La tecnología debe concebirse incluyendo la visión del usuario desde el primer minuto

Si me preguntaran cuál es la relación esencial de la transformación digital, diría sin duda la que se establece entre los sistemas tecnológicos y las personas, representada por los dos departamentos que gestionan estos ámbitos en las empresas: el tecnológico y el de los recursos humanos. Ambos no pueden permitirse el  lujo de funcionar como líneas paralelas que no se cruzan nunca. Es muy importante, en un sentido contrario, que se compenetren en la atmósfera de los cross functional teams, o equipos interdepartamentales.

En este post me gustaría poner luz en las características de esta relación, insisto, en el contexto del desarrollo de la transformación digital. Veamos:

  • En estos momentos, las personas y las máquinas mantienen un estatus de adecuación de la tecnología al servicio de las necesidades del ser humano. Es del todo claro que el nivel de autonomía de los instrumentos tecnológicos es cada vez mayor, a resultas de la configuración que le proveen sus creadores.
  • Los departamentos técnico y de recursos humanos están concernidos en alcanzar un objetivo común de negocio, como pasa en toda la extensión de los componentes de los equipos interdepartamentales a través de los que se intenta en algunas empresas evolucionar hacia la transformación digital.
  • Es primordial que la línea de entendimiento entre la dirección tecnológica de las empresas y la de los empleados parta de la aceptación inequívoca de que cualquier entramado tecnológico tiene que estar hecho por y para cubrir las necesidades de los empleados. Eso supone que cualquier proyecto de desarrollo digital que se quiera poner en marcha ha de contar con la involucración de los usuarios desde el minuto uno. Resulta inaceptable que cualquier diseño y ejecución se haga sin la participación de estos, porque si no sería nada más que un ejercicio de la dirección técnica que piensa en sus usuarios pero sin oírlos.
  • La “prueba del nueve” es que los trabajadores cuando usan la infraestructura digital tienen que sentirse empoderados, es decir tienen que comprobar que el desarrollo tecnológico les permite mejorar en sus funciones y lograr resultados más favorables. Para ello, lo más palpable es que los que trabajan en cualquier departamento de la empresa tienen que tener la información necesaria para llevar a cabo sus tareas o tomar las decisiones que hagan falta.
  • Uno de los matices interesantes de este enfoque es que los sistemas tecnológicos en las empresas digitales no pueden transmitir una sensación de control de arriba abajo, las personas se involucran mucho mejor en los procesos transversales y las atmósferas colaborativas.

Considero que si la conexión entre las personas y la tecnología es la adecuada, todo irá mucho mejor. Es bastante habitual que los trabajadores contemplen el uso de las herramientas de conexión digital más como una carga que como una liberación, y es lo que hay que evitar. La máquina está hecha para ayudar al ser humano, razón por la que ha de estar concebida y fabricada para satisfacción del que la utiliza dentro de la empresa.

 

Ecosistema y ciberseguridad, dos últimos hitos en mi visión de la transformación digital ( y 5)

La última de las entradas de mi blog sobre la transformación digital, vista desde distintos puntos de vista y/o apartados de la gestión, la centro en dos aspectos que, en principio están contraindicados. Me refiero al ecosistema y la ciberseguridad. El ecosistema nos marca la línea de actuación de las empresas en la era digital, en las que la innovación y la producción (entre otros aspectos) no se hacen exclusivamente de puertas adentro de la organización, sino que se debe abrir al entorno para realizar tareas con agentes externos, en principio en un quid pro quo. Uno de los límites/impedimentos que se suele poner delante de los desarrollos de ecosistema es la seguridad, sobre todo desde la perspectiva de los informáticos responsables de las estructuras de sistemas de información.

Relato ahora las atribuciones de cada apartado que, en la transformación digital y desde mi punto de vista, están condenados a entenderse.

Ecosistema

  • La economía digital impone un nuevo marco de funcionamiento en el que el contexto de la empresa es importante para generar o formar parte de un ecosistema que sirva para realizar tareas o proyectos que son inabordables para la compañía por sí sola. El objetivo es mejorar resultados.
  • Los ecosistemas son atractivos en parte debido a las nuevas posibilidades que crean para mejorar los productos y servicios, puesto que amplían los límites tradicionales
  • El interés por los ecosistemas se justifica por impulsar iniciativas en unos entornos de negocios que están evolucionando rápidamente, lo que requiere la rápida adquisición y coordinación de capacidades diversas y novedosas con las que no se contaban hasta ahora (espíritu start-up).
  • El mejor enfoque de los ecosistemas es buscar la complementariedad entre recursos y necesidades.
  • La colaboración entre empresas en la era digital puede entenderse si se contestan preguntas como las siguientes: ¿Quién más está tratando de resolver este problema? ¿Nos gusta lo que están haciendo afuera? ¿Es alguien con quien podríamos trabajar? ¿Sería esa una manera más rápida para que encontremos la forma de servir a ese consumidor, en lugar de que intentemos inventarlo todo por nosotros mismos y enmarcarlo constantemente como competencia en lugar de aliados o socios potenciales?

Ciberseguridad

  • Desde el punto de vista de la ciberseguridad en la TD, lo relevante es que la gestión de la información en la empresa está basada en tecnologías autónomas, que no se encuentran bajo el perímetro de la empresa, por lo que no se puede aplicar las políticas corporativas de seguridad.
  • Además existen nuevos marcos normativos como la RGPD (Ley Europea de Protección de Datos).
  • La gestión de la seguridad cambia de enfoque en la era digital. Hasta ahora, las empresas invertían un 90% en la prevención de posibles problemas de seguridad(virus, malware..) y solo un 10% para responder en caso de incidente.
  • La TD invierte los términos, aunque no se pueda saber hasta qué porcentaje. Pero sí se sabe que el foco se tiene que poner en la detección y respuesta a incidentes de la forma más eficaz y rápida posible, dado que los departamentos de TI yo no tienen el control total de los sistemas de información de la organización, dada la presencia de sistemas como big data, cloud, IoT…
  • Uno de los pre-requisitos que exige la TD es dónde está la información (de dónde procede) y qué información es exactamente. Actualmente existe muchos inputs de información informal como, por ejemplo, los que proceden de las RRSS.
  • Resulta muy clarificador crear un mapa de información, en el que se plasmen:
    • dónde está la información de la empresa
    • cómo se accede a ella (cloud, RRSS, plataformas externas…)
    • requerimientos de seguridad de los datos.
  • Dos de los puntos en los que hay que velar por la seguridad dadas las características de la TD son:
    • el control de accesos
    • la prevención de pérdida de datos única de aquellos que estén dentro de las paredes de la empresa.
  • Dado que el papel de los gestores de la seguridad no es muy proclive a la proactividad, es importante intentar al menos identificar y clasificar las incidencias, para conseguir en la medida de lo posible un sistema de respuesta ágil, rápido y eficaz.
  • La respuesta que se ha dado, o una de ellas al menos, dentro de la TD es el concepto CASB (Cloud Access Security Brokers) que es un sistema de software y hardware que actúa como un servidor intermedio (proxy) entre la empresa y el cloud.
  • Entre las prestaciones que proporciona el CASB , están:
    • análisis del comportamiento del usuario y de los datos
    • protección de los datos
    • aseguramiento del cumplimiento legislativo
    • detección de vulnerabilidades
    • control de acceso de usuarios.

Dejo aquí la relación de post de esta serie sobre la transformación digital, que he acabado con este:

Las áreas en la que trabajar para desarrollar la transformación digital. Análisis previo y tecnología (1)

Las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital. Analítica y cultura de datos (2)

Cómo y dónde se desarrolla el negocio en la Transformación Digital (3)

Desde la estrategia al liderazgo en la transformación digital (4)

 

 

 

La transformación digital, una oportunidad para Canal Sur por muchas razones

Es la primera vez, en más de 1.600 artículos publicados, que escribo en mi blog sobre la empresa en la que he estado involucrado los últimos 30 años. En Canal Sur se avecinan una serie de cambios debido los resultados arrojados por las últimas elecciones andaluzas. Considero que los amplios niveles de consenso alcanzados para la renovación del consejo de administración, ofrecen garantías a priori que favorecen el trabajo profesional, del que siempre ha hecho gala esta empresa.

Llevo desde hace más de 15 años enfocado en el mundo de internet y tecnologías asociadas a la red, que ha tenido un hito destacado en mi carreraa profesional gracias al EBE, un evento del que soy cofundador y que durante 11 años ha traido a Sevilla importantísimas figuras del mundo de internet, de las que solo destacaría tres: Biz Stone, uno de los creadores de Twitter;  Matt Mullenweg, el fundador de WordPress y Bret Taylor, creador de Google Maps y, que, cuando vino, era el CTO de la ejecutiva mundial de Facebook.

La evolución del sector tecnológico es trepidante como todo el mundo sabe, destacando en estos momentos la denominada transformación digital, sobre la que investigo y difundo a través de este blog. Conectando ambos mundos, Canal Sur y la transformación digital (TD), me gustaría ahora condensar una serie de ideas que a mi modo de ver pueden contribuir positivamente en la nueva etapa que se abre.

  • La TD no es algo que tiene que ver exclusivamente con la tecnología. Se centra en la tecnología, sí, pero también en los procesos y sobre todo en las personas. El desarrollo de la TD es transversal, ya que afecta en mayor o menor medida a toda la empresa. Es la clave para abandonar definitivamente el concepto de la empresa industrial y entrar en el de la empresa digital del siglo XXI.
  • Aunque el desarrollo de la tecnología digital en Canal Sur ha estado cuidado en líneas generales a lo largo de su historia, parece evidente que la crisis que nos golpeó en 2008, ha provocado obsolescencia y déficit de actualización. Reconozco que no estoy al día en el conocimiento de la infraestructura existente y los proyectos previstos en este sentido. Pero, no obstante, considero necesarios algunos avances en cuestiones como: mejora del software y hardware con los que se trabaja en las redacciones, una conexión mucho más potente en internet, actualización y mejora de programas de gestión corporativa, incorporación de sistemas cloud, inclusión de herramientas de edición y almacenamiento digital… Esto, lo subrayo de nuevo, no puede considerarse una relación exhaustiva sino, más bien, una referencia por encima de la situación.
  • Existe una característica destacada de la TD que resulta fundamental: la disrupción. En la sociedad y mercado actual hay incorporaciones continuas de instrumentos que favorecen la configuración de una forma diferente de producir en las empresas, buscando básicamente dos objetivos: ser más eficientes pero sobre todo, adaptarse mejor a los cambios vertiginosos en los gustos de las personas a través de la innovación.
  • Cuando hablamos de herramientas disruptivas nos referimos a técnicas como la realidad aumentada, la inteligencia artificial, blockchain, el referido cloud computing o sistemas de análisis fundamentales para el conocimiento de la realidad como big data o machine learning. Estos últimos dos sistemas favorecen la toma de decisiones en aspectos competitivos claves como el conocimiento de los clientes (oyentes, internautas y telespectadores ) y singularmente en la creación de productos innovadores que satisfagan, ya, a los nuevos perfiles de consumidores y valgan para estar mejor preparados para próximos e inevitables cambios estructurales dentro del sector de los medios de comunicación en general y singularmente en el de los medios audiovisuales.
  • El cambio permanente es patente en la evolución tecnológica de nuestros días. El uso de determinadas herramientas para desarrollar las distintas actividades de la empresa, tendrían que tener pruebas en laboratorio como paso previo. Con ello se aclaran posibles errores, que solo se localizan a través del uso. Asumir fallos es normal en estos procesos, lo que da más seguridad a posteriori cuando llegue el momento de extender determinados sistemas tecnológicos.
  • La renovación de los formatos, la multiplicidad de canales, la irrupción de nuevos sistemas de producción, la estimulación de procesos creativos, el análisis de los intereses de los espectadores y usuarios para adaptación de contenidos según perfiles, la interacción de los usuarios como sistema de renovación de contenidos, así como nuevas fórmulas de monetización y obtención de ingresos, son aspectos que conforman el ecosistema audiovisual en crecimiento, del que conviene no despistarse.
  • Pero la era digital no solamente es necesario asimilarla y ejecutarla pensando en lo que está por venir, eso ya se verá. El uso más patente es el inmediato, es decir para mejorar lo que tenemos en el presente contemplado desde todos los puntos de vista: gestión, elaboración de contenidos, creatividad, análisis y oportunidades de negocio.
  • Bajo mi punto de vista, la TD tiene algo que es si cabe mucho más sobresaliente: las personas y la organización, puesto que no hay nada de lo anterior sin ellas. Las modificaciones que conlleva la innovación digital implica alteraciones en los flujos de trabajo, en el modelo de negocio y como consecuencia de ambas, en la estructuración de la propia organización. Hay que alejarse de esquemas piramidales y abrazar la cultura transversal.
  • Valores como la colaboración y la co-creación son determinantes para un desarrollo óptimo de la empresa digital. En ella es más importante el equipo que la individualidad. Los equipos se configuran en función de los procesos revisados y son, por lógica, multifuncionales o interdepartamentales (cross-functional teams, según la jerga anglosajona).
  • La información es un activo fundamental para poder lograr la cooperación y con ella aspirar a conseguir objetivos comunes. Los silos que almacenan la información deben abrirse. Acaparar información como método para desarrollar ideas o proyectos individuales es un comportamiento reñido con la transformación digital porque lesiona las capacidades de multiplicar y obtener mejores resultados.
  • Para poder compartir la información necesaria para desarrollar los trabajos y contribuir al proyecto colectivo, hacen falta instrumentos que están a la orden del día en esta era digital. Me refiero a plataformas a través de las cuales se puedan coordinar los equipos compartiendo instrumentos, datos necesarios y actualizaciones de los proyectos en desarrollo. El concepto de una intranet dedicada a informar en tono de permanente optimismo sobre logros del trabajo no suele atraer demasiado la atención de la gente de la organización. Y desvía además la verdadera función y eficacia de la comunicación interna de la empresa. Considero necesario informar de los hitos positivos, por supuesto, pero la principal tarea de la comunicación interna es favorecer la compenetración.
  • Cualquier cambio en los equipos humanos genera rechazo, pero se dan coyunturas en las que existe verdadera necesidad de superar etapas marcadas por la desmotivación. Reconozco que este mal está extendido en Canal Sur y me pongo en primer lugar. Los años transcurridos, que no son pocos, el paso del tiempo que hace mella en las personas y los grupos humanos, la tendencia a agarrarse a una rutina que nos centra pero que nos hace caer en la monotonía son, a mi parecer, algunas connotaciones de nuestra realidad actual.
  • Necesitamos construir entre todos una nueva narrativa de la empresa. Es algo que no puede dejarse en mano de unos pocos. O es de todos o no valdrá. Este enfoque de la TD es muy importante, definitivo bajo mi punto de vista. La iniciativa tiene que partir de la dirección no hay duda, pero sin la involucración de toda la organización, el empuje es insuficiente a todas  luces y los resultados no serán tan positivos como podrían ser con la conexión del máximo número de personas en un proyecto compartido. Aprovechando los necesarios cambios tecnológicos e incorporación de recursos, la oportunidad es idónea para construir un nuevo relato consistente que sirva de base para una nueva era. Los valores sirven para crear las culturas de las organizaciones y sirven de base para acometer las acciones del trabajo diario. Nada es estático y ahora podemos tener la oportunidad de concebir nuevas dinámicas, salvaguardando nuestra columna vertebral como servicio público por y para Andalucía.
  • La visión estratégica de la TD debe incluirse como una posición directiva, procurando un desarrollo transversal que, en el caso de Canal Sur, debe involucrar a técnicos, parte corporativa y creadores de contenidos, tanto de programas como informativos. En empresas similares a la nuestra, como la EiTB, ya existe una dirección de Transformación Digital desde hace un año aproximadamente.
  • La transparencia es un valor en alza en la sociedad y en la democracia; pero también en el caso de la empresa, y no como componente ético exclusivamente sino como favorecedor de la rentabilidad desde la óptica de la producción y la productividad. Dentro de estos nuevos parámetros, al promocionarse el trabajo en equipo e interdepartamental cae por su propio peso lo improcedente que es acaparar información para beneficio personal, puesto que la razón que favorece el escalado de los procesos productivos es el intercambio de conocimiento. Con la colaboración se logra más que con la individualidad. A nadie se le escapa que los intercambios de información y los accesos a datos, así como el simple diálogo a través de las plataformas de coordinación interna deben contar con normas de gobernanza que fijen posibilidades (muchas) y límites (algunos). 
  • Resulta patente que los cambios tecnológicos requieren actualización de conocimiento y mente abierta. Por eso es fundamental que los trabajadores y toda la organización en general, en mayor o menor medida, desarrollen nuevas habilidades, acordes con la nueva infraestructura tecnológica, Hace falta formación por lo tanto y no exclusivamente tecnológica.
  • La empresa digital es una organización conectada obligatoriamente al entorno. Muchos de los procesos productivos no se ejecutan entre las cuatro paredes de un edificio, sino que están abiertos a conexiones exteriores. Es necesario que RTVA encabece el ecosistema en el que están no solo las productoras, si no también universidades, emprendedores, startups y parques tecnológicos, dentro de una dinámica de generalización de entornos competitivos digitales con repercusiones más allá de los mercados estrictamente locales
  • Un ejercicio ambicioso para Canal Sur como el de la TD no es solamente oportuno y necesario para el presente. Es de igual modo la mejor forma de involucrar a los jóvenes profesionales que progresivamente irán incorporándose a una empresa llamada al relevo generacional. Será el mejor camino a emprender para que los más jóvenes se vayan involucrando, pues encontrarán de esta manera un lugar más acorde con sus planteamientos actuales e ilusiones de futuro.

Los comentarios están abiertos para quien considere oportuno aportar algo. Gracias.

Co-creación es un concepto más solvente para promover la transformación digital que coordinación

La co-creación es más acertada que asegurar que para que tenga éxito la transformación digital es necesario que haya coordinación, lo cual no quiere decir que la coordinación no sea necesaria. Intento explicarme. Cuando decimos que la co-creación es lo adecuado, me refiero a que debe ser el equipo el que estudie primero el problema que se quiere solventar y luego conciba una solución, entre todos. El contar con todos los componentes de la organización, o los que sean oportunos, implica que la gente se sienta involucrada y se implique más.

En el comienzo de cualquier iniciativa de transformación digital, es la dirección la que tiene que tomar las decisiones oportunas para llevar a cabo el proyecto de cambio. Se tiene que contar con una estrategia y en el desarrollo de la misma, además de disponer de la inversión necesaria, todo lo que tiene que ver con las personas, requiere de involucración, y cuanto más mejor. Se trata de bucear en las profundidades de la empresa para encontrar aquellas ideas que tienen por sí mismas la fuerza suficiente como para convencer y arrastrar. No es fácil pero desde luego este es el comienzo que nos ofrece más garantías en el propósito de llevar adelante la transformación digital y conseguirla con éxito.

La coordinación es necesaria una vez que se ha fijado el propósito, que ha sido co-creado. La coordinación es la base del entendimiento en el día a día. Y es por que tiene mucha importancia para reafirmar el cambio. Nunca se abandona, puesto que significa una manera de trabajar que se aleja del “ordeno y mando”. Es la forma de garantizarse la implicación del talento necesario que va encajando todas las modificaciones que se tienen que asumir, puesto que la transformación digital nunca acaba. Es un ciclo permanente de cambio-adaptación-cambio, dado que siempre habrá novedades tecnológicas que habrá que ir asimilando.

En la transformación digital no existe una norma fija que todo el mundo pueda aplicar. No es creíble quien te diga: “invierte en esta tecnología y usa este tipo de software para conseguir el cambio digital como medio para mejorar los resultados dentro del actual entorno competitivo”. Cada cual tiene que saber dónde está y qué quiere conseguir iniciando, eso sí, un inevitable proceso de transformación digital, pues de lo contrario el riesgo es quedarse fuera.

La transformación digital significa cambio y cambio en profundidad. Podríamos enfocarlo como una reingeniería de procesos, aunque va más allá de eso. Tiene que ver con la empresa digital en tanto punto final de la evolución hacia ella, tomando como punto de partida la empresa tradicional propia de la era industrial. El objetivo básico implica cambiar la empresa, adaptándonos a lo digital, para funcionar mejor según las exigencias propias de la era digital. En la empresa, uno de los puntos de referencia es el cliente y cómo ha cambiado y en qué medida ese cambio influye en la forma de trabajar de la empresa.

El punto de partida lo debe marcar la dirección que es la que, inequívocamente, pone el punto de partida de cualquier tiempo de innovación. Lo primero que debe cambiar de manera profunda, por lo tanto, es la mentalidad de los directivos, con un compromiso verdadero. Otro de los apoyos necesarios son los que se podrían denominar como “agentes del cambio”, que son empleados que están dispersos en muchos casos por distintas partes de la organización, y que ya están convencidos de la necesidad del cambio digital. No tienen que ser, obligatoriamente, los componentes de los departamentos técnicos… estos agentes pueden estar en cualquier sección.

Para que toda la maquinaria arranque, es determinante que la dirección empodere y motive a los agentes del cambio de forma abierta y transparente. Esto puede incluso exigir cambios en los organigramas, en función de los dibujos interdepartamentales que se generan según las necesidades y de la presencia de los agentes del cambio en distintos apartados. La transformación digital se concibe como una sucesión continua de innovación y adaptación, que no tiene fin debido a los cambios permanentes de la tecnología. Con las ideas claras de la dirección y la localización de los agentes del cambio, hay que dotar de la tecnología necesaria a la organización y poner la meta de negocio clara para todo el mundo.

Las organizaciones ágiles como fórmula para el desarrollo de las empresas digitales

Como otras muchas cosas, la tecnología está cambiando la forma en la que las organizaciones trabajan. La respuesta que llega desde los EEUU son las organizaciones ágiles que, básicamente, tienen como función estructurar los recursos de tal modo que sean capaces de responder a las demandas del mercado con rapidez. La complejidad y volatilidad que adquiere el entorno competitivo, debido a la involucración creciente de tecnologías cambiantes, justifican la aparición de las organizaciones ágiles.

Entre las necesidades que la empresa encuentra hoy, se encuentra desde luego la de la respuesta al mercado. La volatilidad de la que hablamos tiene una explicación: la permanente exposición de las marcas a los juicios de los clientes, que emiten juicios y evidencian los problemas que pueden tener los productos de forma inmediata. Esta circunstancia es la que ha modificado la forma de actuar de la empresa en cuanto a la respuesta a sus clientes que se plasman a través de los cambios que se tienen que aplicar a los productos.

No podemos confundir organizaciones ágiles con organizaciones inestables. Todo lo contrario, la realidad de los acontecimientos nos sitúa en un tipo de empresa que debe reunir ambos factores: de un lado la agilidad y de otro la estabilidad, pues son conceptos que no están reñidos. El origen de la propuesta de las organizaciones ágiles hay que encontrarlo en las startups, en cuyo ADN va implícita la flexibilidad en la forma en la que se van probando y cambiando los productos y, como consecuencia de ello, en la manera en la que los equipos se van adaptando.

Las empresas grandes se fijan en esa forma de hacer las cosas. Lo que ocurre es que no es lo mismo gobernar, por así decirlo, una startup que comienza con un equipo de cuatro o cinco personas, que una empresa que cuenta con 300 trabajadores. Además esta empresa con mucha gente en la plantilla, procede de un esquema industrial de funcionamiento que, en esencia, significa esquemas piramidales. La reconversión de estas organizaciones no es sencilla, lo que ocurre es que el mercado, como aquel que dice, “da bocados”, y las variaciones en el comportamiento de los clientes exigen de inmediato nuevas fórmulas de respuesta, de ahí lo de las organizaciones ágiles.

La estabilidad es propia de la trayectoria previa de la empresa que se somete ahora a la transformación digital. Es decir, nos encontramos ante compañías que vienen de atrás y que, cuando miran su día a día y el futuro que está por venir, se convencen de que tienen que innovar y variar algunas cosas. Pero la estabilidad es clave para no perder el norte, lo que ocurre es que se tiene que ser lo suficientemente inteligente como para enfocar bien las novedades, e incluirlas bien en el modus operandi. Es un poco la cuadratura del círculo, pero las actuales coordenadas demandan ese tipo de exigencias.

Para que las compañías que vienen de atrás se adapten a lo nuevo, tienen que empezar por estudiar sus procesos. De ahí que es importante, poner en el centro de los mismos a los clientes. En la medida que se le sigue la pista a los clientes y se encuentran los puntos en los que se hace necesario responder, nuestros procesos cambian. Eso provoca un uso diferente de los recursos y de la implicación de las personas. El cambio en el modelo de negocio, es la consecuencia última de esta secuencia.

Una de las formas esenciales de contemplar este escenario es el de la cultura de la empresa. En ella se especifican los argumentos que sostienen la forma de hacer las cosas. Si por ejemplo nos encontramos ante una empresa con un ADN muy marcado por el “ordeno y mando”, la nueva cultura de organizaciones abiertas y coordinadas en un plano de horizontalidad supondrán un duro revés para algunos, pero peor es morir por inanición. Así las cosas, las viejas organizaciones se tienen que hacer porosas y permisivas a determinadas innovaciones que les permitirán adaptarse mejor y garantizarse su continuidad en el entorno digital.

Para alterar comportamientos, el liderazgo es fundamental. Por eso, los primeros que tienen que estar convencidos de la transformación digital y de las organizaciones ágiles son los jefes. Pero un convencimiento verdadero y no estético. A partir de ahí, se pueden construir las equipos que avanzarán en la dinámica de las organizaciones ágiles con el objetivo de contagiar a toda la organización. Las características más determinantes de la organización ágil, serían:

  • los equipos los forman unas ocho a 10 personas.
  • tienen unos resultados concretos que conseguir.
  • trabajan transversalmente, con el salvaconducto de la dirección.
  • su misión es romper bloqueos para conseguir que los cambios se hagan bien y rápidos.
  • el trabajo de estos equipos responde a una estrategia que persigue una evolución de toda la empresa hacia esa esquema de respuesta ágil.
  • los equipos no tienen objetivos diferentes a los de toda le empresa, son los mismos.

La dirección general está convencida del cambio. Observa a los equipos ágiles que, usando un símil de la guerra, que no me agrada, serían como las guerrillas: pocos componentes realizando acciones concretas y rápidas. La dirección tiene que estar al tanto de los resultados de los equipos, dejándolos hacer una vez que tienen claros los objetivos generales y después de dar muestras de que su involucración es completa.

 

Para hacer este post he leído estos artículos: 

The agile manager

How to create an agile organitation

Building a digital culture: Think like a marathoner, not a sprinter 

 

 

Los datos deslegitiman la toma de decisiones basada exclusivamente en la jerarquía

En mi visión de lo que representa la era digital, hay un apartado que es primordial: la adaptación de la organización al nuevo reto en el que la presencia intensiva de la tecnología es más que manifiesta. Ello influye básicamente en dos apartados: el desempeño de las tareas de los profesionales y el impacto en el organigrama por otra parte. Me gusta el enfoque que he leído en un post de la siempre interesante propuesta del blog del BBVA, concretamente en esta ocasión en su post titulado “Los tres pilares de la revolución digital: datos, talento e innovación” . La idea a la que me refiero es esta:

Por tanto, ¿qué es ser ‘data-driven’ realmente? Por un lado, ser capaz de tomar tus decisiones basadas en datos, en lugar de hacerlo por intuición o por jerarquía, etc. Y por otro lado, ser capaz de crear productos digitales, automáticos y personalizados mediante algoritmos que mejoren los resultados obtenidos por una intervención humana directa, y que permitan escalarlos hacia millones de clientes, a menudo en tiempo real, para poder responder a las nuevas expectativas de los clientes, facilitando experiencias únicas e inmediatas

En este párrafo se comprime las dos cuestiones que introduzco en las primeras líneas de este post, y que  concibo en una pregunta ahora: ¿ en qué medida afecta a profesionales y organigrama el cambio digital? Voy a procurar responder de forma esquemática:

  • Para los profesionales
    • muchas de las tareas y funciones de los profesionales se ven alteradas por la puesta en marcha de una determinada tecnología (un algoritmo, cloud computing…) que afecta de forma clara al proceso por lo que las cosas se hacen de otra forma y, en principio, con más predominancia de la tecnología frente a la aportación humana.
    • los profesionales tienen que formarse para controlar la tecnología. Los cambios constantes y las novedades permanentes, demandan una actualización permanente también de nuestras habilidades y conocimientos.
    • el modelo de negocio puede alterarse y, como consecuencia de la intervención digital, surgen nuevos productos que exigen la adaptación de los recursos humanos.
    • las relaciones con los clientes, en el denominado costumer journey, centra la aportación de los profesionales. Las relaciones con los clientes no es unívoca, como podía ser antes. Si hay algo que define el panorama actual es la presencia multicanal de los clientes.

 

  • Para el organigrama
    • las estructuras de funcionamiento de las empresas se ven alteradas: la información desborda las jerarquías que se tienen que hacer menos rígidas en su funcionamiento y en la eficacia de la cadena de mando.
    • el equipo supera al esquema del trabajador aislado. La cadena de valor demuestra que los procesos se desarrollan a través de circuitos interdepartamentales, por lo que las jerarquías, si no se flexibilizan, pueden ser un impedimento para el buen desempeño de las tareas con consecuencias en la producción.
    • la colaboración se establece como un valor indispensable para conformar los equipos multidisciplinares que trabajan desde diferentes áreas. El propósito es proyectar como valor positivo el entendimiento frente a las actitudes de protección de información.
    • el liderazgo de los responsables consiste en favorecer la coordinación antes que la imposición de decisiones.

 

La base del cambio digital que afecta a los desempeños de los profesionales y de las organizaciones se entiende a través del valor de los datos. Todo se reduce a datos y todo vale según se analizan esa información para abrirnos paso y aclararnos ideas a la hora de decidir qué hacer. La principal fuente de datos para las empresas son sus clientes. La centralidad de los clientes es una tendencia esencial en este tiempo. Hay que buscar la pista de nuestros compradores a través de las redes sociales, smartphones, geolocalización u otras múltiples procedencias. Pero como asegura Dion Hinchcliffe, la transformación digital no solamente se basa en los clientes, sino también en los trabajadores y proveedores.

Esta visión de la empresa, asumiendo la trascendencia que tienen los datos como epicentro de su estructura y desarrollo, nos enfrenta ante dos situaciones. Por una parte las nuevas compañías surgidas al calor de la revolución digital, las startups, que ya desde su nacimiento tiene en su ADN todo lo que hemos contado en este post. Por su parte, las empresas clásicas, se enfrentan ante un panorama más complicado puesto que deben realizar un ejercicio basado en deshacer para luego construir. Es decir, cambiar la forma en la que habitualmente se desarrollaba el trabajo, para poner en marcha otros procedimientos que tienen, además, el claro protagonismo de la tecnología.

 

Las grandes marcas tecnológicas nos atrapan en su mundo con una oferta cada vez más diversificada

La vida se hace cada vez más en relación a los dictados de la tecnología, y eso aparece como una realidad incontestable. Las personas, además, van concibiendo su día a día en torno a hitos de su cotidianeidad que tienen que ver con momentos como mandar mensajes (vía WhatsApp), comprar de todo sin moverte de casa (a través de Amazon) o hacer gala ante tus amigos de los últimos avances con los que viene tu nuevo coche. Muchos de nosotros estamos muy involucrados con determinadas marcas tecnológicas que nos marcan, (y nunca mejor dicho las marcas nos marcan, nos definen). Es algo así como leer habitualmente un periódico u otro, lo que te ubica en un determinado contexto socio-político. Además a las marcas les entregamos ahora nuestros datos, por lo que llegan a saber más de nosotros que gente con la que estamos ligados. Formamos un ecosistema muy amplio en el que convivimos como iguales, sin tener en muchos casos consciencia de esta especie de fraternidad digital.

 

Al hablar así, me refiero a grandes marcas tecnológicas como Apple, Google o Amazon y, en su tiempo más pero ahora también, otras como Microsoft. En esta lista de grandes empresas tecnológicas apuntada, podemos agregar a Facebook que preside una parte importante de nuestras acciones cotidianas, sobre todo tras su compra de Instagram y WhatsApp. Pero precisemos que las plataformas de Zuckerberg no nos proporcionan nada más (y nada menos) que espacios en los que interactuar y de los que ellos posteriormente hacen negocio con la publicidad.  En este post, sin embargo, quiero centrarme en la diversificación de productos (software, hardware o incluso medios de transporte) en la que se sitúan Apple, Google, Amazon y Microsoft, entre otras.

 

Podríamos aportar a este artículo el enfoque del fan, es decir la persona que concibe buena parte de su existencia a través del filtro de algo para él relevante. Pero no es esa exactamente la perspectiva que deseamos. Más bien quiero fijarme en los millones de hombres y mujeres del mundo entero que tienen una cierta dependencia de unos servicios tecnológicos concretos, por lo que son partícipes de una determinada manera de ver las cosas sin ser muy conscientes de eso. Tradicionalmente Apple ha hecho gala de su capacidad de “abducir” a los denominados fanboys, que son capaces de guardar colas durante horas y horas delante de las puertas de una tienda “de la manzana mordida” para conseguir la última versión del iPhone o iPad. Pero luego existen legiones y legiones de consumidores que no quieren otra cosa que no sea Apple aunque no sean los primeros en adquirirla. Estos seguidores, como desde luego los autodenominados fans, son capaces de vibrar con la estética o las prestaciones incluso después de la desaparición del idolatrado Steve Jobs.  La oposición de Apple, en su día fue Microsoft, pero hoy es Samsung, marca coreana que no llega a alcanzar el glamour de las norteamericanas bajo mi punto de vista.

 

Google es, pienso, la que presenta una oferta más variada de las empresas citadas en este post, capaz de aportar un sin fin de software, un sistema operativo líder para móviles como Android, pasando por tablets o móviles hasta viajes espaciales. En el caso de Microsoft, su enfoque es más corporativo dado que su producto estrella (el sistema operativo Windows) es el más usado en el sector empresarial mundial. No obstante, la empresa que fundó en su día Bill Gates tiene productos exitosos y con una enorme legión de seguidores, como es Xbox; o fracasos como sus intentos de involucrarse en el mundo de la telefonía móvil con la compra en su día de un clásico como Nokia, que no parece haber rentabilizado. En el caso de Amazon, su fortaleza demostrada y creciente en el mundo del comercio online, lleva a esta empresa a probar en negocios diferentes como el de la venta de productos frescos o la producción de audiovisuales de ficción.

 

Una de las explicaciones financieras de la tendencia a la diversificación es que las grandes empresas multinacionales con facturaciones estratosféricas deben invertir como obligación si no quieren ahogarse en dólares. La necesidad de innovar es un imperativo también, una exigencia especialmente lógica en las empresas del sector tecnológico, en las que los ciclos de renovación son cada vez más cortos dado que las aportaciones se quedan obsoletas con mucha prontitud. La maquinaria del marketing concibe finalmente una sensación diferente en cada ocasión que lanza un nuevo producto. Ello contribuye a recrear una imagen colectiva y provocar una necesidad de poseer ese objeto de deseo en el que se convierte la novedad lanzada.

 

La comodidad es, por añadir un enfoque final, uno de los argumentos principales que nos hacen a los clientes comulgar con las marcas tecnológicas, hecho justificado por la tendencia humana de preferir moverse por un universo conocido. No hay que obviar sin embargo, sino más bien subrayar, la capacidad de estas empresas para rentabilizar el arsenal de datos infinitos que poseen, lo que explica también la manera de satisfacer nuestras necesidades sin salir de un entorno concreto. ¿Es esto malo o bueno? No creo que sea algo catalogable en esos términos. Es perfectamente comprensible que usemos todo lo que nos ofrece una marca, como de igual modo es también entendible el gusto de mucha más gente por poseer objetos procedentes de diferentes marcas. Lo que ocurre, o eso me parece a mi al menos, es que resulta más llamativo, como fenómeno, el atractivo de esas empresas que son capaces de concitar mucho interés generando las coordenadas de una especie de “mundo feliz”. ¿Qué nos darán para lograrlo que no sepamos?