Cómo y dónde se desarrolla el negocio en la Transformación Digital (3)


En esta secuencia de artículos sobre la Transformación Digital (TD) y las áreas en las que trabaja, me centro en esta ocasión en el Negocio. La visión de negocio es fundamental en la Transformación Digital, puesto que al fin y al cabo se trata de actuar en la empresa que modifica patrones de funcionamiento de forma global para realizar mejor sus funciones y lograr mejores resultados. Estructurando este punto, podríamos dividirlo en cuatro apartados que no se pueden concebir de forma aislada.

  1. Modelos de negocio.
  2. Procesos-operaciones.
  3. Producto
  4. Marketing-ventas

Modelo de negocio

  • Cuando decimos que la TD cambia el modelo de negocio, lo que esencialmente se puede entender es que en la medida que se realizan cambios en la empresa debido a incorporaciones tecnológicas, podemos modificar formas de operar, de fabricar nuestro producto, de distribuirlo y de lograr ingresos…
  • Por ejemplo, trabajar mediante plataformas nos coloca en un escenario diferente que altera aspectos como los citados anteriormente, lo que nos sitúa al final en una nueva empresa que cambia debido a la TD.
  • Pero el foco ha de estar siempre en obtener buenos resultados de negocio que, sea como sea, se logran con gestión eficiente e incremento de ingresos.
  • En la TD hay que estudiar la asunción de riesgos necesarios para aspirar a tener éxito. Al ser un proceso complejo, hay equivocaciones y, por lo tanto, hay que asumir determinados riesgos.

Procesos-operaciones

  • No es oportuno seguir focalizados en procesos antiguos. Todo lo que hacemos pasa por una revisión desde la óptica digital.
  • Hay que “repensar lo viejo y adaptar lo nuevo”
  • Hay que realizar un estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse incurriendo en las menores  dificultades posibles.
  • El requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización al completo.
  • Se rechaza la idea de acometer y desarrollar la TD solo en unos departamentos y no en otros, lo cual no quiere decir que se tenga que empezar por un sitio con el propósito de generalizar.
  • La empresa tiene que probar procesos a una escala menor (prueba-error) y dentro de la mecánica de funcionamiento para responder de la manera más ágil a las exigencias del mercado. Enfoque fase beta.
  • Es el mercado el que va a determinar si nuestro  enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción.
  • En la arquitectura de la TD el cliente está en el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se define en función del comportamiento del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad a veces trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.
  • En los procesos hay que  poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que tengamos y pongamos en marcha, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización.
  • El planteamiento y ejecución debe llevar incorporado, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data, machine learning..

 


Producto

  • El producto es la consecuencia de nuestro trabajo global en TD. Lo podremos hacer de una forma u otra, con unas herramientas tecnológicas u otras…, pero lo único a lo que debemos aspirar es a obtener el favor del mercado con nuestra propuesta de valor.
  • Sin duda, resulta inviable aferrarnos a viejas prácticas en el entendimiento de que eso nos garantizaría que obtendríamos el producto que tenemos contrastado que funciona por nuestra experiencia. Esto sería quedarnos estancados y correr el riesgo de quedarnos fuera en el actual contexto de cambio digital.
  • Los nuevos sistemas de producción de puertas adentro se consagran a conseguir el mejor producto posible, garantizándonos que seguirán consiguiendo el favor del mercado y, no solo eso, si no que estará en mejores condiciones para obtener más cuota de mercado.
  • Una pregunta pertinente es: ¿en qué nos ha cambiado el enfoque de la TD con respecto a la forma cómo trabajamos en la organización y los productos que vendemos? Es recomendable descubrir los cambios a efectuar en nuestros productos de siempre, en función de
    • cómo se perciben
    • cómo los adquieren
    • y, por último, qué opinan los clientes.
  • El mercado y los clientes cambian y demandan otros servicios, bien relacionados con el mismo producto, bien respecto al entorno que nos facilita la conexión con el mercado (nuevas formas de marketing adaptadas a las redes sociales, por ejemplo).
  • Las opciones de variación percibida gracias a la transformación digital, nos pondrán en la pista para la generación de nuevos productos u oportunidades de negocio que no existirían si no hemos efectuado un proyecto de TD.

Marketing

  • Desde el comienzo es necesario reenfocar la presencia en internet (web y RRSS básicamente). No podemos mantener planteamientos de Marketing tradicionales.
  • Todas las acciones de Marketing se tienen que basar en el estudio de los datos para descubrir la ruta del cliente (costumer journey) y entender y promover su conexión con él ( costumer engagement).
  • Decidir los mensajes a promover a través de nuestros canales teniendo en cuenta la analítica de datos.
  • Trabajar en la ‘centralidad del cliente’:
    • segmentación clásica
      • edad
      • poder adquisitivo
      • comportamiento en cuanto al servicio demandado/exigido…
    • comportamiento digital
      • costumer journey
      • costumer engagement
    • analítica de otro tipo información, para que no sea exclusivamente de la que obtenemos a través de las RRSS y web:
      • fichas de clientes
      • bases de datos internos
      • proveedores…(estudio B2B interno …)
      • sensores.
  • Construir y difundir mensajes en función no solo de la visión del Marketing online, sino también del enfoque de la cultura digital de la empresa a través del storytelling. Los contenidos están por tanto dentro de una estrategia global de marca.
    Presencia y prioridades en omnicanalidad…
  • Cualquier plan de storytelling debe contar con un plan que fije: mensajes concretos,  recursos, canales y plazos.

Comunicación Interna

Enganchando con el storytelling (que hemos hablado al final del apartado de Marketing), éste (el storytelling) tiene una vertiente hacia el interior de la empresa, de ahí la importancia de la Comunicación Interna en la TD.

Qué hacer

  • Cambiar la infraestructura tecnológica para acometer la TD no sirve si no se modifica también la estructura de comunicación para conectar a las personas..
  • El gran objetivo es generar un contexto para la creación conjunta y coordinada en la mayoría de los niveles de la empresa.
  • La co-creación debe partir de un escenario de involucración libre, con referencia y respeto a unas normas básicas de participación.
  • La gente que está en la empresa y le dedica su tiempo tiene que comprender hacia dónde camina la organización y el por qué.
  • De alguna manera la TD contiene en su ADN el sentido de la urgencia dado que las tecnologías están acortando los tiempos (time to market entre ellos) afectados por un mercado que también exige novedades con garantías en un juego en el que por su puesto también está la competencia.
  • Esto lo que nos puede llevar a concluir es que debemos construir internamente una nueva mentalidad más ágil y capacitada para los cambios rápidos.
  • La cultura de la empresa es un valor clave que define su razón de ser a lo largo del tiempo. En la TD esta cultura cambia hacia una cultura digital que bebe de la innovación, pero que debe ser respetuosa con la experiencia previa.
  • Hay una perspectiva interesante, que leí a alguien de Red Hat, según la cual no se debe pensar en una única cultura corporativa. Puede haber varias, varios enfoques al menos, que se conforman por desarrollo en red.
  • Nunca, en ninguna situación, se podría decir que la cultura establecida debe usarse como freno o impedimento para el desarrollo de la nueva cultura digital.
  • Hay que medir asiduamente los trabajos y los resultados. Es importante la transparencia para la transmisión de los datos necesarios para ejecutar los trabajos.
  • Evitar los silos que concentran información: hay que prodigar la integración de datos, procesos y sistemas.

Cómo

  • Herramientas como Slack, Yammer
  • Gamificación.
  • Uso estadística predictiva
  • Formación
  • Convención motivadora…

Ramón Loarte, director de Marketing del Sevilla F.C. : “Sin medición, es imposible crecer o valorar el impacto que tiene lo que hacemos en el día a día”

La importancia de las redes sociales es manifiesta y se ha convertido en una herramienta de Marketing de primer nivel que tiene mucha repercusión, por ejemplo, en el deporte y de forma especial en el fútbol. Los grandes clubes de la Liga española están trabajando mucho en ese territorio. El Sevilla FC es uno de ellos. A sus éxitos deportivos de las últimas temporadas, se le puede añadir una perspectiva de análisis relativa al mundo digital. En una entrevista con Ramón Loarte, director de Marketing del equipo de Nervión, aporta contenidos de valor sobre cómo construye su organización la apuesta digital. En ella interesa señalar el papel que cumple la empresa Blinkfire que ayuda al club a entender bien qué resultados ofrece las redes sociales. Sobre esta cuestión va la primera pregunta a Ramón Loarte.

¿Qué resultados os da servicios como los de Blinkfire?

A principios de la temporada 2014-2015 comenzamos a implementar un proceso de medición de valor de nuestros principales activos de patrocinio, mediante tecnologías profesionales, estandarizadas y muy potentes. Sin dicha medición, no podíamos otorgarle un valor determinado y concreto a nuestros paquetes de patrocinio, que estuvieran validados por un agente autorizado externo, para ponerlo después en el mercado con garantías de credibilidad y comparables con otros activos de patrocinio existentes en el mercado, no solo del fútbol y de nuestra Liga, sino a nivel mundial. Además, este sistema nos aporta un punto de partida y diseñar la Estrategia de Marketing y Comercial que nos ha permitido seguir creciendo en ingresos durante estos últimos años, mediante el crecimiento en audiencia, en seguidores y por tanto en valor para las marcas. Aportar valor a las marcas es lo que el Sevilla FC hace, y no viene necesariamente siempre predeterminado por los éxitos deportivos. Sentar un base sólida es clave para sacar el máximo rendimiento en cuanto venga el éxito deportivo. Si no se hace antes, el éxito te come, pasa por encima, sin dejar todo el rendimiento posible en el Club.

Una de las tecnologías que aplicamos entonces fue Blinkfire, quien en tiempo real nos ofrece el rendimiento que cada contenido nuestro genera para las marcas, desglosado entre rendimiento e interacciones de las cuentas oficiales del club, las cuentas de nuestros jugadores, y las cuentas en RRSS de los principales medios de comunicación. Todos contribuimos a generar valor a nuestros contenidos y mediante ellos, el retorno a las marcas que se asocian a nosotros.

Con reportes diarios, semanales, quincenales, mensuales, semestrales y anuales, con Blinkfire monitorizamos y controlamos cada uno de nuestros activos, midiendo el retorno que entregamos a las marcas que confían en nosotros, siendo este servicio un servicio clave para nosotros, tanto para los entregables a los patrocinadores, como en la medición de dónde estamos comparados con otros clubes y diseñar así la estrategia que mejor nos ayude a seguir creciendo. Sin medición, es imposible crecer o valorar realmente el impacto que tiene lo que hacemos en el día a día. El servicio que nos ofrece Blinkfire es fundamental para la generación de ingresos y aportar confianza en la relación con nuestros sponsors.

¿Se ha convertido el SFC, también, en un medio de comunicación?

Todos los clubes y los jugadores lo son. Los jugadores son influencers, medios de comunicación, y nuestro Club, con sus medios oficiales, proporciona uno de los canales autorizados para conocer la realidad del Club en todas sus áreas: deportiva, social, etc…  sean difundidas por el resto de medios de comunicación o con el mismo tratamiento. Con las RRSS y las Webs, todos participamos.

¿Cuál es vuestra presencia en RRSS de 24/7 o inferior. En cuántos idiomas?

Desde 2016 trabajamos contenidos en 6 idiomas y 24/7: Español, Inglés, Francés, Arabe, Chino y Japonés. Habiendo iniciado dicho año una estrategia de contenidos en más idiomas, hasta 14, decidimos “congelar” algunos por el limitado crecimiento que nos otorgaba, comparado con el coste, priorizando en aquellos idiomas clave en nuestra estrategia internacional. Con estos idiomas llegamos aproximadamente al 80% de la población mundial interesada en deportes. Es un área que puede llegar a consumir muchos perfiles, al 100% de su capacidad, 365 días al año y 24/7. No tiene límite.

¿Qué retorno consigue el club de la presencia de la marca Sevilla FC o de sus jugadores en plataformas como Facebokk, Twitter o Instagram? ¿Y en la web?

El retorno lo medimos bajo distintos indicadores: nº contenidos, nº interacciones, nº de seguidores, ROI a las marcas. Además, existe un componente cualitativo de presencia en mercados clave y de mantener una relación con públicos objetivo clave, como los Millenials (1980-1999)  o la Generación Z (nacidos a partir del año 2000) Este es un territorio complejo, donde existen los contenidos que sabemos tendrían un altísimo impacto y multitud de interacciones (positivas y negativas) pero que cruzan el estilo y valores de la Entidad y de nuestra mayor parte de aficionados. Estamos acostumbrados a leer y ver contenido de dudosa credibilidad, ética, o simplemente como elemento de “postureo” Estamos en una sociedad donde parece ser más importante lo que se aparenta frente a lo que se es, y ello comporta una responsabilidad para todos nosotros: clubes, jugadores, instituciones, etc…

Por otro lado, parece que sigue existiendo mucha desinformación en este capitulo de las RRSS. No todo se mide en likes o interacciones, ya que perderíamos nuestra esencia y nuestros valores. Hay marcas que nos miden por numero de seguidores en vez de valorar otros aspectos como número de interacciones, nivel de fidelidad de dichas interacciones, consistencia. No es lo mismo 5.000 interacciones que 1.000 interacciones, pero si analizas las mismas, es posible que las 1.000 interacciones tengan más valor que las 5.000 por la calidad de las mismas. Cualquiera puede responder con un enlace a una página externa para auto-publicitarse o bien comentar sobre temas distintos al contenido en cuestión. Mientras las plataformas sociales no obliguen a identificar una cuenta por una persona física, evitando cuentas falsas o multitud de perfiles mantenidos por máquinas, este entorno no será 100% fiable para nadie y por tanto el caldo de cultivo para el engaño de una industria que bien podría crecer y aportar mucho y bueno para todos, porque las RRSS podrían tener muchas más ventajas y aspectos positivos que negativos.

En la Web, controlamos y medimos todo el trafico, segmentado por distintas variables (socio-demográficas, dispositivos, sistema operativo…) y comenzamos a medir el Customer Journey para medir la rentabilidad de nuestras campañas de marketing digital y su contribución al negocio. Medir la visibilidad de nuestras noticias, conocer el comportamiento de nuestros aficionados, cómo acceden, cuanto acceden, desde qué dispositivos y desde dónde contactan con nosotros, es clave. No solo nos ayuda en la generación de ingresos por ejemplo en el Tour o en la Tienda Online, sino que la Web y las RRSS nos aportan mucha información y conocimiento que aplicamos en acciones del día a día.

¿Cómo se concilian, si es que se pretende, los intereses de Comunicación y Marketing del club con los de sus jugadores en cuanto a presencia en RRSS?

Es un trabajo conjunto. Las RRSS tienen muchísimo de Comunicación (casi todo) pero también es cierto que tiene un componente de Marketing en la medida en que ha sido y es parte sustancial de los paquetes de patrocinio, donde debemos planificar y ejecutar lo comprometido. Todo lo que realiza el Club es susceptible de ser utilizado para que la imagen del Club crezca y sea monetizable mediante acuerdos estratégicos de patrocinio, academias internacionales, pretemporadas, etc… Gestionar las RRSS desde su componente institucional y por el sector en que nos encontramos, conlleva una elevada responsabilidad y participación desde el Departamento de Comunicación. En nuestro Club, tenemos ya equipos trabajando en ambas áreas, que se coordinan y trabajan de la mano en la generación de contenidos atractivos y en el diseño y generación de activos digitales que formen parte de nuestros paquetes de patrocinio y que permitan entregar a los patrocinadores actuales aquello que esperan de nosotros en la exposición de sus marcas en entornos digitales.

¿Cómo entiende el equipo de Marketing que se debe gestionar la relación con los fans, hasta qué punto son más importantes las interacciones con ellos que el número de RT, por ejemplo?
(Creo que he contestado parcialmente esta pregunta en anteriores respuestas) Como añadido a lo anterior, diría que desde Marketing la obsesión es crecer orgánicamente (sin compra de fans) y potenciar el contenido y las relaciones de calidad, generando una base cada vez mayor de seguidores fieles. Las interacciones tendrían mayor valor, pero no depende siempre del contenido sino del tiempo que tiene cada aficionado en cuanto dicho contenido le aparece. No deberíamos perder el norte de por qué hacemos lo que hacemos. El Sevilla FC quiere ser más y más grande, y esto tiene a veces situaciones mas complejas, como la gestión las relaciones con fans alejados de Sevilla y/o de España. Tener interacciones en mercados clave nos ayuda, genera mayor exposición y mejora el valor de nuestros activos digitales. En este sentido mantenemos una estrategia “Glocal” tratando de adaptar el contenido a cada región. No gestionamos la relación igualmente con las “almas” de Nervión, fiel base vital a la que jamás renunciaremos, que la relación con un aficionado al Sevilla FC que nació en India, que visitó Sevilla en una ocasión, visitó el Estadio Ramón Sánchez-Pizjuán, y que vio y sintió una parte de lo que somos, siguiéndonos desde entonces a nuestro equipo y el club, a su manera y en la lejanía. Hacerse sevillista así no es fácil. Actualmente hay aficionados a jugadores, y dependiendo de dónde estén, siguen al club al que pertenece. Eso no es afición al Club, en estricto sentido. Creamos distintos tipos de relaciones, distintos contenidos y distintas promociones, en los que no queremos que ningún colectivo se sienta agraviado, ofendido o rechazado. Tenemos un Club que gusta mucho, cada vez más, a locales y extranjeros. Ese aprecio, amor y/o seguimiento (como se quiera llamar) es, en mi opinión, el mayor gesto de aprecio a lo que con tanto esfuerzo construyeron nuestros antepasados, desde nuestros fundadores en 1890, a todos los presidentes, consejeros, accionistas, empleados, y sin duda nuestros fieles de Nervión.

Del storytelling al big data y vuelta a empezar

Las historias que hablan de las marcas serían las que forman la técnica denominada storytelling, muy apreciada en los últimos años entre los profesionales del Marketing y la Comunicación. Las historias contadas parecen cosa de otro tiempo, pero se están adaptando a las mil maravillas al mundo digital. Por su parte, el big data es también una de las líneas que se van definiendo con trazo firme. Ambas dos tienen una relación trascendental para la difusión y la constatación del éxito de las marcas. El punto de partida se encuentra en contar historias, luego hay que analizarlas para conseguir una serie de referencias que nos sirvan para contar otras, historias, y así en un carrusel sin fin que acabará en los robots.

Me gustaría colocar un par de ejemplos de vídeos que ha recopilado un magnífico estudio de la empresa Llorente y Cuenca que se llama “Del Storytelling al Storydoing”. El primero se llama Deliciosa Calma, de Pavofrío.

Jaime Lobera, Chief Marketing and Sales Officer de Campofrío Food Group, (según se lee en el estudio) resume el sentido de este vídeo afirmando que la creatividad y la producción de sus historias se centra en  “territorios que son relevantes para la gente ( y que puestos en movimiento) desde nuestras marcas o nuestra empresa podrían ser creíbles y tener algo de legitimidad, y que fuera relevante para el negocio”.

El otro vídeo que me ha llamado la atención es el de Movistar. Nada más llamativo que un famoso como protagonista, y mucho mejor si es de la reputación y popularidad de Rafa Nadal, aunque en este caso la repercusión es bastante menor que en el de empresa cárnica:

La percepción que tenemos de las empresas es más cálida a través de estas historias que se pueden observar como indirectas en cuanto a las pretensiones de las marcas. Y más humanas. No persiguen aparentemente nada más que generar impresiones positivas para que puedan ser compartidas, lo cual no es poca cosa. “El poder creciente del consumidor- señala el informe de Llorente y Cuenca-, a partir de los fenómenos provocados por la disrupción tecnológica, ha provocado un cambio de prioridades en la comunicación de las marcas, centradas ahora en identificar sus intereses, para responder a las necesidades particulares de cada comunidad.`Ya no importa el perfil del consumidor. Nos unimos por intereses, no por estrato socioeconómico”, comenta Carolina Gon

zález, Senior Communications Manager Northern Cluster en Johnson & Johnson Medical”.

En definitiva, una de las frases a modo de resumen que aparece en este trabajo es bastante aclaratoria en cuanto a lo que persigue el storyteling: ” será una historia fácil de transmitir y complicada de olvidar”. Pero existe una fórmula para confirmar si efectivamente nuestra historia ha penetrado y está entre las personas. Y es ahí donde interviene big data: “El 64 % de los profesionales consultados en este estudio piensa que el Big Data será el factor que más afecte a la manera de contar historias en los próximos años. ‘Uno puede promover esas historias pero si no sabe ni conoce el target específico, sus comportamientos, etc. entonces no se logrará el retorno esperado”, dice María Cecilia Morales, Digital Media Manager de Bayer Centroamérica y Caribe”.

Me resulta muy atractivo como ejercicio la propuesta creativa de contar historias, y la necesidad imperiosa, pues al fin y al cabo hablamos de negocio, de analizar los mensajes que lanzamos. De ahí el matrimonio de estas dos técnicas: la narrativa del storytelling, guiada por la Comunicación y el Marketing con la técnica del big data.

Es bastante común que los equipos de Marketing sustenten en el análisis de los datos la confirmación de su éxito o fracaso. Todos los canales a través de los cuales se difunden sus mensajes, como Facebook, You Tube, Instagram, Twitter, etc, son medibles por las propias plataformas citadas así como por otras herramientas de todos conocidas. Pero parece que no es suficiente, o estos análisis no terminan de arrojar la claridad necesaria parta llegar a conocer en toda su profundidad el por qué de los resultados que obtenemos.

Es por esa razón probablemente por la que tengamos que dar un paso adelante para entrar en el terreno del big data, entendido como un conjunto de softwares que nos puede dar una medida mucho más detallada de lo que hacemos una vez alcancemos unos determinados resultados. Pero de forma añadida, big data nos otorgará una serie de claves para orientar nuestro trabajo en un sentido o en otro. De esta forma, el primer paso de creatividad propio del storytelling se trocará en un procedimiento tecnológico hasta el punto en el que, es muy probable que con el tiempo contemos con robots que sean capaces de construir las historias. Esto es así, caminamos hacia ese punto.

 

 

 

 

10 claves sobre la relación entre personas y algoritmos en la gestión

Podemos decir que las empresas están en pleno proceso, algunas más adelantadas y otras que ni siquiera han empezado, en el ajuste de la relación de las personas y los algoritmos. Asistimos a un contexto en el que se está generando la hibridación entre ambas partes, siempre (y esperemos que esto no cambie nunca) con la supervisión de las personas. Concretamos en 10 las claves que definen este fenómeno:

  1. Desde el punto de vista de la gestión de la empresa, la relación entre las personas y los algoritmos en forma de apps, CRM, analítica de datos…, no se coordina con eficiencia. Se produce pero con desajustes, fruto en muchos casos de los choques entre las culturas corporativas tradicionales y los nuevos procesos innovadores.
  2. Internamente, las personas deben tener libertad de acceso a los datos y ser conocedoras de los resultados y los análisis de los mismos, si bien la presencia de determinados niveles de jerarquía marca los usos de acceso a más o menos información según el organigrama.
  3. Hacia el exterior, la implantación creciente de algoritmos se define en función de los estándares de respuestas automatizadas y de las que las personas siguen estando obligadas a llevar a cabo.
  4. A pesar de que se puedan tener claras las ideas de avanzar en esta forma de trabajo, lo cierto es que se dan muchos casos de inversiones realizadas y de falta de progreso en el conocimiento y uso de las nuevas herramientas.
  5. Existe en esa línea un déficit de profesionales preparados para poder ejecutar los nuevos instrumentos
  6. La centralidad del cliente es cada vez más patente, y la forma de contentar sus intereses es mediante la concentración y evaluación de los datos que se desprenden de su actividad. Las opiniones y los posicionamientos de los clientes son fundamentales y definen el producto, la producción y la distribución, además de a la propia organización de la empresa.
  7. Las empresas está evolucionando  en los esquemas de producción y distribución desde procesos lineales a otros en plataforma, propios de internet y la digitalización.
  8. Los sistemas en plataforma definen nuevas relaciones con los clientes, sin tanta intermediación.
  9. Los niveles de información en tiempo real modifican también las relaciones con los proveedores, definidas sobre todo por la calidad del servicio según los criterios marcados por las opiniones de los clientes.
  10. Aunque hay retrasos evidentes en sectores y empresas, la empresa camina hacia la evolución de los algoritmo que es la Inteligencia Artificial. No se trata poco a poco de concentrar datos y analizarlos para tomar decisiones o efectuar previsiones. Al final, el escenario hacia el que avanzamos es el del control ejercido por las máquinas.

Lecturas para este post

The evolution of Analitics

The future of supply chains as networked ecosystems

When People Don’t Trust Algorithms

 

Equipo, acción horizontal, control big data y buen karma

adaptive-images

No sé si alguna vez el ser humano será dueño de su destino como “accesorio de fábrica” nada más nacer, es decir, como parte de su ADN definitorio. A mi me parece que no, porque hasta ahora son muy pocos los que son capaces de sentirse bien con frases como la de la Nelson Mandela: “soy el amo de mi destino, soy el capitán de mi alma” . Hecha esta aproximación al tema, y centrándonos ahora en el ámbito de las empresas, lo que se busca en ellas es el error cero, el retorno de la inversión medida al céntimo o el ajuste de costes total… La gran panacea que se nos plantea por delante, aquí,  llega a través de internet y tiene dos retos principales: inteligencia de los equipos en una organización optimizada y análisis pormenorizado de datos para decidir, siempre, lo correcto.

Las organizaciones están en un continuo examen. Esto siempre ha sido así. Las empresas se la juegan cada vez que empieza el día. La complicación implícita que no es difícil percibir ahora viene de la mano de las pruebas que nos pone por delante la incursión permanente en el reto tecnológico. Vivimos en la inestabilidad y buscamos la rentabilidad más fácil posible porque siempre aspiramos a que tenemos derecho a lograrlo todo, y en esa aspiración natural del ser humano la tecnología asume el papel de allanarnos el camino y ayudarnos en alcanzar la infalibilidad siempre pretendida.

Los nuevos apoyos son, entre otros, el social media, por ejemplo, y hablo ahora desde una perspectiva comercial. Mientras no se demuestre lo contrario, la inteligencia humana es la que dirime los perfiles de aquellos empleados que mejor sabrán utilizar las plataformas participativas y también es la que decide la mejor manera de organizarnos. La actividad de los community managers ha seguido la estela de la referencia previa. Es lógico. Por eso, la solución más habitual es centralizar la acción de estos profesionales, como si de un departamento más se tratara.  Sin embargo, lo nuevo estimula lo diferente. Por eso, se construye una alternativa diferente: el cross-functional social media team, lo que podríamos encuadrar en un sentido clásico como equipos interdepartamentales de social media.

El objetivo, en los procesos de diálogo con los clientes, para convencerlos de que con nuestra marca encontrarán siempre lo mejor, es este: conectar los empleados adecuados con los clientes adecuados en el momento adecuado. Los clientes atraviesan un camino desde que piensan en comprar un producto mío, hasta que dan el paso y luego requieren de buen trato para mantener una relación con nosotros en el largo plazo. Este camino nos pone por delante varios escenarios dentro de un ciclo largo que exige distintas sensibilidades dependiendo del tipo de empleado que sea: no es igual el trabajo del comercial que el del defensor del cliente.

La gran ventaja en estos momentos es que podemos contar con mucha información que nos descubre muchos detalles de nuestro cliente, pero el cliente (ojo) cada vez es más consciente de su poder. No nos compra a través de triquiñuelas, aunque a veces se pueden dejar llevar. Nos adquieren porque quedan convencidos y por eso, el verdadero análisis a través de las herramientas del big data es utilizar el estudio de los datos para, en seguida, ofrecerles aquello que les puede ser útil. Y me refiero no solo al producto que, por supuesto, sino también a los contenidos que es la base sobre la que se establecen las relaciones entre cliente y productor y es la manera a través de la cual los clientes pueden consentir en quedarse con nuestra marca en el largo plazo.

¿Pero y eso es todo? ¿Lo tenemos todo bajo control? El tenerlo todo bajo control es la gran ilusión pretendida. La tecnología nos trae el big data y sin duda nos ayuda, pero no estamos, al menos de momento, ante la gran panacea. Como sostiene Carlos Bravo en Marketing de Guerrilla en torno al karma online:

Medir es importante pero hay que ser consciente que hay cosas que no controlamos. Con más experiencia el factor intuición crece en importancia. Cuando no la tienes, los datos son esenciales pero no te cuentan nunca una verdad absoluta. Es importante que seas consciente de ello.

Creo que nuestro trabajo es nuestro gran activo y que el resto ya se verá. Esto, dicho así, resulta bastante pedrestre, sobre todo cuando desde este blog he defendido y defiendo el enorme valor que significa poder gestionar a través del análisis de datos. La gran incógnita es si alguna vez efectivamente serán los datos quienes aclaren todas nuestras dudas, lo que sin duda también supondrá que las máquinas nos controlarán a nosotros, y eso no parece bonito como muchos grandes prohombres de esta era denuncian, pero eso es harina de otro costal.

Los contenidos (primero) definen la empresa, los datos (después) la analizan

datos (2)

Quiero hacer una distinción que no sé si resultará adecuada para todo el mundo. Y es que efectivamente, como aparece en el titular de este post: los contenidos definen y los datos analizan las empresas. Para distinguir lo que pretendo señalar, entenderíamos por contenidos a todo lo que queremos explicar sobre nuestra empresa y su actividad, esto es la literatura que esconde nuestra imagen y la forma en la que hacemos las cosas. Mientras que los datos son los apuntes concretos sobre los que nos apoyamos para entender por qué hacemos las cosas y con qué resultados.

Según un estudio de Altimeter, podríamos encontrar cinco tipos diferentes de contenidos. Tal investigación aconseja que la empresa se defina a sí misma en función de un tipo de contenido dominante entre los cinco que, a saber, son los siguientes:

  • Contenido como presencia: que son aquellos que definen la empresa como una marca a través de la persuasión, el entretenimiento, la educación… Este tipo de contenido establece “la conciencia” de la marca.
  • Contenido como ventana: los contenidos que sirven para destacar lo mejor de nuestra marca con el fin de generar confianza y lealtad.
  • Contenido como moneda: el estudio se refiere con este nombre a los contenidos de calidad que sirven a los clientes para conseguir un valor profesional o personal válido desde el punto de vista práctico.
  • Contenido como comunidad: es el que libera la empresa dentro de una plataforma con la idea de compartir intereses, conocimiento…
  • Contenido como soporte: es la información que se le ofrece a los clientes sobre cómo usar un producto después de haberlo adquirido.

Como añadido a esta división de los distintos contenidos que podemos encontrarnos en las actividades de las empresas, podríamos añadir que [bctt tweet=”los contenidos son definidos por la propia compañía sobre la base de una determinada estrategia”].  Por su lado los datos deben considerarse como el volumen de información desestructurada que podemos conseguir a posteriori y fruto de nuestras actividades, información que debe ser analizada, proceso que entendemos como big data.

En un post de Social Media Today, se determina con claridad que[bctt tweet=” los clientes están especialmente interesados en obtener información válida y útil a través de los contenidos que las empresas movilizan”]. El hecho de que las empresas faciliten información se efectúa más desde una perspectiva pull, es decir los clientes o interesados buscan información y no se les lanza (push). Servir esa información disminuye costes para las organizaciones, pues en buena medida,[bctt tweet=” la dinámica establecida hasta ahora es de ‘autoservicio’: las personas interesadas investigan, averiguan e interpretan lo que quieren”]. Esta evidencia de nuestras tiempos, determina hitos como los siguientes:

  • Las empresas que ofrecen contenidos útiles por web o móvil aumenta su tráfico por internet
  • Disminuyen las facturas telefónicas.
  • Los clientes quedan más satisfechos.

El círculo virtuoso entre los contenidos y los datos podría ser el siguiente: las empresas construyen un discurso a través de su estrategia de contenidos, que es lo que tiene en sus manos. Los contenidos, propios de la organización o movidos por otros actores del ecosistema de mercado, provocan como consecuencia una cantidad ingente de datos que, a posterir, la empresa tiene que estudiar para, como continuación, generar nuevos contenidos. A continuación, después del análisis, la visión de la empresa se consolida o altera según el análisis de los datos que se considerarían las expresiones más específicas (unidades) que son repercusiones de los contenidos definidos estratégicamente por la empresa.

 

Lecturas para este post:

Key elements for building a content strategy

The importance of self-service customer support in the social era

Los diez valores esenciales de la Información en el entorno digital

Manipulacion mucha informacion

La información ya no es lo que era, ha cambiado mucho. Y por eso me ha parecido un ejercicio interesante indagar y concretar los valores que lleva implícita hoy, en el entendimiento de que, en el entorno digital en el que vivimos, la información como concepto se ha revisado y ampliado. A modo de resumen, cito aquí los diez valores que considero esenciales para comprender la redimensión de la información:

  1. La información parte de la necesidad humana de compartir conocimiento para poder vivir y mejorar.
  2. La información es infinita. El objetivo de las personas y de la sociedad es prepararla, encauzarla y transmitirla.
  3. A más y mejor información, más y mejores posibilidades de lograr los propósitos que se persiguen.
  4. La interpretación adecuada de la información en esta era, es más importante que disponer de mucha sin estructurarse.
  5. Hoy en día, gestionar información en un sentido amplio es más necesario que focalizarse en la obtención de materia prima.
  6. Cualquier producto se traduce en datos intercambiables.
  7. Cualquier empresa se define a sí misma en función de su capacidad de establecer intercambio de información (relaciones).
  8. El principal marco de competencia, hoy, se establece según la capacidad de reunir, interpretar y proyectar información.
  9. El valor de una marca es directamente proporcional al nivel de influencia que genera a través del uso de la información en un sentido amplio.
  10. Ningún producto tiene futuro si no se concibe y se desarrolla en función de la información que se genera en el contexto en el que surge.

Los cambios que se están divisando afectan a todos los niveles, y entre ellos el de los profesionales. La organización es también otro de los aspectos que tienden a modificarse… La información es central en todos los ámbitos de lo que significa la gestión de las empresas, más allá del exclusivamente comercial. La visión de las empresas se identifica en función del análisis de los datos que son los impulsos que tenemos en cantidades infinitas dentro de nuestro actual contexto.