¿Qué hay de Marketing en los términos tecnológicos que se ponen de moda en internet?

A lo largo de los últimos 10 años, el mundo de internet y las tecnologías asociadas a la red han concebido diferentes términos que han crecido como la espuma aprovechando la capacidad del movimiento viral que aportan especialmente las redes sociales. Palabras o expresiones como web 2.0, empresa 2.0, social businesstransformación digital o customer journey se han hecho muy comunes en todo el universo. En el momento en el que se ponen de moda, se desatan muchas actividades que, no nos debe sorprender, suponen a posteriori miles de millones de dólares o euros de facturación durante un determinado plazo temporal (por ejemplo la transformación digital en España puede suponer este 2018 una cifra de negocio de 41.600 millones de euros)… Existe pues una constancia a estas alturas, de que estas palabras efectivamente tienen un valor y llegado un determinado instante, caducan. La gran pregunta que está en el aire desde siempre, bueno, desde que estos fenómenos son habituales, es si están orquestados desde el punto de vista del Marketing o son de naturaleza espontánea.

 

Como no podía ser de otra forma, todo surge en Silicon Valley, donde no solo se piensan y desarrollan los negocios disruptivos más destacados del mundo, sino que es donde se cree por mucha gente que los equipos de relaciones públicas movilizan muchas campañas de promoción que hacen triunfar las expresiones citadas. No hay estadística al respecto es de presumir, pero si las hubiera estoy seguro que reflejarían un panorama en el que un porcentaje muy bajo de los nuevos términos serían solo los que finalmente llegarían a triunfar entre una gran multitud. La duda razonable sobre si podría ser cierto o no lo de las campañas orquestadas, sería relativamente importante sino fuera porque cada nueva palabra que prende en el mundo tecnológico puede suponer, efectivamente, un negocio muy sustancioso para más o menos gente.

Podríamos establecer a través de la mera reflexión sobre acontecimientos vividos del tenor que explicamos en este post, que las apariciones de nuevas modas se centran en palabras y que las palabras lo que intentan reflejar es una novedad que viene aparejada de soluciones. Por ejemplo, la transformación digital implica una serie de operaciones muy importantes relativas a los cambios que cualquier empresa debería acometer si se quiere aclimatar y competir debidamente en el entorno digital. Ello supone que muchos proveedores se han venido sumando al carro desde el momento en el que se empezó a hacer popular la frase. Sin ir más lejos, en este blog que lees indico que se centra en “la empresa y la comunicación en la era de la transformación digital”. Como anécdota vale, pero como a mucha gente le pasa, no oculto mi interés en posicionarme en las coordenadas oportunas en este momento y, a ser posible, rentabilizarlo. Si seguimos con el ejemplo de la transformación digital, de ella se derivan muchas actividades como formación, consultores y, lo más importante, el desarrollo de software y hardware que permite a las empresas convertirse en organizaciones digitales. Mucho dinero sin duda.

 

Se me antoja muy normal esto que cuento, pues la complejidad y flexibilidad que caracteriza al entorno tecnológico es muy proclive a ‘cocinar’ el caldo de cultivo adecuado para que surja cada X tiempo nuevos propósitos (considera ahora por ejemplo el blockchain). El ejercicio funciona mediante la siguiente dinámica desde mi punto de vista: las novedades que van apareciendo (pensemos en el Inbound Marketing, el Neuromarketing y hace ya unos cuantos años el Marketing de Guerrilla) nos colocan ante una presunta solución definitiva para terminar de entender el galimatías que a veces representa todo este asunto de internet y ganar dinero como consecuencia. Que quede claro que no quiero desprestigiar nada de esto porque realmente cada etiqueta que surge tiene por detrás conocimiento que ha trabajado gente y que ha conseguido desarrollar con más o menos éxito. También es cierto que en muchas ocasiones se pueden detectar redundancias o lugares comunes, es decir volvemos a escuchar lo mismo una y otra vez con pequeños matices diferenciales, pero se avanza, eso seguro.

 

En el negocio digital, el denominado buzz es fundamental. Ninguna nueva herramienta puesta en circulación tiene futuro si al menos no logra mucha viralidad. Obviamente, otra cosa es que si lo logra, luego consiga permanecer en el tiempo porque sea verdaderamente útil. Este aspecto es determinante. También es interesante, por la propia naturaleza de la red, comprobar como distintos actores van añadiendo valor. En este punto resulta muy ilustrativo cómo Twitter al principio de su trayectoria adoptó la manera como sus escasos usuarios entonces se dirigían entre ellos usando la @ junto al usuario. Es así, es la filosofía de la participación que es intrínseca al mundo tecnológico actual. Esta forma de operar implica de igual modo una práctica común, que ahora apunto. Cada cual puede utilizar de la forma que considere oportuno todo lo que internet provee. Puede crear su propia ‘caja de herramientas’ con la que operar.

 

La interpretación de lo que está ocurriendo es clave. Ante tanta y tanta oferta, hay quien se acerca mejor a lo esencial y sabe enfocar bien qué pasos hay que seguir dando, sin perderse entre tanto término novedoso que promete lo máximo. Ello supone un ejercicio permanente de estudio para averiguar si lo que parece representar un cambio real o una conquista definitiva que sirve para despejar interrogantes y desbrozar el camino para continuar la evolución, es así o no. En esto siempre hay escalones, desde la gente que se considera pionera y siempre está a la vanguardia hasta el furgón de cola formado por el público menos instruido que se conforma con explicaciones y ejecutorias sencillas de cuestiones que son verdaderamente complejas. Y todo en una carrera continua sin tiempo para casi ni pensar. Es lo que hay, pero ¡¡es tan apasionante!!

 

 

El cambio cultural y los demás escollos que pueden dar al traste con la transformación digital

A veces el desconocimiento, la incultura o sencillamente el miedo hacen que las personas se conviertan en freno de los cambios en las organizaciones. Y sobre todo si se tratan de cambios tecnológicos que ponen en entredicho la viabilidad de algunos puestos de trabajo o porque implican alteraciones en la forma en la que los empleados habían trabajado hasta la fecha, que es lo más común. Este impedimento es uno de los que complican los procesos de transformación digital, pero los problemas relacionados con las personas no son los únicos. Un trabajo de la Universidad de Harvard ha concretado en 10 los escollos de las innovaciones en las empresas.

Cuando uno vive plenamente en ambientes tecnológicos, no cae en la cuenta de que la velocidad de adaptación a los nuevos escenarios es algo que va bastante más lento para la gran mayoría de las personas que no están tan centradas en la tecnología. Lo más habitual en esos ámbitos es encontrarnos con una oposición latente, que paradójicamente convive con un ambiente generalizado de tolerancia y aceptación de las innovaciones tecnológicas que tan rápidamente se suceden en nuestros días. Xavier Marcet, en un excelente artículo llamado “la transformación cultural de la empresa”, pone el énfasis en la cultura corporativa como principal dificultad para asumir las innovaciones. En su artículo se pregunta lo siguiente:

¿Pero, por qué es tan difícil cambiar una cultura de empresa? Pues por qué implica cambiar algo importante en cada una de sus personas. El cambio es verdad cuando cambiamos las personas. Y las personas nos sentimos seguras cuando nos podemos agarrar a nuestras rutinas profesionales. Cuando podemos repetir nuestras fórmulas de éxito, es decir cuando nuestras inercias personales encajan bien con las inercias de la empresa

En otro de los puntos de su post, Marcet parafrasea a Peter Drucker:

Acordémonos una vez más de Peter Drucker: “ culture eats strategy for breakfast “ ( la cultura se zampa a la estrategia en el desayuno). Muchos planes estratégicos, muchas proclamas de transformación digital, se estrellan ante culturas corporativas que se amarran a las viejas inercias e impiden silentemente el cambio. Algunas culturas hacen que el cambio sea siempre un discurso aspiracional, pesan como una losa. Por el contrario, otras empresas (Amazon, Google, Tesla) hacen del cambio y la innovación el corazón de su cultura.

Que las personas que empiezan a utilizar la tecnología obtengan una rentabilidad inmediata en el desempeño de sus tareas, es una razón de peso para que las innovaciones sean menos duras de aceptar, pero esto no siempre ocurre, probablemente porque, cuando se plantean estas circunstancias, surge en el comportamiento humano una voluntad expresa o tácita de rechazar los cambios. Si bien las personas no estamos muy por la labor de modificar la forma en la que trabajamos, por muchas ventajas que nos pudiera suponer, lo cierto es que los problemas para poner en marcha procesos de transformación digital tienen otras explicaciones como nos explica un estudio de Harvard, que he leído en un post de Tech Republic titulado “The top 10 barriers to digital transformation”. Son estos:

  1. Incapacidad para efectuar experimentos rápidos, una cualidad muy necesaria en las empresas que abrazan la transformación digital, pues nada funciona a la primera y hay que estar predispuestos a ir experimentando.
  2. Sistemas heredados, que se refieren a los procedimientos establecidos hasta que llegan los nuevos.
  3. Incapacidad para trabajar a través de los silos de información, donde se localizan las bases de datos y los puntos que concentran los ‘arsenales’ de información para desarrollar la actividad de las empresas.
  4. Inadecuada coordinación entre los departamentos tecnológicos (IT) y el enfoque de negocio, un divorcio clásico que en muchas ocasiones está provocado por técnicos ajenos al enfoque de negocio, o por la dirección que no confía en estos profesionales.
  5. Aversión al riesgo. Ningún cambio de esta naturaleza se puede acometer con riesgo cero.
  6. Capacidades para gestionar el cambio, que es donde podríamos incluir la influencia de la cultura corporativa cesante que debe dar paso a una de nuevo cuño.
  7. Falta de visión digital, propia de la dirección que prefiere seguir anclada en el funcionamiento habitual, bien por ignorancia, bien por falta de predisposición a cambiar.
  8. Falta de talento, lo que quiere decir ausencia de profesionales aptos para llevar a cabo todas las modificaciones necesarias.
  9. Inversión insuficiente para acometer todo lo necesario: hardware, software, contratación de profesionales, consultorías externas…
  10. Ciberseguridad, un miedo común ante la posibilidad de que la transformación digital pueda provocar fuga de datos.

Los cambios no son fáciles, y menos aún si estos implican la aceptación de novedades radicales en el modus operandi tradicional de la empresa. Los cambios son absolutamente inevitables en la transformación digital que en buena medida viene a ser como un ‘volver a empezar’ para establecerse sobre pilares totalmente diferentes a los que estábamos anclados. Tanto la oposición al cambio propia de las personas, como cualquier otro de los escollos relacionados en este post. Cualquiera de ellos, u otros no incluidos, nos van a dar la medida de la capacidad de aquellas direcciones de compañías que sean capaces de enfocar bien la tan cacareada transformación digital, que no es una ventaja en si misma si no se superan adecuadamente los obstáculos surgidos. Al final solo saldrán adelante aquellas empresas que, primero, superen las barreras consustanciales a las innovaciones pretendidas para, posteriormente, iniciar el camino por la nueva senda construida y conseguir de verdad los resultados que justificaron el cambio digital.

PapayaPods, el Airbnb de los alquileres de largo plazo llega a España por Barcelona

PapayaPods cuenta de partida con un nombre llamativo y pegadizo. Me gusta. Esta web de servicios para alquileres de viviendas ha entrado en nuestro país a través de Barcelona. Se trata de una startup europea, con componentes de distintos lugares, incluido España.  La definición de este proyecto empresarial aparece clara en la home: “PapayaPods permite a propietarios y profesionales de la vivienda gestionar digitalmente y de forma centralizada todos los procesos de alquiler. Desde una propiedad hasta grandes carteras de viviendas”. La presencia como web de alquiler de inmuebles no representa una novedad como tal, aunque sí su alineamiento dentro del ámbito de la economía de la colaboración o sharing economy, de ahí que los propios promotores acepten una similitud con Airbnb pero en los alquileres de largo plazo.

Esta plataforma se dirige a propietarios e inquilinos. Es gratuita para aquel que quiera compartir un alquiler. Según explica un miembro del equipo de PapayaPods  “si X se muda  y busca inquilino puede buscar un compañero de piso de forma gratuita con el que compartir el alquiler. Del mismo modo, si alguien invierte en una propiedad para alquilarla, puede alquilar distintas habitaciones de ella aunque no viva ahí”. La clave del negocio se encuentra en la gestión de las propiedades de la que, PapayaPods obtiene entre un 1 y un 3%, mientras que es gratuito para quien busque alquiler, como ya hemos señalado. PapayaPods prevé la involucración de dos tipos de propietarios, los particulares y los profesionales. Los primeros son las personas físicas con alguna propiedad inmobiliaria y los segundos son empresas como agencias inmobiliarias, que pueden entrar a través de un pago mensual.

Los promotores de esta web destacan su conocimiento del sector inmobiliario en profundidad. Su aterrizaje en España, en (se supone) plena etapa de superación de la crisis, coincide con un incremento notable de los precios de los alquileres, lo cual supone una coyuntura favorable para PapayaPods. En el buscador para inquilinos de la web, de momento al menos, aparecen viviendas en la Ciudad Condal, pero no en Valencia, Madrid o Sevilla. El objetivo es que tanto propietario como inquilino tienen centralizados en PapayaPods todas aquellas acciones propias de los procesos de alquiler desde los anuncios, los pagos, los arreglos de algunos desperfectos, etc…

Una de las claves que permite el crecimiento de este tipo de plataformas es la reputación en la gestión de los alquileres y singularmente en la relación entre propietarios e inquilinos en este caso. En la medida que más gente gestione sus alquileres a través de PapayaPods, y más nivel de satisfacción genere entre ellos, mucho mejor, obviamente, para que escale la plataforma. De entrada en el haber de esta plataforma cuenta su éxito en el Web Summit, donde pudo realizar una presentación al quedar por delante de miles de startups. El desembarco en España representa una prueba importante dentro de su plan de negocios, en el que se incluye dos países más Suiza y Gran Bretaña. Como autor de este blog apuesto por el éxito de PapayaPods y deseo suerte a sus promotores.

 

 

 

Los CEO y su adaptación al reto digital

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He estado leyendo y reflexionando acerca del papel de los CEO, para ver cómo también les afecta esto de la transformación digital. Y la verdad es que, salvo los que son más jóvenes y por lo tanto vienen a gestionar con el virus inoculado, a los que este panorama ya les ha cogido un poco entrados en años, el cambio digital es algo que realmente les pone a prueba.

Los CEO en general, ante el reto de la adaptación tecnológica, se pueden perder delante de una serie de opciones con respecto al qué, el con qué, o el cuándo empezamos con el proceso de disrupción que implica una serie de cambios profundos. La apuesta es de una envergadura tal que para muchos es más fácil quedarse en los buenos propósitos, y ya sabemos que no es lo mismo ser digital que parecerlo.

Según los distintos casos, efectivamente nos podríamos encontrar con jefes que por precavidos en exceso se ubican en el “ya veremos”; otros que dicen abiertamente “no sé cuando” o, lo que es peor, también están los que te preguntan directamente “qué es eso y para qué sirve”. La cuestión añadida, por dura que pueda sonar, es si finalmente es el CEO más un problema que una solución a la hora de reiventar su gestión en un escenario desconocido para muchos como es la era de la transformación digital.

La virtud más deseable del CEO  se puede concretar en saber manejarse en esta coyuntura caótica condicionada por los continuos cambios tecnológicos. En este punto, los demasiado jóvenes corren el riesgo de dejarse encandilar por el supuesto beneficio implícito de todo lo nuevo; mientras que los CEO de edad tendrían su debilidad en su predisposición a pisar demasiado el freno. La ignorancia, en este caso, puede jugar una mala pasada puesto que, con ella, se suele rechazar lo que no se conoce o parece muy difícil.

Una empresa que inicia una inmersión en lo digital, no adivina cambios exclusivamente tecnológicos. Efectivamente, la naturaleza de las modificaciones son también de otro orden. En un interesante artículo de  la revista de difusión del MIT titulado Technology and the end of Management, su autora, Lynda Gratton, de la London Business School, identifica una serie de evidencias que podrían no ser precisamente del agrado de los CEO “de toda la vida”. La pregunta de partida de esta investigadora es: ¿intuyen los CEO pérdida de control debido a la transformación digital?

El mayor protagonismo de las máquinas es sin duda una primera tenaza. Resulta patente que, de forma progresiva, las máquinas hacen más y más, por lo que hay una corriente de pensamiento futurista que afirma que los directivos no decidirán, sino que ejecutarán las órdenes que les den las máquinas. El olfato, la intuición, incluso la experiencia parecen valores cuestionados en esta atmósfera tecnificada.

Las organizaciones cambian. Con los procesos modificados debido a la mayor intensidad tecnológica, las relaciones entre los profesionales que forman parte de las empresas también se revisan. Los CEO tienen entre sus atributos una especie de infalibilidad, y las empresa se hacen más adultas al instaurarse unas relaciones de tú a tú. Compartir información no solo es una recomendación, sino un deber en las empresas digitales. Los datos y el análisis de los datos representan un activo al alcance de buena parte de la organización pues es necesario para su trabajo, mientras que, en la concepción tradicional de la empresa, la información se acapara entre unos pocos.

La visión piramidal de las cúpulas de las empresas se ha quedado obsoleta. La influencia y el poder en los nuevos entornos no se aglutinan exclusivamente entre los jefes. La cada vez más patente horinzontalidad de las organizaciones se abre paso como una visión más realista y mejor adaptada a los cambios sociales y del mercado. Y si a eso le sumamos la caída de la desintermediación en muchos de los procesos, el mapa del cambio se hace mucho más completo.

¿Para que valen entonces los CEO hoy en día? Digamos primero que anularlos no es una opción ni mucho menos. Es cierto que su papel está en revisión. Su perfil es menos impositivo y más facilitador y cercano a la coordinación. La adaptación a la inestabilidad de los tiempos es un atributo fundamental para ellos. Su visión estratégica se debe circunscribir a plazos muy cortos de uno o dos años, por lo que cualquier previsión a diez años se antoja irrelevante… Podríamos concluir que si los tiempos cambian y las empresas se deben adaptar, los que tienen la mayor responsabilidad en ellas, son sin duda los primeros que tienen que actuar de manera diferente y asimilable a las demandas del entorno y el tiempo.

 

En este mundo tan complejo, las empresas necesitan apoyos externos pues no lo saben todo

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El otro día en Retina, el evento organizado por El País, escuché la charla de Katherine Grass, directora de Innovación en Amadeus, sesión en la que le escuché una frase que me pareció muy interesante: “El mundo es cada vez más complejo. Las empresas deben buscar apoyos externos. No lo pueden hacer todo solas”. Esta afirmación me resulta determinante para entender lo que ocurre en los mercados actuales y en la forma de competir y gestionar las empresas.

Desde este punto de partida, me gustaría a mi ahora aportar algunas ideas que se pueden conectar con esta idea central. La primera consideración es que las empresas no están aisladas y además son cada vez más interdependientes. Tienen sentido en su actividad porque están presentes en un ecosistema productivo que puede desarrollarse debido a las conexiones con agentes que operan en distintos ámbitos del mismo. Podríamos destacar, para explicar un poco mejor este dibujo, el caso de las empresas que son líderes y que necesitan en su entorno proveedores, centros universitarios, talento profesional y empresas de otros sectores…

La tecnología nos brinda la oportunidad inevitable de operar en abierto. Es un error notable querer perseverar en los modelos competitivos antiguos en los que el silencio y lo opaco eran los reyes. Ahora todo está en la red y nada es fácil de ocultar. No debemos dejar de tener en cuenta, sin embargo, que muchas organizaciones son terriblemente celosas de revelar detalles de su gestión, lo cual no impide que en algún momento salgan a relucir.

La filosofía de compartir forma parte del ADN de los ecosistemas productivos actuales. Compartir ideas, tareas, determinadas infraestructuras…, es lo habitual en los espacios de coworking que llevan años aflorando por todo el mundo. La pérdida de determinados miedos ancestrales animan a las compañías a entrar en dinámicas en las que aportan y reciben. Gracias al código abierto nació Android, el sistema operativo para móviles más importante del mundo, por citar un caso de una relevancia tremenda.

Las grandes empresas tecnológicas tienen cada vez mejor estructurados los procesos de cooperación con su entorno. Probablemente uno de los casos más atractivos, aunque con menos publicidad, sea el de IBM. El conocido en su día como Big Blue empezó a desarrollar trabajos con startups con las que han ido avanzando en diferentes campos. La base de esta política es el clásico win-win, en el que no obstante los beneficios de unos y otros son diferentes según la envergadura de cada cual. Uno de los últimos ejemplos de la vocación de apertura de IBM es su ordenador cuántico que ha colocado en la nube.

Los atractivos que supone para las compañías plantearse su orientación hacia la colaboración son diferentes en función de cada cual. Uno de los primeros motivos que animan a colaborar es el conocimiento, ya que el uso de las herramientas tecnológicas implica la necesidad de compartir. A la hora de concretar, como es el caso del citado ordenador cuántico, las empresas pueden mejorar sus productos o servicios gracias a la interacción. Ayudar y ser ayudado facilita los procesos de simbiosis en los que cada uno puede obtener aquello con lo que no cuenta. Y por último, cabría añadir el ahorro de costes que es posible cuando se consiguen contribuciones gratuitas de tareas  a través de intercambios

Desarrollar este modo de trabajar tiene consecuencias para las empresas que han de ser orientadas de manera positiva para lograr sus intereses, y eso hay que trabajarlo pues nada viene dado porque sí. El cambio de paradigma arranca con una determinación previa de las personas que tienen la responsabilidad de poner en marcha estas modificaciones de gran calado además. El motor del cambio, desde que el hombre es hombre y la mujer mujer, sigue estando primero de nada en la mente y luego en la motivación y la continuidad para conseguirlo en el largo plazo. Y siempre mejor colaborando.

Algunas empresas tienen sensación de control de la parte social de internet. Pobres…

Search Social Profile -Tablet with social network
Search Social Profile -Tablet with social network

Lo social es amplio y novedoso, es útil en la medida que es la base sobre la que se asienta el conocimiento del cliente que es el centro del entramado digital. La web social es una manera de denominar al internet de la participación, que es un fenómeno de corto recorrido aún, si lo vemos con un poco de perspectiva. En las empresas es una tendencia igualmente reciente como podríamos asumir globalmente, si bien hay quien considera entre las compañías que ya es un activo bajo control. Y yo diría que pensar eso es un poco atrevido cuando menos.

Tener un perfil abierto en cualquier red social, o en todas las más representativas; disponer del auxilio de algún community manager (integrado en la empresa o bien externo) y en algún caso, destinando además alguna inversión en publicidad o promoción online, permiten a muchos gestores tener la sensación de que tienen cubierto en el medio y largo plazo el frente del social media. Además, asumen que con un dispositivo de actividades como el descrito, el futuro está asegurado y ya la partida está cerrada, consideración propia de visiones excesivamente reduccionistas y apalancadas, muy comunes entre los gestores poco amantes de la apertura y la innovación.

Podríamos llegar a asimilar, como contraste, que [bctt tweet=”la impronta de ‘lo social’ ha perdido parte del glamour que poseía hace tan solo unos 2 ó 3 años”], cuando el término socialbusiness, por ejemplo, encabezaba la última moda más rutilante. Ahora es mejor enfocarse en la transformación digital. Y no digo que esos cambios de denominación y de ‘militancia digital’ estén mal, pues cualquiera (yo incluido por supuesto) evoluciona a tenor de los acontecimientos. Al fin y al cabo, cada paso que damos en ese sentido es para situarnos ante una situación inédita, abrazando en la mayoría de los casos la más práctica de las técnicas, la de ‘prueba y error’.

Pero volvamos a la mentalidad estática de algunas empresas que asumen: ya estamos en Facebook o Twitter, ya hemos cumplido. Diciendo o pensando eso, parece como si no siguieran las evoluciones concretas de estas herramientas, pues si lo hicieran, los cambios que éstas incluyen periódicamente, nada más que con eso,  les supondrían asumir continuamente nuevas formas de comunicar.

Con ese dibujo nos quedaríamos en un parte del escenario, un escenario que es bastante mayor. Tan solo desde el punto de vista de la analítica de los datos, tenemos un panorama mucho, mucho más amplio en el que el que probablemente las estadísticas propias de Facebbok o Twitter se nos quedarían pequeñas, dado que la presencia de nuestras marcas pueden sobrepasar notablemente sus ámbitos. La palabra big data es la que viene al canto en este punto. El universo de los datos desestructurados que estudia los software de minería de datos es el verdadero campo de juego donde se miden los resultados al máximo detalle. La cuestión es que se puede reunir datos desde fuentes muy dispares, lo que sin duda colabora en la mejora de nuestra gestión.

Otros de los distintos usos que se abren paso en el entorno de los medios sociales en relación con las empresas son, por ejemplo: el reclutamiento de profesionales, la organización/participación, y la coordinación… ¿Y que se hace de todo eso en las compañías? Probablemente poco en comparación con la monitorización de los canales clásicos ya señalados. Así que, por tareas no va a ser… La analítica del big data permite de igual manera la proyección de tendencias futuras, una previsión de gran interés para el desarrollo de las empresas.

Y por último, no me gustaría dejar de citar el liderazgo, pues en la medida que el social media está más presente en las empresas, el protagonismo de los jefes y las relaciones dentro y fuera de las organizaciones se establecen en otros términos… Todo este panorama nos permite llegar a la conclusión de que en el entorno social no hay panoramas estables, que siempre hay cambios, razón por la que nadie, ninguna empresa, puede pensar que con tener perfiles en las plataformas sociales habituales es suficiente.

 

 

La unilateralidad murió hace tiempo en la gestión de empresas

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Para competir hoy en día, en el entramado económico actual con una fuerte presencia de las redes sociales y de la cultura que emana de estas, se puede afirmar sin miedo a equivocarse que la gestión de las relaciones es un activo determinante que nos marcará la mejor o peor adaptación al mercado actual y a la digitalización de cada vez más procesos de nuestra actividad diaria. La gran clave que se distingue debajo de la estructuración que explicamos no es otra que, desde el punto de vista de la comunicación, la desaparición de la unilateralidad. Esa evidencia abre paso además a otra manera de gestionar las compañías.

En muchas observaciones que todos y cada uno podríamos realizar, se podría perfectamente concluir, no obstante, que la unilateralidad sigue existiendo en la manera de gestionar de muchas organizaciones, si bien no hay que desestimar que se trata de un modelo en desmontaje dado los acontecimientos que se precipitan en el mundo tecnológico. Eso y también por la interacción de las personas, por supuesto, inherente al cambio tecnológico. Pero no puedo retrasar más tiempo, explicar lo qué quiero transmitir con la ‘muerte de lo unilateral’. Pues sencillamente que en las organizaciones de nuestros entornos, la visión única, concebida y comunicada está en acoso y derribo, sin que esa expresión en este caso al menos lleve incluida ninguna imposición, si no más bien al contrario…

¿Qué fue primero el huevo o la gallina, qué ocurrió antes la creación de plataformas tecnológicas en las que priman las relaciones y por lo tanto la multilaratelidad, o que realmente el ser humano está concebido para ser un ente social, razón por la que todas sus proyecciones y obras llevan implícitas la participación a través de las conexiones? Bajo mi punto de vista esto daría para todo un seminario. Y sea como sea, lo que está claro es que nos situamos ante un cambio de era que todo lo inunda en el que caen viejos modelos de voces únicas que quieren perpetuarse frente a otros enfoques en los que el crecimiento es precedido por la involucración y la aportación desde muchos puntos.

En las empresas se va primando con mayor énfasis cada vez la trascendencia del cultivo de las relaciones en tanto generadoras de intercambio de información con la vista puesta en la concreción de metas comunes para la obtención de rendimientos y resultados positivos. Este enfoque humaniza las organizaciones en la medida que las relaciones pasan a un primer plano, mientras que en las formas de operar antiguas las personas son meros instrumentos (recursos humanos) que antes que aportar tienen como misión fundamental la realización de unas tareas marcadas desde la unilateralidad.

Paso a paso concebimos una fórmula de operar que lleva implícita el crecimiento en red como marco global de referencia. Ese es el edificio completo, las estructuras son las relaciones y los ladrillos son las piezas de información que compartimos. La diosa fortuna premia a quien mejor comprenda este panorama y a quien mejor sepa apoyarse en la participación y posea un olfato más fino para elegir contínuamente entre lo prescindible (los datos innecesarios) frente a lo imprescindible (los necesarios). Esa forma de proceder aporta un valor consustancial, que no es otro que la transparencia.

Cuando la información pasa por muchas manos y las piezas de los códigos que son claves se han concebido por la inteligencia colectiva, el propósito opaco de ocultar además de contracorriente deviene una práctica trasnochada que dificulta el objetivo de la rentabilidad al que aspira la empresa. Es por lo tanto patente que la unilateralidad ha fallecido y si vive es porque la fuerza de su presencia viene avalada por siglos y siglos de existencia que dejan huella patente en nuestros códigos genéticos. Somos lo que comemos se dice, y somos también lo que aspiramos a ser. En esta evolución el ser está definido por su capacidad de sociabilidad, una capacidad esencial y antigua también que ahora se abre paso por las ventanas que nos ha abierto la tecnología que el ser humano ha creado a su imagen y semejanza.

El futuro del management necesita soltar lastres históricos

lastreMe he encontrado con uno de esos artículos que te abren los ojos hacia ese tipo de línea de pensamientos que descansan sobre propuestas de cambio y modificaciones históricas. Se trata de “The Future of Management is Teal”, de Frederic Laloux, de la publicación norteamericana Strategy and business, un artículo que abunda sobre la evolución hacia un tipo de organización de las empresas más asentada en el valor de las personas y en sus capacidades autónomas para lograr resultados mejores que aquellas empresas que, por mor de los objetivos, han anulado las posibilidades de los individuos que realmente han sido considerados más bien piezas de una máquina.

Algunos de los atributos de  estas organizaciones emergentes son estos:

  • las personas tienen autonomía para organizarse y coordinarse con los demás. Aquí es importante señalar que las responsabilidades se adquieren en función de la predisposición y capacidad de los individuos para hacer tareas y saberlas coordinar con los demás.
  • el poder y el control está extendido por la organización en sí y no tanto depende de personas o departamentos concretos. De ahí que el concepto de concentración del poder en pocas manos sea arriesgado en estos días cuando hay muchísima gente con gran formación, con mucho conocimiento y habilidades que pueden perderse como el agua que se filtra a través de una rendija.
  • el ambiente de trabajo que se crea es rico en pasión y energía que redunda en creatividad. De lo contrario, en estructuras piramidales, que son las más clásicas, la motivación para hacer más se reduce ante el empecinamiento de esas organizaciones que te condenan a ser un ente con limitadas posibilidades de aportar.
  • la confianza es un valor en alza desde el momento en el que se tiene sensación de pertenecer a conceptualizaciones de mayor calado que respetan al individuo como camino para la realización. Sentirse parte de un sistema de funcionamiento en el que das y te dan en un clima proactivo, favorece la confianza en los demás que se ratifica a través de resultados propios de cada cual y de misiones globales coincidentes.

El artículo de Laloux, que merece ser leído en muchas ocasiones para sacarle todo el jugo que lleva dentro, nos sienta delante de nuestros límites, adquiridos a través del tiempo y las generaciones. Los sistemas habituales de organización basados en las jerarquías y en el ordeno y mando, tienen sus orígenes en algunas creaciones humanas como la agricultura que influyeron en nuestra forma de organizarnos desde hace hasta 100.000 años. Y lo bueno es que todavía aún esos modelos tienen una presencia enorme en nuestra vidas.

Me alejo de cualquier “buenismo”, como elemento potenciador de este tipo de nuevas líneas de pensamiento para las organizaciones. Realmente, como señalaba en un artículo mío dedicado a Abengoa:

Las estructuras estrictamente piramidales y de un extremo ordeno y mando representan enfoques de épocas pretéritas. La tecnología interactiva que nos ha traído internet genera estructuras más horizontales basadas en las relaciones y en la colaboración. Probablemente, para empresas de éxito hechas sobre criterios de organización herederos de la Revolución Industrial, atender estas perspectivas sea algo prescindible. Obviamente no es nada que se pueda imponer, pero tampoco se aconseja que se descarte sin al menos reflexionar mínimamente.

Y además, tampoco soy ajeno a motores tan importantes a la hora de perseguir el éxito como es saber adaptarse a los tiempos nuevos en los que las circunstancias te exigen respuestas diferentes para obtener los mejores resultados económicos y si, demás, eso se consigue con una aportación más libre y más humana, pues mucho mejor. Es tiempo de soltar determinados lastres de la historia.

Los 10 frentes que atendería en una empresa tradicional que se plantea el cambio digital

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Me he planteado en esta tarde de verano hacer el ejercicio de qué pasos seguiría y qué tendría en cuenta para efectuar el cambio digital en una empresa tradicional, en cualquiera en principio de las que nos encontramos habitualmente.Y aquí están los pasos que yo daría:

1.- Obviamente a la hora de hacer frente cualquier cambio digital, lo primero que hay que hacer es efectuar un estudio pormenorizado de la situación general de la empresa, pero haciendo hincapié en estos aspectos:

  • resultados de la compañía (facturación, beneficios, costes, procesos, situación recursos humanos, sistemas de información, nivel de interacción con el mercado…)
  • niveles de compromiso de la dirección para llevar a cabo la transformación digital.
  • situación de la competencia y sus niveles de interacción en el mercado.

2,- El mejor punto de partida para ver la predisposición y capacitación de la compañía que tengamos en análisis para efectuar el cambio digital es el grado de implicación en relación al social media:

  • en cuantas plataformas de la web social tiene presencia y  desde cuando.
  • resultados en la gestión de las herramientas del social media.
  • preparación de las personas que trabajan en esta misión.
  • implicación de los directivos en estas rutinas.

3.- La presencia de la empresa en el exterior es el marco principal que se debe analizar, o al menos el primero a tener en cuenta. Así que, además de la actividad en el social media, hay que detectar qué otras vías de entrada de datos puede tener la organización: puntos de venta, información de clientes a través de otros cauces como venta online, contactos vía email, atención o venta telefónica gestionada por sistemas de CRM…

4.-Estudio de los sistemas de información, es decir, de la capacitación de los sistemas informáticos:

  • red de ordenadores y obsolescencia de la misma.
  • propiedades y antigüedad del software, así como actualizaciones y costes de estas.
  • niveles de permisos para administración y ejecución de tareas.
  • centralización o descentralización de la red interna.
  • dependencia o autonomía de los usuarios con respecto a de la dirección técnica para  la realización de tareas.
  • cortafuegos y requisitos de seguridad…

5.- Radiografía, si es que es posible, de las relaciones interdepartamentales en cuanto a los intercambios de información para ejecutar trabajos coordinados:

  • dibujo del workflow en cuanto a los requisitos y traspaso de datos para llevar a cabo tareas, online y offline.
  • existencia o no de intranet y la dotación de instrumentos para intercambio de información y seguimiento de proyectos.
  • existencia o no de entornos colaborativos con dotación, o no, de herramientas como blog, mensajería instantánea, plataformas para la edición de documentos y proyectos compartidos.
  • acceso a base de datos, en ordenadores centrales o en la nube.
  • referencia de programas, vía compra y actualización de derechos, software libre, a través de la nube…
  • requisitos de seguridad.

6.- Estudio de la movilidad, en función de las actividades de la empresa que se hacen o se pueden hacer a través de terminales autónomos:

  • capacitación de los terminales en cuanto a consulta de información y ejecución de operaciones, hacia la empresa o hacia el exterior.
  • herramientas que facilitan los intercambios de información entre empleados y departamentos, fuera y dentro de la empresa.
  • uso de entornos a través de app, web responsive…

7.- Definición y ordenación de las operaciones tomando como centro el cliente y las pistas que deja en su involucración a través de redes sociales y otros focos de atención en el entorno digital:

  • qué quiere el cliente.
  • cómo y cuándo nos lo dice.
  • cómo lo satisfacemos en los distintos hitos de la relación con nuestra marca.

8.- Con qué sistemas de análisis de datos contamos o podemos contar: análisis web, big data, minería de datos… En este apartado conviene fundamentalmente detectar los silos de información y establecer pautas para la toma de decisiones a través del uso de los datos.

9.- Qué estrategia tiene la empresa y en qué medida puede modificarse ante el reto de la transformación digital, atendiendo a cuestiones como:

  • grado de compromiso de la dirección.
  • tipo de organigrama.
  • capacitación y motivación de los empleados para evolucionar en este nuevo entorno.
  • necesidad de formación interna.
  • detección de liderazgo y talento necesario para producir el cambio.
  • compromiso para llevar a cabo un entorno colaborativo.
  • sistemas reglados para atender las propuestas innovadoras en función de su valor y coste.
  • habilidad para implantación y aceptación de objetivos conjuntos.

10.- ¿Es necesario acometer un cambio en el modelo de negocio? Esta cuestión, aparecerá probablemente a cada paso que demos, llegado un momento de adquisición de conocimiento suficiente en el estudio de nuestra propuesta de cambio digital. La superación de determinados hitos en tanto en cuanto bloqueemos viejos esquemas de funcionamiento y abramos alternativas, nos pondrá frente a oportunidades no previstas con respecto a asuntos como:

  • nuevos productos.
  • nuevos mercados
  • diferentes fórmulas para atender nuestros clientes tradicionales..

Este esquema, que  se puede enriquecer sin duda, es lo que, a bote pronto, me parece que atendería en cualquier plan de enfoque de cualquier compañía, ya existente, ante el reto inevitable de lleva a cabo un cambio digital . Todo desde un perspectiva global para atender la mayoría de los aspectos fundamentales de la organización en la que trabajemos.

Los 10 atributos del liderazgo digital

liderazgo_digitalAquí recojo diez puntos que me parecen determinantes en el liderazgo digital. Al final de los mismos, señalo algunos enlaces que me han servido de puntos de referencia para concretarlos.

  1.  El liderazgo en la empresa digital tiene que, obviamente, usar las tecnologías emergentes para adaptarse a nuevas exigencias, mejorar resultados, lo que supone una reinterpretación de la organización y probablemente un cambio en el modelo de negocio.
  2. El foco del liderazgo está en el cliente, para lo que hay que atenderlo a través de los datos que se desprenden de la conexión global que proporciona la era digital, estableciendo relaciones permanentes con los clientes frente a las relaciones muy limitadas y esporádicas propias del entorno analógico.
  3. El liderazgo de la era digital no se concreta solo en el espacio interior, sino que trasciende hacia el exterior, dado que la empresa se relaciona con diferentes operadores en su proceso de productivo, lo que genera estructuras operativas permanentes que se crean en torno al operador principal y en la que se comparte información.
  4. El producto de la era digital no está cerrado en el momento en el que sale a la venta, dado que puede mejorarse con actualizaciones, como son los casos de los ordenadores o incluso los coches, los cuales están introduciendo aplicaciones que efectúan funciones que están sometidas igualmente a cambios. La planificación de los líderes respecto al producto debe centrarse sobre la base de una visión abierta y participativa de la evolución del mismo.
  5. El líder digital debe adquirir un conocimiento profundo sobre tecnología para definir el producto que se quiere comercializar a largo plazo, si bien tiene que tener una capacidad grande de simplificar su funcionamiento.
  6. El liderazgo en la era digital prioriza en gran media al talento y hace de la localización del mismo una de sus principales tareas en la gestión de los recursos humanos.
  7. Resulta fundamental estimular la colaboración, clave para el desarrollo de la tecnología una vez implementada. así como deshacer viejas inercias y potenciar la proactividad
  8. Es un punto crítico saber buscar el vínculo férreo entre la nueva empresa (disrupción) y los objetivos de negocio de la compañía.
  9. El liderazgo tiene que contar con una visión de largo plazo respecto al papel de la tecnología adaptada , pero con capacidad para la toma de decisiones en el corto plazo y con rapidez.
  10. Capacidad de analizar grandes cantidades de información

Managers in the Digital Age Need to Stay Human

¿El lenguaje del liderazgo está obsoleto?

La conexión persona-máquina en la transformación digital