Las cinco “Es” que determinan la conexión humana y su reenfoque en la era digital

El avance en cualquier orden de la vida se alcanza en la medida que existen niveles fructíferos de conexión en torno a ideas que implican a personas. La mayor o menor compenetración en torno a esas ideas hace que se den o no pasos hacia adelante y, de ideas, pasemos a proyectos y de proyectos a cosas tangibles. Pero antes de seguir adelante, es necesario indicar que entiendo la conexión en este análisis como sinónimo de comprensión. Algo muy humano.

La conexión se hace más solida y funciona en la medida que haya una suerte de consenso más y más patente entre distintos componentes de un grupo o sociedad. Pensemos, por poner un ejemplo, en un nuevo producto que aspira a tener éxito, éxito que se constatará siempre que unos clientes entiendan que satisface sus necesidades, que son similares a las necesidades de otros muchos. Así llegamos al establecimiento de una conexión favorable respecto a ese producto, que es lo que favorece el crecimiento viral que, en definitiva, se sustancia en más ventas.

La conexión humana, si la diseccionamos, se puede dividir en cinco aspectos. Todos estos elementos empiezan por la letra E. Curioso:

  • Expectativa: conectar mejor o peor entre personas depende de las expectativas previas. La interacción está condicionada por un contexto, por los conocimientos adquiridos, por la ignorancia (siempre atrevida) o por la experiencia. Los componentes que interactúan en una estructura comunicativa se caracterizan por tener ideas preconcebidas sobre la mayoría de los asuntos, a veces ideas fundadas y otras osadas o muy osadas. Pueden por lo tanto opinar sin conocer en detalle qué es lo que se quiere tratar con ellos. Las expectativas son determinantes puesto que, unidas a la resistencia al cambio, pueden condenar al fracaso muchos proyectos. Sin embargo, y en el lado opuesto, unas expectativas realistas respecto a ideas sin desarrollar pueden ayudar, incluso, más que las expectativas excesivamente positivas (irrealistas) y por supuesto que las muy negativas, pues éstas se instalan en el inmovilismo.
  • Explicación: las iniciativas tienen que ser explicadas para aspirar a que crezcan. Pensemos por ejemplo en una idea de negocio o en una propuesta tecnológica para realizar determinadas tareas. Puede que lo que se pretenda transmitir es congruente dentro de unas determinadas coordenadas, o puede que esté fuera de contexto. Sea de una forma u otra, las explicaciones tendrán más o menos éxito. Obviamente, hay que tomar en consideración igualmente la captación de la propuesta por parte de nuestros interlocutores. Este aspecto nos sitúa en el siguiente escalón, el entendimiento.
  • Entendimiento: la capacidad de entender, mejor o peor, qué es lo que se nos quiere transmitir depende de muchos factores. Cada persona tiene sus filtros, criterios y prioridades, lo que hace del entendimiento algo muy particular. Pero si nos centramos solamente en aquellas cosas que tienen que ver con el sentido común y la lógica (por resumir), podríamos llegar a la conclusión de que entender mejor o peor lo que nos intentan trasladar es determinante para el nivel de desempeño de un proyecto. La centralidad se logra en el momento en el que los sujetos que participen en ese proyecto alcanzan un nivel de compresión similar. Se trata de saber dónde se está, qué se hace y para qué. Pueden existir matices, sin duda, pero si lo central es compartido, tenemos más garantías de éxito. Todos estamos ya en el mismo barco y se empieza a remar en la misma dirección.
  • Extensión: llegar a más o menos gente, y seguimos con el ejemplo del éxito o fracaso de un nuevo producto, estará en función del entendimiento percibido que hayamos alcanzado con él. De tal manera que si el entendimiento es amplio, habremos extendido debidamente nuestro producto. El crecimiento de nuestras ventas viene determinado por la viralidad. Los primeros clientes convencidos comparten su experiencia positiva. Esto es especialmente importante cuando aparece en el mercado una novedad relevante. En nuestros días los influencers suponen la institucionalización de líderes con ascendencia surgidos entre iguales. Meritocracia. La inflación de este modelo nos sitúa en el descubrimiento de muchos falsos líderes que traicionan las normas no escritas que lo elevaron hacia un lugar de supuesto privilegio respecto a los demás.
  • Evaluación: todo proceso de extensión de ideas tiene sus ciclos. No hay nada estable ni permanente y todo está sometido al cambio, que sostenía Heráclito. Por esta obviedad, los procesos de conexión no son estables ni duran para siempre. Podríamos poner el ejemplo de la necesidad de las parejas de alimentar su relación como fórmula para alcanzar una mejor conexión. Sin comprensión, la relación se complica. En el ámbito del mercado, los consumidores evalúan los productos continuamente, influidos por los avatares del propio mercado: precios más bajos, aparición de otros productos que los pueden sustituir, descenso en el nivel de calidad de las prestaciones… La existencia de una evaluación permanente exige una revisión igualmente constante de nuestras ideas y de nuestros productos para intentar mantener la conexión o acrecentarla.

El reto en la era digital

Hasta aquí hemos contemplado la conexión desde una perspectiva clásica podríamos decir. La hemos enfocado en la comunicación interpersonal, grupal y social. Y también desde la óptica tradicional del mercado. Ahora toca analizarla en el actual estado de cosas, es decir en la era digital. La pregunta que nos podríamos realizar es la siguiente: ¿prescriben las cinco “Es” que determinan la conexión? La respuesta es no, en absoluto.

Es más, debemos decir que el verdadero objetivo de los impulsores de la tecnología es reproducir, interna y externamente, una auténtica conexión en el ámbito de la nueva empresa y dentro de la economía digital. Esta afirmación modifica a partir de ahora mi relato. No hablaré tanto de la esencia de la conexión humana clásica y de su traslación al mercado, como de la manera en la que la tecnología digital está redimensionando la forma en que las empresas intentan conectar con las exigencias del mercado.

La era digital se caracteriza por un evidente protagonismo de la tecnología hasta el punto que desplaza al ser humano en muchas de las actividades en las que antes era fundamental. En segundo lugar, lo que pretenden los tecnólogos es ampliar o sustituir las capacidades humanas mediante máquinas dirigidas por algoritmos. La inspiración y referencia permanente de los nuevos instrumentos confeccionados por los tecnólogos está en las propias personas. Lo que somos y lo que hacemos es el punto de partida para aspirar a conseguir mejoras a través de la tecnología. Siempre ha sido así, desde el origen de los tiempos.

Probablemente estamos en una etapa dentro de la era digital en la que los avances tecnológicos se miden en función de cuán capaces son de lograr determinados hitos, cuantos más y más rápido, mejor. Vivimos una etapa expansiva en este sentido. El crecimiento exponencial, escalar a través de plataformas, extender hasta el máximo posible unas determinadas capacidades son algunas de las plasmaciones del hardware y el software. La sofisticación se concreta en modalidades como la automatización de procesos o la inteligencia artificial, entre otros.

Ahora queda claro que la abundancia es posible y que los límites se superan a cada momento. La multiplicación de la información es formidable. En la medida que ese crecimiento se hace infinito, nos vemos en la necesidad de comprenderla, estructurarla y sacarle partido a través de pequeñas dosis de mejor digestión para el cerebro humano. Es un llamativo movimiento continuo de expansión y reducción a dimensiones más asequibles y prácticas.

La hiperinflación de información no es útil para la empresa, porque es prima hermana del ruido. Y el ruido no favorece la conexión. Unos de los propósitos del big data es conocer y estructurar la ingente cantidad de datos que circula por nuestro entorno. El marchine learning, como parte de la inteligencia artificial, efectúa un paralelismo con las habilidades de la mente humana para que las máquinas aprendan de ella y sean autónomas en sus decisiones. Al final el movimiento que se dibuja es conocer el todo para solo elegir aquello que nos es necesario en cada momento.

La conexión es clave en el buen funcionamiento de las empresas en la era digital. Se trata, en esencia, de lo mismo que suponen las cinco “Es”en el ámbito interpersonal, grupal, social y de mercado. Obviamente, las diferencias proceden de la máxima tecnificación actual. Pero atención, porque la empresa digital no es, en exclusiva, la resultante de la implantación de determinadas tecnologías disruptivas. La empresa digital es la síntesis de esa tecnología más la nuevas fórmulas de gestión en las que son importantes los procesos alterados por los flujos de trabajo definidos por las máquinas. Por supuesto hay que añadir el protagonismo de las personas, que aún es muy grande.

La estructuración de las empresas cambia de un modelo basado en jerarquías definidas por los niveles de poder otorgados a otro definido por las plataformas en red en las que lo prioritario son las funciones centradas en la atención al cliente. Desde el punto de vista de la comunicación, el cliente no es ya el que manda, visión que queda obsoleta. Ahora se ha convertido en fuente inagotable de información que hay que localizar, procesar para ser entendida y sirva de base en la ejecución de acciones. Las acciones cada vez son más automatizadas. La coincidencia es que tanto el trabajador como la máquina necesitan datos para funcionar, cada cual a su nivel. Es un asunto de mejor o peor conexiones.

La clave de la hibridación trabajador-máquina, a día de hoy, se sitúa en alcanzar una conexión lo más excelente posible. Ahora mismo, el ser humano decide, en la mayor parte de las veces, cuántas de las capacidades que le otorga la tecnología va a utilizar. En paralelo, la automatización procura que la actividad fluya lo más fácilmente posible para que todo se haga de una forma cuanto más autónoma mejor, sin mucha participación del trabajador salvo como beneficiario final al ahorrarle tareas.

El objetivo permanente para el profesional en la empresa se halla en lograr la información necesaria, en el momento adecuado y a través del canal correcto. Ese enfoque no se plasma de forma aislada para cada cual, sino que se divisa desde la óptica de un proceso interdepartamental. En este sentido cada vez queda más aclarado que los objetivos deben ser compartidos por todos los miembros de la organización, y que lo difícil, muy difícil, es conseguir que eso efectivamente sea asumido de esta forma.

Los intentos por compartir entre los miembros de las organizaciones digitales son una verdadera necesidad. La estructuración piramidal dificulta sobremanera la cooperación. Y si la tecnología digital ha demostrado algo es que las actividades se desarrollan de forma horizontal y en red, porque ese es el plano básico sobre el que se instala el flujo del trabajo. Nada es blanco o negro absolutamente siempre y en toda ocasión. Así que está más que demostrado también que se deben ejecutar órdenes que da alguien de rango superior, si bien con un enfoque de liderazgo en las antípodas completamente del tradicional “ordeno y mando”.

Una de las obsesiones de la empresa diseñada digitalmente se encuentra en la erradicación de silos de información estancos para acceder a un esquema de funcionamiento basado en la interactuación multidisciplinar. Para ello resulta fundamental que la conexión/compenetración funcione de la forma más optimizada posible y que los intereses parciales de los departamentos queden subsumidos a los globales de la empresa.

Entre las características de la gestión empresarial en la era digital destaca la “prueba y error”. Todo está condicionado a la eficiencia, pero sobre todo a los resultados positivos que avalen el cambio hacia el modelo propio de la cultura digital. Y para ello hay que tener un enfoque disruptivo que favorezca la incorporación de tecnologías diferentes como pueden ser blockchain o la realidad aumentada, entre otras muchas y según necesidades. Además de una filosofía con visión en el largo plazo en la que el cambio permanente es lo único que parece ser estable ahora.

A día de hoy podemos decir que estamos en un momento híbrido entre el ser humano y la máquina contemplado desde la perspectiva de la acción de ambos en la empresa. Resulta patente que el reto se encuentra en lograr la conexión óptima entre los dos vectores. La tecnología debe enfocarse en reproducir estándares excelentes de comprensión, siempre con el propósito de lograr lo mejor para nosotros, los seres humanos. De momento las máquinas no son nada sin sus creadores, hagámoslas inspirándonos en el mejor poso que dejan tantos y tantos miles de años de existencia humana y prescindiendo de todo lo negativo.

Perspectiva digital, mi columna radiofónica en “Conectados” de Radio Andalucía Información

Os dejo mi primer columna de la sección Perspectiva Digital que aparece en el programa “Conectados” de Radio Andalucía Información, que dirige y presenta Javier Oliva. También está el audio de la emisión, que puedes oír abajo.

¿Existe una perspectiva digital con la que ver la realidad que nos circunda? En buena parte diría que sí, razón por la que se ha abierto esta ventana en Conectados, de Radio Andalucía Información. En esta columna radiofónica, con la que regreso a las ondas después de un enorme lapsus de años que me niego a calcular, pretendo justamente poner una visión digital a los sorprendentes acontecimientos que vivimos en nuestro tiempo, debido justamente a la presencia en nuestras vidas de la tecnología.

Vivimos una revolución tecnológica permanente con cambios diarios. Mi columna “perspectiva digital” se enfocará fundamentalmente en las empresas, para intentar desentrañar los retos que les pone por delante este tiempo que vivimos.

La relación de acontecimientos nos obliga a situarnos  primero en las herramientas que surgen como cloud computing, la inteligencia artificial o el blockchain, entre otras muchas… Estas provocan modificaciones en la forma en la que trabajan las personas, en su día a día, y como consecuencia de ese cambio, las organizaciones (las empresas) trabajan de forma distinta en comparación a las que nacieron en la era industrial.

Levantar la persiana del negocio cada mañana representa un reto. El tejido empresarial andaluz está netamente marcado por las dimensiones de sus empresas. Como ocurre en el resto de España, las pymes andaluzas representan más del 95% de las empresas que compiten en el mercado. Si existiera una pregunta que les e

ncajara bien a todas ellas sería esta: ¿están teniendo en cuenta la revolución tecnológica para adaptarse a la era digital?

La respuesta es sencilla: depende. Habrá quien sí y habrá quién no. Lamentablemente, tiendo a pensar, no obstante, que existe una perturbadora mayoría que tiende al no. En este panorama global de nuestra tierra existen faros cuya luz nos indica por dónde es conveniente caminar. Es el caso de “TIER 1”, una empresa de Camas, en la provincia de Sevilla, que es de las pocas que cotizan en bolsa, concretamente lo hace en el Mercado Alternativo Bursatil de la Bolsa de Madrid.

TIER 1 se dedica a aportar a las empresas soluciones en tecnología de la información y la comunicación. Su misión es regenerar los negocios y colocarlos en la era digital. Lo celebramos. Y desde esta humilde y recién nacida columna radiofónica animamos a que su ejemplo cunda.

 

Las prisas dicen que son “malas consejeras”, ¿también en la era digital?

Es un dicho de los habituales en el castellano: “las prisas son malas consejeras”,  prisas que todo el mundo sufre en determinados momentos del quehacer diario… En la transformación digital se habla de la necesidad de la rapidez, si bien no podríamos tener por exactamente iguales rapidez y prisa (ambas palabras están enlazadas al diccionario de la RAE). Aunque yo desde luego las pondría, a pesar de los pesares, en el apartado de conceptos que guardan algunas semejanzas.

En la amplia literatura sobre la transformación digital que se ha desplegado en los últimos cinco años, la rapidez es uno de los fijos entre los conceptos que sirven para explicar qué es transformar digitalmente una empresa o una organización. La explicación es que las empresas se ven sumidas en movimientos de mayor celeridad provocados por la tecnología actual que es más completa en sus funciones y realiza las tareas en menos tiempo. Eso unido a la manera en la que el mercado se mueve (más rápidamente), aconseja a las organizaciones ser más ágiles a la hora de atender a los clientes.

Los clientes, por su parte, están adoptando una postura más inquieta e insatisfecha. Las sensaciones se han apoderado del impulso último a la hora de comprar, mientras que la racionalidad para justificar una adquisición se ha colocado en un segundo término. El consumo abundante de “usar y tirar” propio de nuestro tiempo, otorga un papel nimio a la conexión entre comprador y objeto comprado, algo que nos lleva a que decaiga la comunión casi sentimental que la persona asumía con determinados objetos adquiridos. Lo relevante no es poseer para mucho tiempo, sino cambiar cuantas más veces mejor.

Esta orientación que los consumidores imprimen al mercado, hace que las empresas asuman ciclos más cortos en el “time to market”. Y además, todo lo que se pueda comprar está sometido a una revisión permanente a tenor de la interacción con las personas. De ahí el papel que están jugando especialmente las redes sociales que configuran un flujo de opiniones sobre los productos que sirven de referencia para que las empresas tomen decisiones en el corto plazo.  Pensemos como, en la actualidad, se detecta revisiones y cambios habituales en las marcas, los logotipos, el empaquetado, los componentes del producto, en la gama… Todo es revisable y todo está abocado a cambiar en un breve plazo de tiempo. No hay quietud, ningún producto permanece estable tal como era hace dos años, o incluso menos. Algo se altera en ellos, por poco que sea.

Probablemente la obsesión sea sorprender siempre. Y en otro plano, mejorar para satisfacer a unos clientes altamente críticos. Esta línea envolvente es el denominador común que estamos viendo en varios aspectos. El punto de partida es la nueva tecnología digital que hace más, mejor y con rapidez, actuando como motor principal de alta cilindrada (y el ejemplo es más propio de la era industrial).

El cuadro que tenemos delante, podría tener un origen sectorial. Me refiero a la programación de software, y especialmente software libre, sector en el que existe un continuo y permanente proceso de: realización, prueba, detección de errores, modificación y valoración de usuarios. Son las fases beta, que pueden repetirse tantas veces como se considere necesarias. Operar de esta forma, es algo que se mantiene en mayor o menor medida durante toda la vida del producto, incluso ya lanzado al mercado. Pensemos en los móviles, sus funcionalidades, las aplicaciones que se pueden descargar, siempre están en revisión. Es obvio que el software es fácilmente alterable (minutos o días), mientras que el hardware exige mucho más tiempo para asumir cambios.

Vayamos ahora a productos tradicionales. Pensemos por ejemplo en los muebles. ¿Cabría para ellos concebirlos con el mismo enfoque de rapidez propio de la tecnología digital? ¿En qué medida las exigencias de los consumidores actuando en legión si se quiere en las redes sociales, pueden conminar a las empresas del sector del mueble a ofertar continuamente novedades de mayor o menor envergadura? Resulta difícil. Aquí los plazos se alargan, aunque habría que estudiar en profundidad cómo trabaja Ikea y cómo una empresa local de muebles. Sin embargo en otros productos tradicionales sí se visualizan esas alteraciones constantes y con mayor aceleración, pensemos por ejemplo en los coches… Podríamos concluir que todo lo que dependa en mayor medida de la tecnología digital para su elaboración, se acelera.

Podríamos ahora reflexionar un momento desde una óptica netamente humana. ¿Hasta qué punto actuar con rapidez viene dado por el mayor o menor grado de dependencia de la digitalización de mi empresa y del sector en el que trabaja? Y, por otro lado, ¿podríamos confundirnos y actuar con rapidez por el simple hecho de que la rapidez es un valor en alza? Es probable que llegado hasta este punto, estemos enfocando la disrupción tecnológica con un prisma filosófico. Pero no está mal, aunque sea para concluir lo siguiente: hay que asumir la rapidez como un imponderable de nuestro tiempo, pero no podemos descartar la necesaria reflexión sobre lo que hacemos, aunque ésta también se vea afectada por la propia rapidez. Sería entonces reflexiones más cortas y a ser posible de mayor calidad, pero eso sería materia para otro post.

 

*Parte de este post se ha inspirado en una conversación informal con Paco Olivares.

El orden digital: tecnología, personas y organización

De mi lectura del libro “The Tecnology Fallacy” (varios autores MIT Press) estoy sacando interesantes enseñanzas, unas de las cuales es relativa a lo que personalmente he denominado el orden de prioridades de la acción digital en las empresas que se refleja en el titular de este post. Efectivamente, en cualquier iniciativa de desarrollo de transformación digital, nos encontramos con que la dinámica comienza con la tecnología.

La tecnología

Lo primero que procede es estudiar la situación tecnológica de la empresa en la que se quiere llevar a cabo la transformación. Tendremos instrumentos que nos serán válidos y otros que claramente están desfasados y, no solo no ayudan a ser más eficientes sino que incrementan los costes. La revisión del  hardware y el software se tiene que realizar con una visión disruptiva. Esto es, con el propósito de recomponer un sistema con herramientas que suponen una modificación considerable y radical de la forma como se venía trabajando hasta el momento.

Los cambios pueden empezar en el cloud, como un sistema nuevo de alojamiento de información y de actualización de programas. Otros de las incorporaciones podrían ser blockchain, machine learning o la inteligencia artificial… No existe una receta universal para todos los casos en cuanto a los sistemas disruptivos a utilizar, ya que dependerá de cada caso.  Sí que es cierto que los sistemas de analítica de datos y el cloud computing pueden ser, para empezar, dos pasos indispensables para cumplimentar con la nueva receta.

Las personas

Quizás sea este el escalón fundamental puesto que, al fin y al cabo, la tecnología se puede adquirir y se instala y funciona. sin embargo, el lado humano, depende de múltiples factores aunque se pueden concentrar en uno: voluntad. La implicación de las personas es fundamental para que, al menos, se den los primeros avances. En este sentido, se podría decir que el entendimiento entre la máquina y la persona se hace uno a uno, pues en definitiva hablamos de una relación; y habrá quien en esa relación se encuentre bien y quien no la entienda en absoluto.

Las costumbres que cada persona tenga en su relación con la tecnología es determinante, pues realmente lo que se dilucida es la capacitación y la forma de trabajar. Es por eso necesario que, para mucha gente, se haga inevitable borrar lo aprendido para aprender lo nuevo, y eso es complicado. El interés que ponga cada cual, guiado por la motivación, puede ser el objetivo que explica quien apuesta más en el nuevo reto de la empresa digital.

Luego está también el enfoque de los distintos intervinientes en las organizaciones. Los miembros del equipo directivo, uno a uno, tienen su propio enfoque, así como todos y cada uno de los componentes de la empresa, si bien se podría generalizar que la dirección tiene más interés en que los procesos de innovación salgan bien, mientras que para los empleados es un asunto que puede llegar a ser secundario.

La organización

En la organización vista al completo es donde se produce el encuentro entre los cambios tecnológicos y las personas. La primera consecuencia de la introducción de nuevas herramientas que incluyen un determinado grado de disrupción son las repercusiones en las rutinas de trabajo. Lo que antes se hacía así, ahora empieza a hacerse de otra forma y es aquí donde empiezan a surgir los inconvenientes que se exteriorizan con la frase consabida de “es mejor como siempre lo hemos hecho”.

Los nuevos flujos que marca la tecnología suponen por lo tanto una manera diferente de participación de los empleados, lo que fija la organización que se empieza a construir. El día a día y las modificaciones marcadas mediante “prueba error” son los ladrillos de la estructura de funcionamiento digital, a los que hay que añadir el liderazgo que se moviliza sobre la base de una determinada estrategia marcada para el corto y largo plazo.

Las incorporaciones de propuestas como el Agile y el cross functional teams aparecen como fórmulas novedosas para que la adaptación del complejo formado por las personas y la tecnología en las organizaciones funcione lo mejor posible. Con estas técnicas organizativas se intenta dar respuesta a las demandas que se concitan en el entramado del mercado y la nueva economía digital, con el objetivo siempre puesto en la obtención de las mejores rentabilidades en el más corto plazo de tiempo.

La transformación digital nunca acaba. No es una historia que comienza y se acaba, es un relato complejo siempre en construcción, dado que siempre se producen novedades que pueden ponerlo todo en entredicho. Es por tanto la capacidad de adaptación la que nos garantiza una mejor forma de respuesta a los retos que se presentan en función de estos tres patrones: el tecnológico, el de las personas y el organizativo.

Creadores de ecosistemas ad hoc, una oportunidad de negocio

La tecnologización creciente de la economía, y por tanto de las empresas, abre una serie de ventanas de oportunidad que se centran en el desarrollo de nuevas actividades digitales que ejecutan profesionales que conocen las tecnologías emergentes y sus aplicaciones. Una de estas nuevas propuestas son los creadores de ecosistemas específicos, o ad hoc, destinados sobre todo a satisfacer las necesidades de aquellas empresas que por sus dimensiones y nivel de actividad no pueden hacer frente a este tipo de proyectos, aunque lo normal es que ni se lo planteen. Hacerles ver los beneficios de estas orientaciones es vital.

La base de la que parto para concebir esta idea es que hay que entender que la empresa de hoy en día es una empresa conectada y por lo tanto contraria al aislamiento. Este enfoque nos obliga a entendernos con el contexto en el que nos situamos (sea local, regional, nacional…), no desde la perspectiva única de atención al mercado sino, además, como fórmula de entendimiento con otros agentes, empresas, instituciones, profesionales, etc para colaborar en determinadas cuestiones, cada interviniente intentando alcanzar sus propios intereses.

Una de las razones principales, sino la más importante de todas, es enfocar la involucración con el ecosistema como el procedimiento más enriquecedor para la dotación de nuevas proyecciones tecnológicas e innovadoras. A buen seguro que existe mucho talento fuera de las cuatro paredes de mi empresa que podría añadir valor a mi propuesta, especialmente en esta era de cambios digitales. Proporcionar gente (emprendedores, startups) que trabajan en una serie de desarrollos que pueden mejorar la producción de mi empresa, por ejemplo, es algo interesante. La colaboración con estas personas tiene que ser compensada por algunas contrapartidas, como, por ejemplo, la posibilidad de abrirse a mercados que nunca antes me había planteado…

Es una manera de “ampliar los límites tradicionales”, que se traduce en nuevas apuestas para la modificación de la organización, producción y presencia en el mercado. Hay que tener en cuenta que la adquisición de recursos para una mejora de la competitividad en la era digital, además de caro no resulta fácil de aplicar porque el talento puede estar en cualquier rincón de la tierra y no precisamente puertas adentro de mi compañía. La velocidad es otro factor importante. La economía de hoy en día se caracteriza por la celeridad y la más pronta adaptación a las exigencias del mercado, dado que nos vemos inmersos en un continuo movimiento de prueba y error, debido especialmente a la incorporación constante de tecnologías con más y superiores prestaciones.

Una de las claves para acertar en la creación de un ecosistema es la detección de complementariedad entre necesidades y recursos. Es decir, se trata de especificar qué necesito que no puedo encontrar inmediatamente en mi propia empresa, y qué puedo ofrecer a cambio para llegar a un acuerdo con otros agentes en una operación que haga más fuerte a ambas partes. Finalmente de lo que se trata es de hacer más y mejores cosas en el plazo menor de tiempo posible, con la garantía de que mi empresa se ve mejor preparada para las exigencias de la era digital.

La creación de ecosistemas ad hoc para las empresas se puede concebir como un negocio. Es decir, nos podemos constituir en el facilitador de los requisitos suficientes (profesionales y de conocimiento tecnológico) que cualquier empresa necesita para adaptarse a las nuevas exigencias. Se trata de efectuar una propuesta de mejora para empresas sin el know how, conocimientos o experiencia para efectuar la “inmersión digital” necesaria. La propuesta de ecosistema siempre tiene una razón de peso: alcanzar mejores resultados y beneficios gracias a una conexión productiva con el entorno.

Lecturas para este post

Ecosistema y ciberseguridad, dos últimos hitos en mi visión de la transformación digital ( y 5)

El poder de los ecosistemas digitales

 

 

Los equipos multifuncionales, pilar básico de la transformación digital

Una de las aportaciones que más me fascinan de la transformación digital son los cross functional teams, o equipos multifuncionales. Estos equipos son la expresión singular en la que se dirimen las condiciones de la confluencia de la nueva tecnología con las personas, una relación inevitable que debe aspirar a la excelencia. No es fácil, nadie lo niega, pero hay que enfrentarse a ello. La consecuencia inmediata que se detecta en ese escenario de connivencia entre personas y máquinas es la necesidad de coordinación (no en plano de igualdad, de momento). Aunque lo más problemático hasta ahora, según las certidumbres que tenemos con respecto a la transformación digital, es conseguir el entendimiento entre las personas que están llamadas a conectarse en el entorno digital en el que se desarrollan los procesos productivos.

El uso de nuevas herramientas tecnológicas cambia los procesos porque el flujo de trabajo se modifica, dado que la incidencia de la tecnología es manifiesta. Y como consecuencia, la presencia de las personas va disminuyendo en los procesos productivos por la aparición creciente de robots u otro tipo de sistemas tecnológicos. Este hecho es patente y creciente. Pero sin entrar en el drama que supone plantearse la reducción de la presencia de empleados, considero que existe un plano anterior a ese punto que es el de la cooperación. Ese enfoque, en las actuales circunstancias al menos, permite aspirar a multiplicar los resultados y garantizar con los años una mayor capacidad para realizar tareas. Sin embargo, debemos considerar que estamos aún en un mundo en el que todavía quedaría mucho hasta llegar a un escenario en el que las máquinas lo hagan absolutamente todo y se coloquen por encima de las personas que serían emplazadas a vivir en el lumpen, en la visión negativa, o en el ocio eterno, en la positiva..

Así que, sin avanzar mucho, coloquémonos en la pantalla actual, es decir en la que se comprueba que  los equipos multifuncionales son el paradigma del modo en el que las personas tienen que trabajar en la transformación digital que se desarrolla actualmente en las empresas, en mayor o menor medida. Este contexto nos ubica en un panorama en el que nos vemos en la obligación de poner de nuestra parte para implementar de la mejor forma posible un nuevo modo de trabajar. Reconozco de entrada que no es nada fácil, si bien es necesario indagar en la mejor formulación para salir airosos hacia delante. Para ello veamos estos pasos:

  • El primero es que el equipo multifuncional  (no más de 10 personas) tiene que focalizar sus esfuerzos en la detección de un problema o problemas y en plantear la forma de solucionarlos. Realmente este es el objetivo cuando se crean estos equipos dado que su trabajo es desenvolverse  por toda la organización buscando respuesta ágiles a problemas que, de solucionarse, mejorarán los resultados.
  • Una vez el sistema de los cross functional teams está en marcha, se atraviesan distintas etapas, por supuesto, pero en las que nunca hay que perder de vista el objetivo: solventar los problemas. En esos avatares habrá cambios en el liderazgo, esto es, momentos en los que será un departamento u otro, un profesional u otro, el que tenga que tomar las riendas.
  • La base de las relaciones es la confianza. sin esa condición es totalmente cierto que el desarrollo de los equipos interdepartamentales, como la propia transformación digital, se hacen difíciles. También es absolutamente verdadero que la confianza no es una característica extendida entre los humanos. Algunos críticos de los cross functional teams creen que justamente eso es lo que complica sobremanera los procesos de transformación digital. Eso está relacionado con la falta de comunicación, algo lógico cuando los silos de información se mantienen aislados y la coordinación no es fácil. Estos críticos opinan, por lo tanto, que los silos no pueden desaparecer.

Es cierto que la confianza y la información compartidas es más viable en empresas pequeñas que en las que ya tienen un número considerable de personas trabajando. En este tipo de empresas de grandes dimensiones es el equipo directivo el que tiene que dar ejemplo como grupo interdisciplinar que es de facto. A ese nivel resulta muy importante y motivador plasmar objetivos, resolver problemas y buscar soluciones que funcionen como bien general para la empresa, con repercusiones positivas para cada departamento a ser posible. Esta tendencia debe extenderse por todos los equipos multifuncionales. Esa es la linea de actuación.

 

La transformación digital, una oportunidad para Canal Sur por muchas razones

Es la primera vez, en más de 1.600 artículos publicados, que escribo en mi blog sobre la empresa en la que he estado involucrado los últimos 30 años. En Canal Sur se avecinan una serie de cambios debido los resultados arrojados por las últimas elecciones andaluzas. Considero que los amplios niveles de consenso alcanzados para la renovación del consejo de administración, ofrecen garantías a priori que favorecen el trabajo profesional, del que siempre ha hecho gala esta empresa.

Llevo desde hace más de 15 años enfocado en el mundo de internet y tecnologías asociadas a la red, que ha tenido un hito destacado en mi carreraa profesional gracias al EBE, un evento del que soy cofundador y que durante 11 años ha traido a Sevilla importantísimas figuras del mundo de internet, de las que solo destacaría tres: Biz Stone, uno de los creadores de Twitter;  Matt Mullenweg, el fundador de WordPress y Bret Taylor, creador de Google Maps y, que, cuando vino, era el CTO de la ejecutiva mundial de Facebook.

La evolución del sector tecnológico es trepidante como todo el mundo sabe, destacando en estos momentos la denominada transformación digital, sobre la que investigo y difundo a través de este blog. Conectando ambos mundos, Canal Sur y la transformación digital (TD), me gustaría ahora condensar una serie de ideas que a mi modo de ver pueden contribuir positivamente en la nueva etapa que se abre.

  • La TD no es algo que tiene que ver exclusivamente con la tecnología. Se centra en la tecnología, sí, pero también en los procesos y sobre todo en las personas. El desarrollo de la TD es transversal, ya que afecta en mayor o menor medida a toda la empresa. Es la clave para abandonar definitivamente el concepto de la empresa industrial y entrar en el de la empresa digital del siglo XXI.
  • Aunque el desarrollo de la tecnología digital en Canal Sur ha estado cuidado en líneas generales a lo largo de su historia, parece evidente que la crisis que nos golpeó en 2008, ha provocado obsolescencia y déficit de actualización. Reconozco que no estoy al día en el conocimiento de la infraestructura existente y los proyectos previstos en este sentido. Pero, no obstante, considero necesarios algunos avances en cuestiones como: mejora del software y hardware con los que se trabaja en las redacciones, una conexión mucho más potente en internet, actualización y mejora de programas de gestión corporativa, incorporación de sistemas cloud, inclusión de herramientas de edición y almacenamiento digital… Esto, lo subrayo de nuevo, no puede considerarse una relación exhaustiva sino, más bien, una referencia por encima de la situación.
  • Existe una característica destacada de la TD que resulta fundamental: la disrupción. En la sociedad y mercado actual hay incorporaciones continuas de instrumentos que favorecen la configuración de una forma diferente de producir en las empresas, buscando básicamente dos objetivos: ser más eficientes pero sobre todo, adaptarse mejor a los cambios vertiginosos en los gustos de las personas a través de la innovación.
  • Cuando hablamos de herramientas disruptivas nos referimos a técnicas como la realidad aumentada, la inteligencia artificial, blockchain, el referido cloud computing o sistemas de análisis fundamentales para el conocimiento de la realidad como big data o machine learning. Estos últimos dos sistemas favorecen la toma de decisiones en aspectos competitivos claves como el conocimiento de los clientes (oyentes, internautas y telespectadores ) y singularmente en la creación de productos innovadores que satisfagan, ya, a los nuevos perfiles de consumidores y valgan para estar mejor preparados para próximos e inevitables cambios estructurales dentro del sector de los medios de comunicación en general y singularmente en el de los medios audiovisuales.
  • El cambio permanente es patente en la evolución tecnológica de nuestros días. El uso de determinadas herramientas para desarrollar las distintas actividades de la empresa, tendrían que tener pruebas en laboratorio como paso previo. Con ello se aclaran posibles errores, que solo se localizan a través del uso. Asumir fallos es normal en estos procesos, lo que da más seguridad a posteriori cuando llegue el momento de extender determinados sistemas tecnológicos.
  • La renovación de los formatos, la multiplicidad de canales, la irrupción de nuevos sistemas de producción, la estimulación de procesos creativos, el análisis de los intereses de los espectadores y usuarios para adaptación de contenidos según perfiles, la interacción de los usuarios como sistema de renovación de contenidos, así como nuevas fórmulas de monetización y obtención de ingresos, son aspectos que conforman el ecosistema audiovisual en crecimiento, del que conviene no despistarse.
  • Pero la era digital no solamente es necesario asimilarla y ejecutarla pensando en lo que está por venir, eso ya se verá. El uso más patente es el inmediato, es decir para mejorar lo que tenemos en el presente contemplado desde todos los puntos de vista: gestión, elaboración de contenidos, creatividad, análisis y oportunidades de negocio.
  • Bajo mi punto de vista, la TD tiene algo que es si cabe mucho más sobresaliente: las personas y la organización, puesto que no hay nada de lo anterior sin ellas. Las modificaciones que conlleva la innovación digital implica alteraciones en los flujos de trabajo, en el modelo de negocio y como consecuencia de ambas, en la estructuración de la propia organización. Hay que alejarse de esquemas piramidales y abrazar la cultura transversal.
  • Valores como la colaboración y la co-creación son determinantes para un desarrollo óptimo de la empresa digital. En ella es más importante el equipo que la individualidad. Los equipos se configuran en función de los procesos revisados y son, por lógica, multifuncionales o interdepartamentales (cross-functional teams, según la jerga anglosajona).
  • La información es un activo fundamental para poder lograr la cooperación y con ella aspirar a conseguir objetivos comunes. Los silos que almacenan la información deben abrirse. Acaparar información como método para desarrollar ideas o proyectos individuales es un comportamiento reñido con la transformación digital porque lesiona las capacidades de multiplicar y obtener mejores resultados.
  • Para poder compartir la información necesaria para desarrollar los trabajos y contribuir al proyecto colectivo, hacen falta instrumentos que están a la orden del día en esta era digital. Me refiero a plataformas a través de las cuales se puedan coordinar los equipos compartiendo instrumentos, datos necesarios y actualizaciones de los proyectos en desarrollo. El concepto de una intranet dedicada a informar en tono de permanente optimismo sobre logros del trabajo no suele atraer demasiado la atención de la gente de la organización. Y desvía además la verdadera función y eficacia de la comunicación interna de la empresa. Considero necesario informar de los hitos positivos, por supuesto, pero la principal tarea de la comunicación interna es favorecer la compenetración.
  • Cualquier cambio en los equipos humanos genera rechazo, pero se dan coyunturas en las que existe verdadera necesidad de superar etapas marcadas por la desmotivación. Reconozco que este mal está extendido en Canal Sur y me pongo en primer lugar. Los años transcurridos, que no son pocos, el paso del tiempo que hace mella en las personas y los grupos humanos, la tendencia a agarrarse a una rutina que nos centra pero que nos hace caer en la monotonía son, a mi parecer, algunas connotaciones de nuestra realidad actual.
  • Necesitamos construir entre todos una nueva narrativa de la empresa. Es algo que no puede dejarse en mano de unos pocos. O es de todos o no valdrá. Este enfoque de la TD es muy importante, definitivo bajo mi punto de vista. La iniciativa tiene que partir de la dirección no hay duda, pero sin la involucración de toda la organización, el empuje es insuficiente a todas  luces y los resultados no serán tan positivos como podrían ser con la conexión del máximo número de personas en un proyecto compartido. Aprovechando los necesarios cambios tecnológicos e incorporación de recursos, la oportunidad es idónea para construir un nuevo relato consistente que sirva de base para una nueva era. Los valores sirven para crear las culturas de las organizaciones y sirven de base para acometer las acciones del trabajo diario. Nada es estático y ahora podemos tener la oportunidad de concebir nuevas dinámicas, salvaguardando nuestra columna vertebral como servicio público por y para Andalucía.
  • La visión estratégica de la TD debe incluirse como una posición directiva, procurando un desarrollo transversal que, en el caso de Canal Sur, debe involucrar a técnicos, parte corporativa y creadores de contenidos, tanto de programas como informativos. En empresas similares a la nuestra, como la EiTB, ya existe una dirección de Transformación Digital desde hace un año aproximadamente.
  • La transparencia es un valor en alza en la sociedad y en la democracia; pero también en el caso de la empresa, y no como componente ético exclusivamente sino como favorecedor de la rentabilidad desde la óptica de la producción y la productividad. Dentro de estos nuevos parámetros, al promocionarse el trabajo en equipo e interdepartamental cae por su propio peso lo improcedente que es acaparar información para beneficio personal, puesto que la razón que favorece el escalado de los procesos productivos es el intercambio de conocimiento. Con la colaboración se logra más que con la individualidad. A nadie se le escapa que los intercambios de información y los accesos a datos, así como el simple diálogo a través de las plataformas de coordinación interna deben contar con normas de gobernanza que fijen posibilidades (muchas) y límites (algunos). 
  • Resulta patente que los cambios tecnológicos requieren actualización de conocimiento y mente abierta. Por eso es fundamental que los trabajadores y toda la organización en general, en mayor o menor medida, desarrollen nuevas habilidades, acordes con la nueva infraestructura tecnológica, Hace falta formación por lo tanto y no exclusivamente tecnológica.
  • La empresa digital es una organización conectada obligatoriamente al entorno. Muchos de los procesos productivos no se ejecutan entre las cuatro paredes de un edificio, sino que están abiertos a conexiones exteriores. Es necesario que RTVA encabece el ecosistema en el que están no solo las productoras, si no también universidades, emprendedores, startups y parques tecnológicos, dentro de una dinámica de generalización de entornos competitivos digitales con repercusiones más allá de los mercados estrictamente locales
  • Un ejercicio ambicioso para Canal Sur como el de la TD no es solamente oportuno y necesario para el presente. Es de igual modo la mejor forma de involucrar a los jóvenes profesionales que progresivamente irán incorporándose a una empresa llamada al relevo generacional. Será el mejor camino a emprender para que los más jóvenes se vayan involucrando, pues encontrarán de esta manera un lugar más acorde con sus planteamientos actuales e ilusiones de futuro.

Los comentarios están abiertos para quien considere oportuno aportar algo. Gracias.

Cómo y dónde se desarrolla el negocio en la Transformación Digital (3)


En esta secuencia de artículos sobre la Transformación Digital (TD) y las áreas en las que trabaja, me centro en esta ocasión en el Negocio. La visión de negocio es fundamental en la Transformación Digital, puesto que al fin y al cabo se trata de actuar en la empresa que modifica patrones de funcionamiento de forma global para realizar mejor sus funciones y lograr mejores resultados. Estructurando este punto, podríamos dividirlo en cuatro apartados que no se pueden concebir de forma aislada.

  1. Modelos de negocio.
  2. Procesos-operaciones.
  3. Producto
  4. Marketing-ventas

Modelo de negocio

  • Cuando decimos que la TD cambia el modelo de negocio, lo que esencialmente se puede entender es que en la medida que se realizan cambios en la empresa debido a incorporaciones tecnológicas, podemos modificar formas de operar, de fabricar nuestro producto, de distribuirlo y de lograr ingresos…
  • Por ejemplo, trabajar mediante plataformas nos coloca en un escenario diferente que altera aspectos como los citados anteriormente, lo que nos sitúa al final en una nueva empresa que cambia debido a la TD.
  • Pero el foco ha de estar siempre en obtener buenos resultados de negocio que, sea como sea, se logran con gestión eficiente e incremento de ingresos.
  • En la TD hay que estudiar la asunción de riesgos necesarios para aspirar a tener éxito. Al ser un proceso complejo, hay equivocaciones y, por lo tanto, hay que asumir determinados riesgos.

Procesos-operaciones

  • No es oportuno seguir focalizados en procesos antiguos. Todo lo que hacemos pasa por una revisión desde la óptica digital.
  • Hay que “repensar lo viejo y adaptar lo nuevo”
  • Hay que realizar un estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse incurriendo en las menores  dificultades posibles.
  • El requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización al completo.
  • Se rechaza la idea de acometer y desarrollar la TD solo en unos departamentos y no en otros, lo cual no quiere decir que se tenga que empezar por un sitio con el propósito de generalizar.
  • La empresa tiene que probar procesos a una escala menor (prueba-error) y dentro de la mecánica de funcionamiento para responder de la manera más ágil a las exigencias del mercado. Enfoque fase beta.
  • Es el mercado el que va a determinar si nuestro  enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción.
  • En la arquitectura de la TD el cliente está en el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se define en función del comportamiento del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad a veces trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.
  • En los procesos hay que  poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que tengamos y pongamos en marcha, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización.
  • El planteamiento y ejecución debe llevar incorporado, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data, machine learning..

 


Producto

  • El producto es la consecuencia de nuestro trabajo global en TD. Lo podremos hacer de una forma u otra, con unas herramientas tecnológicas u otras…, pero lo único a lo que debemos aspirar es a obtener el favor del mercado con nuestra propuesta de valor.
  • Sin duda, resulta inviable aferrarnos a viejas prácticas en el entendimiento de que eso nos garantizaría que obtendríamos el producto que tenemos contrastado que funciona por nuestra experiencia. Esto sería quedarnos estancados y correr el riesgo de quedarnos fuera en el actual contexto de cambio digital.
  • Los nuevos sistemas de producción de puertas adentro se consagran a conseguir el mejor producto posible, garantizándonos que seguirán consiguiendo el favor del mercado y, no solo eso, si no que estará en mejores condiciones para obtener más cuota de mercado.
  • Una pregunta pertinente es: ¿en qué nos ha cambiado el enfoque de la TD con respecto a la forma cómo trabajamos en la organización y los productos que vendemos? Es recomendable descubrir los cambios a efectuar en nuestros productos de siempre, en función de
    • cómo se perciben
    • cómo los adquieren
    • y, por último, qué opinan los clientes.
  • El mercado y los clientes cambian y demandan otros servicios, bien relacionados con el mismo producto, bien respecto al entorno que nos facilita la conexión con el mercado (nuevas formas de marketing adaptadas a las redes sociales, por ejemplo).
  • Las opciones de variación percibida gracias a la transformación digital, nos pondrán en la pista para la generación de nuevos productos u oportunidades de negocio que no existirían si no hemos efectuado un proyecto de TD.

Marketing

  • Desde el comienzo es necesario reenfocar la presencia en internet (web y RRSS básicamente). No podemos mantener planteamientos de Marketing tradicionales.
  • Todas las acciones de Marketing se tienen que basar en el estudio de los datos para descubrir la ruta del cliente (costumer journey) y entender y promover su conexión con él ( costumer engagement).
  • Decidir los mensajes a promover a través de nuestros canales teniendo en cuenta la analítica de datos.
  • Trabajar en la ‘centralidad del cliente’:
    • segmentación clásica
      • edad
      • poder adquisitivo
      • comportamiento en cuanto al servicio demandado/exigido…
    • comportamiento digital
      • costumer journey
      • costumer engagement
    • analítica de otro tipo información, para que no sea exclusivamente de la que obtenemos a través de las RRSS y web:
      • fichas de clientes
      • bases de datos internos
      • proveedores…(estudio B2B interno …)
      • sensores.
  • Construir y difundir mensajes en función no solo de la visión del Marketing online, sino también del enfoque de la cultura digital de la empresa a través del storytelling. Los contenidos están por tanto dentro de una estrategia global de marca.
    Presencia y prioridades en omnicanalidad…
  • Cualquier plan de storytelling debe contar con un plan que fije: mensajes concretos,  recursos, canales y plazos.

Comunicación Interna

Enganchando con el storytelling (que hemos hablado al final del apartado de Marketing), éste (el storytelling) tiene una vertiente hacia el interior de la empresa, de ahí la importancia de la Comunicación Interna en la TD.

Qué hacer

  • Cambiar la infraestructura tecnológica para acometer la TD no sirve si no se modifica también la estructura de comunicación para conectar a las personas..
  • El gran objetivo es generar un contexto para la creación conjunta y coordinada en la mayoría de los niveles de la empresa.
  • La co-creación debe partir de un escenario de involucración libre, con referencia y respeto a unas normas básicas de participación.
  • La gente que está en la empresa y le dedica su tiempo tiene que comprender hacia dónde camina la organización y el por qué.
  • De alguna manera la TD contiene en su ADN el sentido de la urgencia dado que las tecnologías están acortando los tiempos (time to market entre ellos) afectados por un mercado que también exige novedades con garantías en un juego en el que por su puesto también está la competencia.
  • Esto lo que nos puede llevar a concluir es que debemos construir internamente una nueva mentalidad más ágil y capacitada para los cambios rápidos.
  • La cultura de la empresa es un valor clave que define su razón de ser a lo largo del tiempo. En la TD esta cultura cambia hacia una cultura digital que bebe de la innovación, pero que debe ser respetuosa con la experiencia previa.
  • Hay una perspectiva interesante, que leí a alguien de Red Hat, según la cual no se debe pensar en una única cultura corporativa. Puede haber varias, varios enfoques al menos, que se conforman por desarrollo en red.
  • Nunca, en ninguna situación, se podría decir que la cultura establecida debe usarse como freno o impedimento para el desarrollo de la nueva cultura digital.
  • Hay que medir asiduamente los trabajos y los resultados. Es importante la transparencia para la transmisión de los datos necesarios para ejecutar los trabajos.
  • Evitar los silos que concentran información: hay que prodigar la integración de datos, procesos y sistemas.

Cómo

  • Herramientas como Slack, Yammer
  • Gamificación.
  • Uso estadística predictiva
  • Formación
  • Convención motivadora…

Las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital. Analítica y cultura de datos (2)

En mi segundo post sobre las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital (aquí está el enlace del primero), me centro en la analítica de los datos y la cultura de los datos.

Analítica de datos

  • Una de las cuestiones básicas que hay que estudiar es lo que hace previo a la TD la gente que ya toma decisiones. Es decir, cómo se nutren de los datos necesarios para tomar decisiones.
  • Hay que revisar los procesos que utilizan y tratar de identificar, ya sea las brechas de los datos disponibles o la cantidad de tiempo y esfuerzo que emplean para obtener los datos necesarios para hacer una evaluación o tomar una decisión.
  • Con el proceso de innovación en marcha a fin de superar el esquema tradicional de gestión, hay que que tener en consideración que todo en la TD, por así decirlo, se puede traducir en datos y se puede medir gracias a la tecnología adecuada (hardware y software)..
  • Se pueden  medir muchas cosas como la eficiencia operativa, la posición en el mercado, la fidelidad de los clientes, la satisfacción de los empleados o las nuevas métricas de innovación de productos y servicios para evaluar el progreso de la transformación…

 

Cuadro de Altimeter sobre los distintos asuntos relacionados con la transformación digital de los que se pueden construir métricas.

  • Existen infinitas fuentes de emisión de información que se pueden ordenar y concretar para ayudar en la toma de decisiones.
  • Los sensores, distribuidos a través de los procesos, son fundamentales para la captación de información que se analiza vía procedimientos de Inteligencia artificial, machine learning, big data…

La cultura de los datos

  • Lo primero es estudiar lo que hace la gente que ya está tomando decisiones. Hay que revisar los procesos que utilizan y tratar de identificar ya sea las brechas de los datos disponibles (las limitaciones de nuestra gestión debido a los datos con los que contamos) o la cantidad de tiempo y esfuerzo que emplean para obtener los datos necesarios para hacer una evaluación o tomar una decisión.
  • El objetivo final de la analítica de datos es ayudar a tomar mejores decisiones con frecuencia.
  • Hay que facilitar un acceso rápido a los datos. Datos disponibles en función de necesidades, pero sin control excesivo sobre límites. Y fácil de compartir.
  • Debemos tener datos correctos, confiables, de calidad y que aporten valor.
  • No deben disparar dudas y no sería necesario que los usuarios los traten a posteriori porque no están terminados de definir.
  • Todos en la organización deben adoptar una mentalidad de cultura de datos, pero es algo que no ocurre de la noche a la mañana. Crear un conjunto de datos transversales visibles en toda la organización es la clave del éxito.
  • Pero, precisamente, uno de los obstáculos a superar es ¿cómo proporcionar la información que necesitan los empleados para hacer un mejor trabajo?
  • Hay que descubrir cómo democratizar realmente la capacidad de análisis de datos, lo que significa que hay que contar con una plataforma a través de la cual las personas puedan acceder fácilmente a los datos.
  • No se puede imponer la cultura de datos. Lo suyo es atraer a los empleados y cultivar un sentido de propósito, con la idea de que los datos puedan respaldar sus operaciones.
  • Cuando la gente comienza a creer en los datos, cambia las reglas del juego: comienzan a cambiar sus comportamientos, basados ​​en una nueva comprensión de toda la riqueza atrapada debajo de la superficie de nuestros sistemas y procesos.Vemos mucha energía. Los datos, aplicados a un problema comercial (por ejemplo), crean innovación.
  • La transparencia es importante para el análisis de datos y en general para la transformación digital: los dirigentes de alto nivel deben promover la transparencia en todos los niveles. Ya sea el presupuesto, en qué está gastando su tiempo o el inventario de su proyecto, la transparencia es primordial.
  • Por ejemplo, permita tanto que los empleados vean que sus contribuciones a las reuniones son reconocidas o también que sus fechas límite le cuestan a la empresa un gran cliente.
  • Como dijo Louis Brandeis: “La luz del sol es el mejor desinfectante”. Si todo el mundo ve lo que los demás están haciendo, entonces las grandes ideas tienden a subir a la cima y las malas ideas tienden a desaparecer.No obstante (creo) es necesario poner ciertos límites por mucha transparencia que prediquemos. No todo el mundo puede acceder a todos los datos, sólo a los fundamentales para su trabajo.

 

 

Las áreas en la que trabajar para desarrollar la transformación digital. Análisis previo y tecnología (1)

Llevo unos meses intentando concentrar las áreas desde la que se desarrolla la transformación digital, y a partir de ahora voy a ir publicándolas en una serie de post que tendrán continuación por lo tanto. Las áreas a las que me refiero, por citarlas todas en esta primera entrada, son las siguientes: Tecnología, Analítica de datos, Negocio, Modelos de negocio., Procesos-operaciones., Producto, Marketing-ventas, Estrategia, Organización-Personas-Liderazgo, Ecosistemas digitales y Formación. Pero antes, se hace necesario un análisis de la situación de partida en aquella empresa en la que pretendamos llevar a cabo un proyecto de transformación digital.

Estudio previo de la situación:

    • Hay que estudiar la situación para detectar los problemas que existen en algunas funciones de la empresa y cómo la tecnología ayudaría a superarlos.
    • Debemos revisar qué parte de las herramientas existentes (hardware y software) nos sirven y cuáles no para el nuevo tiempo.
    • Es condición necesaria analizar datos a través de big data, machine learning… dentro del esquema de la estructura tecnológica que pretendamos implantar. Para ello, como idea básica:
      • hacen falta bases de datos y resto de hardware necesario.
      • y el software oportuno.
    • Detectar el grado de receptividad de la gente y su nivel de formación en las habilidades digitales necesarias.
    • Constatar el grado de convencimiento de los líderes principales de la organización, así como de otros agentes del cambio existentes en otros niveles de la misma.
    • Revisar procesos.
    • Revisar modelo de negocio y productos para concretar en qué medida los cambia la tecnología y la nueva orientación de la empresa en la era digital.

Tecnología. Qué hacer

    • Los cuatro factores desde el punto de vista tecnológico en el paradigma digital se resumen en mayor capacidad de computación, software, conectividad y sensores.
    • Se ha de analizar la situación de la empresa en función de los recursos existentes y buscar posteriormente las herramientas disruptivas que se pueden poner en marcha en nuestro esquema, según las necesidades y objetivos de la empresa. Desde el cloud computing hasta la inteligencia artificial…
    • El propósito de la inversión en tecnología para llevar a cabo la TD en una organización debe concebirse a través de un enfoque para el largo plazo.
    • Sin embargo, debe tener un efecto en el corto plazo en lo relativo, básicamente, al ahorro de costes y la eficiencia en la gestión.
    • La arquitectura tecnológica debe ser flexible para estar en continua adaptación y evolución en un enfoque estratégico de TD.
    • La inversión tecnológica debe incluir como uno de sus pilares básicos el análisis de datos para conocimiento de diversos patrones relativos a los clientes, productos, procesos, incluso la coordinación y el desempeño de las personas en la organización…
    • La tecnología genera un workflow que se puede traducir en operaciones distintas de las existentes hasta ahora. En todas las operaciones confluyen personas y máquinas. De forma progresiva, y en ciertos procesos, la automatización es ya completa.
    • Si hay una constatación clara en esta era digital es que siempre aparecen nuevas herramientas tecnológicas, por lo que los cambios son permanentes. La TD nunca acaba. Lo interesante es concebir, con la máxima claridad posible, los criterios sobre los que construir nuestro proyecto para el largo plazo.

Cómo hacer

    • Elementos tecnológicos que participan en la producción: antigüedad del software y del hardware; nivel de utilización actual de las prestaciones de la tecnología implantada.; centralización: bases de datos, servidores, sistemas de seguridad; antivirus, cortafuegos.
    • Nivel de intervención de elementos no tecnológicos: archivos de papel, cuadernos.
    • Delimitación de los silos de información.
      Resultados: tiempos de los procesos., perspectiva económica, eficiencia, costes, márgenes por apartados, resultados finales: pérdidas, ganancias.
    • Nivel de conocimiento del personal usuario de la tecnología.