Ecosistema y ciberseguridad, dos últimos hitos en mi visión de la transformación digital ( y 5)

La última de las entradas de mi blog sobre la transformación digital, vista desde distintos puntos de vista y/o apartados de la gestión, la centro en dos aspectos que, en principio están contraindicados. Me refiero al ecosistema y la ciberseguridad. El ecosistema nos marca la línea de actuación de las empresas en la era digital, en las que la innovación y la producción (entre otros aspectos) no se hacen exclusivamente de puertas adentro de la organización, sino que se debe abrir al entorno para realizar tareas con agentes externos, en principio en un quid pro quo. Uno de los límites/impedimentos que se suele poner delante de los desarrollos de ecosistema es la seguridad, sobre todo desde la perspectiva de los informáticos responsables de las estructuras de sistemas de información.

Relato ahora las atribuciones de cada apartado que, en la transformación digital y desde mi punto de vista, están condenados a entenderse.

Ecosistema

  • La economía digital impone un nuevo marco de funcionamiento en el que el contexto de la empresa es importante para generar o formar parte de un ecosistema que sirva para realizar tareas o proyectos que son inabordables para la compañía por sí sola. El objetivo es mejorar resultados.
  • Los ecosistemas son atractivos en parte debido a las nuevas posibilidades que crean para mejorar los productos y servicios, puesto que amplían los límites tradicionales
  • El interés por los ecosistemas se justifica por impulsar iniciativas en unos entornos de negocios que están evolucionando rápidamente, lo que requiere la rápida adquisición y coordinación de capacidades diversas y novedosas con las que no se contaban hasta ahora (espíritu start-up).
  • El mejor enfoque de los ecosistemas es buscar la complementariedad entre recursos y necesidades.
  • La colaboración entre empresas en la era digital puede entenderse si se contestan preguntas como las siguientes: ¿Quién más está tratando de resolver este problema? ¿Nos gusta lo que están haciendo afuera? ¿Es alguien con quien podríamos trabajar? ¿Sería esa una manera más rápida para que encontremos la forma de servir a ese consumidor, en lugar de que intentemos inventarlo todo por nosotros mismos y enmarcarlo constantemente como competencia en lugar de aliados o socios potenciales?

Ciberseguridad

  • Desde el punto de vista de la ciberseguridad en la TD, lo relevante es que la gestión de la información en la empresa está basada en tecnologías autónomas, que no se encuentran bajo el perímetro de la empresa, por lo que no se puede aplicar las políticas corporativas de seguridad.
  • Además existen nuevos marcos normativos como la RGPD (Ley Europea de Protección de Datos).
  • La gestión de la seguridad cambia de enfoque en la era digital. Hasta ahora, las empresas invertían un 90% en la prevención de posibles problemas de seguridad(virus, malware..) y solo un 10% para responder en caso de incidente.
  • La TD invierte los términos, aunque no se pueda saber hasta qué porcentaje. Pero sí se sabe que el foco se tiene que poner en la detección y respuesta a incidentes de la forma más eficaz y rápida posible, dado que los departamentos de TI yo no tienen el control total de los sistemas de información de la organización, dada la presencia de sistemas como big data, cloud, IoT…
  • Uno de los pre-requisitos que exige la TD es dónde está la información (de dónde procede) y qué información es exactamente. Actualmente existe muchos inputs de información informal como, por ejemplo, los que proceden de las RRSS.
  • Resulta muy clarificador crear un mapa de información, en el que se plasmen:
    • dónde está la información de la empresa
    • cómo se accede a ella (cloud, RRSS, plataformas externas…)
    • requerimientos de seguridad de los datos.
  • Dos de los puntos en los que hay que velar por la seguridad dadas las características de la TD son:
    • el control de accesos
    • la prevención de pérdida de datos única de aquellos que estén dentro de las paredes de la empresa.
  • Dado que el papel de los gestores de la seguridad no es muy proclive a la proactividad, es importante intentar al menos identificar y clasificar las incidencias, para conseguir en la medida de lo posible un sistema de respuesta ágil, rápido y eficaz.
  • La respuesta que se ha dado, o una de ellas al menos, dentro de la TD es el concepto CASB (Cloud Access Security Brokers) que es un sistema de software y hardware que actúa como un servidor intermedio (proxy) entre la empresa y el cloud.
  • Entre las prestaciones que proporciona el CASB , están:
    • análisis del comportamiento del usuario y de los datos
    • protección de los datos
    • aseguramiento del cumplimiento legislativo
    • detección de vulnerabilidades
    • control de acceso de usuarios.

Dejo aquí la relación de post de esta serie sobre la transformación digital, que he acabado con este:

Las áreas en la que trabajar para desarrollar la transformación digital. Análisis previo y tecnología (1)

Las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital. Analítica y cultura de datos (2)

Cómo y dónde se desarrolla el negocio en la Transformación Digital (3)

Desde la estrategia al liderazgo en la transformación digital (4)

 

 

 

La transformación digital, una oportunidad para Canal Sur por muchas razones

Es la primera vez, en más de 1.600 artículos publicados, que escribo en mi blog sobre la empresa en la que he estado involucrado los últimos 30 años. En Canal Sur se avecinan una serie de cambios debido los resultados arrojados por las últimas elecciones andaluzas. Considero que los amplios niveles de consenso alcanzados para la renovación del consejo de administración, ofrecen garantías a priori que favorecen el trabajo profesional, del que siempre ha hecho gala esta empresa.

Llevo desde hace más de 15 años enfocado en el mundo de internet y tecnologías asociadas a la red, que ha tenido un hito destacado en mi carreraa profesional gracias al EBE, un evento del que soy cofundador y que durante 11 años ha traido a Sevilla importantísimas figuras del mundo de internet, de las que solo destacaría tres: Biz Stone, uno de los creadores de Twitter;  Matt Mullenweg, el fundador de WordPress y Bret Taylor, creador de Google Maps y, que, cuando vino, era el CTO de la ejecutiva mundial de Facebook.

La evolución del sector tecnológico es trepidante como todo el mundo sabe, destacando en estos momentos la denominada transformación digital, sobre la que investigo y difundo a través de este blog. Conectando ambos mundos, Canal Sur y la transformación digital (TD), me gustaría ahora condensar una serie de ideas que a mi modo de ver pueden contribuir positivamente en la nueva etapa que se abre.

  • La TD no es algo que tiene que ver exclusivamente con la tecnología. Se centra en la tecnología, sí, pero también en los procesos y sobre todo en las personas. El desarrollo de la TD es transversal, ya que afecta en mayor o menor medida a toda la empresa. Es la clave para abandonar definitivamente el concepto de la empresa industrial y entrar en el de la empresa digital del siglo XXI.
  • Aunque el desarrollo de la tecnología digital en Canal Sur ha estado cuidado en líneas generales a lo largo de su historia, parece evidente que la crisis que nos golpeó en 2008, ha provocado obsolescencia y déficit de actualización. Reconozco que no estoy al día en el conocimiento de la infraestructura existente y los proyectos previstos en este sentido. Pero, no obstante, considero necesarios algunos avances en cuestiones como: mejora del software y hardware con los que se trabaja en las redacciones, una conexión mucho más potente en internet, actualización y mejora de programas de gestión corporativa, incorporación de sistemas cloud, inclusión de herramientas de edición y almacenamiento digital… Esto, lo subrayo de nuevo, no puede considerarse una relación exhaustiva sino, más bien, una referencia por encima de la situación.
  • Existe una característica destacada de la TD que resulta fundamental: la disrupción. En la sociedad y mercado actual hay incorporaciones continuas de instrumentos que favorecen la configuración de una forma diferente de producir en las empresas, buscando básicamente dos objetivos: ser más eficientes pero sobre todo, adaptarse mejor a los cambios vertiginosos en los gustos de las personas a través de la innovación.
  • Cuando hablamos de herramientas disruptivas nos referimos a técnicas como la realidad aumentada, la inteligencia artificial, blockchain, el referido cloud computing o sistemas de análisis fundamentales para el conocimiento de la realidad como big data o machine learning. Estos últimos dos sistemas favorecen la toma de decisiones en aspectos competitivos claves como el conocimiento de los clientes (oyentes, internautas y telespectadores ) y singularmente en la creación de productos innovadores que satisfagan, ya, a los nuevos perfiles de consumidores y valgan para estar mejor preparados para próximos e inevitables cambios estructurales dentro del sector de los medios de comunicación en general y singularmente en el de los medios audiovisuales.
  • El cambio permanente es patente en la evolución tecnológica de nuestros días. El uso de determinadas herramientas para desarrollar las distintas actividades de la empresa, tendrían que tener pruebas en laboratorio como paso previo. Con ello se aclaran posibles errores, que solo se localizan a través del uso. Asumir fallos es normal en estos procesos, lo que da más seguridad a posteriori cuando llegue el momento de extender determinados sistemas tecnológicos.
  • La renovación de los formatos, la multiplicidad de canales, la irrupción de nuevos sistemas de producción, la estimulación de procesos creativos, el análisis de los intereses de los espectadores y usuarios para adaptación de contenidos según perfiles, la interacción de los usuarios como sistema de renovación de contenidos, así como nuevas fórmulas de monetización y obtención de ingresos, son aspectos que conforman el ecosistema audiovisual en crecimiento, del que conviene no despistarse.
  • Pero la era digital no solamente es necesario asimilarla y ejecutarla pensando en lo que está por venir, eso ya se verá. El uso más patente es el inmediato, es decir para mejorar lo que tenemos en el presente contemplado desde todos los puntos de vista: gestión, elaboración de contenidos, creatividad, análisis y oportunidades de negocio.
  • Bajo mi punto de vista, la TD tiene algo que es si cabe mucho más sobresaliente: las personas y la organización, puesto que no hay nada de lo anterior sin ellas. Las modificaciones que conlleva la innovación digital implica alteraciones en los flujos de trabajo, en el modelo de negocio y como consecuencia de ambas, en la estructuración de la propia organización. Hay que alejarse de esquemas piramidales y abrazar la cultura transversal.
  • Valores como la colaboración y la co-creación son determinantes para un desarrollo óptimo de la empresa digital. En ella es más importante el equipo que la individualidad. Los equipos se configuran en función de los procesos revisados y son, por lógica, multifuncionales o interdepartamentales (cross-functional teams, según la jerga anglosajona).
  • La información es un activo fundamental para poder lograr la cooperación y con ella aspirar a conseguir objetivos comunes. Los silos que almacenan la información deben abrirse. Acaparar información como método para desarrollar ideas o proyectos individuales es un comportamiento reñido con la transformación digital porque lesiona las capacidades de multiplicar y obtener mejores resultados.
  • Para poder compartir la información necesaria para desarrollar los trabajos y contribuir al proyecto colectivo, hacen falta instrumentos que están a la orden del día en esta era digital. Me refiero a plataformas a través de las cuales se puedan coordinar los equipos compartiendo instrumentos, datos necesarios y actualizaciones de los proyectos en desarrollo. El concepto de una intranet dedicada a informar en tono de permanente optimismo sobre logros del trabajo no suele atraer demasiado la atención de la gente de la organización. Y desvía además la verdadera función y eficacia de la comunicación interna de la empresa. Considero necesario informar de los hitos positivos, por supuesto, pero la principal tarea de la comunicación interna es favorecer la compenetración.
  • Cualquier cambio en los equipos humanos genera rechazo, pero se dan coyunturas en las que existe verdadera necesidad de superar etapas marcadas por la desmotivación. Reconozco que este mal está extendido en Canal Sur y me pongo en primer lugar. Los años transcurridos, que no son pocos, el paso del tiempo que hace mella en las personas y los grupos humanos, la tendencia a agarrarse a una rutina que nos centra pero que nos hace caer en la monotonía son, a mi parecer, algunas connotaciones de nuestra realidad actual.
  • Necesitamos construir entre todos una nueva narrativa de la empresa. Es algo que no puede dejarse en mano de unos pocos. O es de todos o no valdrá. Este enfoque de la TD es muy importante, definitivo bajo mi punto de vista. La iniciativa tiene que partir de la dirección no hay duda, pero sin la involucración de toda la organización, el empuje es insuficiente a todas  luces y los resultados no serán tan positivos como podrían ser con la conexión del máximo número de personas en un proyecto compartido. Aprovechando los necesarios cambios tecnológicos e incorporación de recursos, la oportunidad es idónea para construir un nuevo relato consistente que sirva de base para una nueva era. Los valores sirven para crear las culturas de las organizaciones y sirven de base para acometer las acciones del trabajo diario. Nada es estático y ahora podemos tener la oportunidad de concebir nuevas dinámicas, salvaguardando nuestra columna vertebral como servicio público por y para Andalucía.
  • La visión estratégica de la TD debe incluirse como una posición directiva, procurando un desarrollo transversal que, en el caso de Canal Sur, debe involucrar a técnicos, parte corporativa y creadores de contenidos, tanto de programas como informativos. En empresas similares a la nuestra, como la EiTB, ya existe una dirección de Transformación Digital desde hace un año aproximadamente.
  • La transparencia es un valor en alza en la sociedad y en la democracia; pero también en el caso de la empresa, y no como componente ético exclusivamente sino como favorecedor de la rentabilidad desde la óptica de la producción y la productividad. Dentro de estos nuevos parámetros, al promocionarse el trabajo en equipo e interdepartamental cae por su propio peso lo improcedente que es acaparar información para beneficio personal, puesto que la razón que favorece el escalado de los procesos productivos es el intercambio de conocimiento. Con la colaboración se logra más que con la individualidad. A nadie se le escapa que los intercambios de información y los accesos a datos, así como el simple diálogo a través de las plataformas de coordinación interna deben contar con normas de gobernanza que fijen posibilidades (muchas) y límites (algunos). 
  • Resulta patente que los cambios tecnológicos requieren actualización de conocimiento y mente abierta. Por eso es fundamental que los trabajadores y toda la organización en general, en mayor o menor medida, desarrollen nuevas habilidades, acordes con la nueva infraestructura tecnológica, Hace falta formación por lo tanto y no exclusivamente tecnológica.
  • La empresa digital es una organización conectada obligatoriamente al entorno. Muchos de los procesos productivos no se ejecutan entre las cuatro paredes de un edificio, sino que están abiertos a conexiones exteriores. Es necesario que RTVA encabece el ecosistema en el que están no solo las productoras, si no también universidades, emprendedores, startups y parques tecnológicos, dentro de una dinámica de generalización de entornos competitivos digitales con repercusiones más allá de los mercados estrictamente locales
  • Un ejercicio ambicioso para Canal Sur como el de la TD no es solamente oportuno y necesario para el presente. Es de igual modo la mejor forma de involucrar a los jóvenes profesionales que progresivamente irán incorporándose a una empresa llamada al relevo generacional. Será el mejor camino a emprender para que los más jóvenes se vayan involucrando, pues encontrarán de esta manera un lugar más acorde con sus planteamientos actuales e ilusiones de futuro.

Los comentarios están abiertos para quien considere oportuno aportar algo. Gracias.

La regulación aprieta al negocio digital

Europa y sus instituciones son probablemente alguunos de los principales exponentes en la línea de regulación del negocio digital. La última expresión de esta tendencia es la comunicación a Uber  por parte de uno de los abogados de la Unión Europea (UE) de que los conductores relacionados con esta empresa pueden ser obligados por los 28 Gobiernos de la zona a que tengan permisos para desarrollar su trabajo, como ocurre con los taxistas. Esta argumentación no supone ningún tipo de obligación hacia los Ejecutivos europeos, pero sí emplaza en cierta medida a que el Tribunal de Luxemburgo determine si Uber es una plataforma intermediaria que pone en contacto a conductores y clientes o una empresa de transportes con conductores con los que les une algún tipo de relación laboral.

La tendencia de otras empresas como son los casos de Amazon o Google se acerca a las prácticas monopolísticas, como también se ha encargado en denunciar la UE, sobre todo dirigida contra la compañía del buscador. En cuanto a la plataforma de ventas, propiedad de Jeff Bezos, analistas como Sangeet Paul Choudary, hablan en términos rotundos en su artículo The dark side of platforms. Este experto denuncia la forma en la que este tipo de plataformas marca una línea de control de acceso de proveedores a través de su sistema de ventas en condiciones muy severas. La competencia queda muy limitada desde el momento en el que las plataformas de éxito como Amazon recogen los beneficios del crecimiento de la red a través de políticas favorables para sus clientes como la facilidad a la hora de devolver productos.

La cuestión es que una cosa es el negocio digital y otra muy diferente la economía tradicional. Y bajo mi punto de vista, se trata de una diferenciación difícil de mantener por mucho más tiempo. Realmente nos encontramos en un proceso evolutivo de tal suerte que las empresas tradicionales están obligadas a irse digitalizando, mientras que las empresas nacidas en la era digital tienen que aceptar las regulaciones, puesto que los sectores tradicionales no van a aceptar fácilmente perder algunos viejos privilegios. Luego está la aplicación del sentido común, de tal manera que no es aceptable que los negocios digitales puedan partir de unos preceptos novedosos para finalmente llevar a cabo una competencia tradicional.

La economía de la colaboración plantea propuestas beneficiosas para los consumidores, dado que les permite rentabilizar sus recursos, como por ejemplo las viviendas (Airbnb) o los coches (el caso de Blablacar). La reacción más común, que se observa muy claramente en el sector turístico, es cuando las empresas hoteleras o las mismas administraciones se enfadan en el momento en el que comparan las obligaciones fiscales de unos y otros. ¿Deben las personas que alquilan una habitación, pagar tasas como  un hotel? No creo que sea una cuestión a la que deban responder los consumidores que comparten sus recursos, pero sí desde luego las empresas intermediarias como son las plataformas al fin y al cabo. Y lo interesante del asunto es que algunas de estas no se oponen, como es el caso de la citada Airbnb. El problema podría estar en la dificultad legislativa para armonizar intereses y por lo tanto la lentitud a la hora de resolver los problemas.

Lo que si resulta muy claro es que internet como base de los negocios digitales no se va a detener lo que, por lo tanto significa que seguirán apareciendo nuevas propuestas, nuevos servicios, mientras que los propósitos reformadores irán siempre por detrás. Sin duda los beneficios de los usuarios van a ser determinantes para orientar este galimatías mientras se generen beneficios patentes. La pregunta que se puede plantear en este punto es si siempre habrá un pulso entre los viejos operadores y los nuevos. Probablemente haya algún momento en el que lo digital sea el común denominador que afecte a todo el mundo, aunque también pienso en que la movilidad a la que nos tiene acostumbrado internet me permite dudar sobre esta afirmación.

Está claro, para acabar, que la regulación está apretando al negocio digital. Y no considero que sea algo negativo, sino obvio cuando se trata de vivir en sociedades estables. El escollo puede presentarse cuando se persigue paralizar empresas innovadoras sobre la base de viejas leyes. Las normas, por lo tanto, también se tienen que actualizar, al igual que los negocios de toda la vida que no pueden pretender el sobrevivir cerrando puertas y permaneciendo en la exclusividad, como es el caso de los taxistas que expresan en ocasiones una oposición furibunda ante los nuevos servicios. En resumidas cuentas que todo el mundo debe entonar parte de “mea culpa” y ajustarse al panorama emergente, eso sí marcado por la línea digital.

PapayaPods, el Airbnb de los alquileres de largo plazo llega a España por Barcelona

PapayaPods cuenta de partida con un nombre llamativo y pegadizo. Me gusta. Esta web de servicios para alquileres de viviendas ha entrado en nuestro país a través de Barcelona. Se trata de una startup europea, con componentes de distintos lugares, incluido España.  La definición de este proyecto empresarial aparece clara en la home: “PapayaPods permite a propietarios y profesionales de la vivienda gestionar digitalmente y de forma centralizada todos los procesos de alquiler. Desde una propiedad hasta grandes carteras de viviendas”. La presencia como web de alquiler de inmuebles no representa una novedad como tal, aunque sí su alineamiento dentro del ámbito de la economía de la colaboración o sharing economy, de ahí que los propios promotores acepten una similitud con Airbnb pero en los alquileres de largo plazo.

Esta plataforma se dirige a propietarios e inquilinos. Es gratuita para aquel que quiera compartir un alquiler. Según explica un miembro del equipo de PapayaPods  “si X se muda  y busca inquilino puede buscar un compañero de piso de forma gratuita con el que compartir el alquiler. Del mismo modo, si alguien invierte en una propiedad para alquilarla, puede alquilar distintas habitaciones de ella aunque no viva ahí”. La clave del negocio se encuentra en la gestión de las propiedades de la que, PapayaPods obtiene entre un 1 y un 3%, mientras que es gratuito para quien busque alquiler, como ya hemos señalado. PapayaPods prevé la involucración de dos tipos de propietarios, los particulares y los profesionales. Los primeros son las personas físicas con alguna propiedad inmobiliaria y los segundos son empresas como agencias inmobiliarias, que pueden entrar a través de un pago mensual.

Los promotores de esta web destacan su conocimiento del sector inmobiliario en profundidad. Su aterrizaje en España, en (se supone) plena etapa de superación de la crisis, coincide con un incremento notable de los precios de los alquileres, lo cual supone una coyuntura favorable para PapayaPods. En el buscador para inquilinos de la web, de momento al menos, aparecen viviendas en la Ciudad Condal, pero no en Valencia, Madrid o Sevilla. El objetivo es que tanto propietario como inquilino tienen centralizados en PapayaPods todas aquellas acciones propias de los procesos de alquiler desde los anuncios, los pagos, los arreglos de algunos desperfectos, etc…

Una de las claves que permite el crecimiento de este tipo de plataformas es la reputación en la gestión de los alquileres y singularmente en la relación entre propietarios e inquilinos en este caso. En la medida que más gente gestione sus alquileres a través de PapayaPods, y más nivel de satisfacción genere entre ellos, mucho mejor, obviamente, para que escale la plataforma. De entrada en el haber de esta plataforma cuenta su éxito en el Web Summit, donde pudo realizar una presentación al quedar por delante de miles de startups. El desembarco en España representa una prueba importante dentro de su plan de negocios, en el que se incluye dos países más Suiza y Gran Bretaña. Como autor de este blog apuesto por el éxito de PapayaPods y deseo suerte a sus promotores.

 

 

 

La estrategia de ventas, ahora, no es atacar (push) sino atraer (pull)

Las empresas se convierten en la era digital en polos de atracción tal como si tuvieran la fuerza de la gravedad que actúa como un imán en el planeta Tierra. Esta visión, la aporta Mark Bonchek en este artículo de Harvard Business Review. Visto lo visto, lo inteligente ahora desde la perspectiva del mercado, no es tanto ‘atacar’ (técnica push) sino atraer (técnica pull). La razón por la que esto es así es por el exceso de oferta ( y de la información que se genera en torno a esa oferta) con el añadido de una demanda que no es tan elástica y sí más estable por lo tanto. Además, debemos considerar la pujanza de los commodities, de tal suerte que las ventajas competitivas basadas en claras diferencias en las prestaciones de los productos han dejado de tener sentido.

Otro factor que hay que tener en cuenta es el reforzamiento de las interacciones de las personas a través de las plataformas, que en el caso de los productos o servicios, representan la misma base de las interacciones. Es decir, las empresas ponen sus productos en el mercado y son las personas, a través de las interacciones en las redes sociales principalmente, las que generan un conocimiento sobre aquellos. Por lo tanto, tiene más valor lo que dicen de mi que lo que yo mismo digo sobre mi... El reto se halla en gestionar la influencia en las conversaciones.

Dice Bonchek que los productos deben atraer y para ello lo recomendable es generar un poder de atracción como el de la gravedad, efectivamente. La clave se encuentra en lo que se denomina la co-creación, los productos no están cerrados, sino que se completan a través de los propios consumidores que aportan valor. El caso más paradigmático en este sentido es el de la denominada economía de la colaboración, en la que son las personas las que ofertan activos infrautilizados con la idea de conseguir un retorno.,

La filosofía que se esconde detrás de estas prácticas es propia de las relaciones personales aunque su definición actual se comprende por el efecto multiplicador de las plataformas en internet. Así es, las personas tienden a compartir por aquello de que somos animales sociales que no se sienten completos si no colaboran en la medida que sea dentro de las comunidades. Esa capacidad humana se ha incrementado exponencialmente debido a las interacciones de las personas en las redes sociales. En el entramado de conexiones infinitas de internet, interesa más (como en el contacto directo de los seres humanos) lo que nos dicen los iguales, que lo que nos aportan aquellos que quieren vendernos los productos, de ahí la puesta en retirada de lo push.

La generación de datos a través de las conexiones, como es bien sabido, representa el maná de nuestro tiempo. Cometeríamos un error conceptual si esa información la enfocáramos en exclusiva para seguir insistiendo en la técnica push. Los datos se analizan y la utilidad que se le deben dar a los mismos es reforzar la idea de crear más atracción a través de las relaciones. Los esfuerzos no se deben dirigir tanto a realzar el producto, sino a provocar una atmósfera de confianza que atraiga a las personas.

Con este panorama, la idea del Marketing duro de toda la vida está puesta en entredicho. Son más los contenidos que atraen a las personas que los eslóganes… Sin embargo, no es sencillo que los más marketingnianos se resignen a no buscar el efecto push en sus comunicaciones. Pero la contundencia del comportamiento de internet es determinante para que las cosas cambien.

 

El esquema comprador vendedor aislado ha saltado por los aires

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Estamos en un mundo en el que de forma inevitable hay que hacer negocio en conexión con agentes que no están controlados dentro de una determinada jerarquía de relaciones. La línea de producción en consonancia con proveedores y teniendo en cuenta la competencia se está cambiando, en algunos casos relevantes al menos, por el desarrollo de las actividades de negocio entre plataformas y mercados que tienen su propia idiosincrasia. Este esquema se ciñe a un guión en el que se tienen muchas interrogaciones y se presenta como inabarcable.

La cultura digital nos emplaza a vivir en un entorno de indefinición momentánea y de generación de circunstancias que nos obligan a cambiar nos guste o no. Un ejemplo crítico es cómo, por poner este caso, plataformas como Airbnb están obligadas a airear muchas de las claves de sus transacciones como los precios que marcan los propietarios de las viviendas y las comisiones que obtiene la plataforma por poner de acuerdo a huéspedes y anfitriones. Resulta obvio que no es transparente todo, pero sí ciertos niveles de información que hasta ahora estaban sepultadas en los acuerdos entre agentes de cualquier operación por nimia que fuera. Los intercambios de información son de tal calibre, por otro lado, que los espacios opacos son más escasos cada vez. Ahora es bastante más fácil llegar a conocer determinados entresijos de empresas desde fuera sin necesidad de formar parte de ella.

La sobreabundancia de información es incluso un freno antes que una ventaja, de ahí que el análisis de datos se instaure de forma progresiva en uno de los aspectos más destacados de la forma de desarrollar los negocios. Hasta ahora, contamos con más maraña de información que datos específicos y bien cribados, o incluso más buenos propósitos de los que nos ofrecen servicios de big data que constataciones de eficacia de este tipo de servicio. Tampoco, desde la óptica de la gestión diaria, sabemos de forma adecuada cómo incluir en nuestros procedimientos las aportaciones de las herramientas de la minería de datos. ¿Confiamos más en esta información depurada o en nuestra intuición?

El esquema comprador vendedor aislado ha saltado por los aires. El panorama que se nos presenta se basa en la creación de redes en las que comparecen plataformas que funcionan sobre la base de aportaciones de productores y compradores que pueden intercambiar sus papeles (un conductor puede poner su coche en Blablacar y otro día compartir el vehículo de otra persona). Las operaciones comerciales tienen muy en cuenta las valoraciones de las personas. La reputación se consolida como un valor intangible que se puede cuantificar hasta cierto punto gracias a los algoritmos que estudian las opiniones favorables o desfavorables. En este contexto, todo se expone y las empresas operan de forma más transparente.

La confianza se erige como valor clave. Compartir en plano de igualdad y a través de plataformas digitales nos obliga a confiar en el otro. Sin eso es muy difícil que se consumen las compras y las ventas. Las plataformas, a través de una normativa clara, incluye un serie de filtros que aminoran las incertidumbres. El futuro de un negocio a través de una plataforma o una aplicación se apoya en que las transacciones se desarrollan de forma independiente (sin el control directo de la propia plataforma o app) y se consuman a satisfacción de las partes.

La tarea de los gestores de las empresas como líderes de sistemas nuevos se hace compleja en la medida que evoluciona desde un panorama conocido a otro desconocido. Se pasa de niveles de control muy altos a otros en los que, como hemos visto, los participantes tienen niveles de independencia elevados también. La capacidad de anticiparse y de provocar corrientes de colaboración entre las personas que están en tu organización es fundamental. La conciliación entre la aportación independiente y la productividad necesaria se convierte en la nueva cuadratura del círculo. El quid de la cuestión se encuentra en el aprendizaje permanente y en la adaptación a los cambios que son uno de los factores que definen el ecosistema que entre todos generamos sin la certidumbre de saber qué es exactamente.

Lecturas

Is your company ready to operate as a market?
Libertad de creación y productividad: la cultura que nace del mundo digital
El incremento de información modifica la forma de trabajar de las personas y la estructura de las empresas

 

 

 

 

 

 

Las 10 tendencias que los comunicadores deberían conocer en esta era digital

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Como continuación del último post de este blog: “El entorno de cambio digital que los comunicadores de toda la vida deberían tener en cuenta”, me gustaría referir ahora algunas de las misiones o habilidades que deberían tener estos profesionales dentro de la era de máxima tecnificación en la que nos encontramos. Con estos apuntes creo que sin duda nos enfrentamos ante un cambio relevante de los comunicadores. No creo que deban ser considerados como características exclusivas de estos, pues realmente en la actualidad las barreras entre las distintas profesiones se han reducido o en algunas casos han desaparecido. Aquí van las ideas que quiero compartir.

  1. Los comunicadores deben ser tecnólogos. Su dominio de distintas tecnologías relacionadas con internet tiene que ser patente. Nadie que se dedique a este gremio puede estar al margen de las novedades que a diario se producen. Quienes estén en las tareas de Comunicación Corporativa han de saber cómo trabajar en las distintas redes sociales y también dominar tareas como elaboración de vídeos, tener un mínimo de conocimiento de porgramación al menos…
  2. El conocimiento de la empresa es fundamental. Este aspecto es relevante. Quienes trabajan en la empresa tienen que saber cómo funciona: qué departamentos son fundamentales, cómo trabaja, por ejemplo, la parte comercial y en qué influye la financiación a corto o largo plazo… Y es que, desde el momento en el que se está al tanto de las operaciones habituales, mejor se podrá aplicar las estrategias de Comunicación.
  3. Justamente la visión estratégica es una de las partes que permiten encajar las tareas diarias con la visión del largo plazo. Las actividades de la era digital requieren, y mucho, tener una visión global pues existen interrogantes y novedades que nos sorprenden a cada momento. Si tenemos clara la estrategia con la mira puesta en el largo plazo, nos sorprenderá menos lo que cambie en el corto. No obstante se van indicando nuevas perspectivas que están relacionadas con modificaciones radicales como, por ejemplo, la organización horizontal que sustituye a la excesivamente jerarquizada.
  4. En los tiempos de cambios continuos en los que aparecen nuevos canales de comunicación, o bien desaparecen; en los que las técnicas se van sucediendo y amortizando en breves períodos de tiempo… es muy bueno trabajar la reputación. Hacer las cosas conforme a unos criterios estables, es una garantía de control dentro de la inestabilidad que estamos viviendo en muchos sentidos. No es lo mismo el funcionamiento de la empresa en 1960 que ahora, pero garantizarnos una buena reputación era tan bueno antes como ahora.
  5. El Marketing Digital es el contraste de la reputación a mi modo de ver. Las acciones de Marketing son más “agresivas” y responden a una visión más a corto plazo.
  6. El análisis de datos es fundamental en nuestros días. La huella digital que se queda, fruto de todas las interacciones que tienen lugar a diario, se convierte en información que hay que comprender y que hay que procesar para facilitarnos la toma decisiones. Por eso los profesionales de la Comunicación deben estar capacitados para involucrarse en los procesos de big data.
  7. La gestión de los entornos de red aparece como otro de los hitos más representativos de la transformación digital. Las empresas están trabajando a través de plataformas, las nuevas, y las tradicionales están incorporando formas de gestión propias de las empresas en red. La clave se encuentra probablemente, en la mayor presencia de los procesos de venta a través del comercio electrónico, que implican modificaciones con respecto a pasos como la logística, la distribución o la postventa.
  8. En el interior de las empresas se detectan comportamientos diferentes. La era digital está acabando con las empresas del ordeno y mando y se está abriendo a la colaboración. Por eso, el liderazgo tiene que se participativo. Es muy importante retener talento y el talento se concilia mejor en los entornos colaborativos.
  9. El mismo propósito de colaborar se abre más allá de los muros de las empresas. Trabajar hoy es asumir en mayor o menos medida una línea de colaboración con el entorno: proveedores, instituciones, universidades, influenciadores… Las empresas no pueden estar aisladas y existen muchas cosas que estas no saben y para desarrollarlas no pueden prescindir de agentes que trabajan en su entorno.
  10. En este tiempo de cambio, las novedades tecnológicas no pueden convertirse en un fin en sí mismo. El gran reto es saber conectar las incorporaciones tecnológicas que modifican la forma de operar de la empresa con los objetivos de negocio. Sin eso, corremos el peligro de que se tracen dos líneas paralelas que no se encuentren jamás, cuando es absolutamente necesario que estén conectadas.

No pretendo con esta enumeración que los profesionales de la Comunicación Corporativa desplieguen todas y cada una de estas líneas de actuación. Es sencillamente imposible. Y además no son estos enfoques y disciplinas solo para ellos. Cualquier profesional puede obviamente hacer inmersión en los mismos. También he de decir que depende del nivel de especialización pero cualquiera de estos diez puntos prácticamente dan para mucho. Probablemente, desde una visión de dirección general, sería recomendable que se supiera de muchas de estas tareas… Algo que, por qué no, sería bueno que los comunicadores se plantearan como reto.

De la confusión a la claridad: la empresa tradicional quiere ser digital pero le cuesta

Confusion

De la confusión sale la claridad, a este precepto nos deberíamos acoger para entender cómo estamos evolucionando desde el old power hasta el new power como describen en un artículo de Harvard Business Review, lo que a nuestros efectos podríamos enfocar como el proceso que camina desde la vieja a la nueva empresa. Obviamente la confusión no es que parta de la vieja empresa en sí misma, sino de su inteligencia para entender o no qué es lo que está pasando en nuestros días. Son esos días en los que el reto tecnológico se entiende, a priori, como la obligación de apostar por estar en internet,  pretendiendo hacer negocio a través de las interacciones. Es el ser o no ser que muchas compañías, chicas o grandes, se plantean mediante las genéricamente denominadas redes sociales.

El horizonte que debemos divisar es más amplio. El entorno que tenemos que desentrañar efectivamente viene definido a través de una realidad imperante: la de las interacciones. Pero quedarse ahí es poco, pues solo nos demuestra una parte del dibujo. La ecuación no consiste en averiguar únicamente qué nos están diciendo canales como Facebook o Twitter, que ya es, sino que nos enfrentamos ante un nuevo modelo de negocio que autores como Paul Chourdary, frecuentemente citado en mi blog, denominan economía de plataforma. Y de esta manera damos un salto cualitativo más. Aparecen nuevas empresas como Airbnb o Uber que descubren que existe negocio “orquestando recursos físicos y digitales” ya existentes, como son básicamente las casas privadas vacías o con habitaciones libres o los coches de los propios usuarios. Un mercado exnovo que se gestiona a través de una estructura digital.

La secuencidescargaa que hemos seguido hasta ahora en este post es la siguiente: empresas tradicionales que están en cierta medida confundidas; el reto de las redes sociales como detonante inicial que provoca grandes cambios debido a las interacciones en los mercados entre personas y empresas; y las plataformas como modelo de negocio en los que las redes sociales son un agente primordial pero no único dado que el objetivo es gestionar activos físicos con capacidad ociosa a través de herramientas digitales. El puzle no lo tendríamos esbozado al menos si no citamos la transformación digital, que sería como el empeño de las empresas en llevar a cabo cambios tecnológicos internos con el fin de mejorar procesos menos eficientes. Este camino nos llevaría hacia la automatización cuya última etapa es la inteligencia artificial.

Pero centrémonos un poco más en el primer peldaño: la confusión, puesto que de ella surge un negocio mundial de miles de millones de dólares. En España, según un estudio de Roca Salvatella de 2011, nos situábamos entonces en un volumen de negocio de  23.400 millones de euros (2,4% del PIB). Esta cantidad hace mención a todas aquellas actividades que entran dentro de la economía digital, destacando sobremanera el comercio electrónico. Pero claro este umbral se nos antoja claramente superable en la medida que esa confusión se hace más manifiesta por lo que los empresarios, algunos tímidamente, deciden ir cambiando para estar a la altura de las circunstancias, lógicamente. La palabra que me brota tras confusión es adaptación y adaptación a distintos niveles. Lo que sí hay que descartar de entrada es ponerse de espalda a los acontecimientos intentando agarrarse a la fórmula plenamente amortizada que nos indica la frase “aquí siempre lo hemos hecho así”.

programa_bottom_list_img2En este punto podríamos hablar de peldaños que denotan mayor o menor adaptación o ganas de adaptación. El primer paso sería tener presencia en las redes sociales e interactuar. El segundo consiste en estudiar las oportunidades que tiene la empresa para desarrollar una actividad a través del modelo de la economía de plataforma, sin duda este paso depende del sector. Desde el momento que abrazamos cualquiera de estas dos opciones hay que tener claro que nos sumergimos desde niveles más superficiales a otros más profundos. La mayor sofisticación llega en el momento que nuestra actividad empresarial exige medidas como análisis de datos, búsqueda de conocimiento externo, mejora de productos en función de los inputs externos o control de costes de coordinación y distribución. La adaptación como fórmula para introducirse en el nuevo entorno es progresiva.

La base de cualquier movimiento viene dado por la determinación de alcanzar unos objetivos de negocio a través de caminos diferentes, los que nos traza la digitalización. Este punto de enganche es el que no debemos perder de vista. Teniéndolo en cuenta en todo momento es como valoraremos las diferentes alternativas que se presentan por delante. Eso si rechazando la posición inmovilista. No se trata tampoco de hacer lo que sea en nombre de la tecnología, sino basarnos en ella como el camino adecuado para, indefectiblemente, adaptarse mejor al nuevo entorno, no hay otra. Esta adaptación nos puede llevar a modelos mixtos, en los que los enfoques tradicionales no mueren probablemente porque no tienen porque morir. Eso sí, podríamos estar hablando de una cuestión de tiempo porque, tarde más o menos finalmente llegaremos a un tipo de empresa bastante distinta a la que conocíamos.

 

El incremento de información modifica la forma de trabajar de las personas y la estructura de las empresas

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Hay una razón de peso que es la causante de que las estructuras organizativas de las empresas estén paulatinamente cambiando. Y no es otra que el incremento del flujo de información y de la interacción que vienen favorecidos por el uso creciente de las herramientas sociales. Esta es una de las conclusiones que se puede extraer de este reciente informe de Mckinsey titulado: How social tools can reshape the organitation. De forma directa se detecta también con claridad que el hecho de que haya más información en circulación, y más posibilidades de intercambio de la misma, modifica la forma de trabajar de las personas.

Lo primero que hay que tener en cuenta es que los profesionales han ido adquiriendo progresivamente una serie de habilidades, usos y prácticas diferentes a través del social media. Primero a título personal en buena medida y, progresivamente, en el transcurso de actividades en las empresas para las que trabajan. Las propias compañías están involucradas en un proceso según el cual, la incidencia de la tecnología social ha suscitado un empuje tremendo que, como consecuencia, les implica una clara tendencia hacia una visión más global de la transformación digital.

Primero desde afuera, es decir, a través de actividades que han sido más proclives a estos nuevos modos como son el Marketing y la Comunicación (o Relaciones Públicas). Y posteriormente desde una visión interna o más de gestión, que a todas luces está menos desarrollada. Las empresas consultadas por Mckinsey en el citado estudio confirman que los procesos de digitalización impulsados a través del uso previo de la web social generan un descenso de los costes e incremento de la productividad. En mayor o menor proporción, existen una serie de funciones que salen potenciadas. Entre otras son  las siguientes:

Contratación de trabajadores

Estudio de comportamiento de los clientes

Servicio de post-venta

Captación de talento

Investigación y desarrollo de nuevos productos

Desarrollo de estrategia…

Pero uno de los comportamientos más llamativos de los que favorece las herramientas sociales es la colaboración. De hecho, un 80% de los que responden en la encuesta subrayan la importancia de que los nuevos canales de interacción fomenten la cooperación entre los profesionales. Y ligada a esta funcionalidad, no es de extrañar que las organizaciones favorezcan el desarrollo de los proyectos interdepartamentales antes que los estrictamente departamentales o ligados a personas concretas. La falta de colaboración es una de las grandes tareas pendientes de toda la vida, y lo interesante es que la aparición de las redes sociales internas en las empresas está provocando grandes cambios. Es significativo, por poner un ejemplo, el éxito de plataformas como Slack.

Trabajar de forma colaborativa representa todo un cambio de filosofía. Del ‘todo bajo el control’ de la cúspide de las organizaciones pasamos a estructuras más naturales en las que se achata claramente la forma piramidal. Con las redes sociales se reproduce en la empresa la manera normal a través de la que las personas se comunican y se unen para llevar adelante actividades conjuntas. Desde la visión de los responsables de las compañías se produce también una varíación en la forma de llevar a cabo su liderazgo, pasando de un papel menos controlador a otro más facilitador y coordinador de aportaciones. Este modus operandi suscita de igual modo la necesidad de que las personas se sientan bien en las organizaciones, puesto que de esta forma colaboran mejor y aportan más. Todo está pues ligado y ha provocado un cambio sustancial suscitado a través del uso humano de una tecnología nueva.

El vértigo de la empresa de tradición industrial ante el oasis de la economía digital

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Las etiquetas no nos deben confundir. El que denominemos de una manera u otra los acontecimientos que estamos viviendo o las tendencias que afloran en el entorno económico actual, no debe despistarnos. Qué más da que hablemos de social business o de transformación digital, lo que verdaderamente nos debe importar es saber detectar una serie de líneas estables de comportamiento que se han instalado de forma clara en la economía digital. En este entorno hay quien siente verdaderamente vértigo, y es por lo que se aferra a los pasamanos; lo que viene a ser  agarrarse al salvavidas de “los principios fundamentales de toda la vida, o del socorrido ‘esto es como siempre lo hemos hecho”.

El enfoque adecuado nos sitúa en el cambio de paradigma desde la actividad empresarial cerrada en sí misma y solo dispuesta para competir con fiereza en el mercado; hasta la actividad empresarial definida desde una plataforma abierta a la participación y con capacidad de generar riqueza mediante la colaboración de diversos actores, y me refiero fundamentalmente  a productor y clientes. La perspectiva con la que analizar la evolución de los acontecimientos no es otra que la de detectar vías de cambio ya establecidas y que para muchos, sin embargo, pueden incluso ser definidas como extravagancias.

Si para mi producir no es más que el fruto de una idea propia e intransferible que vale o no si me respaldan o no las ventas, mejor que me vaya retirando. Las ideas propias son un sueño de inocencia. Las verdaderas propuestas que nos encaminan hacia el éxito permitido por la economía de internet se encuentran efectivamente en la interacción que la red favorece. El verdadero valor se genera desde la revisión de comportamientos establecidos y mediante la reutilización de activos ociosos a los que la economía industrial les hurtaba energía y capacidad por pensar que la cadena de valor solo existe de puertas adentro de la empresa.

Las empresas que están revisando los papeles de siempre son prototipos como Uber o Airbnb que sin duda agreden un status quo que, dado el tiempo que vivimos, no puede aspirar al sueño de la eternidad. Pero también ejercen este liderazgo disruptivos otras compañías que ya gozan del pedigrí de la visión industrial, como son Apple, Google o Amazon. Ni que decir tiene que también están ahí ejerciendo un papel muy determinante esa verdadera legión de startups que son, al fin y a la postre, las que de verdad han puesto la directa en todo este panorama de cambio y disrupción. Ha sido su visión joven principalmente y claramente adaptada a la tecnología, la que ha movilizado todo y la que empuja hacia la modificación del paradigma.

Si me preguntaran cuáles son, según mi saber y entender, los dos pilares sobre los que se asienta esta economía digital, diría (amén de las herramientas tecnológicas) las interacciones y el estudio de los datos. Todo parte de ahí. Las transacciones de hoy siguen siendo de bienes y servicios pero sobre un colchón que le da estabilidad: las interacciones entre productores y clientes a través de plataformas sociales de comunicación con roles que pueden ser intercambiables incluso (un cliente de Airbnb, también puede ser productor al poner su casa en esta red). De manera conectada, todas estas interacciones dejan huella, la huella digital, a través de la que las empresas pueden llegar a conocer a su, en muchas ocasiones, comaleónico cliente.

La fuerza que más vértigo provoca a aquellas organizaciones miopes a los nuevos tiempos, son las que esgrimen esas otras organizaciones ya consagradas aún procediendo de internet tales como las citadas Amazon o Google. Los afanes de estas compañías de empezar a competir en sectores tradicionales como la banca, la automoción, la educación o el audiovisual, entre otros, es para que más de uno y más de dos vean justificados sus temores y sus vértigos. ¿Por qué? Pues porque estas empresas están demostrando que son capaces de competir con los que han triunfado con las viejas reglas, pero dominando las nuevas normas del mercado y la economía puesto que han sido ellos, entre otros, los protagonistas pioneros en el nuevo campo de juego digital.

No nos perdamos ni nos despistemos, busquemos apoyos en aquellos que están sabiendo interpretar la nueva onda. Ya tenemos el tiempo suficiente recorrido como para desconfiar de los otrora gurús del oasis tecnológico. Ahora ya ese oasis no es un espejismo, existe. Instalémonos en él y hagamos por adaptarnos. Y aunque no sea para sentarnos debajo de una de sus palmeras, trabajemos de la mejor manera posible para hacernos justos merecedores de su disfrute.

 

Lecturas para este post:

The future of competition

Minimizando los vacíos en la gestión empresarial