La cultura corporativa en el corazón de la transformación digital

Si la cultura corporativa no está de acuerdo con el cambio digital de una empresa, puede que ni la decisión de la dirección de llevarlo a cambio funcione. Y nos podríamos preguntar, ¿pero cómo es posible que unas ideas y principios que explican la razón de ser de una organización pueden llegar a ser más determinantes que las decisiones de los responsables de la misma? La respuesta es que la cultura corporativa no está compuesta solo por ideas o una relación de principios más o menos difundidos dentro y fuera de la empresa, la cultura corporativa se crea con los años y con la involucración positiva o negativa de todos los componentes de la compañía. La cultura corporativa se crea, finalmente, a través de los resultados del trabajo que es lo que, por añadidura, define nuestra reputación.

En esta era de lo digital, el clima general favorable a acometer cambios tecnológicos no es novedad para nadie puesto que son necesarios. Si la dirección de una empresa decide poner en marcha la transformación digital, sería algo que no le extrañaría a nadie dado el grado de tecnologización de todos los ámbitos de nuestra vida, personales y profesionales. La dirección, una vez convencida de que hay que iniciar una nueva etapa, tiene que reflexionar tomando como referencia la cultura corporativa, puesto que esta condesa nuestro código de funcionamiento esencial. Por supuesto que no hay enfoque que no se pueda modificar, y el de la cultura corporativa no es una excepción. A partir de ahí, se debe empezar a planificar varios aspectos de un proceso (el de la transformación digital) que comienza y nunca acaba, y que siempre está sometido a prueba y error. Estos aspectos serían:

  • Inversión en tecnología: las compras en tecnología no tienen que ser consideradas como gastos sino como inversiones respetando como condición indispensable que las adquisiciones realizadas nos permitan ahorrar costes en el corto plazo;  e incrementar los ingresos y la rentabilidad en el medio y largo.
  • Visión estratégica: la empresa tiene que definir de forma precisa, o lo más precisa que permitan las circunstancias, cómo llevar a cabo el cambio digital, en qué etapas y con qué recursos. Es en la visión estratégica como se define la manera en la que la cultura corporativa lidera los proyectos.
  • Talento: las personas aportan más de lo que muchos puedan pensar. Una de las claves de nuestra mente es su capacidad de estar abierta a los cambios (algo no extendido pero que es necesario). Y algo fundamental también desde el punto de vista de los recursos es encontrar nuevos perfiles profesionales (científicos de datos, programadores de Inteligencia Artificial…) necesarios para avanzar en consolidar la nueva empresa que surge a través de la transformación digital.

Generar una atmósfera propicia es una de las medidas obligadas para acometer todos los cambios que se presentan por delante. En esta coyuntura, la cultura corporativa es determinante, ya que es la base a partir de la cual se pueden solventar dudas que se puedan plantear y revisar los planteamientos que nos han valido hasta el momento presente. Las ideas que tienen más calado son aquellas que valen para ambos cometidos. Los verdaderos soportes de la transformación digital desde la perspectiva de la cultura corporativa son tres:

  • Conexión: los medios tecnológicos puestos a nuestro servicio deben facilitarnos las conexiones entre los componentes de la empresa. Hoy en día tenemos muchos recursos para compartir información. más que nunca en la vida. Nuestra capacidad para estar en contacto con los demás es enorme.
  • Comunicación: de nada nos sirve tener muchos medios si no los utilizamos o si le damos un uso inadecuado. Estos medios nos permiten tener interacciones permanentes y a distintas bandas, una fórmula que nos facilita el diálogo y la capacidad de aportar contenidos necesarios para desarrollar el trabajo.
  • Coordinación: tener una base de comunicación permanente es útil para avanzar en la coordinación de los equipos, no solamente en un mismo departamento. También vale ( y especialmente) para avanzar en la coordinación transversal a lo largo de la empresa.

Todas las tareas que se activan una vez que la transformación digital es un hecho, tienen una dirección fundamental: favorecer los objetivos comunes de negocio. No hay nadie de la organización que pueda escapar a esa misión compartida. Conseguirlo es la mayor garantía de que se diseminen ideas comunes que nos ayudarán a lograr buenos resultados. Esta fórmula además nos aportará una perspectiva creativa para iniciar nuevos proyectos. La implicación de las personas en estos procesos relativiza el papel de las jerarquías, especialmente como desencadenantes de burocracia. Las empresas están en la obligación de ser más ágiles puesto que es una imposición de la era digital, en la que los plazos se acortan de forma impresionante, dado que las tecnologías se van quedando obsoletas y los conocimientos siempre se van renovando.

 

Lecturas para escribir este post:

 

 

 

 

 

 

Las televisiones, precursoras de la gestión basada en el análisis de datos, deben abrirse al big data

Ahora que hay mucha gente, entre la que me incluyo, “predicando” sobre la importancia del análisis de los datos como herramienta destacada en una tendencia cada vez más constatable del cambio hacia la era digital, en la que a su vez se certifica un cambio en la empresa y en la forma de gestionarla. Ahora, digo, me quiero fijar en un sector que lleva muchos años basando su gestión justamente en el análisis de datos. Y me refiero a la televisión, que podríamos considerar un precursor de esta metodología. Cada día, los responsables de las cadenas se levantan con los resultados de la audiencia del día anterior, tanto de su propia cadena como los de la competencia. En España es una empresa privada, Kantar Media, la que ofrece esa información presentada tanto en miles de telespectadores, en porcentajes (share) y al minuto.

Tales datos se consiguen a través de unos aparatos conectados a los televisores (audímetros), que están instalados en 4.755 viviendas de toda España. Dichos aparatos calculan todos los días los tiempos que cada televidente dedica a los distintos programas de las distintas cadenas. Esta encuesta permite segmentar a la audiencia según: poder adquisitivo, edad, sexo… Los informes de audiencia diarios valen para que cada cadena prepare las parrillas de programación (que programas siguen y cuáles desaparecen) y para que los anunciantes publicitarios decidan invertir con sus anuncios en una cadena u otra, en una franja horaria u otra, según la buena respuesta o no de las audiencias. Los resultados de audiencia también valen para decidir el precio de las tarifas publicitarias, de tal forma que las televisiones con menos audiencia venden más baratos sus espacios publicitarios que las que tienen más audiencia.

Como se puede ver, la televisión, no solo en España, sino en cualquier país desarrollado, basa su gestión en el análisis de datos. Y además, es de suma importancia comprobar que existe una relación directa entre lo que dicen esos datos con respecto a las audiencias de los programas y, posteriormente, qué decisiones se toman para mantenerlos en la parrilla o cambiarlos, dado que según tenga más o menos audiencia la cadena televisiva tendrá más o menos ingresos publicitarios. Podríamos decir, visto lo visto, que las televisiones son empresas avanzadas en cuanto el estudio de los datos para la toma de decisiones. Sin embargo, en los últimos años se ha detectado un déficit de datos a la hora de tener una visión más completa aún respecto al éxito o fracaso de las parrillas de programación.

La existencia de una única fuente de datos (la encuesta de Kantar Media en el caso de España) implica que todo el mundo en el sector televisivo acepta los datos procedentes de unos 4.755 audímetros conectados a otros tanto televisiones, cuando es seguro que los datos procedentes de otras fuentes podrían darnos un resultado más completo. Otra fuente de datos muchísimo menos analizada que la descrita, es la que procede de internet y, más concretamente de las redes sociales. Las cadenas televisivas españolas prestan su atención a estos medios, pero en mucha menor medida que a los audímetros. Hay que señalar también que suele ocurrir que la información que transmiten los audímetros difiere de la que señala el social media. Lo procedente sería por lo tanto intensificar el análisis para comprobar que se esconde detrás de esa discrepancia. Buscando nuevas fuentes de datos, otra entrada de información interesante es el ámbito interno, que nos permitiría saber qué opinan los profesionales que forman parte de la empresa, lo cual nos vale para conocer también el clima interno.

La existencia de datos de una única procedencia (los de la encuesta de Kantar Media) es muy limitada, cuando vivimos una época en la que los datos relevantes son muchísimos, como nos muestra el uso de big data. La limitación de los datos erige además a una empresa como Kantar Media en juez único, cuando el universo de datos del que se pueden disponer es enorme. Además, la falta de escucha intensiva de la citada “audiencia social”, hace que las cadenas de televisión tradicionales no atiendan debidamente a los segmentos de población más jóvenes al tiempo que tampoco se trabaje en nuevos formatos para smartphones por ejemplo, o no se descubran nuevos modelos de negocio.

Resulta patente que las televisiones en general deben caminar hacia nuevas propuestas dentro de la era digital. Una de las fórmulas para identificar qué se debe hacer exactamente es ampliar el universo de datos, y de forma destacada, el referente de las redes sociales. La empresa debe tomar esta decisión desde la dirección general, para demostrar que se trata de una determinación estratégica relevante y prioritaria. Los departamentos técnico y de programación tienen que estudiar de dónde se pueden nutrir de más información pertinente para conocer mejor a sus audiencias y darles así programas a su medida. Se impone la aceptación del big data como fórmula de mejora de nuestra capacidad de análisis y base de nuestra forma de gestionar la empresa. Hay que efectuar estudios en el mercado para adquirir el software necesario y el hardware también necesario para llevar adelante nuestro proyecto estratégico de gestión basada en big data. Es necesario, también, localizar talento interno o externo para desarrollar este método de trabajo. Los perfiles profesionales tradicionales no aciertan a entender esta nueva manera de trabajar en la televisión. Por último,  es necesario identificar los procesos productivos aptos para desarrollar nuevos productos que atiendan a las nuevas demandas de la era digital, así como entender también los nuevos modelos de negocio emergentes.

 

Lectura recomendable

Se hace muy interesante la lectura del informe “La televisión que viene” de Evoca Comunicación.

 

Una completa estrategia de comunicación, única garantía del éxito en los procesos de innovación

Cuando pensamos en innovación o transformación digital, inevitablemente se nos va la mente a desarrollo de hardware y software con gran sofisticación, cosa que no es de extrañar dado que son iniciativas provocan grandes cambios en las empresas. Esto es así. Lo llamativo es que estas iniciativas no son una solución en sí mismas, especialmente cuando se quieren desarrollar en empresas ya establecidas y con un historial. Este tipo de organizaciones cuentan ya con una cultura corporativa y una jerarquía que son de otro tiempo. Las iniciativas de cambio digital en las empresas, como es sabido, no solo suponen inversiones en tecnología. Su desarrollo genera referencias corporativas distintas y oposición al cambio entre las personas que tienen que llevar a buen puerto el proceso de transformación. El tema no es fácil. La solución, o cuando menos el apoyo, viene de la mano de la comunicación y singularmente del storytelling.

Una de las claves para avanzar en los procesos de transformación digital, es detectar los puntos débiles que a priori tenemos. Y con eso, me refiero a aquellos puntos que puedan convertirse en trampas para desarrollar nuestro proyecto innovador. Obviamente eso requiere un estudio de la situación que camina en paralelo con el arranque del equipo de trabajo que despliega los cambios. En el entorno tecnológico anglosajón se habla del design thinking, que es la sistemática que persigue la innovación. Esta metodología se basa en varios puntos:

  • una estrategia de comunicación basada en la repetición de los elementos claves de nuestro nuevo proyecto.
  • interacción, diálogo permanente dentro y fuera.
  • agilidad en la respuesta, evitando los frenos del exceso de jerarquía.
  • aprender en la medida que se trabaja.

Para el desarrollo de estas cuatro medidas, es donde hay que apostar por la comunicación en grandes proporciones. No se trata de lanzar las novedades que supone nuestro proyecto una sola vez, y luego callar. El quid de la cuestión es hacer y hacer y comunicarlo continuamente. Se trata de trasladar las noticias del cambio de cuantas más formas posibles y en cuantos más canales tengamos a nuestra disposición: desde la intranet hasta las reuniones. Y otro aspecto importante se refiere a la máxima involucración del proyecto. No se trata de que un pequeño equipo se encargue de todo. Así no funciona. Desde el punto de vista del storytelling, aquí están los puntos más destacados que debemos tener en consideración, según Minda Zetlin en su post: Transformational leadership: the power of storytelling.

  • para conocer bien en qué nos puede ayudar el storytelling, lo mejor es consultar a un profesional de esta especialidad.
  • familiarizate con un estilo cercano. Mira este ejemplo que nos apunta también Minda Zetlin: “digamos que usted esta en una organización de atención médica que desarrolla una mejora transformadora que reducirá drásticamente los tiempos de entrega. En vez de decirlo así, un profesional del storytelling aconseja que es mejor contar la historia de un paciente prototípico. “Paula viene a uno de nuestros centros de salud y necesita un medicamento que para ella es muy urgente. En ese momento nos lleva 24 horas entregárselo, aunque está en nuestra mano hacer todo lo posible para que se sienta cómoda mientras tanto. Pero piense ahora que podemos tener el producto entregado en su casa tan solo en una hora. Imagina la mirada en su cara cuando llegue a casa y vea el paquete con el medicamento.”
  • plantea esta línea de comunicación también con los empleados, para que sean conscientes de una forma alternativa de trasladar los cambios, que no sea fría y distante.
  • es necesario también hablar de los momentos difíciles que surgen en los procesos de transformación digital. Las reticencias son habituales, basadas por sus detractores en que “lo de siempre es lo mejor”. Encajar esta oposición es el primer paso para vencerla.

Las bondades del mundo digital son evidentes, pero no todo se puede enfocar desde ese punto de vista. De ahí que el uso de, podemos decirlo así, “viejas herramientas” como las propias de la comunicación actúan como garante del buen desarrollo del proceso. La explicación es sencilla: cuando las modificaciones de nuestra realidad nos llegan por los canales habituales, tienen mejor aceptación. Este enfoque es el obligado porque, al fin y a la postre, nos situamos en un tiempo de evolución especialmente para aquellas organizaciones que han adquirido “la mayoría de edad” en un mundo muy diferente. Nos movemos en un entorno que exige entendimiento entre lo pasado y lo emergente.

 

La transformación digital nunca acaba, (en tres ideas)

Primera idea: la transformación digital nunca acaba. Las exigencias de las tecnologías que contínuamente aparecen, implica  una permanente inauguración de escenarios diferenciados, lo que  exige a las direcciones de las empresas convivir con el cambio regularmente. Nos abrimos pues a procesos de innovación y adaptación que se van sucediendo de manera habitual. La flexibilidad como capacidad de asumir las modificaciones constantes y la capacidad, en paralelo, de acertar en las inversiones en el medio y largo plazo aparecen como virtudes deseables en cualquier organización.

Segunda: Probablemente la gran dificultad viene de la tendencia humana a estabilizarse y generar zonas de confort. Las empresas, como obras humanas que son, tienen tendencia a generar procedimientos que se hacen viables a través de la repetición en el transcurso del tiempo. Obtener procedimientos exitosos, con repercusión positiva en las cuentas de resultados hacen difícil adoptar medidas innovadoras. Las personas ralentizan lo que para las máquinas es pura rutina. Obtener nuevos algoritmos es sencillo, todo lo que viene detrás cuesta más. Un cálculo cuesta décimas de segundo, aplicarlo posiblemente años.

Y tercera: La comunicación exigirá altos estándares de eficacia para ir haciendo cada vez más corto y menos traumático el camino entre las constantes innovaciones y la estabilidad necesaria para las empresas que alcanzan la rentabilidad  acometiendo sus retos con constancia. Hay que contar con sistemas ágiles de coordinación entre personas y recursos que permitan entender y aplicar adecuadamente los cambios. La cultura corporativa innovadora es cambio y se basa en la garantía de innovar sin sobresaltos gracias a la comunicación

 

Lecturas de este post:

It’s not about digital or transformation. It’s about adaptation

La innovación no erradica la cultura corporativa de las empresas, pero sí la condiciona

El cambio cultural y los demás escollos que pueden dar al traste con la transformación digital

 

“Comunicación Corporativa, guía de supervivencia”, esencialmente un buen libro

Cuando uno tiene en sus manos una guía de supervivencia, accede a una serie de consejos o normas fundamentales para realizar debidamente cualquier tarea, acción o conjunto de tareas o acciones.  Podríamos añadir que una obra de estas características compila lo imprescindible, aquello sin lo cual no se puede pasar para obtener el objetivo pretendido. Y eso es lo que el lector o lectora puede encontrar si lee el último libro de Juan Pedro Molina Cañabate“Comunicación Corporativa, guía de supervivencia”, de la editorial Grupo 5. Yo he tenido la suerte de leer este trabajo y he percibido, de principio a fin, el encuentro con una obra esencial para entender y ejecutar la Comunicación Corporativa desde lo que ha sido, lo que es en la actualidad y con algunas claves necesarias para prever lo que será en el futuro.

Necesito aclarar que tengo con Juan Pedro una amistad que ambos hemos cultivado mucho más desde la parcela digital que desde el ámbito analógico, entendiendo este concepto último como el encuentro en la vida real. El nexo de unión, a mi modo de ver, lo podemos localizar en nuestro común empeño por trabajar y difundir la Comunicación Corporativa con una vocación a caballo entre la pasión y la racionalidad. Personalmente estoy buceando más ahora por los prolijos a la par que complejos mundos del análisis de la información y la transformación digital, pero siempre desde la óptica invariable de un profesional de la Comunicación como me reconozco a mi mismo y me reconocen también por fuera. Mientras que Juan Pedro, a mi modo de ver, permanece fiel a la Comunicación Corporativa desde su puesto de profesor del Departamento de Periodismo y Comunicación Audiovisual de la Universidad Carlos IIII de Madrid.

Pero no quisiera desviarme del motivo que me ha animado a escribir este post: el libro “Comunicación Corporativa, guía de supervivencia”. Lo considero un buen libro escrito por un buen profesional “y mejor persona” que se suele decir en estos casos, aunque ambas definiciones están completamente ajustadas a la realidad. Es un trabajo que condensa de forma bastante clara lo necesario para aprender lo fundamental de la Comunicación Corporativa. En este libro no sobra nada, todo lo que se dice es esencial, básico, necesario. No hay paja. No existe una línea prescindible. Todo se debe asimilar, porque todo lo que se dice es necesario para la gente que está en el gremio o para los que tienen la intención de ingresar en él como dedicación profesional.

Nos situamos ante un obra fruto de la experiencia y el desarrollo teórico, pilares ambos muy necesarios dado que la Comunicación Corporativa ha sido hasta hace no muchos años, si lo vemos con una perspectiva histórica, una actividad práctica hecha en muchos casos de oídas, antes que una disciplina estudiada y desarrollada con visión científica desde algunas universidades y escuelas de negocio. La mayoría de los estudios se enfocan para que algún día, quienes lo realizan, lo lleven a la práctica. Todo lo que se avance en las aulas con una óptica profesional es camino que se recorre antes de llegar al puesto de trabajo. Todo lo que se enseñe con una perspectiva práctica, respetando y asumiendo la necesaria teorización, es garantía de que concebimos la formación como el vehículo necesario para ayudar a preparar profesionales aptos para el día a día, y sólidos en cuanto al conocimiento.

“Comunicación Corporativa, guía de supervivencia” es un libro que sabe a poco. Pide más. Tiene la virtud añadida de impulsar a profundizar en determinadas parcelas. De esa manera nos deslizamos hacia el camino de la especialización, una de las funciones que provee una guía de supervivencia pues su función es ofrecer lo necesario y estimular a ir a más a aquella persona que necesite más. Esta posibilidad es apta también por del engrandecimiento de la Comunicación Corporativa que empieza a albergar distintas especialidades, pues no es lo mismo trabajar en las clásicas relaciones con los medios de comunicación, que sumergirte en la Comunicación Interna. No es igual desarrollar un trabajo de portavoz de una organización que involucrarse en el Inbound Marketing, aunque, como se afirma en el libro de Molina Cañabate: ” las fronteras con la publicidad y el marketing son cada vez más difusas”.

Animo a toda aquella persona que, en estando en la Comunicación Corporativa quiera fijar o descubrir algunas ideas o conocimientos, como a esas otras que quieren iniciarse en este campo profesional, que no descarten la posibilidad de leer “Comunicación Corporativa, guía de supervivencia”. Absorberán en unas cuantas horas de lectura fácil, un producto necesario que reúne lo fundamental de esta profesión apasionante de comunicador. Juan Pedro Molina Cañabate ha aportado una obra de gran valor que suma a todas sus contribuciones por y para la Comunicación. Personalmente se lo agradezco porque personalmente comparto camino. Y le animo a que nos siga ofreciendo material para crecer en esta profesión. ¡Gracias!

La tecnología plantea una oportunidad óptima para incrementar la colaboración interna en las empresas

La tecnología plantea una nueva oportunidad, óptima sin duda, para incrementar la colaboración en las empresas, pero incluso podríamos decir que lo que realmente se favorece es un tipo de “colaboración verdadera”. La flexibilidad de las nuevas herramientas supone una oportunidad única para lograr este fin que no se consigue de forma inmediata por el hecho de invertir en tecnología, sino que más bien es necesario trabajar para lograrla desde el punto de vista del management. Y, atención, no solo se trata de quitar las paredes y poner una mesa de ping pong, que serían medidas estéticas, la mejora de la cooperación verdadera entre los miembros de la organización exige cumplir algunos requisitos.

La base para aspirar al entendimiento es contar con un mismo lenguaje. Parece una obviedad, o incluso se podría pensar que con eso ya contamos de oficio, pero no es así. Debemos entender el concepto lenguaje en un sentido amplio y no linguístico exclusivamente. Realmente nos referimos a la base sobre la que se establece la comunicación interna, que tiene como exponentes principales la cultura corporativa de la empresa y los objetivos de negocio. Estos ejes facilitan de entrada el entendimiento entre perfiles profesionales distintos, pues no es lo mismo la visión de la empresa que tiene un comercial que la que tiene el encargado de stocks.

El añadido, dentro del concepto “lenguaje”que marca la diferencia a la hora de establecer normas compartidas, son los datos. Efectivamente, la información basada en datos nos otorga una referencia objetiva que allana muchas interpretaciones diferentes sobre un mismo asunto. Cuantos más detalles específicos tengamos, analizados y expuestos de forma sencilla, mucho mejor para favorecer la superación de las distintas perspectivas que pueden darse. En la era digital se impone una dinámica que favorece un lenguaje simple y una estructura de comunicación intuitiva con un propósito de transparencia que ayuda a incrementar la productividad.

Acercar a los distintos departamentos de la empresa es un reto que afecta a toda la organización, tanto a jefes como equipo. El punto de confluencia se alcanza mejor cuando existe una clara voluntad para solucionar problemas. La cohesión de los grupos humanos se define también por la aportación de soluciones, la creatividad y la generación de ambientes propicios para el positivismo. La guía que marca el progreso no es otra que conocer al cliente, cuanto más mejor. Ello significa solventar los problemas que nos plantean y entender las críticas que nos realizan.

Conocer a los clientes es la gran apuesta de nuestros días. El big data se nos presenta como alternativa de éxito para alcanzar este objetivo. Y es además una de las formas de crear contenidos y generar lazos productivos que se da gracias a las relaciones entre los componentes de la empresa. Analizar toda la información existente sobre nuestros clientes se tiene que concretar en ideas sencillas que nos ayuden a tomar decisiones en el día a día. La atmósfera que genera la colaboración es un factor cualitativo y es el abono perfecto para la puesta en circulación de la información analizada y servida en pequeñas dosis que ayuda a la toma decisiones de la que hablamos.

La verdadera colaboración interna es una de las tareas pendientes de mayor envergadura que aún no hemos superado. Representa de hecho uno de los propósitos más importantes que las nuevas tecnologías nos pueden reportar, siempre que su uso sea el requerido. Tener la tecnología necesaria no te garantiza que su uso despliegue un nivel de cooperación aunque la interactividad que permite las plataformas digitales es extraordinaria si nos comparamos con los sistemas tradicionales de comunicación interna… Así que estamos en el momento adecuado para aspirar a trabajar con la mejor tecnología y el sistema más coordinado posible.

Diez funciones que la Comunicación Corporativa(*) puede hacer por la Transformación Digital

transformacion-digitalEste post quiere reflejar un enfoque de fusión entre una visión clásica, la de la Comunicación Corporativa, con la innovadora de la Transformación Digital. Mi conclusión inicial es que ambas visiones son perfectamente conectables como intentaré concretar en diez puntos que iré desgranando. Igualmente necesito anticipar que el enfoque aquí de la Comunicación Corporativa no tiene en este caso relación con las Relaciones Públicas dado que esta segunda es una disciplina claramente conectada con el Marketing, por lo que su objetivo es comercial. La orientación de la Comunicación se entiende en este caso más desde la perspectiva de la Comunicación Interna. Pero pasemos a desarrollar las diez funciones.

  1. No es posible que entendamos la Transformación Digital solo como la manera que tienen las máquinas de conseguir mejores resultados en la actividad empresarial. La Comunicación Corporativa lo que nos recuerda es que las personas forman parte de cualquier proceso de cambio digital puesto que, finalmente, se necesita de una base de entendimiento y relaciones entre seres humanos. Con esta base es cuando realmente tenemos la oportunidad de apostar por hacer crecer cualquier proyecto de modificación de la empresa en el entorno tecnológico actual.
  2. La Transformación Digital es un proceso diseñado para el largo plazo que se concibe por una confluencia diseñada entre herramientas y personas. Como todo proyecto nuevo, requiere de promoción y es la Comunicación Corporativa la que se encargará de llevar a cabo esa difusión según ula_transformacion_digital_empieza_en_las_personasna determinada estrategia que se define con el beneplácito de la Dirección General. La idea no es promocionar la aparición de nuevas tecnologías sino de cómo éstas nos ayudan a mejorar nuestros resultados una vez las personas asumen y dominan las utilidades de las herramientas.
  3. Uno de los hitos más significativos que acarrea cualquier cambio tecnológico es el de revisión de las formas de relación de los empleados para efectuar los procesos de producción . La organización se tiene que redefinir y sobre la base de esta nueva definición se llega a una nueva distribución de las influencias y el poder informales, distribuidos a través de un organigrama formal. En este camino resulta determinante la necesidad de fijar una atmósfera de cambio para la que la Comunicación es vital.
  4. La definición y desarrollo de cualquier iniciativa de Transformación Digital tiene más garantías de éxito en la medida que contemos con aportaciones y la involucración de las personas, razón por la que necesitamos establecer canales de conexión permanentes y una corriente de compromiso compartido. Para eso hace falta un aceite que engrase el mecanismo. Y ese aceite es la Comunicación Corporativa, capaz de ayudar a que se logre unos mejores niveles de coordinación y motivación entre los distintos componentes interdepartamentales que son necesarios para acometer un buen proceso de cambio.
  5. Las cosas cambian no porque sí. Cualquier trabajo de Transformación Digital debe contar con una serie de principios que se concentran en lo que clásicamente conocemos como cultura corporativa. Y resulta obvio que los valores de nuestra organización se consolidan en la medida que pasan los años y se han logrado transmitir con fidelidad sin detrimento de que sean ideas adaptables a los tiempos presentes por supuesto. En ese propósito la Comunicación Corporativa cuenta también con un papel relevante como responsable de observar la fiabilidad de nuestro ADN corporativo y su capacidad de adaptación a lo que viene.
  6. No existe ningún proyecto de cambio que no requiera de un liderazgo. No hablamos de jefes sino de líderes. Estos responsables son capaces de llevar a cabo sus propósitos siempre y cuando los sepan comunicar de forma transparente. La Transformación Digital tiene además una necesidad de actuaciones comunicativas de intensidad mantenida en el tiempo.  No existe posibilidad de éxito sin una estrategia de cambio basada en la Comunicación, y para ello necesitamos herramientas y argumentaciones que hay que compartir.
  7. La Comunicación Corporativa es la encargada de mantener una visión más social tanto dentro como fuera de nuestra empresa. El Marketing se alinea lógicamente con las ventas. Cualquier proyecto de Transformación Digital necesita energías desde distintos frentes. No podemos exigir esas energías. Las capacidades se ponen al serviaccenture-ambitos-2cio de una causa común siempre y cuando consigamos transmitir ideas, valores, motivaciones que nos animen a formar parte de ese proyecto compartido formado por personas, y de eso se encarga la Comunicación.
  8. Cualquier proyecto de creación digital debe contar en mayor o menos medida con una filosofía que favorezca el intercambio, algo que toma como punto de partida la cultura corporativa de la organización. Para intercambiar conocimiento hay que contar no solamente con plataformas que nos permitan compartir sino con una voluntad asumida de hacerlo. No existe ninguna posibilidad de compartir sino hacemos saber que hay un interés por hacer las cosas a través de valores y conocimiento comunes. En eso también nos ayuda la Comunicación Corporativa. Obviamente no se trata de compartir por compartir, sino que haciéndolo mejoramos nuestra cuenta de resultados.
  9. La adaptación a los tiempos no solo implica que dominemos una serie de tecnologías, sino que aceptemos unos enfoques diferentes en los que las nuevas generaciones tienen mucho que decir. Por poner un ejemplo, los milennials se encontrarán más cómodos no solo si cuentan con las herramientas a las que están acostumbrados, sino si observan una voluntad decidida de adaptarse a los enfoques que ellos aportan, algo que la empresa debe saber asumir y comunicar. Esto es importante porque las nuevas generaciones son las que cogerán el testigo en cuestión de pocos años.
  10. step1Y justo hablando de futuro, no podemos sin embargo  olvidarnos de nuestros orígenes, es decir del pasado. No tanto en las startups pero desde luego que sí en las empresas ya existentes. Son justamente estas las que se apuntan a la Transformación Digital. Para ellas la Comunicación Corporativa es importante dado que es el puente necesario que conecta nuestra procedencia con la estación término a la que queremos llegar. Conseguir un buen entendimiento entre estos dos extremos es algo primordial.

Hasta aquí los principios que me parecen básicos en la relación entre Transformación Digital y Comunicación Corporativa. Para mi, su confluencia, supone un ejercicio vital para el buen funcionamiento de una dinámica de cambio. No podemos concebir una modificación profunda de nuestra empresa, que es lo que al fin y al cabo significa la Transformación Digital, si no la acompañamos con la aportación cualitativa de la Comunicación. Ella es la que nos va a ayudar a que la presencia de los empleados sea más verdadera dado que los hará importantes ante el protagonismo que sin duda adquiere la tecnología. La Comunicación es el garante que reivindica el papel de las personas, que mientras no se demuestre lo contrario, son las que crean las máquinas para ponerlas a su servicio.

 

(*) Me resulta obvio considerar que la Comunicación Corporativa es útil para el desarrollo de l Transformación Digital, siempre que aquellas se adapte a los nuevos caminos en los que nos sitúa el uso de las herramientas de social media dentro en las organizaciones. No nos servirá para nuestro propósito hablar de una Comunicación Corporativa anclada en métodos, filosofía y herramientas anclada del pasado y cerrada a los canales interactivos y participativos o a un uso adecuado de los mismos.