Una visión esquemática de lo que es fundamental en la transformación digital

Basándome en los tres pilares sobre los que se construye cualquier proceso de transformación digital (personas, procesos y tecnología) he construido este esquema en el que señalo a modo de titulares casi lo más destacado de cada apartado. Espero que te sea útil. Como reflexión inicial, a estas alturas no se trata de plantearse como empresa si iniciar o no el camino de la transformación digital. Ya no hay elección, es una necesidad

 

  • Estudio de sistemas de información: análisis de lo viejo y de las nuevas herramientas disruptivas que hay que usar :
        • Mejora de los procesos actuales.
          • Eficiencia, ahorro de costes.
          • Incremento productividad
          • Todo mediante un uso alternativo de las herramientas existentes, complementadas con otras nuevas..
      • ¿Cuáles son esas nuevas herramientas a utilizar junto a la infraestructura útil que ya tenemos?
        • Elegir una tecnología disruptiva u otra depende de nuestra situación actual y de nuestros objetivos de negocio (productivos y de rentabilidad) dentro de un entorno digital con continuos cambios …:
          • informática, cloud, CRM, aplicaciones, software…
          • RRSS y reorientación de la web como espacios en los que estudiar a nuestros clientes y mercado (centralidad del cliente): .
          • analítica, big data…
          • movilidad:  (los smartphones).
          • plataformas de coordinación internas.
          • blockchain
          • realidad aumentada
          • machine learning, inteligencia artificial..
  • Negocio
    • Producto y su revisión sobre planteamientos innovadores:
      • características del producto
      • producción
      • marketing, comercialización
      • distribución, logística
      • ciberseguridad…
    • Modelo de negocio: nuevas opciones:
      • opciones de nuevos productos
      • opciones de nuevos mercados
      • nuevas formas de producción, distribución, comercialización…
  • Management/gestión
    • Cultura digital
      • La empresa actualmente siempre se ve sometida a cambios
      •  La TD implica:
        • aprender lo nuevo
        • desaprender lo viejo que no nos valga.
      • Vamos a trabajar de otro modo, asumiendo el inevitable cambio digital que nos afecta en las actuales coordenadas, aunque no queramos..
      • Es deseable encontrar puntos de equilibrio entre: innovación y lo establecido, aunque no es nada recomendable  aferrarse a que “lo que siempre hemos hechos es lo que funciona” . Inevitablemente la TD tiene bastante más de cambio que de permanencia.
    • Organización
      • Jerarquía/transversalidad.
      • Cross functional teams (equipos multidiciplinares)
      • Flexibilidad, adaptabilidad. Agile organization..
      • Definición de flujos de trabajo. Organigrama en red.
      • Asumir riesgos en el desarrollo de procesos disruptivos.
      • Liderazgo de la dirección y liderazgo distribuido.
        • visión compartida
        • alineación con los objetivos estratégicos
      • Generación de clima de colaboración y trabajo en equipo.
      • Inteligencia colectiva.
      • Intraemprendedores (agentes del cambio)
      • Concreción de líneas de gobernanza.
      • Visión analítica para la gestión (uso de datos para decidir).
    • Profesionales
      • Aprendizaje continuo. Formación.
      • Apertura de mente y revisión profunda de mecanismos y enfoques
      • Crecimiento permanente a través del desarrollo práctico  de iniciativas digitales.
      • Localización del talento interno desplegado  en la organización.
      • Colaboración externa, perfiles profesionales con los que no se cuenta internamente.
    • Estrategia
      • ¿En qué medida cree la empresa que debe cambiar, así como el propio sector donde se ubica a tenor de los cambios tecnológicos? ¿Se puede esperar desde la inacción hasta tener las cosas claras? 
      • El comienzo de un proceso de transformación digital supone asumir que hay que remover lo establecido e invertir en recursos tecnológicos  para funcionar mejor y adaptarse a las exigencias de la era digital con el fin de poder sobrevivir como empresa y lograr los objetivos lógicos de rentabilidad en el corto y medio plazo. 
      • El desarrollo estratégico se basa en  la centralidad del cliente como base de consenso interno y guía.
      • Hacer extensiva en la organización  una “visión compartida” para lo que hay que estar “construyendo puentes” todo el tiempo.
      • El crecimiento se lleva a cabo como una secuencia permanente de innovación-errores-adaptación.
      • Localizar dónde están los frenos del desarrollo del cambio digital.
      • Comunicación constante sobre cómo cambia la organización en el proceso de disrupción.
      • Conexión con el ecosistema externo.
      • Identificar y transmitir los objetivos globales de la empresa, basados en iniciativas de desarrollo en el corto plazo.

Las prisas dicen que son “malas consejeras”, ¿también en la era digital?

Es un dicho de los habituales en el castellano: “las prisas son malas consejeras”,  prisas que todo el mundo sufre en determinados momentos del quehacer diario… En la transformación digital se habla de la necesidad de la rapidez, si bien no podríamos tener por exactamente iguales rapidez y prisa (ambas palabras están enlazadas al diccionario de la RAE). Aunque yo desde luego las pondría, a pesar de los pesares, en el apartado de conceptos que guardan algunas semejanzas.

En la amplia literatura sobre la transformación digital que se ha desplegado en los últimos cinco años, la rapidez es uno de los fijos entre los conceptos que sirven para explicar qué es transformar digitalmente una empresa o una organización. La explicación es que las empresas se ven sumidas en movimientos de mayor celeridad provocados por la tecnología actual que es más completa en sus funciones y realiza las tareas en menos tiempo. Eso unido a la manera en la que el mercado se mueve (más rápidamente), aconseja a las organizaciones ser más ágiles a la hora de atender a los clientes.

Los clientes, por su parte, están adoptando una postura más inquieta e insatisfecha. Las sensaciones se han apoderado del impulso último a la hora de comprar, mientras que la racionalidad para justificar una adquisición se ha colocado en un segundo término. El consumo abundante de “usar y tirar” propio de nuestro tiempo, otorga un papel nimio a la conexión entre comprador y objeto comprado, algo que nos lleva a que decaiga la comunión casi sentimental que la persona asumía con determinados objetos adquiridos. Lo relevante no es poseer para mucho tiempo, sino cambiar cuantas más veces mejor.

Esta orientación que los consumidores imprimen al mercado, hace que las empresas asuman ciclos más cortos en el “time to market”. Y además, todo lo que se pueda comprar está sometido a una revisión permanente a tenor de la interacción con las personas. De ahí el papel que están jugando especialmente las redes sociales que configuran un flujo de opiniones sobre los productos que sirven de referencia para que las empresas tomen decisiones en el corto plazo.  Pensemos como, en la actualidad, se detecta revisiones y cambios habituales en las marcas, los logotipos, el empaquetado, los componentes del producto, en la gama… Todo es revisable y todo está abocado a cambiar en un breve plazo de tiempo. No hay quietud, ningún producto permanece estable tal como era hace dos años, o incluso menos. Algo se altera en ellos, por poco que sea.

Probablemente la obsesión sea sorprender siempre. Y en otro plano, mejorar para satisfacer a unos clientes altamente críticos. Esta línea envolvente es el denominador común que estamos viendo en varios aspectos. El punto de partida es la nueva tecnología digital que hace más, mejor y con rapidez, actuando como motor principal de alta cilindrada (y el ejemplo es más propio de la era industrial).

El cuadro que tenemos delante, podría tener un origen sectorial. Me refiero a la programación de software, y especialmente software libre, sector en el que existe un continuo y permanente proceso de: realización, prueba, detección de errores, modificación y valoración de usuarios. Son las fases beta, que pueden repetirse tantas veces como se considere necesarias. Operar de esta forma, es algo que se mantiene en mayor o menor medida durante toda la vida del producto, incluso ya lanzado al mercado. Pensemos en los móviles, sus funcionalidades, las aplicaciones que se pueden descargar, siempre están en revisión. Es obvio que el software es fácilmente alterable (minutos o días), mientras que el hardware exige mucho más tiempo para asumir cambios.

Vayamos ahora a productos tradicionales. Pensemos por ejemplo en los muebles. ¿Cabría para ellos concebirlos con el mismo enfoque de rapidez propio de la tecnología digital? ¿En qué medida las exigencias de los consumidores actuando en legión si se quiere en las redes sociales, pueden conminar a las empresas del sector del mueble a ofertar continuamente novedades de mayor o menor envergadura? Resulta difícil. Aquí los plazos se alargan, aunque habría que estudiar en profundidad cómo trabaja Ikea y cómo una empresa local de muebles. Sin embargo en otros productos tradicionales sí se visualizan esas alteraciones constantes y con mayor aceleración, pensemos por ejemplo en los coches… Podríamos concluir que todo lo que dependa en mayor medida de la tecnología digital para su elaboración, se acelera.

Podríamos ahora reflexionar un momento desde una óptica netamente humana. ¿Hasta qué punto actuar con rapidez viene dado por el mayor o menor grado de dependencia de la digitalización de mi empresa y del sector en el que trabaja? Y, por otro lado, ¿podríamos confundirnos y actuar con rapidez por el simple hecho de que la rapidez es un valor en alza? Es probable que llegado hasta este punto, estemos enfocando la disrupción tecnológica con un prisma filosófico. Pero no está mal, aunque sea para concluir lo siguiente: hay que asumir la rapidez como un imponderable de nuestro tiempo, pero no podemos descartar la necesaria reflexión sobre lo que hacemos, aunque ésta también se vea afectada por la propia rapidez. Sería entonces reflexiones más cortas y a ser posible de mayor calidad, pero eso sería materia para otro post.

 

*Parte de este post se ha inspirado en una conversación informal con Paco Olivares.

Las organizaciones ágiles como fórmula para el desarrollo de las empresas digitales

Como otras muchas cosas, la tecnología está cambiando la forma en la que las organizaciones trabajan. La respuesta que llega desde los EEUU son las organizaciones ágiles que, básicamente, tienen como función estructurar los recursos de tal modo que sean capaces de responder a las demandas del mercado con rapidez. La complejidad y volatilidad que adquiere el entorno competitivo, debido a la involucración creciente de tecnologías cambiantes, justifican la aparición de las organizaciones ágiles.

Entre las necesidades que la empresa encuentra hoy, se encuentra desde luego la de la respuesta al mercado. La volatilidad de la que hablamos tiene una explicación: la permanente exposición de las marcas a los juicios de los clientes, que emiten juicios y evidencian los problemas que pueden tener los productos de forma inmediata. Esta circunstancia es la que ha modificado la forma de actuar de la empresa en cuanto a la respuesta a sus clientes que se plasman a través de los cambios que se tienen que aplicar a los productos.

No podemos confundir organizaciones ágiles con organizaciones inestables. Todo lo contrario, la realidad de los acontecimientos nos sitúa en un tipo de empresa que debe reunir ambos factores: de un lado la agilidad y de otro la estabilidad, pues son conceptos que no están reñidos. El origen de la propuesta de las organizaciones ágiles hay que encontrarlo en las startups, en cuyo ADN va implícita la flexibilidad en la forma en la que se van probando y cambiando los productos y, como consecuencia de ello, en la manera en la que los equipos se van adaptando.

Las empresas grandes se fijan en esa forma de hacer las cosas. Lo que ocurre es que no es lo mismo gobernar, por así decirlo, una startup que comienza con un equipo de cuatro o cinco personas, que una empresa que cuenta con 300 trabajadores. Además esta empresa con mucha gente en la plantilla, procede de un esquema industrial de funcionamiento que, en esencia, significa esquemas piramidales. La reconversión de estas organizaciones no es sencilla, lo que ocurre es que el mercado, como aquel que dice, “da bocados”, y las variaciones en el comportamiento de los clientes exigen de inmediato nuevas fórmulas de respuesta, de ahí lo de las organizaciones ágiles.

La estabilidad es propia de la trayectoria previa de la empresa que se somete ahora a la transformación digital. Es decir, nos encontramos ante compañías que vienen de atrás y que, cuando miran su día a día y el futuro que está por venir, se convencen de que tienen que innovar y variar algunas cosas. Pero la estabilidad es clave para no perder el norte, lo que ocurre es que se tiene que ser lo suficientemente inteligente como para enfocar bien las novedades, e incluirlas bien en el modus operandi. Es un poco la cuadratura del círculo, pero las actuales coordenadas demandan ese tipo de exigencias.

Para que las compañías que vienen de atrás se adapten a lo nuevo, tienen que empezar por estudiar sus procesos. De ahí que es importante, poner en el centro de los mismos a los clientes. En la medida que se le sigue la pista a los clientes y se encuentran los puntos en los que se hace necesario responder, nuestros procesos cambian. Eso provoca un uso diferente de los recursos y de la implicación de las personas. El cambio en el modelo de negocio, es la consecuencia última de esta secuencia.

Una de las formas esenciales de contemplar este escenario es el de la cultura de la empresa. En ella se especifican los argumentos que sostienen la forma de hacer las cosas. Si por ejemplo nos encontramos ante una empresa con un ADN muy marcado por el “ordeno y mando”, la nueva cultura de organizaciones abiertas y coordinadas en un plano de horizontalidad supondrán un duro revés para algunos, pero peor es morir por inanición. Así las cosas, las viejas organizaciones se tienen que hacer porosas y permisivas a determinadas innovaciones que les permitirán adaptarse mejor y garantizarse su continuidad en el entorno digital.

Para alterar comportamientos, el liderazgo es fundamental. Por eso, los primeros que tienen que estar convencidos de la transformación digital y de las organizaciones ágiles son los jefes. Pero un convencimiento verdadero y no estético. A partir de ahí, se pueden construir las equipos que avanzarán en la dinámica de las organizaciones ágiles con el objetivo de contagiar a toda la organización. Las características más determinantes de la organización ágil, serían:

  • los equipos los forman unas ocho a 10 personas.
  • tienen unos resultados concretos que conseguir.
  • trabajan transversalmente, con el salvaconducto de la dirección.
  • su misión es romper bloqueos para conseguir que los cambios se hagan bien y rápidos.
  • el trabajo de estos equipos responde a una estrategia que persigue una evolución de toda la empresa hacia esa esquema de respuesta ágil.
  • los equipos no tienen objetivos diferentes a los de toda le empresa, son los mismos.

La dirección general está convencida del cambio. Observa a los equipos ágiles que, usando un símil de la guerra, que no me agrada, serían como las guerrillas: pocos componentes realizando acciones concretas y rápidas. La dirección tiene que estar al tanto de los resultados de los equipos, dejándolos hacer una vez que tienen claros los objetivos generales y después de dar muestras de que su involucración es completa.

 

Para hacer este post he leído estos artículos: 

The agile manager

How to create an agile organitation

Building a digital culture: Think like a marathoner, not a sprinter 

 

 

Las redes sociales juegan al fútbol, mi último artículo en El País

Medir es una de las obsesiones de la tecnología de nuestros días. Todo, por muy cualitativo que sea, es susceptible de ser cuantificado tras la oportuna alquimia digital. Las redes sociales tienen un enorme atractivo al ser el principal espacio de comunicación de nuestro tiempo, lo que concita mucha información que puede ser muy rentable una vez analizada. También, obviamente, para los clubes deportivos en general y el fútbol en particular… Este es el comienzo de mi último artículo en El País. Puedes leerlo entero, aquí.

Los 8 aspectos a tener en cuenta cuando se desarrolla un proyecto de transformación digital

 

Considero la transformación digital (TD) como un todo. Es un proyecto que afecta a la globalidad de la empresa y no solamente a la tecnología. Por todo lo que he leído y reflexionado sobre ella, es necesario tener un enfoque clarificador de los aspectos que participan, y que yo esencialmente considero que al menos son ocho. Son apartados desde los que se puede tratar la TD y lo que en ella influye. Vayamos por partes. Como reflexión añadida, me llama la atención que los aspectos más amplios, teniendo en cuenta de que se trata de un esquema, son los que tienen que ver con las personas.

  • Estudio previo de la situación:
  1. previamente hay que estudiar la situación para detectar los problemas que existen en algunas funciones de la empresa a analizar y cómo la tecnología ayudaría a superarlos.
  2. hay que revisar qué parte de las herramientas existentes (hardware y software) nos sirven y cuáles no para el nuevo tiempo.
  3. es importante concebir la implantación de la tecnología necesaria sumiendo el propósito básico de poder analizar datos. Para ello, cuando menos:
    1. hacen falta bases de datos y resto de hardware necesario.
    2. y el software oportuno.
  4. Detectar el grado de receptividad de la gente y su nivel de formación en el área digital.
  5. Constatar el grado de convencimiento de los líderes principales de la organización, así como de otros agentes del cambio existentes en otros niveles de la organización.
  6. Revisar procesos.
  7. Revisar modelo de negocio y productos para concretar en qué medida los cambia la tecnología y la nueva orientación de la empresa en la era digital.

 

  • Tecnología:
    1. el propósito de la inversión en tecnología para llevar a cabo la TD en una organización debe concebirse a través de un enfoque para el largo plazo.
    2. sin embargo, debe tener un efecto en el corto plazo para el ahorro de costes y la eficiencia.
    3. como se ha dicho, la inversión tecnológica debe incluir el análisis de datos concienzudo desde su concepción inicial.
    4. se han de analizar los medios existentes y buscar posteriormente las herramientas disruptivas que se pueden poner en marcha según las necesidades y objetivos de la empresa. Desde el cloud computing hasta la inteligencia artificial…
    5. la tecnología genera un workflow que se traduce en operaciones distintas de las existentes hasta ahora. En todas las operaciones confluyen personas y máquinas. Pero de forma progresiva, en ciertos procesos, la automatización es ya completa.
    6. si hay una constatación clara en esta era digital es que siempre aparecen nuevas herramientas tecnológicas, por lo que los cambios son permanentes. La TD nunca acaba.
  • Soporte financiero:
  1. Cualquier estudio de desarrollo de la TD debe ir concebido con un soporte financiero con previsiones de rentabilidad.
  • Primer enfoque de Marketing:
  1. otro paso necesario, desde el comienzo y con una orientación desde el punto de vista del Marketing, es reenfocar la presencia en internet (web y RRSS básicamente):
  2. todas las acciones de Marketing se tienen que basar en el estudio de los datos para descubrir la ruta del costumer journey y entender y promover el costumer engagement
  3. decidir mensajes teniendo en cuenta la analítica de datos.
  4. construir y difundir mensajes en función no solo de la visión del marketing online, sino también del enfoque de la cultura de la empresa a través del storytelling.
  5. presencia y prioridades en omnicanalidad.
  • Formación, compenetración RRHH:
  1. la gente necesita formación en un doble sentido:
    1. conocimiento de las nuevas tecnologías.
    2. cambio de mentalidad: “el nuevo entorno digital no es solo por ti (trabajador o directivo) es también por tus hijos/as, para ya, y para poner las bases del futuro”.
  2. coordinación de los equipos a través de herramientas participativas.
  3. generar conocimiento compartido a través de las mismas herramientas..
  4. participar en los cambios de producto, modelo de negocio, aportando ideas.
  5. estrategias claras para ayudar a determinar las habilidades y capacidades digitales existentes y las necesarias para alcanzar metas futuras.
  6. desarrollo del talento y habilidades en toda la organización en conexión con las características del entorno digital.
  7. redefinir los roles y las responsabilidades de los trabajadores para que se alineen con los objetivos de la TD.
  8. contar con innovadores puros: los responsables de innovación tecnológica que poseen habilidades técnicas especializadas y lideran el trabajo de innovación puro.
  9. contar también con personas que sirven de puente entre innovadores puros y la parte de la organización que se deben involucrar en el nuevo escenario. Está bien que “las personas-puente” tengan habilidades comerciales.
  10. Inversión en talento: en la TD es fundamental invertir en talento digital. Parece obvio, pero que puede que a veces se olvide.
  • Modelo de negocio:
  1. ¿qué nos ha cambiado la TD con respecto a cómo trabajamos en la organización y los productos que vendemos? Es recomendable descubrir los cambios a efectuar en nuestros productos de siempre, en función de:
    1. cómo se perciben
    2. cómo los adquieren
    3. y, por último, qué opinan los clientes.
  2. cómo se efectuaría el escalado en función de los recursos (personas, medios y necesidades financieras).
  3. hay que estudiar la asunción de riesgos necesarios para aspirar a tener éxito en la TD. Al ser un proceso complejo, hay equivocaciones y, por lo tanto, hay que asumir riesgos.
  • Organización:
    1. El uso de las herramientas digitales genera nuevas formas organizativas.
    2. es importante crear reglas de gobernanza claras en la organización corporativa.
    3. es importante también sentar en la misma mesa a equipos multidisciplinares: tecnología, marketing, operaciones, RRHH, para avanzar, dado que la TD requiere de visiones y coordinaciones interdepartamentales.
    4. que la info básica esté al alcance de todo el mundo.
    5. necesidad de tener plataformas de intercambio internas (con normas de uso) para:
      1. aportar contenidos, ideas,
      2. colaborar y coordinarse.
    6. las ideas se procesan a través de pruebas con ciclos de aprendizajes y en modelos repetibles que se puedan escalar en toda la empresa.
    7. dos formas de empoderar a los empleados:
      1. La primera consiste en reforzar nuevos comportamientos y formas de trabajar a través de mecanismos formales (procedimientos). Los empleados valoran una nueva forma de trabajar, como el aprendizaje continuo o los entornos de trabajo abiertos, como parte de sus esfuerzos de cambio.
      2. En segundo lugar: dar a los empleados la opción de opinar sobre dónde podría y debería ser adoptada la digitalización. Cuando los empleados generan sus propias ideas acerca de cómo la digitalización podría funcionar, su apoyo al negocio es mayor.
    8. un factor relacionado es alentar a los empleados a desafiar las viejas formas de trabajar, obviamente con el apoyo de los líderes principales y los responsables intermedios.
    9. es importante que los cambios se hagan sobre escenarios controlados (comprobar en pequeña escala los funcionamientos y con el mínimo coste posible) para luego pasar al global de la empresa para escalar.
  • Liderazgo:
    1. el cambio tiene lugar en todos los niveles durante una transformación digital, centrado especialmente en el talento y las capacidades. El compromiso de todos los líderes de distintos niveles es fundamental.
    2. no es oportuno que sigan focalizados en procesos antiguos. Todo pasa por una revisión desde la óptica digital.
    3. es necesario el perfil de, al menos, un directivo digital dentro de la cúpula.
    4. los líderes necesitan realizar una reflexión propia respecto a los roles que desempeñan en función de su propia evolución y adaptación, al dejar de lado las prácticas antiguas (supervisión de comando y control, por ejemplo).
    5. el éxito puede llegar cuando los líderes sénior y los líderes puramente digitales alientan a los empleados a experimentar con nuevas ideas mediante la creación rápida de prototipos y permitiendo que los empleados aprendan de sus fracasos.
    6. el liderazgo debe centrar su atención en crear compromiso y entusiasmo por el cambio en todos los niveles de la empresa.
    7. el apoyo de los empleados es un diferenciador central entre el éxito de una iniciativa de cambio y su colapso.
    8. lo que inspira a los líderes no siempre es lo mismo que lo que motiva a los empleados.
    9. los líderes deben traducir los objetivos de crecimiento a través de los motivadores intrínsecos de los empleados, y luego reconocer y recompensar la innovación del equipo y el crecimiento individual hacia el objetivo común.

Lecturas para este post.

Orchestrating a successful digital transformation

Digital transformation: 5 ways organitations fail

Digital transformation: Are your people just paying lip service?

 

Ramón Loarte, director de Marketing del Sevilla F.C. : “Sin medición, es imposible crecer o valorar el impacto que tiene lo que hacemos en el día a día”

La importancia de las redes sociales es manifiesta y se ha convertido en una herramienta de Marketing de primer nivel que tiene mucha repercusión, por ejemplo, en el deporte y de forma especial en el fútbol. Los grandes clubes de la Liga española están trabajando mucho en ese territorio. El Sevilla FC es uno de ellos. A sus éxitos deportivos de las últimas temporadas, se le puede añadir una perspectiva de análisis relativa al mundo digital. En una entrevista con Ramón Loarte, director de Marketing del equipo de Nervión, aporta contenidos de valor sobre cómo construye su organización la apuesta digital. En ella interesa señalar el papel que cumple la empresa Blinkfire que ayuda al club a entender bien qué resultados ofrece las redes sociales. Sobre esta cuestión va la primera pregunta a Ramón Loarte.

¿Qué resultados os da servicios como los de Blinkfire?

A principios de la temporada 2014-2015 comenzamos a implementar un proceso de medición de valor de nuestros principales activos de patrocinio, mediante tecnologías profesionales, estandarizadas y muy potentes. Sin dicha medición, no podíamos otorgarle un valor determinado y concreto a nuestros paquetes de patrocinio, que estuvieran validados por un agente autorizado externo, para ponerlo después en el mercado con garantías de credibilidad y comparables con otros activos de patrocinio existentes en el mercado, no solo del fútbol y de nuestra Liga, sino a nivel mundial. Además, este sistema nos aporta un punto de partida y diseñar la Estrategia de Marketing y Comercial que nos ha permitido seguir creciendo en ingresos durante estos últimos años, mediante el crecimiento en audiencia, en seguidores y por tanto en valor para las marcas. Aportar valor a las marcas es lo que el Sevilla FC hace, y no viene necesariamente siempre predeterminado por los éxitos deportivos. Sentar un base sólida es clave para sacar el máximo rendimiento en cuanto venga el éxito deportivo. Si no se hace antes, el éxito te come, pasa por encima, sin dejar todo el rendimiento posible en el Club.

Una de las tecnologías que aplicamos entonces fue Blinkfire, quien en tiempo real nos ofrece el rendimiento que cada contenido nuestro genera para las marcas, desglosado entre rendimiento e interacciones de las cuentas oficiales del club, las cuentas de nuestros jugadores, y las cuentas en RRSS de los principales medios de comunicación. Todos contribuimos a generar valor a nuestros contenidos y mediante ellos, el retorno a las marcas que se asocian a nosotros.

Con reportes diarios, semanales, quincenales, mensuales, semestrales y anuales, con Blinkfire monitorizamos y controlamos cada uno de nuestros activos, midiendo el retorno que entregamos a las marcas que confían en nosotros, siendo este servicio un servicio clave para nosotros, tanto para los entregables a los patrocinadores, como en la medición de dónde estamos comparados con otros clubes y diseñar así la estrategia que mejor nos ayude a seguir creciendo. Sin medición, es imposible crecer o valorar realmente el impacto que tiene lo que hacemos en el día a día. El servicio que nos ofrece Blinkfire es fundamental para la generación de ingresos y aportar confianza en la relación con nuestros sponsors.

¿Se ha convertido el SFC, también, en un medio de comunicación?

Todos los clubes y los jugadores lo son. Los jugadores son influencers, medios de comunicación, y nuestro Club, con sus medios oficiales, proporciona uno de los canales autorizados para conocer la realidad del Club en todas sus áreas: deportiva, social, etc…  sean difundidas por el resto de medios de comunicación o con el mismo tratamiento. Con las RRSS y las Webs, todos participamos.

¿Cuál es vuestra presencia en RRSS de 24/7 o inferior. En cuántos idiomas?

Desde 2016 trabajamos contenidos en 6 idiomas y 24/7: Español, Inglés, Francés, Arabe, Chino y Japonés. Habiendo iniciado dicho año una estrategia de contenidos en más idiomas, hasta 14, decidimos “congelar” algunos por el limitado crecimiento que nos otorgaba, comparado con el coste, priorizando en aquellos idiomas clave en nuestra estrategia internacional. Con estos idiomas llegamos aproximadamente al 80% de la población mundial interesada en deportes. Es un área que puede llegar a consumir muchos perfiles, al 100% de su capacidad, 365 días al año y 24/7. No tiene límite.

¿Qué retorno consigue el club de la presencia de la marca Sevilla FC o de sus jugadores en plataformas como Facebokk, Twitter o Instagram? ¿Y en la web?

El retorno lo medimos bajo distintos indicadores: nº contenidos, nº interacciones, nº de seguidores, ROI a las marcas. Además, existe un componente cualitativo de presencia en mercados clave y de mantener una relación con públicos objetivo clave, como los Millenials (1980-1999)  o la Generación Z (nacidos a partir del año 2000) Este es un territorio complejo, donde existen los contenidos que sabemos tendrían un altísimo impacto y multitud de interacciones (positivas y negativas) pero que cruzan el estilo y valores de la Entidad y de nuestra mayor parte de aficionados. Estamos acostumbrados a leer y ver contenido de dudosa credibilidad, ética, o simplemente como elemento de “postureo” Estamos en una sociedad donde parece ser más importante lo que se aparenta frente a lo que se es, y ello comporta una responsabilidad para todos nosotros: clubes, jugadores, instituciones, etc…

Por otro lado, parece que sigue existiendo mucha desinformación en este capitulo de las RRSS. No todo se mide en likes o interacciones, ya que perderíamos nuestra esencia y nuestros valores. Hay marcas que nos miden por numero de seguidores en vez de valorar otros aspectos como número de interacciones, nivel de fidelidad de dichas interacciones, consistencia. No es lo mismo 5.000 interacciones que 1.000 interacciones, pero si analizas las mismas, es posible que las 1.000 interacciones tengan más valor que las 5.000 por la calidad de las mismas. Cualquiera puede responder con un enlace a una página externa para auto-publicitarse o bien comentar sobre temas distintos al contenido en cuestión. Mientras las plataformas sociales no obliguen a identificar una cuenta por una persona física, evitando cuentas falsas o multitud de perfiles mantenidos por máquinas, este entorno no será 100% fiable para nadie y por tanto el caldo de cultivo para el engaño de una industria que bien podría crecer y aportar mucho y bueno para todos, porque las RRSS podrían tener muchas más ventajas y aspectos positivos que negativos.

En la Web, controlamos y medimos todo el trafico, segmentado por distintas variables (socio-demográficas, dispositivos, sistema operativo…) y comenzamos a medir el Customer Journey para medir la rentabilidad de nuestras campañas de marketing digital y su contribución al negocio. Medir la visibilidad de nuestras noticias, conocer el comportamiento de nuestros aficionados, cómo acceden, cuanto acceden, desde qué dispositivos y desde dónde contactan con nosotros, es clave. No solo nos ayuda en la generación de ingresos por ejemplo en el Tour o en la Tienda Online, sino que la Web y las RRSS nos aportan mucha información y conocimiento que aplicamos en acciones del día a día.

¿Cómo se concilian, si es que se pretende, los intereses de Comunicación y Marketing del club con los de sus jugadores en cuanto a presencia en RRSS?

Es un trabajo conjunto. Las RRSS tienen muchísimo de Comunicación (casi todo) pero también es cierto que tiene un componente de Marketing en la medida en que ha sido y es parte sustancial de los paquetes de patrocinio, donde debemos planificar y ejecutar lo comprometido. Todo lo que realiza el Club es susceptible de ser utilizado para que la imagen del Club crezca y sea monetizable mediante acuerdos estratégicos de patrocinio, academias internacionales, pretemporadas, etc… Gestionar las RRSS desde su componente institucional y por el sector en que nos encontramos, conlleva una elevada responsabilidad y participación desde el Departamento de Comunicación. En nuestro Club, tenemos ya equipos trabajando en ambas áreas, que se coordinan y trabajan de la mano en la generación de contenidos atractivos y en el diseño y generación de activos digitales que formen parte de nuestros paquetes de patrocinio y que permitan entregar a los patrocinadores actuales aquello que esperan de nosotros en la exposición de sus marcas en entornos digitales.

¿Cómo entiende el equipo de Marketing que se debe gestionar la relación con los fans, hasta qué punto son más importantes las interacciones con ellos que el número de RT, por ejemplo?
(Creo que he contestado parcialmente esta pregunta en anteriores respuestas) Como añadido a lo anterior, diría que desde Marketing la obsesión es crecer orgánicamente (sin compra de fans) y potenciar el contenido y las relaciones de calidad, generando una base cada vez mayor de seguidores fieles. Las interacciones tendrían mayor valor, pero no depende siempre del contenido sino del tiempo que tiene cada aficionado en cuanto dicho contenido le aparece. No deberíamos perder el norte de por qué hacemos lo que hacemos. El Sevilla FC quiere ser más y más grande, y esto tiene a veces situaciones mas complejas, como la gestión las relaciones con fans alejados de Sevilla y/o de España. Tener interacciones en mercados clave nos ayuda, genera mayor exposición y mejora el valor de nuestros activos digitales. En este sentido mantenemos una estrategia “Glocal” tratando de adaptar el contenido a cada región. No gestionamos la relación igualmente con las “almas” de Nervión, fiel base vital a la que jamás renunciaremos, que la relación con un aficionado al Sevilla FC que nació en India, que visitó Sevilla en una ocasión, visitó el Estadio Ramón Sánchez-Pizjuán, y que vio y sintió una parte de lo que somos, siguiéndonos desde entonces a nuestro equipo y el club, a su manera y en la lejanía. Hacerse sevillista así no es fácil. Actualmente hay aficionados a jugadores, y dependiendo de dónde estén, siguen al club al que pertenece. Eso no es afición al Club, en estricto sentido. Creamos distintos tipos de relaciones, distintos contenidos y distintas promociones, en los que no queremos que ningún colectivo se sienta agraviado, ofendido o rechazado. Tenemos un Club que gusta mucho, cada vez más, a locales y extranjeros. Ese aprecio, amor y/o seguimiento (como se quiera llamar) es, en mi opinión, el mayor gesto de aprecio a lo que con tanto esfuerzo construyeron nuestros antepasados, desde nuestros fundadores en 1890, a todos los presidentes, consejeros, accionistas, empleados, y sin duda nuestros fieles de Nervión.

La transformación digital es un producto invisible para el cliente

La transformación digital enfocada desde el punto de vista del cliente, es un servicio del que muy probablemente, el cliente mismo, no sea muy consciente. Cuando una persona se interrelaciona con una empresa a la que acude para adquirirle algo, se suele encontrar con una parte tangible (un coche o cualquier objeto) y otra intangible, que sería el trato que dispensan al cliente las personas que trabajan para la Primerempresa.

Pongamos un caso teórico de cualquier empresa que ya haya empezado a desarrollar un proceso de transformación digital potente, como por ejemplo un banco, dado que el sector de la banca es uno de los que mejor han desarrollado y concretado la innovación digital. Si desmenuzamos tareas, procesos y herramientas, podemos comprobar, qué y cómo funciona la transformación digital, vista desde la perspectiva del cliente. Es decir la transformación digital como producto.

La web y la presencia de la empresa en las redes sociales representan una parte muy importante que tiene que ver con  la relación de los clientes y la transformación digital, aunque ellos no entiendan y ni tan siquiera atisben que es tal cosa. Los sitios web y los perfiles en redes funcionan claramente como la puerta de entrada y el nexo de unión con las actividades de la empresa con su mercado.

Las principales operaciones de las entidades financieras las pueden realizar los clientes de forma online. Lo curioso de este hecho es que los usuarios del servicio lo consideren como un servicio cuando realmente lo que está pasando es que son los propios clientes los que efectúan muchas tareas que antes eran exclusivas de los empleados de la banca.  Lo que ocurre es que las ventajas que observan los clientes con respecto al control directo de sus finanzas, más la comodidad de hacer las operaciones desde su ordenador o móvil sin necesidad de ir a las oficinas bancarias, es más sugerente que mantener los mismos procedimientos de la banca analógica.

Técnicas profundas de analítica de datos para escudriñar los rastros que las personas vamos dejando en su navegación digital, permiten a las empresas conocer y entender su segmento de mercado de una forma individualizada. Y de ahí desarrollar campañas de marketing digital como fórmula cada vez más habitual de promoción de sus productos. Esto es especialmente potente en Amazon. Este procedimiento es una acción pasiva para los clientes y que, al mismo tiempo, representa una parte central de la transformación digital en tanto que producto que las personas consumen sin saberlo.

En la transformación digital las personas ocupan un papel fundamental. Los recursos humanos colaboran en la conformación del producto en la medida que se zambullen en el uso de herramientas digitales que le van a facilitar las cosas para llevar adelante su trabajo, repercutiendo positivamente para los clientes. Pensemos, por ejemplo, en las consultas de algunos médicos el sencillo procedimiento por el que se hacen recordatorios de las horas de las consultas a los pacientes a través de sus móviles. O cómo les pueden facilitar online informes de la evolución de un determinado tratamiento, o incluso realizar una consulta de manera digital.

Otros modos de colaborar en favorecer el buen servicio son las aplicaciones, que en el caso de la banca son muy útiles,. También hay que subrayar el papel de los asistentes virtuales, aunque estos últimos pueden llegar a ser engorrosos, como por ejemplo se detecta en las compañías de telecomunicaciones. En estas empresas los asistentes virtuales actúan a través de los teléfonos, intentando disminuir en lo posible el número de atenciones que tienen realizar los telefonistas, una vez que las respuestas grabadas son improductivas.

La ubicación del cliente en el centro de atención principal de la empresa digital, se justifica efectivamente en el sentido de que todos los apartados que confluyen en la arquitectura de la organización digital se enfocan en las conexiiones con los clientes. Las personas, los procesos y la tecnología tienen sentido en la transformación digital en tanto en cuanto se orientan a lograr la satisfacción de las personas. Ver de esta forma las cosas, es lo que le da sentido a tomar la perspectiva de la transformación digital como un producto a los ojos de los clientes, aunque ellos no lo vean de esa manera, y solo detecten un servicio.

Hay determinadas cosas que no cambian, o no lo hacen del todo. Las personas estamos satisfechas o no cuando compramos cosas en la medida que el objeto adquirido nos reafirme en los pensamientos iniciales que teníamos sobre él o se superen; pero siempre y cuando la experiencia/servicio en el acto de compra (online o analógica) nos satisfaga.

La transformación digital como producto de cara al cliente debe funcionar como un todo armónico, aunque haya aspectos que tengan más o menos protagonismo. De forma sutil, si hay algo que no se ajusta bien a una coordinación excelente, puede generar insatisfacción en las personas. Por eso el proceso comercial es más complejo y largo y tiene muchas aportaciones. Buscar el equilibrio adecuado, es una garantía para lograr esa armonía, lo que contribuirá al éxito del desarrollo de nuestra apuesta digital en la empresa.