Los equipos multifuncionales, pilar básico de la transformación digital

Una de las aportaciones que más me fascinan de la transformación digital son los cross functional teams, o equipos multifuncionales. Estos equipos son la expresión singular en la que se dirimen las condiciones de la confluencia de la nueva tecnología con las personas, una relación inevitable que debe aspirar a la excelencia. No es fácil, nadie lo niega, pero hay que enfrentarse a ello. La consecuencia inmediata que se detecta en ese escenario de connivencia entre personas y máquinas es la necesidad de coordinación (no en plano de igualdad, de momento). Aunque lo más problemático hasta ahora, según las certidumbres que tenemos con respecto a la transformación digital, es conseguir el entendimiento entre las personas que están llamadas a conectarse en el entorno digital en el que se desarrollan los procesos productivos.

El uso de nuevas herramientas tecnológicas cambia los procesos porque el flujo de trabajo se modifica, dado que la incidencia de la tecnología es manifiesta. Y como consecuencia, la presencia de las personas va disminuyendo en los procesos productivos por la aparición creciente de robots u otro tipo de sistemas tecnológicos. Este hecho es patente y creciente. Pero sin entrar en el drama que supone plantearse la reducción de la presencia de empleados, considero que existe un plano anterior a ese punto que es el de la cooperación. Ese enfoque, en las actuales circunstancias al menos, permite aspirar a multiplicar los resultados y garantizar con los años una mayor capacidad para realizar tareas. Sin embargo, debemos considerar que estamos aún en un mundo en el que todavía quedaría mucho hasta llegar a un escenario en el que las máquinas lo hagan absolutamente todo y se coloquen por encima de las personas que serían emplazadas a vivir en el lumpen, en la visión negativa, o en el ocio eterno, en la positiva..

Así que, sin avanzar mucho, coloquémonos en la pantalla actual, es decir en la que se comprueba que  los equipos multifuncionales son el paradigma del modo en el que las personas tienen que trabajar en la transformación digital que se desarrolla actualmente en las empresas, en mayor o menor medida. Este contexto nos ubica en un panorama en el que nos vemos en la obligación de poner de nuestra parte para implementar de la mejor forma posible un nuevo modo de trabajar. Reconozco de entrada que no es nada fácil, si bien es necesario indagar en la mejor formulación para salir airosos hacia delante. Para ello veamos estos pasos:

  • El primero es que el equipo multifuncional  (no más de 10 personas) tiene que focalizar sus esfuerzos en la detección de un problema o problemas y en plantear la forma de solucionarlos. Realmente este es el objetivo cuando se crean estos equipos dado que su trabajo es desenvolverse  por toda la organización buscando respuesta ágiles a problemas que, de solucionarse, mejorarán los resultados.
  • Una vez el sistema de los cross functional teams está en marcha, se atraviesan distintas etapas, por supuesto, pero en las que nunca hay que perder de vista el objetivo: solventar los problemas. En esos avatares habrá cambios en el liderazgo, esto es, momentos en los que será un departamento u otro, un profesional u otro, el que tenga que tomar las riendas.
  • La base de las relaciones es la confianza. sin esa condición es totalmente cierto que el desarrollo de los equipos interdepartamentales, como la propia transformación digital, se hacen difíciles. También es absolutamente verdadero que la confianza no es una característica extendida entre los humanos. Algunos críticos de los cross functional teams creen que justamente eso es lo que complica sobremanera los procesos de transformación digital. Eso está relacionado con la falta de comunicación, algo lógico cuando los silos de información se mantienen aislados y la coordinación no es fácil. Estos críticos opinan, por lo tanto, que los silos no pueden desaparecer.

Es cierto que la confianza y la información compartidas es más viable en empresas pequeñas que en las que ya tienen un número considerable de personas trabajando. En este tipo de empresas de grandes dimensiones es el equipo directivo el que tiene que dar ejemplo como grupo interdisciplinar que es de facto. A ese nivel resulta muy importante y motivador plasmar objetivos, resolver problemas y buscar soluciones que funcionen como bien general para la empresa, con repercusiones positivas para cada departamento a ser posible. Esta tendencia debe extenderse por todos los equipos multifuncionales. Esa es la linea de actuación.

 

La transformación digital, una oportunidad para Canal Sur por muchas razones

Es la primera vez, en más de 1.600 artículos publicados, que escribo en mi blog sobre la empresa en la que he estado involucrado los últimos 30 años. En Canal Sur se avecinan una serie de cambios debido los resultados arrojados por las últimas elecciones andaluzas. Considero que los amplios niveles de consenso alcanzados para la renovación del consejo de administración, ofrecen garantías a priori que favorecen el trabajo profesional, del que siempre ha hecho gala esta empresa.

Llevo desde hace más de 15 años enfocado en el mundo de internet y tecnologías asociadas a la red, que ha tenido un hito destacado en mi carreraa profesional gracias al EBE, un evento del que soy cofundador y que durante 11 años ha traido a Sevilla importantísimas figuras del mundo de internet, de las que solo destacaría tres: Biz Stone, uno de los creadores de Twitter;  Matt Mullenweg, el fundador de WordPress y Bret Taylor, creador de Google Maps y, que, cuando vino, era el CTO de la ejecutiva mundial de Facebook.

La evolución del sector tecnológico es trepidante como todo el mundo sabe, destacando en estos momentos la denominada transformación digital, sobre la que investigo y difundo a través de este blog. Conectando ambos mundos, Canal Sur y la transformación digital (TD), me gustaría ahora condensar una serie de ideas que a mi modo de ver pueden contribuir positivamente en la nueva etapa que se abre.

  • La TD no es algo que tiene que ver exclusivamente con la tecnología. Se centra en la tecnología, sí, pero también en los procesos y sobre todo en las personas. El desarrollo de la TD es transversal, ya que afecta en mayor o menor medida a toda la empresa. Es la clave para abandonar definitivamente el concepto de la empresa industrial y entrar en el de la empresa digital del siglo XXI.
  • Aunque el desarrollo de la tecnología digital en Canal Sur ha estado cuidado en líneas generales a lo largo de su historia, parece evidente que la crisis que nos golpeó en 2008, ha provocado obsolescencia y déficit de actualización. Reconozco que no estoy al día en el conocimiento de la infraestructura existente y los proyectos previstos en este sentido. Pero, no obstante, considero necesarios algunos avances en cuestiones como: mejora del software y hardware con los que se trabaja en las redacciones, una conexión mucho más potente en internet, actualización y mejora de programas de gestión corporativa, incorporación de sistemas cloud, inclusión de herramientas de edición y almacenamiento digital… Esto, lo subrayo de nuevo, no puede considerarse una relación exhaustiva sino, más bien, una referencia por encima de la situación.
  • Existe una característica destacada de la TD que resulta fundamental: la disrupción. En la sociedad y mercado actual hay incorporaciones continuas de instrumentos que favorecen la configuración de una forma diferente de producir en las empresas, buscando básicamente dos objetivos: ser más eficientes pero sobre todo, adaptarse mejor a los cambios vertiginosos en los gustos de las personas a través de la innovación.
  • Cuando hablamos de herramientas disruptivas nos referimos a técnicas como la realidad aumentada, la inteligencia artificial, blockchain, el referido cloud computing o sistemas de análisis fundamentales para el conocimiento de la realidad como big data o machine learning. Estos últimos dos sistemas favorecen la toma de decisiones en aspectos competitivos claves como el conocimiento de los clientes (oyentes, internautas y telespectadores ) y singularmente en la creación de productos innovadores que satisfagan, ya, a los nuevos perfiles de consumidores y valgan para estar mejor preparados para próximos e inevitables cambios estructurales dentro del sector de los medios de comunicación en general y singularmente en el de los medios audiovisuales.
  • El cambio permanente es patente en la evolución tecnológica de nuestros días. El uso de determinadas herramientas para desarrollar las distintas actividades de la empresa, tendrían que tener pruebas en laboratorio como paso previo. Con ello se aclaran posibles errores, que solo se localizan a través del uso. Asumir fallos es normal en estos procesos, lo que da más seguridad a posteriori cuando llegue el momento de extender determinados sistemas tecnológicos.
  • La renovación de los formatos, la multiplicidad de canales, la irrupción de nuevos sistemas de producción, la estimulación de procesos creativos, el análisis de los intereses de los espectadores y usuarios para adaptación de contenidos según perfiles, la interacción de los usuarios como sistema de renovación de contenidos, así como nuevas fórmulas de monetización y obtención de ingresos, son aspectos que conforman el ecosistema audiovisual en crecimiento, del que conviene no despistarse.
  • Pero la era digital no solamente es necesario asimilarla y ejecutarla pensando en lo que está por venir, eso ya se verá. El uso más patente es el inmediato, es decir para mejorar lo que tenemos en el presente contemplado desde todos los puntos de vista: gestión, elaboración de contenidos, creatividad, análisis y oportunidades de negocio.
  • Bajo mi punto de vista, la TD tiene algo que es si cabe mucho más sobresaliente: las personas y la organización, puesto que no hay nada de lo anterior sin ellas. Las modificaciones que conlleva la innovación digital implica alteraciones en los flujos de trabajo, en el modelo de negocio y como consecuencia de ambas, en la estructuración de la propia organización. Hay que alejarse de esquemas piramidales y abrazar la cultura transversal.
  • Valores como la colaboración y la co-creación son determinantes para un desarrollo óptimo de la empresa digital. En ella es más importante el equipo que la individualidad. Los equipos se configuran en función de los procesos revisados y son, por lógica, multifuncionales o interdepartamentales (cross-functional teams, según la jerga anglosajona).
  • La información es un activo fundamental para poder lograr la cooperación y con ella aspirar a conseguir objetivos comunes. Los silos que almacenan la información deben abrirse. Acaparar información como método para desarrollar ideas o proyectos individuales es un comportamiento reñido con la transformación digital porque lesiona las capacidades de multiplicar y obtener mejores resultados.
  • Para poder compartir la información necesaria para desarrollar los trabajos y contribuir al proyecto colectivo, hacen falta instrumentos que están a la orden del día en esta era digital. Me refiero a plataformas a través de las cuales se puedan coordinar los equipos compartiendo instrumentos, datos necesarios y actualizaciones de los proyectos en desarrollo. El concepto de una intranet dedicada a informar en tono de permanente optimismo sobre logros del trabajo no suele atraer demasiado la atención de la gente de la organización. Y desvía además la verdadera función y eficacia de la comunicación interna de la empresa. Considero necesario informar de los hitos positivos, por supuesto, pero la principal tarea de la comunicación interna es favorecer la compenetración.
  • Cualquier cambio en los equipos humanos genera rechazo, pero se dan coyunturas en las que existe verdadera necesidad de superar etapas marcadas por la desmotivación. Reconozco que este mal está extendido en Canal Sur y me pongo en primer lugar. Los años transcurridos, que no son pocos, el paso del tiempo que hace mella en las personas y los grupos humanos, la tendencia a agarrarse a una rutina que nos centra pero que nos hace caer en la monotonía son, a mi parecer, algunas connotaciones de nuestra realidad actual.
  • Necesitamos construir entre todos una nueva narrativa de la empresa. Es algo que no puede dejarse en mano de unos pocos. O es de todos o no valdrá. Este enfoque de la TD es muy importante, definitivo bajo mi punto de vista. La iniciativa tiene que partir de la dirección no hay duda, pero sin la involucración de toda la organización, el empuje es insuficiente a todas  luces y los resultados no serán tan positivos como podrían ser con la conexión del máximo número de personas en un proyecto compartido. Aprovechando los necesarios cambios tecnológicos e incorporación de recursos, la oportunidad es idónea para construir un nuevo relato consistente que sirva de base para una nueva era. Los valores sirven para crear las culturas de las organizaciones y sirven de base para acometer las acciones del trabajo diario. Nada es estático y ahora podemos tener la oportunidad de concebir nuevas dinámicas, salvaguardando nuestra columna vertebral como servicio público por y para Andalucía.
  • La visión estratégica de la TD debe incluirse como una posición directiva, procurando un desarrollo transversal que, en el caso de Canal Sur, debe involucrar a técnicos, parte corporativa y creadores de contenidos, tanto de programas como informativos. En empresas similares a la nuestra, como la EiTB, ya existe una dirección de Transformación Digital desde hace un año aproximadamente.
  • La transparencia es un valor en alza en la sociedad y en la democracia; pero también en el caso de la empresa, y no como componente ético exclusivamente sino como favorecedor de la rentabilidad desde la óptica de la producción y la productividad. Dentro de estos nuevos parámetros, al promocionarse el trabajo en equipo e interdepartamental cae por su propio peso lo improcedente que es acaparar información para beneficio personal, puesto que la razón que favorece el escalado de los procesos productivos es el intercambio de conocimiento. Con la colaboración se logra más que con la individualidad. A nadie se le escapa que los intercambios de información y los accesos a datos, así como el simple diálogo a través de las plataformas de coordinación interna deben contar con normas de gobernanza que fijen posibilidades (muchas) y límites (algunos). 
  • Resulta patente que los cambios tecnológicos requieren actualización de conocimiento y mente abierta. Por eso es fundamental que los trabajadores y toda la organización en general, en mayor o menor medida, desarrollen nuevas habilidades, acordes con la nueva infraestructura tecnológica, Hace falta formación por lo tanto y no exclusivamente tecnológica.
  • La empresa digital es una organización conectada obligatoriamente al entorno. Muchos de los procesos productivos no se ejecutan entre las cuatro paredes de un edificio, sino que están abiertos a conexiones exteriores. Es necesario que RTVA encabece el ecosistema en el que están no solo las productoras, si no también universidades, emprendedores, startups y parques tecnológicos, dentro de una dinámica de generalización de entornos competitivos digitales con repercusiones más allá de los mercados estrictamente locales
  • Un ejercicio ambicioso para Canal Sur como el de la TD no es solamente oportuno y necesario para el presente. Es de igual modo la mejor forma de involucrar a los jóvenes profesionales que progresivamente irán incorporándose a una empresa llamada al relevo generacional. Será el mejor camino a emprender para que los más jóvenes se vayan involucrando, pues encontrarán de esta manera un lugar más acorde con sus planteamientos actuales e ilusiones de futuro.

Los comentarios están abiertos para quien considere oportuno aportar algo. Gracias.

Desde la estrategia al liderazgo en la transformación digital (4)

En la relación de posts sobre la transformación digital, me detengo en esta ocasión en la estrategia, las personas, la organización y el liderazgo.

 

Estrategia

  • Hay que concebir la estrategia como un conjunto de iniciativas claras.
  • Es necesario que se detecte el problema que pueda haber una vez localizada una grieta que está provocando pérdidas o dificultades de otro tipo para la empresa.
  • Aquí es interesante que pueda empezar a actuar una “unidad ágil”,  un equipo cross functional (interdepartamental) como arranque de la TD con, entre otros propósitos, buscar una organización más ágil (nueva, motivada) que dará soluciones al problema y que iniciará los cambios que la TD exige a la empresa.
  • Es bueno encontrar una idea o ideas-fuerza que cautive a todo el mundo.
  • Las mejores propuestas para potenciar las iniciativas de cambio proceden de lo profundo de la organización.
  • Hay que concebir la estrategia como un conjunto de iniciativas que impulsarán la empresa sobre la base de una visión clara de pleno potencial.
  • Uno de los requerimientos para conseguir el éxito es que los principales directivos detecten las mejores ideas que favorezcan la TD, propuestas que es mejor que nazcan de la co-creación.
  • Hay que orquestar sistemas rápidos de detección de ideas. No es bueno eternizarse con la búsqueda de la ‘gran idea’.que nunca llega.
  • Es bueno que la alineación entre ideas-fuerza con los recursos necesarios para desarrollarlas se lleve a cabo a través de reglas y normas de gobernanza.
  • En la estrategia se deben integrar y coordinar los planteamientos de todo tipo (tecnológicos propiamente dichos, culturales, de modelo de negocio…) para procurar un impacto amplio y significativo por fases.
  • Se hace necesario fijar fases de corto, medio y largo plazo en todo lo relativo al estudio inicial, inversión tecnológica, formación, cambios modelos de negocio, organización.
  • Definir los recursos que necesitamos en cuanto a personas, medios y capacidad financiera.
  • La parte no tecnológica de la TD es, si cabe, la más importante. El objetivo estratégico fundamental es.que las personas entiendan el proyecto y comprueben que supone mejoras y rentabilidad para el desempeño de sus tareas diarias,  bien sean empleados, clientes o proveedores, resulta determinante para que cualquier plataforma siga hacia delante.
  • La organización debe concebir y asumir de manera conjunta y lo más homogénea posible el proceso de la TD.
  • Es posible que nos encontremos con distintas velocidades: desde el departamento que toma por bandera los cambios, hasta el que se agarra al “como siempre lo hemos hecho”, impidiendo cualquier atisbo de cambio.
  • Hay que evitar el desarrollo de ideas por sí solas, dado que pueden ser inescalables en el total de la empresa.
  • Es fundamental procurar que todo el mundo esté “en la misma página” y que se “reme juntos y en la misma dirección”. Para eso es crítico aceptar y desarrollar un proyecto multifuncional y multidepartamental, por encima de las ideas parciales de cada departamento.
  • Es conveniente en algunos casos hacer pruebas de escalado como pruebas piloto y luego extenderlo, o no, a toda la organización, según las prioridades.
  • Siempre hay que estar atentos a la evolución de la estrategia, puesto que es muy común que lo que se planificó al comienzo, cambie después en función de los acontecimientos.

Personas-Organización-Liderazgo


Personas

  • Si la tecnología es un factor básico en la TD, no podríamos entender ninguna iniciativa en este sentido sin tener en cuenta a las personas. No es posible desarrollar un proyecto de este tipo sin ellas, pues son los verdaderos protagonistas.
  • Involucrar a la gente en las ideas de cambio es una tarea prioritaria. Las propuestas y los objetivos de la TD deben ser asumidos por los componentes de la organización, para que haya opciones de éxito.
  • La forma de organizarse de las personas en función de los flujos de trabajos y los procesos que se establecen con el uso de las nuevas tecnologías, es un paso obvio del desarrollo de la TD que hay que atender y ejecutar adecuadamente.
  • Los organigramas se hacen más horizontales.
  • Las personas son importantes una a una, pero en la empresa digital funcionan mejor los equipos.
  • Los equipos son más bien multidisciplinares puesto que en la era digital se evidencian mejor los procesos, la transversalidad de los mismos y la velocidad en la que se pueden desarrollar estos, gracias a la alta capacidad de conexión vía internet.
  • El hecho de que la transformación digital nos emplaza a trabajar en equipo, exige a las personas implicación y modificación de pautas.
    : “Estamos muy unidos entre sí ahora, y si fallas, yo fallo
  • Para obtener los réditos que alberga en potencia el nuevo paradigma se necesitan iniciativas y valores relativos a la creación compartida y la coordinación.
  • Participar en los cambios de producto, modelo de negocio, aportando ideas (co-creación).
  • Estrategias claras para ayudar a determinar las habilidades y capacidades digitales existentes y las necesarias para alcanzar metas.

La organización

  • El uso de las herramientas digitales genera nuevas formas organizativas.
  • Durante una transformación digital, el cambio tiene lugar en todos los niveles de la organización en función de dos ejes: el talento y las capacidades relacionadas con lo digital.
  • Las organizaciones en la TD se tienen que hacer más ágiles como forma requerida de responder a la enorme velocidad de los acontecimientos de hoy:
  • Es importante sentar en la misma mesa a equipos multidisciplinares: tecnología, marketing, operaciones, RRHH, para avanzar, dado que la TD requiere de visiones y coordinaciones interdepartamentales.
  • Es necesario localizar a los ‘agentes del cambio’, como los define Altimeter, que son aquellos empleados que están dispersos en distintas partes de la organización y que no tienen porque ser, por definición, la gente de las direcciones técnicas.
  • La información básica tiene que estar al alcance de todo el mundo.
  • Es necesario tener plataformas de intercambio internas para:
    • aportar contenidos, ideas,
    • colaborar y coordinarse.
    • crear reglas de gobernanza claras en la organización corporativa.
  • Un factor relacionado es alentar a los empleados a desafiar las viejas formas de trabajar, obviamente con el apoyo de los líderes principales y los responsables intermedios.

 

El liderazgo

  • El liderazgo digital es más colaborativo y facilitador.
  • El compromiso de todos los líderes de distintos niveles es fundamental.
  • Los líderes necesitan realizar una reflexión propia respecto a los roles que desempeñan en función de su propia evolución y adaptación en lo digital, al dejar de lado las prácticas antiguas (supervisión de comando y control, por ejemplo).
  • El liderazgo debe centrar su atención en crear compromiso y entusiasmo por el cambio en todos los niveles de la empresa.
  • El apoyo de los empleados es un diferenciador central entre el éxito de una iniciativa de cambio o su fracaso.

Cómo y dónde se desarrolla el negocio en la Transformación Digital (3)


En esta secuencia de artículos sobre la Transformación Digital (TD) y las áreas en las que trabaja, me centro en esta ocasión en el Negocio. La visión de negocio es fundamental en la Transformación Digital, puesto que al fin y al cabo se trata de actuar en la empresa que modifica patrones de funcionamiento de forma global para realizar mejor sus funciones y lograr mejores resultados. Estructurando este punto, podríamos dividirlo en cuatro apartados que no se pueden concebir de forma aislada.

  1. Modelos de negocio.
  2. Procesos-operaciones.
  3. Producto
  4. Marketing-ventas

Modelo de negocio

  • Cuando decimos que la TD cambia el modelo de negocio, lo que esencialmente se puede entender es que en la medida que se realizan cambios en la empresa debido a incorporaciones tecnológicas, podemos modificar formas de operar, de fabricar nuestro producto, de distribuirlo y de lograr ingresos…
  • Por ejemplo, trabajar mediante plataformas nos coloca en un escenario diferente que altera aspectos como los citados anteriormente, lo que nos sitúa al final en una nueva empresa que cambia debido a la TD.
  • Pero el foco ha de estar siempre en obtener buenos resultados de negocio que, sea como sea, se logran con gestión eficiente e incremento de ingresos.
  • En la TD hay que estudiar la asunción de riesgos necesarios para aspirar a tener éxito. Al ser un proceso complejo, hay equivocaciones y, por lo tanto, hay que asumir determinados riesgos.

Procesos-operaciones

  • No es oportuno seguir focalizados en procesos antiguos. Todo lo que hacemos pasa por una revisión desde la óptica digital.
  • Hay que “repensar lo viejo y adaptar lo nuevo”
  • Hay que realizar un estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse incurriendo en las menores  dificultades posibles.
  • El requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización al completo.
  • Se rechaza la idea de acometer y desarrollar la TD solo en unos departamentos y no en otros, lo cual no quiere decir que se tenga que empezar por un sitio con el propósito de generalizar.
  • La empresa tiene que probar procesos a una escala menor (prueba-error) y dentro de la mecánica de funcionamiento para responder de la manera más ágil a las exigencias del mercado. Enfoque fase beta.
  • Es el mercado el que va a determinar si nuestro  enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción.
  • En la arquitectura de la TD el cliente está en el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se define en función del comportamiento del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad a veces trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.
  • En los procesos hay que  poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que tengamos y pongamos en marcha, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización.
  • El planteamiento y ejecución debe llevar incorporado, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data, machine learning..

 


Producto

  • El producto es la consecuencia de nuestro trabajo global en TD. Lo podremos hacer de una forma u otra, con unas herramientas tecnológicas u otras…, pero lo único a lo que debemos aspirar es a obtener el favor del mercado con nuestra propuesta de valor.
  • Sin duda, resulta inviable aferrarnos a viejas prácticas en el entendimiento de que eso nos garantizaría que obtendríamos el producto que tenemos contrastado que funciona por nuestra experiencia. Esto sería quedarnos estancados y correr el riesgo de quedarnos fuera en el actual contexto de cambio digital.
  • Los nuevos sistemas de producción de puertas adentro se consagran a conseguir el mejor producto posible, garantizándonos que seguirán consiguiendo el favor del mercado y, no solo eso, si no que estará en mejores condiciones para obtener más cuota de mercado.
  • Una pregunta pertinente es: ¿en qué nos ha cambiado el enfoque de la TD con respecto a la forma cómo trabajamos en la organización y los productos que vendemos? Es recomendable descubrir los cambios a efectuar en nuestros productos de siempre, en función de
    • cómo se perciben
    • cómo los adquieren
    • y, por último, qué opinan los clientes.
  • El mercado y los clientes cambian y demandan otros servicios, bien relacionados con el mismo producto, bien respecto al entorno que nos facilita la conexión con el mercado (nuevas formas de marketing adaptadas a las redes sociales, por ejemplo).
  • Las opciones de variación percibida gracias a la transformación digital, nos pondrán en la pista para la generación de nuevos productos u oportunidades de negocio que no existirían si no hemos efectuado un proyecto de TD.

Marketing

  • Desde el comienzo es necesario reenfocar la presencia en internet (web y RRSS básicamente). No podemos mantener planteamientos de Marketing tradicionales.
  • Todas las acciones de Marketing se tienen que basar en el estudio de los datos para descubrir la ruta del cliente (costumer journey) y entender y promover su conexión con él ( costumer engagement).
  • Decidir los mensajes a promover a través de nuestros canales teniendo en cuenta la analítica de datos.
  • Trabajar en la ‘centralidad del cliente’:
    • segmentación clásica
      • edad
      • poder adquisitivo
      • comportamiento en cuanto al servicio demandado/exigido…
    • comportamiento digital
      • costumer journey
      • costumer engagement
    • analítica de otro tipo información, para que no sea exclusivamente de la que obtenemos a través de las RRSS y web:
      • fichas de clientes
      • bases de datos internos
      • proveedores…(estudio B2B interno …)
      • sensores.
  • Construir y difundir mensajes en función no solo de la visión del Marketing online, sino también del enfoque de la cultura digital de la empresa a través del storytelling. Los contenidos están por tanto dentro de una estrategia global de marca.
    Presencia y prioridades en omnicanalidad…
  • Cualquier plan de storytelling debe contar con un plan que fije: mensajes concretos,  recursos, canales y plazos.

Comunicación Interna

Enganchando con el storytelling (que hemos hablado al final del apartado de Marketing), éste (el storytelling) tiene una vertiente hacia el interior de la empresa, de ahí la importancia de la Comunicación Interna en la TD.

Qué hacer

  • Cambiar la infraestructura tecnológica para acometer la TD no sirve si no se modifica también la estructura de comunicación para conectar a las personas..
  • El gran objetivo es generar un contexto para la creación conjunta y coordinada en la mayoría de los niveles de la empresa.
  • La co-creación debe partir de un escenario de involucración libre, con referencia y respeto a unas normas básicas de participación.
  • La gente que está en la empresa y le dedica su tiempo tiene que comprender hacia dónde camina la organización y el por qué.
  • De alguna manera la TD contiene en su ADN el sentido de la urgencia dado que las tecnologías están acortando los tiempos (time to market entre ellos) afectados por un mercado que también exige novedades con garantías en un juego en el que por su puesto también está la competencia.
  • Esto lo que nos puede llevar a concluir es que debemos construir internamente una nueva mentalidad más ágil y capacitada para los cambios rápidos.
  • La cultura de la empresa es un valor clave que define su razón de ser a lo largo del tiempo. En la TD esta cultura cambia hacia una cultura digital que bebe de la innovación, pero que debe ser respetuosa con la experiencia previa.
  • Hay una perspectiva interesante, que leí a alguien de Red Hat, según la cual no se debe pensar en una única cultura corporativa. Puede haber varias, varios enfoques al menos, que se conforman por desarrollo en red.
  • Nunca, en ninguna situación, se podría decir que la cultura establecida debe usarse como freno o impedimento para el desarrollo de la nueva cultura digital.
  • Hay que medir asiduamente los trabajos y los resultados. Es importante la transparencia para la transmisión de los datos necesarios para ejecutar los trabajos.
  • Evitar los silos que concentran información: hay que prodigar la integración de datos, procesos y sistemas.

Cómo

  • Herramientas como Slack, Yammer
  • Gamificación.
  • Uso estadística predictiva
  • Formación
  • Convención motivadora…

Visión global de la Transformación Digital: desaprender lo viejo y aprender lo nuevo

Podríamos enfocar la Transformación Digital (TD) como una serie de innovaciones disruptivas unida a otro tipo de modificaciones que la empresa se ve forzada a acometer si quiere permanecer y evolucionar en un contexto marcado por el empuje tecnológico, la evolución del mercado y un entorno general cambiante. En esta visión tiene que estar presente la ambición por acometer un proyecto complejo que, sin duda, nos va a preparar mejor para los retos que ya están presentes y para poner los pilares de una empresa que nos apartará definitivamente de la era industrial para colocarnos en la era digital.

En la Transformación Digital existe un primer paso que podríamos definir como la razón profunda y de peso que debemos descubrir en la realidad presente de nuestra empresa que nos motiva a emprender un nuevo camino.

En la TD no existe una norma fija que todo el mundo puede aplicar.Cada empresa tiene que saber dónde está y qué quiere conseguir iniciando un inevitable proceso de TD, pues de lo contrario el riesgo es quedarse fuera. Realmente la TD representa un esfuerzo por crear capacidades y proyectarlas para conseguir nuestros objetivos a medio o largo plazo. No es una iniciativa para lograr una rentabilidad inmediata. Pero sí es cierto que cualquier esfuerzo de un plan de TD debe aspirar a obtener retornos en el corto plazo a través de medidas que generen ahorro de costes o bien permitan obtener ingresos imprevistos hasta la fecha.

Es recomendable asumir que la TD por la TD no es el enfoque. El enfoque es ser conscientes de que estamos en una era que exige cambios si es que pretendemos permanecer en el mercado mejorando nuestros resultados  La TD significa cambio y cambio en profundidad. La TD se concibe igualmente como una sucesión contínua de innovación y adaptación a la que se ve sometida la empresa debido a la influ

encia que suponen los permanentes cambios de la tecnología, razón por la que se puede afirmar que la TD nunca acaba..Sin embargo, la transformación digital como producto de cara al cliente debe funcionar como un todo armónico.

Si la tecnología es básica en la TD, no podríamos entender ninguna iniciativa en este sentido sin tener en cuenta a las personas. No es posible desarrollar un proyecto de este tipo sin ellas, pues son los verdaderos protagonistas. Involucrar a la gente en las ideas de cambio es una tarea prioritaria. Las propuestas y los objetivos de la TD deben ser compartidos. La forma de organizarse de las personas en función de los flujos de trabajos y los procesos que se establecen con el uso de las nuevas tecnologías, es una ampliación obvia del desarrollo de la TD que hay que atender y ejecutar adecuadamente. Los organigramas se hacen más horizontales.

Una consecuencia muy importante de la TD es la revisión del modelo de negocio, que puede variar al aparecer nuevos enfoques de la actividad productiva o de servicios que antes no tenían sentido. Las nuevas prestaciones tecnológicas brindan oportunidades que no existían. En la arquitectura de la TD el cliente es el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se definen en función del enfoque del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.

Internet y las tecnologías digitales tienen una virtud: lo pueden medir todo. La capacidad de analizar los datos y reducirlos a pocos valores facilita la toma de decisiones. Es el poder del big data, una herramienta de enorme importancia. La TD nunca se acaba, dada la aparición permanente de nuevas tecnologías. La TD implica, aprender lo nuevo y desaprender lo viejo que no nos valga. El hecho patente es que vamos a trabajar de otro modo, asumiendo el inevitable cambio digital para sacar los mejores resultados.

Cómo partir de la estrategia y llegar a la rentabilidad en la transformación digital

Como es archi-conocido, la transformación digital no se puede, no se debe, concebir exclusivamente como la inversión en tecnología más o menos disruptiva con la que queremos acometer un cambio en la empresa, y luego ya veremos qué pasa. Lo cierto es que hablamos de un cambio que, en buena medida, es más cualitativo que cuantitativo pues existen apartados en la transformación digital que tienen que ver más con las ideas y las personas que lo contrario. En este post he concretado en varias las fases que considero hay que tener en consideración para acometer con éxito la transformación digital. No obstante, es radicalmente cierto que, la falta de una experiencia dilatada en la empresa digital, resulta restrictiva en cuanto a garantías de éxito plenas. Por esa razón hay que ir revisando contínuamente los postulados y las iniciativas que ponemos en marcha. Pero vamos con estas fases.

  1. Visión inicial: esta suele ser la tarea básica de la que surge la transformación. La visión inicial podría traducirse como la razón de peso que nos motiva a emprender un nuevo camino y es básicamente misión del equipo directivo, al menos su elección y la apuesta por ella. Podríamos hablar de que la determinación para acometer una serie de cambios viene forzada por la situación del mercado y el entorno digital cambiante. En este fase se tiene que reflexionar sobre dónde estamos ahora y adónde queremos llegar transcurrido un determinado plazo de tiempo. En esta visión tiene que estar presente la ambición por acometer un proyecto complejo que, sin duda, nos va a preparar mejor para los retos que ya están presentes y para poner los pilares de una empresa que nos apartará definitivamente de la era industrial para colocarnos en la era digital efectivamente.
  2. Planteamiento estratégico: cualquier propósito de llevar a cabo un intenso proceso de innovación y cambio incluye una hoja de ruta marcada por etapas y plazos. En este cuadro definimos un panorama en el que solamente tenemos claro la pantalla inicial, nuestra realidad presente. Somos en función de un pasado en el que hemos estado trabajando de una determinada forma, con unos resultados concretos;  y ahora nos planteamos el futuro que nos exige pasos que hay que dar de inmediato, ( pensemos por ejemplo la participación como marca en las redes sociales, algo que está asimilado completamente). En la visión estratégica cuenta la fuerza de la ambición, que debe pulirse para concretar los recursos que nos hacen falta y los resultados alcanzables. Esta proyección tiene como fuente de inspiración la propia esencia de la compañía (cómo somos y qué hemos hecho hasta ahora) espoleada por las circunstancias y con la aspiración puesta en evolucionar hacia otro estadio.
  3. Inversión en tecnología: si como decíamos en la introducción de este post mismo, nadie en su sano juicio puede pensar que transformar se reduce a invertir. La confusión en la transformación digital es que es necesario, pero no es condición suficiente, tener que disponer de herramientas tecnológicas. Si lo pensamos, desde que se inventó la agricultura siempre se han tenido que usar herramientas, y nunca han sido la única condición necesaria. En la actual etapa histórica, la gran aportación es internet. La red es el espacio en el que interactuamos. Ya no es el lugar físico lo que importa para desarrollarnos, al menos no en exclusiva. Ahora tenemos una mayor capacidad de acción desde lo digital con opciones de multiplicación infinitamente mayores que en la era industrial. Cuando nuestra empresa camina hacia la transformación digital, por decisión directiva, hay que adquirir e implementar una serie de software y hardware que nos ayudará a hacer mejor nuestras tareas y a ser más rentables. Una condición imprescindible es asumir que con la tecnología llega también el cambio de muchas otras cosas de la empresa, y si no entendemos así la coyuntura, estaremos errando el tiro.
  4. Implicación de las personas: nada de lo dicho hasta ahora ni de lo que nos queda por decir en este post, valdría si no asimilamos debidamente que no existe transformación digital si no se cuenta con la implicación de las personas. Esto hay que concebirlo en primer lugar como un motor de motivación para zambullirnos de lleno en un período de cambios. A casi nadie le gusta salir de la zona de comfort, y es precisamente lo que hay que hacer cuando estamos en tiempos de mudanza, con el aliciente de que tras los esfuerzos requeridos  alcanzaremos un punto que nos satisfará y nos hará mejores. Las personas son importantes una a una, pero en la empresa digital funcionan mejor los equipos, equipos que son más bien multidisciplinares puesto que en la era digital se evidencian mejor los procesos y la velocidad en las que se pueden desarrollar estos, gracias a la alta capacidad de conexión vía internet. El hecho de que la transformación digital nos emplaza a trabajar en equipo, nos exige a las personas implicación y modificación de pautas. Para obtener los réditos que alberga en potencia el nuevo paradigma se necesitan iniciativas y valores relativos a la creación compartida y la coordinación.
  5. Organizaciones ágiles: resulta incompatible que incluyamos tecnologías disruptivas y nuevas formas de implicación de las personas y no aceptemos que la organización se modifique. Resulta del todo imposible que con nuevas máquinas y trabajando más de forma cooperativa, mantengamos una estructura piramidal basada en el ‘ordeno y mando’. Una de las últimas aportaciones relacionadas con la transformación digital es la ‘organización ágil’. La justificación de su presencia viene dada por la forma requerida de responder a la enorme velocidad de los acontecimientos de hoy: productos que se superan en meses o días, e incluso horas; sistemas para producirlos que se alteran debido a tecnología que mejoran contínuamente; respuestas inmediatas del mercado mediante la imposición de valoraciones feroces en ocasiones de los clientes a través de las redes sociales; revisión de las percepciones que intenta cubrir la marca; aportación que surgen en un flujo potente que, una vez analizados, nos describen con inmediatez lo que está pasando…
  6. Pruebas, delimitación de procesos: es justamente la orquestación de los equipos en las organizaciones ágiles la que lleva implícito un nuevo sistema de respuesta, basado previamente en el estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse sin muchas dificultades. La organización tiene que estar siempre en posición de alerta para dar con nuevas ideas que nos permitan hacer mejor las cosas y responder mejor a las exigencias del mercado. La empresa en la medida que es ágil exige también robustez para poder albergar sin tambalearse procesos nuevos de prueba-error de aquellas ideas que tengan más posibilidades de triunfar y que han nacido de la co-creación.
  7. Escalado: el requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización, de principio a fin. Pienso que la elección de la idea con más posibilidades no queda en nada si no lleva en potencia la posibilidad de crecimiento como respuesta adecuada a las exigencias del mercado. Es por lo tanto el mercado el que nos va a determinar si nuestro enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción (Devops). Y de ahí , también, la importancia de poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que fabriquemos, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización. La satisfacción a la que aspiramos lleva implícito, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data.
  8. Resultados, rentabilidad: en una medida considerable, la dotación de sistemas inteligentes nos permite proyectar escenarios en los que podamos detectar dónde están los beneficios. La empresa digital es más capaz de orientar mejor sus pasos para alcanzar la rentabilidad deseada. Obviamente nadie en su sano juicio puede pensar que existe una relación causa-efecto entre iniciar una transformación digital y ganar más dinero.  Pero sí es cierto que hay muchos medios a nuestro alcance, para que bien orquestados, nos ayuden a conseguir las rentabilidades que perseguimos. Todo parte desde el plan estratégico y se logra en la medida que la voluntad permanece inquebrantable para ir dando los pasos que he intentado reflejar en este artículo. La confianza en que los cambios nos van a ser favorables, no nos debe hacer olvidar nuestro patrimonio, es decir aquellas cosas que nos han definido como empresa que funciona y que tiene voluntad de siempre mejorar. Por ejemplo, la experiencia, el conocimiento histórico del cliente, la orientación de la marca, la gestión eficiente…. Pero una advertencia añadida dicho esto: tener en consideración el enfoque histórico no nos debe valer como excusa para agarrarnos a él en un momento dado, cuando pueda surgir algún problema en la transformación digital. La determinación de cambio siempre está por encima del mantenimiento de lo establecido.

La transformación digital es un todo. Es una secuencia de acontecimientos que están concatenados. Modificar algo tiene consecuencias. Es como una construcción hecha con piezas, en la que si se quita una el edificio se resiente y puede que hasta se caiga.. Por ello, el enfoque que debemos otorgarle es global.  Lo destacado es que estamos ante una fase de nuestra civilización de una enorme fuerza y trascendencia. Si la asimilamos con respecto al mundo de la empresa, no podemos, dada su enjundia, concebirla como una moda o una tendencia más o menos relevante. Hablamos de una nueva era en la evolución de las empresas. Dejamos atrás efectivamente la era industrial y nos situamos en la era digital. Por lo tanto, las decisiones que cada empresario o directivo tome al respecto ha de considerar la hondura de los acontecimientos. Espero que este post ayude a avanzar.

 

Co-creación es un concepto más solvente para promover la transformación digital que coordinación

La co-creación es más acertada que asegurar que para que tenga éxito la transformación digital es necesario que haya coordinación, lo cual no quiere decir que la coordinación no sea necesaria. Intento explicarme. Cuando decimos que la co-creación es lo adecuado, me refiero a que debe ser el equipo el que estudie primero el problema que se quiere solventar y luego conciba una solución, entre todos. El contar con todos los componentes de la organización, o los que sean oportunos, implica que la gente se sienta involucrada y se implique más.

En el comienzo de cualquier iniciativa de transformación digital, es la dirección la que tiene que tomar las decisiones oportunas para llevar a cabo el proyecto de cambio. Se tiene que contar con una estrategia y en el desarrollo de la misma, además de disponer de la inversión necesaria, todo lo que tiene que ver con las personas, requiere de involucración, y cuanto más mejor. Se trata de bucear en las profundidades de la empresa para encontrar aquellas ideas que tienen por sí mismas la fuerza suficiente como para convencer y arrastrar. No es fácil pero desde luego este es el comienzo que nos ofrece más garantías en el propósito de llevar adelante la transformación digital y conseguirla con éxito.

La coordinación es necesaria una vez que se ha fijado el propósito, que ha sido co-creado. La coordinación es la base del entendimiento en el día a día. Y es por que tiene mucha importancia para reafirmar el cambio. Nunca se abandona, puesto que significa una manera de trabajar que se aleja del “ordeno y mando”. Es la forma de garantizarse la implicación del talento necesario que va encajando todas las modificaciones que se tienen que asumir, puesto que la transformación digital nunca acaba. Es un ciclo permanente de cambio-adaptación-cambio, dado que siempre habrá novedades tecnológicas que habrá que ir asimilando.

En la transformación digital no existe una norma fija que todo el mundo pueda aplicar. No es creíble quien te diga: “invierte en esta tecnología y usa este tipo de software para conseguir el cambio digital como medio para mejorar los resultados dentro del actual entorno competitivo”. Cada cual tiene que saber dónde está y qué quiere conseguir iniciando, eso sí, un inevitable proceso de transformación digital, pues de lo contrario el riesgo es quedarse fuera.

La transformación digital significa cambio y cambio en profundidad. Podríamos enfocarlo como una reingeniería de procesos, aunque va más allá de eso. Tiene que ver con la empresa digital en tanto punto final de la evolución hacia ella, tomando como punto de partida la empresa tradicional propia de la era industrial. El objetivo básico implica cambiar la empresa, adaptándonos a lo digital, para funcionar mejor según las exigencias propias de la era digital. En la empresa, uno de los puntos de referencia es el cliente y cómo ha cambiado y en qué medida ese cambio influye en la forma de trabajar de la empresa.

El punto de partida lo debe marcar la dirección que es la que, inequívocamente, pone el punto de partida de cualquier tiempo de innovación. Lo primero que debe cambiar de manera profunda, por lo tanto, es la mentalidad de los directivos, con un compromiso verdadero. Otro de los apoyos necesarios son los que se podrían denominar como “agentes del cambio”, que son empleados que están dispersos en muchos casos por distintas partes de la organización, y que ya están convencidos de la necesidad del cambio digital. No tienen que ser, obligatoriamente, los componentes de los departamentos técnicos… estos agentes pueden estar en cualquier sección.

Para que toda la maquinaria arranque, es determinante que la dirección empodere y motive a los agentes del cambio de forma abierta y transparente. Esto puede incluso exigir cambios en los organigramas, en función de los dibujos interdepartamentales que se generan según las necesidades y de la presencia de los agentes del cambio en distintos apartados. La transformación digital se concibe como una sucesión continua de innovación y adaptación, que no tiene fin debido a los cambios permanentes de la tecnología. Con las ideas claras de la dirección y la localización de los agentes del cambio, hay que dotar de la tecnología necesaria a la organización y poner la meta de negocio clara para todo el mundo.