

  • Herramientas como Slack, Yammer
  • Gamificación.
  • Uso estadística predictiva
  • Formación
  • Convención motivadora…

Las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital. Analítica y cultura de datos (2)

En mi segundo post sobre las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital (aquí está el enlace del primero), me centro en la analítica de los datos y la cultura de los datos.

Analítica de datos

  • Una de las cuestiones básicas que hay que estudiar es lo que hace previo a la TD la gente que ya toma decisiones. Es decir, cómo se nutren de los datos necesarios para tomar decisiones.
  • Hay que revisar los procesos que utilizan y tratar de identificar, ya sea las brechas de los datos disponibles o la cantidad de tiempo y esfuerzo que emplean para obtener los datos necesarios para hacer una evaluación o tomar una decisión.
  • Con el proceso de innovación en marcha a fin de superar el esquema tradicional de gestión, hay que que tener en consideración que todo en la TD, por así decirlo, se puede traducir en datos y se puede medir gracias a la tecnología adecuada (hardware y software)..
  • Se pueden  medir muchas cosas como la eficiencia operativa, la posición en el mercado, la fidelidad de los clientes, la satisfacción de los empleados o las nuevas métricas de innovación de productos y servicios para evaluar el progreso de la transformación…

 

Cuadro de Altimeter sobre los distintos asuntos relacionados con la transformación digital de los que se pueden construir métricas.
  • Existen infinitas fuentes de emisión de información que se pueden ordenar y concretar para ayudar en la toma de decisiones.
  • Los sensores, distribuidos a través de los procesos, son fundamentales para la captación de información que se analiza vía procedimientos de Inteligencia artificial, machine learning, big data…

La cultura de los datos

  • Lo primero es estudiar lo que hace la gente que ya está tomando decisiones. Hay que revisar los procesos que utilizan y tratar de identificar ya sea las brechas de los datos disponibles (las limitaciones de nuestra gestión debido a los datos con los que contamos) o la cantidad de tiempo y esfuerzo que emplean para obtener los datos necesarios para hacer una evaluación o tomar una decisión.
  • El objetivo final de la analítica de datos es ayudar a tomar mejores decisiones con frecuencia.
  • Hay que facilitar un acceso rápido a los datos. Datos disponibles en función de necesidades, pero sin control excesivo sobre límites. Y fácil de compartir.
  • Debemos tener datos correctos, confiables, de calidad y que aporten valor.
  • No deben disparar dudas y no sería necesario que los usuarios los traten a posteriori porque no están terminados de definir.
  • Todos en la organización deben adoptar una mentalidad de cultura de datos, pero es algo que no ocurre de la noche a la mañana. Crear un conjunto de datos transversales visibles en toda la organización es la clave del éxito.
  • Pero, precisamente, uno de los obstáculos a superar es ¿cómo proporcionar la información que necesitan los empleados para hacer un mejor trabajo?
  • Hay que descubrir cómo democratizar realmente la capacidad de análisis de datos, lo que significa que hay que contar con una plataforma a través de la cual las personas puedan acceder fácilmente a los datos.
  • No se puede imponer la cultura de datos. Lo suyo es atraer a los empleados y cultivar un sentido de propósito, con la idea de que los datos puedan respaldar sus operaciones.
  • Cuando la gente comienza a creer en los datos, cambia las reglas del juego: comienzan a cambiar sus comportamientos, basados ​​en una nueva comprensión de toda la riqueza atrapada debajo de la superficie de nuestros sistemas y procesos.Vemos mucha energía. Los datos, aplicados a un problema comercial (por ejemplo), crean innovación.
  • La transparencia es importante para el análisis de datos y en general para la transformación digital: los dirigentes de alto nivel deben promover la transparencia en todos los niveles. Ya sea el presupuesto, en qué está gastando su tiempo o el inventario de su proyecto, la transparencia es primordial.
  • Por ejemplo, permita tanto que los empleados vean que sus contribuciones a las reuniones son reconocidas o también que sus fechas límite le cuestan a la empresa un gran cliente.
  • Como dijo Louis Brandeis: “La luz del sol es el mejor desinfectante”. Si todo el mundo ve lo que los demás están haciendo, entonces las grandes ideas tienden a subir a la cima y las malas ideas tienden a desaparecer.No obstante (creo) es necesario poner ciertos límites por mucha transparencia que prediquemos. No todo el mundo puede acceder a todos los datos, sólo a los fundamentales para su trabajo.

 

 

Cómo partir de la estrategia y llegar a la rentabilidad en la transformación digital

Como es archi-conocido, la transformación digital no se puede, no se debe, concebir exclusivamente como la inversión en tecnología más o menos disruptiva con la que queremos acometer un cambio en la empresa, y luego ya veremos qué pasa. Lo cierto es que hablamos de un cambio que, en buena medida, es más cualitativo que cuantitativo pues existen apartados en la transformación digital que tienen que ver más con las ideas y las personas que lo contrario. En este post he concretado en varias las fases que considero hay que tener en consideración para acometer con éxito la transformación digital. No obstante, es radicalmente cierto que, la falta de una experiencia dilatada en la empresa digital, resulta restrictiva en cuanto a garantías de éxito plenas. Por esa razón hay que ir revisando contínuamente los postulados y las iniciativas que ponemos en marcha. Pero vamos con estas fases.

  1. Visión inicial: esta suele ser la tarea básica de la que surge la transformación. La visión inicial podría traducirse como la razón de peso que nos motiva a emprender un nuevo camino y es básicamente misión del equipo directivo, al menos su elección y la apuesta por ella. Podríamos hablar de que la determinación para acometer una serie de cambios viene forzada por la situación del mercado y el entorno digital cambiante. En este fase se tiene que reflexionar sobre dónde estamos ahora y adónde queremos llegar transcurrido un determinado plazo de tiempo. En esta visión tiene que estar presente la ambición por acometer un proyecto complejo que, sin duda, nos va a preparar mejor para los retos que ya están presentes y para poner los pilares de una empresa que nos apartará definitivamente de la era industrial para colocarnos en la era digital efectivamente.
  2. Planteamiento estratégico: cualquier propósito de llevar a cabo un intenso proceso de innovación y cambio incluye una hoja de ruta marcada por etapas y plazos. En este cuadro definimos un panorama en el que solamente tenemos claro la pantalla inicial, nuestra realidad presente. Somos en función de un pasado en el que hemos estado trabajando de una determinada forma, con unos resultados concretos;  y ahora nos planteamos el futuro que nos exige pasos que hay que dar de inmediato, ( pensemos por ejemplo la participación como marca en las redes sociales, algo que está asimilado completamente). En la visión estratégica cuenta la fuerza de la ambición, que debe pulirse para concretar los recursos que nos hacen falta y los resultados alcanzables. Esta proyección tiene como fuente de inspiración la propia esencia de la compañía (cómo somos y qué hemos hecho hasta ahora) espoleada por las circunstancias y con la aspiración puesta en evolucionar hacia otro estadio.
  3. Inversión en tecnología: si como decíamos en la introducción de este post mismo, nadie en su sano juicio puede pensar que transformar se reduce a invertir. La confusión en la transformación digital es que es necesario, pero no es condición suficiente, tener que disponer de herramientas tecnológicas. Si lo pensamos, desde que se inventó la agricultura siempre se han tenido que usar herramientas, y nunca han sido la única condición necesaria. En la actual etapa histórica, la gran aportación es internet. La red es el espacio en el que interactuamos. Ya no es el lugar físico lo que importa para desarrollarnos, al menos no en exclusiva. Ahora tenemos una mayor capacidad de acción desde lo digital con opciones de multiplicación infinitamente mayores que en la era industrial. Cuando nuestra empresa camina hacia la transformación digital, por decisión directiva, hay que adquirir e implementar una serie de software y hardware que nos ayudará a hacer mejor nuestras tareas y a ser más rentables. Una condición imprescindible es asumir que con la tecnología llega también el cambio de muchas otras cosas de la empresa, y si no entendemos así la coyuntura, estaremos errando el tiro.
  4. Implicación de las personas: nada de lo dicho hasta ahora ni de lo que nos queda por decir en este post, valdría si no asimilamos debidamente que no existe transformación digital si no se cuenta con la implicación de las personas. Esto hay que concebirlo en primer lugar como un motor de motivación para zambullirnos de lleno en un período de cambios. A casi nadie le gusta salir de la zona de comfort, y es precisamente lo que hay que hacer cuando estamos en tiempos de mudanza, con el aliciente de que tras los esfuerzos requeridos  alcanzaremos un punto que nos satisfará y nos hará mejores. Las personas son importantes una a una, pero en la empresa digital funcionan mejor los equipos, equipos que son más bien multidisciplinares puesto que en la era digital se evidencian mejor los procesos y la velocidad en las que se pueden desarrollar estos, gracias a la alta capacidad de conexión vía internet. El hecho de que la transformación digital nos emplaza a trabajar en equipo, nos exige a las personas implicación y modificación de pautas. Para obtener los réditos que alberga en potencia el nuevo paradigma se necesitan iniciativas y valores relativos a la creación compartida y la coordinación.
  5. Organizaciones ágiles: resulta incompatible que incluyamos tecnologías disruptivas y nuevas formas de implicación de las personas y no aceptemos que la organización se modifique. Resulta del todo imposible que con nuevas máquinas y trabajando más de forma cooperativa, mantengamos una estructura piramidal basada en el ‘ordeno y mando’. Una de las últimas aportaciones relacionadas con la transformación digital es la ‘organización ágil’. La justificación de su presencia viene dada por la forma requerida de responder a la enorme velocidad de los acontecimientos de hoy: productos que se superan en meses o días, e incluso horas; sistemas para producirlos que se alteran debido a tecnología que mejoran contínuamente; respuestas inmediatas del mercado mediante la imposición de valoraciones feroces en ocasiones de los clientes a través de las redes sociales; revisión de las percepciones que intenta cubrir la marca; aportación que surgen en un flujo potente que, una vez analizados, nos describen con inmediatez lo que está pasando…
  6. Pruebas, delimitación de procesos: es justamente la orquestación de los equipos en las organizaciones ágiles la que lleva implícito un nuevo sistema de respuesta, basado previamente en el estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse sin muchas dificultades. La organización tiene que estar siempre en posición de alerta para dar con nuevas ideas que nos permitan hacer mejor las cosas y responder mejor a las exigencias del mercado. La empresa en la medida que es ágil exige también robustez para poder albergar sin tambalearse procesos nuevos de prueba-error de aquellas ideas que tengan más posibilidades de triunfar y que han nacido de la co-creación.
  7. Escalado: el requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización, de principio a fin. Pienso que la elección de la idea con más posibilidades no queda en nada si no lleva en potencia la posibilidad de crecimiento como respuesta adecuada a las exigencias del mercado. Es por lo tanto el mercado el que nos va a determinar si nuestro enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción (Devops). Y de ahí , también, la importancia de poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que fabriquemos, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización. La satisfacción a la que aspiramos lleva implícito, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data.
  8. Resultados, rentabilidad: en una medida considerable, la dotación de sistemas inteligentes nos permite proyectar escenarios en los que podamos detectar dónde están los beneficios. La empresa digital es más capaz de orientar mejor sus pasos para alcanzar la rentabilidad deseada. Obviamente nadie en su sano juicio puede pensar que existe una relación causa-efecto entre iniciar una transformación digital y ganar más dinero.  Pero sí es cierto que hay muchos medios a nuestro alcance, para que bien orquestados, nos ayuden a conseguir las rentabilidades que perseguimos. Todo parte desde el plan estratégico y se logra en la medida que la voluntad permanece inquebrantable para ir dando los pasos que he intentado reflejar en este artículo. La confianza en que los cambios nos van a ser favorables, no nos debe hacer olvidar nuestro patrimonio, es decir aquellas cosas que nos han definido como empresa que funciona y que tiene voluntad de siempre mejorar. Por ejemplo, la experiencia, el conocimiento histórico del cliente, la orientación de la marca, la gestión eficiente…. Pero una advertencia añadida dicho esto: tener en consideración el enfoque histórico no nos debe valer como excusa para agarrarnos a él en un momento dado, cuando pueda surgir algún problema en la transformación digital. La determinación de cambio siempre está por encima del mantenimiento de lo establecido.

La transformación digital es un todo. Es una secuencia de acontecimientos que están concatenados. Modificar algo tiene consecuencias. Es como una construcción hecha con piezas, en la que si se quita una el edificio se resiente y puede que hasta se caiga.. Por ello, el enfoque que debemos otorgarle es global.  Lo destacado es que estamos ante una fase de nuestra civilización de una enorme fuerza y trascendencia. Si la asimilamos con respecto al mundo de la empresa, no podemos, dada su enjundia, concebirla como una moda o una tendencia más o menos relevante. Hablamos de una nueva era en la evolución de las empresas. Dejamos atrás efectivamente la era industrial y nos situamos en la era digital. Por lo tanto, las decisiones que cada empresario o directivo tome al respecto ha de considerar la hondura de los acontecimientos. Espero que este post ayude a avanzar.