La transformación digital es un producto invisible para el cliente

La transformación digital enfocada desde el punto de vista del cliente, es un servicio del que muy probablemente, el cliente mismo, no sea muy consciente. Cuando una persona se interrelaciona con una empresa a la que acude para adquirirle algo, se suele encontrar con una parte tangible (un coche o cualquier objeto) y otra intangible, que sería el trato que dispensan al cliente las personas que trabajan para la Primerempresa.

Pongamos un caso teórico de cualquier empresa que ya haya empezado a desarrollar un proceso de transformación digital potente, como por ejemplo un banco, dado que el sector de la banca es uno de los que mejor han desarrollado y concretado la innovación digital. Si desmenuzamos tareas, procesos y herramientas, podemos comprobar, qué y cómo funciona la transformación digital, vista desde la perspectiva del cliente. Es decir la transformación digital como producto.

La web y la presencia de la empresa en las redes sociales representan una parte muy importante que tiene que ver con  la relación de los clientes y la transformación digital, aunque ellos no entiendan y ni tan siquiera atisben que es tal cosa. Los sitios web y los perfiles en redes funcionan claramente como la puerta de entrada y el nexo de unión con las actividades de la empresa con su mercado.

Las principales operaciones de las entidades financieras las pueden realizar los clientes de forma online. Lo curioso de este hecho es que los usuarios del servicio lo consideren como un servicio cuando realmente lo que está pasando es que son los propios clientes los que efectúan muchas tareas que antes eran exclusivas de los empleados de la banca.  Lo que ocurre es que las ventajas que observan los clientes con respecto al control directo de sus finanzas, más la comodidad de hacer las operaciones desde su ordenador o móvil sin necesidad de ir a las oficinas bancarias, es más sugerente que mantener los mismos procedimientos de la banca analógica.

Técnicas profundas de analítica de datos para escudriñar los rastros que las personas vamos dejando en su navegación digital, permiten a las empresas conocer y entender su segmento de mercado de una forma individualizada. Y de ahí desarrollar campañas de marketing digital como fórmula cada vez más habitual de promoción de sus productos. Esto es especialmente potente en Amazon. Este procedimiento es una acción pasiva para los clientes y que, al mismo tiempo, representa una parte central de la transformación digital en tanto que producto que las personas consumen sin saberlo.

En la transformación digital las personas ocupan un papel fundamental. Los recursos humanos colaboran en la conformación del producto en la medida que se zambullen en el uso de herramientas digitales que le van a facilitar las cosas para llevar adelante su trabajo, repercutiendo positivamente para los clientes. Pensemos, por ejemplo, en las consultas de algunos médicos el sencillo procedimiento por el que se hacen recordatorios de las horas de las consultas a los pacientes a través de sus móviles. O cómo les pueden facilitar online informes de la evolución de un determinado tratamiento, o incluso realizar una consulta de manera digital.

Otros modos de colaborar en favorecer el buen servicio son las aplicaciones, que en el caso de la banca son muy útiles,. También hay que subrayar el papel de los asistentes virtuales, aunque estos últimos pueden llegar a ser engorrosos, como por ejemplo se detecta en las compañías de telecomunicaciones. En estas empresas los asistentes virtuales actúan a través de los teléfonos, intentando disminuir en lo posible el número de atenciones que tienen realizar los telefonistas, una vez que las respuestas grabadas son improductivas.

La ubicación del cliente en el centro de atención principal de la empresa digital, se justifica efectivamente en el sentido de que todos los apartados que confluyen en la arquitectura de la organización digital se enfocan en las conexiiones con los clientes. Las personas, los procesos y la tecnología tienen sentido en la transformación digital en tanto en cuanto se orientan a lograr la satisfacción de las personas. Ver de esta forma las cosas, es lo que le da sentido a tomar la perspectiva de la transformación digital como un producto a los ojos de los clientes, aunque ellos no lo vean de esa manera, y solo detecten un servicio.

Hay determinadas cosas que no cambian, o no lo hacen del todo. Las personas estamos satisfechas o no cuando compramos cosas en la medida que el objeto adquirido nos reafirme en los pensamientos iniciales que teníamos sobre él o se superen; pero siempre y cuando la experiencia/servicio en el acto de compra (online o analógica) nos satisfaga.

La transformación digital como producto de cara al cliente debe funcionar como un todo armónico, aunque haya aspectos que tengan más o menos protagonismo. De forma sutil, si hay algo que no se ajusta bien a una coordinación excelente, puede generar insatisfacción en las personas. Por eso el proceso comercial es más complejo y largo y tiene muchas aportaciones. Buscar el equilibrio adecuado, es una garantía para lograr esa armonía, lo que contribuirá al éxito del desarrollo de nuestra apuesta digital en la empresa.

 

 

Los ejes fundamentales del proceso de transformación digital

Llevo mucho tiempo (años) leyendo y escribiendo sobre esto de la transformación digital. Siempre he pensado que me hacía falta centrar un poco la jugada (permitidme el símil futbolístico), y es eso precisamente lo que he hecho con el cuadro que podéis ver en este post. Lo he llamado, “Ejes de la transformación digital”. He pretendido con el mismo, plasmar los aspectos que considero pilares básicos de la arquitectura digital que se construye en aquellas empresas que transitan desde la conceptualización propia de la era industrial hacia la digital.

La primera aproximación para entender el cuadro se puede ver arriba a izquierda y derecha: la “base tecnológica”. Cuando se piensa en la transformación digital se cree (o algunos creen) que es una apuesta decididamente tecnológica, y no les falta razón aunque no cuentan con toda la razón. Efectivamente, estamos situados en una era marcada por las herramientas tecnológicas. Estamos de hecho evolucionando hacia escenarios en los que serán las máquinas las que lo presidan prácticamente todo.

La base tecnológica que reflejo en mi esquema gráfico se compone de dos apartados: de un lado los sistemas de información clásicos y, de otro, las alternativas disruptivas. Cuando hablamos de sistemas de información, nos centramos en las formas en las que tradicionalmente se maneja la información para realizar el trabajo. Pueden ser programas informáticos o simples anotaciones escritas en papel, diversos formatos coordinados en una secuencia que surge de un determinado flujo de trabajo.

A través del enfoque de la transformación digital, la primera medida a tomar, desde mi punto de vista, es analizar los sistemas de información establecidos, con el fin de sustituirlos en todo o en parte por otras alternativas. El enfoque es reconsiderar lo que hacemos y si contribuimos a una mejor eficiencia de los procesos productivos y, como conclusión, a unos buenos resultados de la empresa. En la actualidad contamos con la aparición de tecnologías que contribuyen a la disrupción. Es decir, a un cambio más o menos radical que nos alumbra un nuevo escenario de mejoras considerables, sobre todo, en la producción y en la atención al mercado.

Nada sin los datos

El cloud computing, la movilidad, la realidad aumentada e incluso las rede sociales, entre otros, son los instrumentos que nos permiten rehacer o construir de nuevo los sistemas de información y, por lo tanto, los procesos productivos. La aportación de estas tecnologías nos colocan en la  falsa disyuntiva de asumir, sí o sí, una serie de cambios para actualizar nuestra empresa en la medida que el mercado y la competencia nos exigen reenfoques de nuestra manera de trabajar y forma de satisfacer al cliente. El caso más clarificador lo podrías encontrar en el auge del comercio electrónico, y cómo las personas han modificado sus hábitos de consumo y de qué manera las marcas quieren comprenderlos y satisfacerlos. Todo ello, partiendo de la producción, pasando por el abastecimiento de proveedores, la logística de la distribución, etc.

No hay nada sin los datos. Este podría ser el mantra de nuestros días en la economía digital. Todo es susceptible de ser analizado a través de los datos que generan y que se pueden almacenar para su conveniente interpretación, según las necesidades de cada organización. Es la gran apuesta. Se trata de conocer más de mis clientes, estudiando su huella digital procedente de infinidad de lugares. El big data es el oráculo donde averiguar qué quiere la gente.

La práctica de analizar datos coloca bajo su paraguas a toda la empresa, así como todas sus actividades. Todo es susceptible de ser escrutado mediante los inputs de información desestructurada, que el big data analiza, organiza y reduce a lo esencial y necesario para tomar decisiones. Es la nueva manera de gestionar que nos aporta la era digital. Por eso, en el cuadro que preside este post, en el segundo nivel, a izquierda y derecha, he puesto “gestión digital”.

No hay que olvidar la siguiente idea. Como decía en el párrafo anterior, el big data lo asume todo. Nada escapa a su entendimiento, o por lo menos es lo que intenta. Existen desde mi perspectiva dos actividades que son básicas a la hora de aplicar las herramientas de analítica de datos, que son el marketing y el producto. Con estas dos patas se analiza realmente todas las actividades de la empresa si nos ponemos a pensar, dado que todo está interrelacionado.

El feedback de las personas es clave en la empresa digital. De la retroalimentación de la gente es donde, de manera más directa, establecemos dos hitos principales: la conformación del producto en función de las valoraciones de los clientes de un lado y, de otro, la manera que tenemos de atraerlos a través de las técnicas de marketing. Es por eso, que entiendo que estas dos patas son básicas a la hora de utilizar el hardware y el software con el que hay que contar para desarrollar la analítica de datos.

Cambiando el organigrama

El tercer nivel que representa el esquema de los ejes de la transformación digital lo he denominado: “super-estructura cualitativa”. Para mi es un apartado crítico, puesto que se refiere a la aceptación y adaptación que hacen los componentes de mi empresa con respecto al uso de las nuevas tecnologías. La negativa al cambio es una de las formas de respuesta habituales cuando las organizaciones entran en etapas de transformaciones como la digital. Salir de la zona de confort es uno de los momentos más delicados de los procesos de metamorfosis.

La razón es que dejamos de hacer las cosas como siempre, para empezar a hacerlas de otra manera. Y es aquí donde se genera la respuesta negativa por parte de los empleados, e incluso el inmovilismo en situaciones extremas. La tecnología cambia los flujos de trabajo. Esto es una evidencia rotunda. Persiguiendo objetivos como el ahorro de costes o sufriendo el adelanto de mi competencia a la hora de entender a los clientes que asumen antes el uso de las tecnologías disruptivas, las empresas tradicionales se ven forzadas a modificar sus procesos productivos. Eso provoca la reestructuración del organigrama, aunque sea el informal. La tecnología demanda el compromiso de los trabajadores y las adaptaciones de los organigramas para ser más eficaces en la transformación digital.

La cultura corporativa sintetiza el modo en el que las organizaciones hacen frente su día a día. Es la filosofía que da sentido a la manera en la que trabajamos, una serie de principios en definitiva que también sufren modificaciones. Podemos guardar celosamente algunos modos de enfocar el trabajo, los positivos, y debemos descartar o reescribir aquellos que se han quedado obsoletos. De esta manera surge y se abre paso una nueva cultura corporativa, que es digital sin duda alguna.

En el centro del cuadro he colocado el concepto “centralidad del cliente”, como no podía ser menos. ¿Justificación? Pues es algo que no es nuevo, ya que el sentido de cualquier empresa es atender y servir bien a sus clientes. La diferencia es que, en la orientación clásica de la cadena de valor, la relación con el cliente se juega al final de la misma. El sino de mi marca, desde el punto de vista tradicional, se dilucida en el momento de la venta, instante a través del cual podré averiguar si le gusta a la gente o no lo que les ofrezco y, por lo tanto, si me lo compran o no. Está claro, podría pensar cualquiera, que los departamentos de marketing o los que fabrican el producto en mi empresa han tenido antes que pensar y repensar lo que presumiblemente encaja mejor con los gustos del mercado. Pero se trata de una especulación o de las conclusiones a las que me vinculan una encuesta o una prueba ciega en un focus group como mucho.

Infinito e inmediato

En la era digital este enfoque es a todas luces insuficiente, fundamentalmente porque la empresa cuenta con millones y millones de datos que nos orientan bastante mejor acerca de lo que opina la gente. Y eso funciona en cualquier momento de la vida de mi producto, incluso desde que se está fraguando. El feedback es permanente, infinito e inmediato. Con la información que voy analizando de lo que dice el mercado, puedo ir introduciendo cambios de forma permanente, aunque esto no puede ser tan inmediato. Resulta obvio que hace falta tiempo para encajar una idea, luego hacerla realidad (producirla) para por último ponerla en los puntos venta, o disponible para la compra online.

La centralidad del cliente va conectada, de forma bastante intensa, como remarco en mi dibujo, con la “orientación compartida” del negocio. Si todos los componentes de la organización no procuran coincidir en unos mismos objetivos y una orientación similar del negocio, puede resultar más difícil obtener resultados positivos. La empresa digital, con unos determinados flujos de trabajo que generan a su vez una organización que suele ser más horizontal, tiene más opciones de coordinarse que las empresas muy jerárquicas. Los nuevos sistemas de trabajo, con herramientas digitales para compartir información, tienen en su propio funcionamiento la garantía de imprimir lazos comunes entre los miembros de las empresas.

Espero que este post contribuya a aportar conocimiento y recursos para entender la transformación digital y poder llevarla adelante. Cada caso puede ser diferente, sin duda, pero me queda claro que existen una serie de denominadores comunes que son los que he intentado concretar. Espero que te sea útil. Si te interesa el cuadro y quieres usarlo, me gustaría que me citaras. Gracias.

¿Pueden las pymes recuperar el retraso en la transformación digital?

Es de todo el mundo sabido que las pymes tienen un gran retraso en lo que a transformación digital se refiere. Haría bien en precisar que hay de todo, por supuesto, pero realmente las únicas pymes que está claro que han cogido el reto por derecho son las startups. El resto las podríamos denominar “pymes tradicionales”, y son las que manifiestan un retraso considerable. Los grandes operadores como Telefónica buscan la estimulación de estas empresas que suman alrededor de 1,5 millones en España. Según una información reciente publicada en el periódico Cinco Días, las pymes necesitan iniciarse o mejorar en cosas como: marketing digital, centralitas en la nube, almacenamiento en la nube, fibra, ciberseguridad, acción a través de los móviles y otras soluciones de business inteligence, que propone la compañía dirigida por José María Álvarez Pallete.

 

Queda patente que las grandes compañías, algunas con más acierto que otras, le llevan una gran ventaja a las pymes. Es una cuestión de recursos evidentemente, aunque antes que los recursos (económicos sobre todo) está el cambio de mentalidad, en algo en lo que las pymes no deberían andar mal. Es especialmente relevante fijarnos, además, que son las pequeñas organizaciones innovadoras, las startups, las que han iniciado todo el proceso de revolución digital en el que vivimos involucrados en mayor o menor medida. De hecho, son los profesionales emprendedores los que están ayudando a las grandes. Ellos son el verdadero motor del cambio y de la innovación, y su tarea no ha pasado desapercibida para las grandes compañías que luchan por captar el talento surgido en estos contextos.

 

He leído recientemente una alegoría que me ha gustado mucho: la transformación digital exitosa es como una oruga que se convierte en mariposa. Sigue siendo el mismo organismo, pero ahora tiene superpoderes. Tener esos superpoderes supone un premio muy jugoso, consecuencia de un partido del que nadie puede eximirse.  Está más que repetido que quien no entre en el terreno digital, se queda fuera. Este proceso no es algo que una empresa pueda emprender en solitario, pues por razones obvias, hay que estar conectado con otros agentes del entorno. Hablamos sobre todo de profesionales, pero también de otras empresas. En este sentido, podemos observar un esquema que resulta interesante: normalmente son las startups las que animan el ambiente ya que aportan novedades en las que nadie probablemente se fije antes. Son la punta de lanza. Las grandes y medianas empresas, por su parte, detectan este valor y lo absorben en la medida de sus posibilidades, introduciendo las aportaciones innovadoras en sus procesos dentro de unas determinadas pautas. Finalmente, son las grandes compañías las que usan su influencia para estimular a las pymes tradicionales que entran en su campo de acción, como los proveedores, que tienen que adaptar una serie de patrones digitales para poder servir a sus “naves nodrizas”.

 

Me gustaría señalar varios aspectos que las pymes tienen que tener en consideración para cualquier proceso de cambio digital, poniendo el foco de atención en los clientes. El planteamiento es fundamental para cualquier operador, ya que ninguna empresa puede dejar de atender a sus clientes puesto que son los verdaderos estímulos de la transformación digital. Por ejemplo, la base de operaciones de los usuarios son sus móviles y a través de ellos compran prácticamente de todo. La pregunta es: ¿cómo encajan esta realidad creciente las pymes tradicionales? En  un trabajo reciente de Prophet centrado en los retailers de EEUU, se apuntan algunos asuntos interesantes que recojo aquí en forma de preguntas :

 

¿en qué medida las pymes están comprendiendo bien a los clientes?

¿que medios utilizan para analizar los nuevos usos y prácticas de estos?

¿creen que pueden seguir captándolos a través de los medios tradicionales de publicidad y marketing?

¿cómo están enfrentando la competencia de grandes operadores como puede ser Amazon?

¿hasta qué punto tienen una visión estratégica clara y medida para evolucionar hacia una empresa verdaderamente digital?

¿con qué profesionales cuentan para hacer frente a los cambios digitales?

 

No hay duda que las pymes tienen que espabilar si quieren subsistir. Algunas de las medidas que de forma inmediata pueden adoptar es buscar el apoyo de las administraciones (locales, autonómicas, nacionales o europeas en el caso de España) si es una cuestión de falta de recursos. También pueden intentar conectar con universidades o con grandes compañías sobre todo para lograr que las introduzcan en sus procesos de digitalización como agentes externos. Pero antes de dar estos pasos, es importante que internamente hagan una reflexión acerca de su pasado, presente y futuro. El objetivo es no descolgarse del momento presente e intentar poner las bases para la mejor evolución de aquí en adelante.

 

 

 

Convertir los datos en acciones, mantra y escollo de la empresa digital

Conocer y conocer lo que nos dice el entorno y los clientes, es clave. De eso se trata cuando hablamos del ejercicio que debe realizar la empresa digital. La base sobre la que se asienta su marcha no es otra que el estudio de los datos que fluyen de manera incesante y que tratamos a través de las herramientas del big data. De forma sintética hablamos de convertir los datos en acciones. Conseguir su traducción en hechos concretos y en resultados positivos, es la gran panacea que persiguen los gestores que cuentan con un enfoque digital, que se encuentran muchos de ellos en estos momentos en un fase de reflexión casi permanente de los pasos a dar ante el panorama emergente de la transición digital. Pero veamos ahora varios apartados de la actividad de la empresa con la intención de entender mejor la idea de que lo que persigue la empresa digital es actuar en función de lo que dictan los datos.

Producto: nuestros clientes forman su opinión en función de lo que les ofrecemos, en nuestros productos o servicios por lo tanto. Para entender bien qué es lo que valoran nuestros clientes de lo que les ofrecemos, debemos prestar mucha atención a lo que nos dicen. La urgencia que se desata en los contextos de interacción, propios de la sociedad en una continua evolución de base tecnológica, nos coloca en la tesitura de que los productos nunca se pueden considerar como cerrados dada las alteraciones permanentes que se pueden suscitar a través del análisis de los datos.

Ventas: es más común de lo que pueda parecer que los procesos de apoyo a los distintos departamentos de la empresa a través de big data, cuenten en las ventas con más escollos de la cuenta. Es como si la verdadera razón del esfuerzo de la transformación digital (lograr más beneficios mediante las ventas al fin y al cabo) fallara de forma sistemática. Las razones, según analiza Mckinsey, son que “la primera línea (de ventas) no confía en los datos, creen que los conocimientos son demasiado complejos o simplemente sienten que su propia experiencia y conocimientos están siendo ignorados”.  Ajustar lo mejor posible el uso de los datos para que auxilien todo el proceso de ventas, parece determinante, así como fijar objetivos de ventas (avaladas por datos) para períodos de tiempos muy concretos (días o semanas).

Operaciones: efectivamente, las operaciones son el apartado que mejor comprende y utiliza la información que nos ofrece la analítica de los datos. Es decir, la producción es más proclive a atender y ejecutar las decisiones que nos propone big data. Es más, los procesos productivos nos ofrecen mucha información cambiante (según la distribución y atención al mercado) que nos permiten ir “entrenando” los algoritmos para ajustar al máximo las decisiones en función de las peticiones de nuestros clientes. Las operaciones están gobernadas históricamente a través de los sistemas de información, por lo que cualquier cambio para aclimatarse al big data es más sencillo que para los equipos de ventas.

Estrategia: la estrategia es la visión presente y futura en función de la cual hay que marcar plazos, hitos y filosofía para desarrollar la innovación y los cambios que se hacen necesarios en varios sentidos: inversión en tecnología, organización y formación de los recursos humanos, así como la ejecución de cambios en el modelo de negocio. La estrategia es una decisión de la dirección que necesita el apoyo de los denominados agentes del cambio, que son los profesionales que trabajan en diferentes departamentos de la empresa y que claramente hacen una apuesta por llevar a cabo la transformación digital.

Las empresas están en una permanente revisión. Y no solo se trata de incorporar el big data, existen nuevas propuestas que cuando menos tienen que ser consideradas. Hablo de, por ejemplo, el blockchain como propuesta para un cambio en la manera de desarrollar los procesos y como alternativa de gobernanza de unas organizaciones más transparente. No quiere decirse que este enfoque haya que adaptarlo inexcusablemente, pues aún está sometido a pruebas. La continua aparición de conceptos, tecnología y desarrollos como la inteligencia artificial, exigen también cierta prudencia de tal manera que la empresa vaya incorporando cambios que tienen que ser justificados en función de si los resultados que obtenemos son buenos o malos. Estamos en permanente ebullición. Y es por ello que se impone acierto en las elecciones de lo que queremos implementar y prudencia para no precipitarse en exceso. Equilibrio complicado, pero necesario.

 

La prioridad del líder digital: cuidar las relaciones entre los agentes del cambio y “la vieja guardia”

Al final se trata de relaciones entre personas. De eso depende el éxito o fracaso de cualquier planteamiento de cambio digital en una organización. Mientras no vivamos en un mundo de ciencia ficción, el panorama que tenemos por delante cuando se trata de la transición digital es conectar personas. No hay ninguna otra receta mágica siempre que se cumpla una serie de requisitos obviamente. Pero el enfoque humano es primordial, especialmente para el líder digital. Si asumimos, como se debe, que la innovación tecnológica es cosa de personas, vamos por el camino adecuado. Si consideramos que estamos ante un asunto de tecnología en exclusiva, nos estaremos equivocando.

 

Si planteamos una situación de una empresa que ha decidido iniciar un proceso de cambio digital, la inversión tecnológica realizada es, no obstante, un punto de referencia básico. Eso no se puede negar. Pero no por ello nos encontramos ante la razón o la consecuencia de por qué hacemos la transformación. Estamos centrados en los recursos. Alcanzar una decisión sobre qué tipo de hardware o software necesita nuestra empresa es fruto de un estudio sobre el terreno en función de los objetivos que pretendemos alcanzar. El quid de esta cuestión se encuentre en los datos que vamos a analizar. Estamos hablando de tomar algunas decisiones sobre la información a nuestro alcance, pertinente o no, antes de pasar por el filtro de una serie de algoritmos preparados para estudiar la situación que pretendemos analizar.

 

La estrategia que ha decidido poner en marcha la empresa nos marca la hoja de ruta y la filosofía que preside nuestra determinación de cambiar la organización. Se trata de adaptarse de la mejor manera posible ante las exigencias del entorno digital. En este enfoque aunamos los recursos tecnológicos ya citados y por supuesto a las personas que van a protagonizar la nueva etapa de la organización. En la parte de las personas dentro de nuestra estrategia global, nos vamos a encontrar con personas de “la vieja guardia” y con los agentes del cambio. El papel del líder digital es atemperar las relaciones entre ambos sectores. Podemos encontrarnos a gente que lo justifica todo por el cambio digital y sin embargo, en el otro lado, nos hallamos con los que frenan.

En la parte reticente, es posible que localicemos a gente que no es que tenga un avieso interés por torpedear la transformación. si no que personifica una serie de limitaciones como los de la edad. Es posible en este caso que nos topemos con profesionales muy válidos, con una gran experiencia pero que llegan tarde al mundo digital. No podemos prescindir de estos, puesto que suele ser gente muy valiosa que nos puede valer para aportar ideas que tienen que posteriormente definirse desde la óptica digital. Aquí es donde nos encontramos con un punto de fricción muy importante. Nos situamos ante un panorama en el que la cuestión es hacer lo que es necesario para el beneficio de nuestra empresa, pero de otra manera. El objetivo es el mismo, pero cambia el proceso. Es aquello de que antes tomábamos decisiones según la experiencia y con algunas referencias objetivas, y ahora cualquier decisión debe estar avalada por el análisis de datos.

 

El apartado de los recursos humanos no es sencillo para el líder digital puesto que, de un lado, nos encontramos con la gente de siempre de la empresa que, como vemos, tiene problemas para adaptarse. Y, por otro, no es sencillo localizar dentro de la empresa, o fuera en el mercado, a los profesionales digitales que nos van a ayudar a convertir nuestra organización en un ente digital. Existe una constatación, al menos en España, de que no hay especialistas en big data o inteligencia artificial en número suficiente para atender todas las demandas del mercado. Esto supone sin duda un freno que se irá relativizando con el paso del tiempo puesto que de forma clara las universidades y otros centros formativos ofrecen muchos cursos que están capacitando a los profesionales ante los nuevos retos digitales.

 

El timón se puede poner en una dirección u otra, eso sí, dentro del océano digital. Está claro que no podemos cambiar el sitio por el que navegar, pero sí la velocidad o la orientación… eso depende de cada empresa o de los líderes digitales que encabezan los proyectos. La conformidad de que vamos o no por la buena ruta, nos lo irán diciendo los resultados que arrojan las nuevas fórmulas de desempeño digitales. Si sube nuestra facturación, si nuestros clientes nos compran más y si nuestros costes se reducen, vamos por la senda deseaba. Este es el termómetro que siempre tendremos activado para juzgar nuestra determinación de convertir nuestra empresa en digital.

Los datos deslegitiman la toma de decisiones basada exclusivamente en la jerarquía

En mi visión de lo que representa la era digital, hay un apartado que es primordial: la adaptación de la organización al nuevo reto en el que la presencia intensiva de la tecnología es más que manifiesta. Ello influye básicamente en dos apartados: el desempeño de las tareas de los profesionales y el impacto en el organigrama por otra parte. Me gusta el enfoque que he leído en un post de la siempre interesante propuesta del blog del BBVA, concretamente en esta ocasión en su post titulado “Los tres pilares de la revolución digital: datos, talento e innovación” . La idea a la que me refiero es esta:

Por tanto, ¿qué es ser ‘data-driven’ realmente? Por un lado, ser capaz de tomar tus decisiones basadas en datos, en lugar de hacerlo por intuición o por jerarquía, etc. Y por otro lado, ser capaz de crear productos digitales, automáticos y personalizados mediante algoritmos que mejoren los resultados obtenidos por una intervención humana directa, y que permitan escalarlos hacia millones de clientes, a menudo en tiempo real, para poder responder a las nuevas expectativas de los clientes, facilitando experiencias únicas e inmediatas

En este párrafo se comprime las dos cuestiones que introduzco en las primeras líneas de este post, y que  concibo en una pregunta ahora: ¿ en qué medida afecta a profesionales y organigrama el cambio digital? Voy a procurar responder de forma esquemática:

  • Para los profesionales
    • muchas de las tareas y funciones de los profesionales se ven alteradas por la puesta en marcha de una determinada tecnología (un algoritmo, cloud computing…) que afecta de forma clara al proceso por lo que las cosas se hacen de otra forma y, en principio, con más predominancia de la tecnología frente a la aportación humana.
    • los profesionales tienen que formarse para controlar la tecnología. Los cambios constantes y las novedades permanentes, demandan una actualización permanente también de nuestras habilidades y conocimientos.
    • el modelo de negocio puede alterarse y, como consecuencia de la intervención digital, surgen nuevos productos que exigen la adaptación de los recursos humanos.
    • las relaciones con los clientes, en el denominado costumer journey, centra la aportación de los profesionales. Las relaciones con los clientes no es unívoca, como podía ser antes. Si hay algo que define el panorama actual es la presencia multicanal de los clientes.

 

  • Para el organigrama
    • las estructuras de funcionamiento de las empresas se ven alteradas: la información desborda las jerarquías que se tienen que hacer menos rígidas en su funcionamiento y en la eficacia de la cadena de mando.
    • el equipo supera al esquema del trabajador aislado. La cadena de valor demuestra que los procesos se desarrollan a través de circuitos interdepartamentales, por lo que las jerarquías, si no se flexibilizan, pueden ser un impedimento para el buen desempeño de las tareas con consecuencias en la producción.
    • la colaboración se establece como un valor indispensable para conformar los equipos multidisciplinares que trabajan desde diferentes áreas. El propósito es proyectar como valor positivo el entendimiento frente a las actitudes de protección de información.
    • el liderazgo de los responsables consiste en favorecer la coordinación antes que la imposición de decisiones.

 

La base del cambio digital que afecta a los desempeños de los profesionales y de las organizaciones se entiende a través del valor de los datos. Todo se reduce a datos y todo vale según se analizan esa información para abrirnos paso y aclararnos ideas a la hora de decidir qué hacer. La principal fuente de datos para las empresas son sus clientes. La centralidad de los clientes es una tendencia esencial en este tiempo. Hay que buscar la pista de nuestros compradores a través de las redes sociales, smartphones, geolocalización u otras múltiples procedencias. Pero como asegura Dion Hinchcliffe, la transformación digital no solamente se basa en los clientes, sino también en los trabajadores y proveedores.

Esta visión de la empresa, asumiendo la trascendencia que tienen los datos como epicentro de su estructura y desarrollo, nos enfrenta ante dos situaciones. Por una parte las nuevas compañías surgidas al calor de la revolución digital, las startups, que ya desde su nacimiento tiene en su ADN todo lo que hemos contado en este post. Por su parte, las empresas clásicas, se enfrentan ante un panorama más complicado puesto que deben realizar un ejercicio basado en deshacer para luego construir. Es decir, cambiar la forma en la que habitualmente se desarrollaba el trabajo, para poner en marcha otros procedimientos que tienen, además, el claro protagonismo de la tecnología.

 

Más control de los datos de las personas y una mayor autonomía de las máquinas, claves del avance de la economía digital

La evolución de la economía digital se soporta mediante dos pilares: los datos de todo lo que nos rodea (y especialmente las personas) junto a unas máquinas que cada vez son más inteligentes y que, fruto de esa inteligencia, obtienen unos niveles de autonomía que pueden llevarnos a una dependencia absoluta de los humanos hacia ellas. Es el horizonte que parece se va vislumbrando para el futuro que tenemos por delante. El hecho es que estamos consiguiendo poco a poco que se puedan hacer muchas tareas a través de la puesta a punto de una programación y de unos algoritmos entrenados para efectuar muchas operaciones necesarias en nuestro día a día. Ante este panorama, hay gente que se está planteando, que si una de las bases de la economía digital son los datos de las personas, por qué estas no pueden cobrar por dejar que las empresas los exploten.

 

Me resulta interesante la experiencia que en 2016 puso en marcha Telefónica, a través de una plataforma que desconozco a estas alturas si llegó a buen puerto, cuyo objetivo era lograr que sus clientes pudieran aspirar a cobrar o bloquear los datos que de ellos tienen empresas como Google o Facebook. ¿Demasiado? Pues sí, demasiado, entre otras razones porque esta propuesta de la multinacional española se centra en un entorno de claro enfrentamiento entre las compañías de telecomunicaciones con las generadoras de contenidos, dado que estas usan las infraestructuras de telecomunicaciones sin pagar y rentabilizando los datos de sus usarios. Un año después, en 2017, Telefónica presentó en el World Mobile de Barcelona la plataforma Aura, en la que según informó la misma compañía han invertido 46.000 millones de euros para, entre otras muchas otras funciones, tener “control de sus datos personales, facilitándoles además el descubrimiento de nuevos usos para ponerlos en valor y todo ello a través de múltiples canales y dispositivos”.

 

Tener control sobre los datos personales es una aspiración lícita que cualquier estado de derecho debe garantizar plenamente a sus ciudadanos. El problema es que las maquinarias administrativas, dada su velocidad, siempre llegan tarde cuando las compañías de internet ya han más que dominado una determinada tecnología de control de datos y están en disposición para avanzar en otra mucho más sofisticada que le pondrá de nuevo las cosas difíciles a la administración. Las plataformas tecnológicas compensan a los usuarios permitiéndoles el uso gratuito de algunos de sus servicios. La pregunta es si es eso suficiente. El coste por persona de, por ejemplo, un servicio gratuito de correo electrónico muy probablemente sea inferior a lo que logra rentabilizar esa misma empresa por el uso de los datos de ese usuario.

 

La economía digital tiene varios líderes en el uso cada vez más sofisticado de los datos. Los más destacados podrían ser los referidos Google y Facebook, a los que hay que unir claramente a Amazon. La empresa de Zuckerberg está siendo motivo de noticia en estos días porque justamente ha cambiado el algoritmo que regula el uso de esta plataforma por parte de los usuarios. Y hace una distinción entre personas y marcas. Facebook quiere ahora incrementar las interacciones entre personas y dificulta el crecimiento de las marcas, a las que ya no les interesará publicar muchos contenidos puesto que la plataforma no favorecerá el crecimiento orgánico de la marca por esta razón, lo que le obligará a pagar la publicidad de Facebook si quiere llegar a su público objetivo.  Con la promoción de las interacciones entre los particulares, se generarán más datos y Facebook logrará conocer mejor los gustos o hábitos de sus usuarios.

 

Tenemos ante nosotros un reto interesante. Dependerá de los acuerdos que se lleguen y de las prácticas que se impongan para que la economía digital se construya de una manera o de otra. Tengo claro que va a ser determinante la importancia que las personas demos a nuestros propios datos. A estas alturas, se puede decir que la tendencia es hacia una cierta dejadez, con lo que quiero decir que no suele importar mucho lo que hagan con nuestro “ADN digital”. Si me pongo a mi mismo como ejemplo, me considero bien correspondido con las herramientas que me dejan usar gratuitamente. También es cierto que procuro estar muy alerta para que no consigan con mis datos usos para los que no estoy de acuerdo, ¿Es fácil? Entiendo que no. Mi única respuesta es reactiva, rechazando aquello que me ofrecen y que no me interesa.

 

Te puede interesar

Take back control of your data and identity