Las cinco “Es” que determinan la conexión humana y su reenfoque en la era digital

El avance en cualquier orden de la vida se alcanza en la medida que existen niveles fructíferos de conexión en torno a ideas que implican a personas. La mayor o menor compenetración en torno a esas ideas hace que se den o no pasos hacia adelante y, de ideas, pasemos a proyectos y de proyectos a cosas tangibles. Pero antes de seguir adelante, es necesario indicar que entiendo la conexión en este análisis como sinónimo de comprensión. Algo muy humano.

La conexión se hace más solida y funciona en la medida que haya una suerte de consenso más y más patente entre distintos componentes de un grupo o sociedad. Pensemos, por poner un ejemplo, en un nuevo producto que aspira a tener éxito, éxito que se constatará siempre que unos clientes entiendan que satisface sus necesidades, que son similares a las necesidades de otros muchos. Así llegamos al establecimiento de una conexión favorable respecto a ese producto, que es lo que favorece el crecimiento viral que, en definitiva, se sustancia en más ventas.

La conexión humana, si la diseccionamos, se puede dividir en cinco aspectos. Todos estos elementos empiezan por la letra E. Curioso:

  • Expectativa: conectar mejor o peor entre personas depende de las expectativas previas. La interacción está condicionada por un contexto, por los conocimientos adquiridos, por la ignorancia (siempre atrevida) o por la experiencia. Los componentes que interactúan en una estructura comunicativa se caracterizan por tener ideas preconcebidas sobre la mayoría de los asuntos, a veces ideas fundadas y otras osadas o muy osadas. Pueden por lo tanto opinar sin conocer en detalle qué es lo que se quiere tratar con ellos. Las expectativas son determinantes puesto que, unidas a la resistencia al cambio, pueden condenar al fracaso muchos proyectos. Sin embargo, y en el lado opuesto, unas expectativas realistas respecto a ideas sin desarrollar pueden ayudar, incluso, más que las expectativas excesivamente positivas (irrealistas) y por supuesto que las muy negativas, pues éstas se instalan en el inmovilismo.
  • Explicación: las iniciativas tienen que ser explicadas para aspirar a que crezcan. Pensemos por ejemplo en una idea de negocio o en una propuesta tecnológica para realizar determinadas tareas. Puede que lo que se pretenda transmitir es congruente dentro de unas determinadas coordenadas, o puede que esté fuera de contexto. Sea de una forma u otra, las explicaciones tendrán más o menos éxito. Obviamente, hay que tomar en consideración igualmente la captación de la propuesta por parte de nuestros interlocutores. Este aspecto nos sitúa en el siguiente escalón, el entendimiento.
  • Entendimiento: la capacidad de entender, mejor o peor, qué es lo que se nos quiere transmitir depende de muchos factores. Cada persona tiene sus filtros, criterios y prioridades, lo que hace del entendimiento algo muy particular. Pero si nos centramos solamente en aquellas cosas que tienen que ver con el sentido común y la lógica (por resumir), podríamos llegar a la conclusión de que entender mejor o peor lo que nos intentan trasladar es determinante para el nivel de desempeño de un proyecto. La centralidad se logra en el momento en el que los sujetos que participen en ese proyecto alcanzan un nivel de compresión similar. Se trata de saber dónde se está, qué se hace y para qué. Pueden existir matices, sin duda, pero si lo central es compartido, tenemos más garantías de éxito. Todos estamos ya en el mismo barco y se empieza a remar en la misma dirección.
  • Extensión: llegar a más o menos gente, y seguimos con el ejemplo del éxito o fracaso de un nuevo producto, estará en función del entendimiento percibido que hayamos alcanzado con él. De tal manera que si el entendimiento es amplio, habremos extendido debidamente nuestro producto. El crecimiento de nuestras ventas viene determinado por la viralidad. Los primeros clientes convencidos comparten su experiencia positiva. Esto es especialmente importante cuando aparece en el mercado una novedad relevante. En nuestros días los influencers suponen la institucionalización de líderes con ascendencia surgidos entre iguales. Meritocracia. La inflación de este modelo nos sitúa en el descubrimiento de muchos falsos líderes que traicionan las normas no escritas que lo elevaron hacia un lugar de supuesto privilegio respecto a los demás.
  • Evaluación: todo proceso de extensión de ideas tiene sus ciclos. No hay nada estable ni permanente y todo está sometido al cambio, que sostenía Heráclito. Por esta obviedad, los procesos de conexión no son estables ni duran para siempre. Podríamos poner el ejemplo de la necesidad de las parejas de alimentar su relación como fórmula para alcanzar una mejor conexión. Sin comprensión, la relación se complica. En el ámbito del mercado, los consumidores evalúan los productos continuamente, influidos por los avatares del propio mercado: precios más bajos, aparición de otros productos que los pueden sustituir, descenso en el nivel de calidad de las prestaciones… La existencia de una evaluación permanente exige una revisión igualmente constante de nuestras ideas y de nuestros productos para intentar mantener la conexión o acrecentarla.

El reto en la era digital

Hasta aquí hemos contemplado la conexión desde una perspectiva clásica podríamos decir. La hemos enfocado en la comunicación interpersonal, grupal y social. Y también desde la óptica tradicional del mercado. Ahora toca analizarla en el actual estado de cosas, es decir en la era digital. La pregunta que nos podríamos realizar es la siguiente: ¿prescriben las cinco “Es” que determinan la conexión? La respuesta es no, en absoluto.

Es más, debemos decir que el verdadero objetivo de los impulsores de la tecnología es reproducir, interna y externamente, una auténtica conexión en el ámbito de la nueva empresa y dentro de la economía digital. Esta afirmación modifica a partir de ahora mi relato. No hablaré tanto de la esencia de la conexión humana clásica y de su traslación al mercado, como de la manera en la que la tecnología digital está redimensionando la forma en que las empresas intentan conectar con las exigencias del mercado.

La era digital se caracteriza por un evidente protagonismo de la tecnología hasta el punto que desplaza al ser humano en muchas de las actividades en las que antes era fundamental. En segundo lugar, lo que pretenden los tecnólogos es ampliar o sustituir las capacidades humanas mediante máquinas dirigidas por algoritmos. La inspiración y referencia permanente de los nuevos instrumentos confeccionados por los tecnólogos está en las propias personas. Lo que somos y lo que hacemos es el punto de partida para aspirar a conseguir mejoras a través de la tecnología. Siempre ha sido así, desde el origen de los tiempos.

Probablemente estamos en una etapa dentro de la era digital en la que los avances tecnológicos se miden en función de cuán capaces son de lograr determinados hitos, cuantos más y más rápido, mejor. Vivimos una etapa expansiva en este sentido. El crecimiento exponencial, escalar a través de plataformas, extender hasta el máximo posible unas determinadas capacidades son algunas de las plasmaciones del hardware y el software. La sofisticación se concreta en modalidades como la automatización de procesos o la inteligencia artificial, entre otros.

Ahora queda claro que la abundancia es posible y que los límites se superan a cada momento. La multiplicación de la información es formidable. En la medida que ese crecimiento se hace infinito, nos vemos en la necesidad de comprenderla, estructurarla y sacarle partido a través de pequeñas dosis de mejor digestión para el cerebro humano. Es un llamativo movimiento continuo de expansión y reducción a dimensiones más asequibles y prácticas.

La hiperinflación de información no es útil para la empresa, porque es prima hermana del ruido. Y el ruido no favorece la conexión. Unos de los propósitos del big data es conocer y estructurar la ingente cantidad de datos que circula por nuestro entorno. El marchine learning, como parte de la inteligencia artificial, efectúa un paralelismo con las habilidades de la mente humana para que las máquinas aprendan de ella y sean autónomas en sus decisiones. Al final el movimiento que se dibuja es conocer el todo para solo elegir aquello que nos es necesario en cada momento.

La conexión es clave en el buen funcionamiento de las empresas en la era digital. Se trata, en esencia, de lo mismo que suponen las cinco “Es”en el ámbito interpersonal, grupal, social y de mercado. Obviamente, las diferencias proceden de la máxima tecnificación actual. Pero atención, porque la empresa digital no es, en exclusiva, la resultante de la implantación de determinadas tecnologías disruptivas. La empresa digital es la síntesis de esa tecnología más la nuevas fórmulas de gestión en las que son importantes los procesos alterados por los flujos de trabajo definidos por las máquinas. Por supuesto hay que añadir el protagonismo de las personas, que aún es muy grande.

La estructuración de las empresas cambia de un modelo basado en jerarquías definidas por los niveles de poder otorgados a otro definido por las plataformas en red en las que lo prioritario son las funciones centradas en la atención al cliente. Desde el punto de vista de la comunicación, el cliente no es ya el que manda, visión que queda obsoleta. Ahora se ha convertido en fuente inagotable de información que hay que localizar, procesar para ser entendida y sirva de base en la ejecución de acciones. Las acciones cada vez son más automatizadas. La coincidencia es que tanto el trabajador como la máquina necesitan datos para funcionar, cada cual a su nivel. Es un asunto de mejor o peor conexiones.

La clave de la hibridación trabajador-máquina, a día de hoy, se sitúa en alcanzar una conexión lo más excelente posible. Ahora mismo, el ser humano decide, en la mayor parte de las veces, cuántas de las capacidades que le otorga la tecnología va a utilizar. En paralelo, la automatización procura que la actividad fluya lo más fácilmente posible para que todo se haga de una forma cuanto más autónoma mejor, sin mucha participación del trabajador salvo como beneficiario final al ahorrarle tareas.

El objetivo permanente para el profesional en la empresa se halla en lograr la información necesaria, en el momento adecuado y a través del canal correcto. Ese enfoque no se plasma de forma aislada para cada cual, sino que se divisa desde la óptica de un proceso interdepartamental. En este sentido cada vez queda más aclarado que los objetivos deben ser compartidos por todos los miembros de la organización, y que lo difícil, muy difícil, es conseguir que eso efectivamente sea asumido de esta forma.

Los intentos por compartir entre los miembros de las organizaciones digitales son una verdadera necesidad. La estructuración piramidal dificulta sobremanera la cooperación. Y si la tecnología digital ha demostrado algo es que las actividades se desarrollan de forma horizontal y en red, porque ese es el plano básico sobre el que se instala el flujo del trabajo. Nada es blanco o negro absolutamente siempre y en toda ocasión. Así que está más que demostrado también que se deben ejecutar órdenes que da alguien de rango superior, si bien con un enfoque de liderazgo en las antípodas completamente del tradicional “ordeno y mando”.

Una de las obsesiones de la empresa diseñada digitalmente se encuentra en la erradicación de silos de información estancos para acceder a un esquema de funcionamiento basado en la interactuación multidisciplinar. Para ello resulta fundamental que la conexión/compenetración funcione de la forma más optimizada posible y que los intereses parciales de los departamentos queden subsumidos a los globales de la empresa.

Entre las características de la gestión empresarial en la era digital destaca la “prueba y error”. Todo está condicionado a la eficiencia, pero sobre todo a los resultados positivos que avalen el cambio hacia el modelo propio de la cultura digital. Y para ello hay que tener un enfoque disruptivo que favorezca la incorporación de tecnologías diferentes como pueden ser blockchain o la realidad aumentada, entre otras muchas y según necesidades. Además de una filosofía con visión en el largo plazo en la que el cambio permanente es lo único que parece ser estable ahora.

A día de hoy podemos decir que estamos en un momento híbrido entre el ser humano y la máquina contemplado desde la perspectiva de la acción de ambos en la empresa. Resulta patente que el reto se encuentra en lograr la conexión óptima entre los dos vectores. La tecnología debe enfocarse en reproducir estándares excelentes de comprensión, siempre con el propósito de lograr lo mejor para nosotros, los seres humanos. De momento las máquinas no son nada sin sus creadores, hagámoslas inspirándonos en el mejor poso que dejan tantos y tantos miles de años de existencia humana y prescindiendo de todo lo negativo.

La transformación digital, una oportunidad para Canal Sur por muchas razones

Es la primera vez, en más de 1.600 artículos publicados, que escribo en mi blog sobre la empresa en la que he estado involucrado los últimos 30 años. En Canal Sur se avecinan una serie de cambios debido los resultados arrojados por las últimas elecciones andaluzas. Considero que los amplios niveles de consenso alcanzados para la renovación del consejo de administración, ofrecen garantías a priori que favorecen el trabajo profesional, del que siempre ha hecho gala esta empresa.

Llevo desde hace más de 15 años enfocado en el mundo de internet y tecnologías asociadas a la red, que ha tenido un hito destacado en mi carreraa profesional gracias al EBE, un evento del que soy cofundador y que durante 11 años ha traido a Sevilla importantísimas figuras del mundo de internet, de las que solo destacaría tres: Biz Stone, uno de los creadores de Twitter;  Matt Mullenweg, el fundador de WordPress y Bret Taylor, creador de Google Maps y, que, cuando vino, era el CTO de la ejecutiva mundial de Facebook.

La evolución del sector tecnológico es trepidante como todo el mundo sabe, destacando en estos momentos la denominada transformación digital, sobre la que investigo y difundo a través de este blog. Conectando ambos mundos, Canal Sur y la transformación digital (TD), me gustaría ahora condensar una serie de ideas que a mi modo de ver pueden contribuir positivamente en la nueva etapa que se abre.

  • La TD no es algo que tiene que ver exclusivamente con la tecnología. Se centra en la tecnología, sí, pero también en los procesos y sobre todo en las personas. El desarrollo de la TD es transversal, ya que afecta en mayor o menor medida a toda la empresa. Es la clave para abandonar definitivamente el concepto de la empresa industrial y entrar en el de la empresa digital del siglo XXI.
  • Aunque el desarrollo de la tecnología digital en Canal Sur ha estado cuidado en líneas generales a lo largo de su historia, parece evidente que la crisis que nos golpeó en 2008, ha provocado obsolescencia y déficit de actualización. Reconozco que no estoy al día en el conocimiento de la infraestructura existente y los proyectos previstos en este sentido. Pero, no obstante, considero necesarios algunos avances en cuestiones como: mejora del software y hardware con los que se trabaja en las redacciones, una conexión mucho más potente en internet, actualización y mejora de programas de gestión corporativa, incorporación de sistemas cloud, inclusión de herramientas de edición y almacenamiento digital… Esto, lo subrayo de nuevo, no puede considerarse una relación exhaustiva sino, más bien, una referencia por encima de la situación.
  • Existe una característica destacada de la TD que resulta fundamental: la disrupción. En la sociedad y mercado actual hay incorporaciones continuas de instrumentos que favorecen la configuración de una forma diferente de producir en las empresas, buscando básicamente dos objetivos: ser más eficientes pero sobre todo, adaptarse mejor a los cambios vertiginosos en los gustos de las personas a través de la innovación.
  • Cuando hablamos de herramientas disruptivas nos referimos a técnicas como la realidad aumentada, la inteligencia artificial, blockchain, el referido cloud computing o sistemas de análisis fundamentales para el conocimiento de la realidad como big data o machine learning. Estos últimos dos sistemas favorecen la toma de decisiones en aspectos competitivos claves como el conocimiento de los clientes (oyentes, internautas y telespectadores ) y singularmente en la creación de productos innovadores que satisfagan, ya, a los nuevos perfiles de consumidores y valgan para estar mejor preparados para próximos e inevitables cambios estructurales dentro del sector de los medios de comunicación en general y singularmente en el de los medios audiovisuales.
  • El cambio permanente es patente en la evolución tecnológica de nuestros días. El uso de determinadas herramientas para desarrollar las distintas actividades de la empresa, tendrían que tener pruebas en laboratorio como paso previo. Con ello se aclaran posibles errores, que solo se localizan a través del uso. Asumir fallos es normal en estos procesos, lo que da más seguridad a posteriori cuando llegue el momento de extender determinados sistemas tecnológicos.
  • La renovación de los formatos, la multiplicidad de canales, la irrupción de nuevos sistemas de producción, la estimulación de procesos creativos, el análisis de los intereses de los espectadores y usuarios para adaptación de contenidos según perfiles, la interacción de los usuarios como sistema de renovación de contenidos, así como nuevas fórmulas de monetización y obtención de ingresos, son aspectos que conforman el ecosistema audiovisual en crecimiento, del que conviene no despistarse.
  • Pero la era digital no solamente es necesario asimilarla y ejecutarla pensando en lo que está por venir, eso ya se verá. El uso más patente es el inmediato, es decir para mejorar lo que tenemos en el presente contemplado desde todos los puntos de vista: gestión, elaboración de contenidos, creatividad, análisis y oportunidades de negocio.
  • Bajo mi punto de vista, la TD tiene algo que es si cabe mucho más sobresaliente: las personas y la organización, puesto que no hay nada de lo anterior sin ellas. Las modificaciones que conlleva la innovación digital implica alteraciones en los flujos de trabajo, en el modelo de negocio y como consecuencia de ambas, en la estructuración de la propia organización. Hay que alejarse de esquemas piramidales y abrazar la cultura transversal.
  • Valores como la colaboración y la co-creación son determinantes para un desarrollo óptimo de la empresa digital. En ella es más importante el equipo que la individualidad. Los equipos se configuran en función de los procesos revisados y son, por lógica, multifuncionales o interdepartamentales (cross-functional teams, según la jerga anglosajona).
  • La información es un activo fundamental para poder lograr la cooperación y con ella aspirar a conseguir objetivos comunes. Los silos que almacenan la información deben abrirse. Acaparar información como método para desarrollar ideas o proyectos individuales es un comportamiento reñido con la transformación digital porque lesiona las capacidades de multiplicar y obtener mejores resultados.
  • Para poder compartir la información necesaria para desarrollar los trabajos y contribuir al proyecto colectivo, hacen falta instrumentos que están a la orden del día en esta era digital. Me refiero a plataformas a través de las cuales se puedan coordinar los equipos compartiendo instrumentos, datos necesarios y actualizaciones de los proyectos en desarrollo. El concepto de una intranet dedicada a informar en tono de permanente optimismo sobre logros del trabajo no suele atraer demasiado la atención de la gente de la organización. Y desvía además la verdadera función y eficacia de la comunicación interna de la empresa. Considero necesario informar de los hitos positivos, por supuesto, pero la principal tarea de la comunicación interna es favorecer la compenetración.
  • Cualquier cambio en los equipos humanos genera rechazo, pero se dan coyunturas en las que existe verdadera necesidad de superar etapas marcadas por la desmotivación. Reconozco que este mal está extendido en Canal Sur y me pongo en primer lugar. Los años transcurridos, que no son pocos, el paso del tiempo que hace mella en las personas y los grupos humanos, la tendencia a agarrarse a una rutina que nos centra pero que nos hace caer en la monotonía son, a mi parecer, algunas connotaciones de nuestra realidad actual.
  • Necesitamos construir entre todos una nueva narrativa de la empresa. Es algo que no puede dejarse en mano de unos pocos. O es de todos o no valdrá. Este enfoque de la TD es muy importante, definitivo bajo mi punto de vista. La iniciativa tiene que partir de la dirección no hay duda, pero sin la involucración de toda la organización, el empuje es insuficiente a todas  luces y los resultados no serán tan positivos como podrían ser con la conexión del máximo número de personas en un proyecto compartido. Aprovechando los necesarios cambios tecnológicos e incorporación de recursos, la oportunidad es idónea para construir un nuevo relato consistente que sirva de base para una nueva era. Los valores sirven para crear las culturas de las organizaciones y sirven de base para acometer las acciones del trabajo diario. Nada es estático y ahora podemos tener la oportunidad de concebir nuevas dinámicas, salvaguardando nuestra columna vertebral como servicio público por y para Andalucía.
  • La visión estratégica de la TD debe incluirse como una posición directiva, procurando un desarrollo transversal que, en el caso de Canal Sur, debe involucrar a técnicos, parte corporativa y creadores de contenidos, tanto de programas como informativos. En empresas similares a la nuestra, como la EiTB, ya existe una dirección de Transformación Digital desde hace un año aproximadamente.
  • La transparencia es un valor en alza en la sociedad y en la democracia; pero también en el caso de la empresa, y no como componente ético exclusivamente sino como favorecedor de la rentabilidad desde la óptica de la producción y la productividad. Dentro de estos nuevos parámetros, al promocionarse el trabajo en equipo e interdepartamental cae por su propio peso lo improcedente que es acaparar información para beneficio personal, puesto que la razón que favorece el escalado de los procesos productivos es el intercambio de conocimiento. Con la colaboración se logra más que con la individualidad. A nadie se le escapa que los intercambios de información y los accesos a datos, así como el simple diálogo a través de las plataformas de coordinación interna deben contar con normas de gobernanza que fijen posibilidades (muchas) y límites (algunos). 
  • Resulta patente que los cambios tecnológicos requieren actualización de conocimiento y mente abierta. Por eso es fundamental que los trabajadores y toda la organización en general, en mayor o menor medida, desarrollen nuevas habilidades, acordes con la nueva infraestructura tecnológica, Hace falta formación por lo tanto y no exclusivamente tecnológica.
  • La empresa digital es una organización conectada obligatoriamente al entorno. Muchos de los procesos productivos no se ejecutan entre las cuatro paredes de un edificio, sino que están abiertos a conexiones exteriores. Es necesario que RTVA encabece el ecosistema en el que están no solo las productoras, si no también universidades, emprendedores, startups y parques tecnológicos, dentro de una dinámica de generalización de entornos competitivos digitales con repercusiones más allá de los mercados estrictamente locales
  • Un ejercicio ambicioso para Canal Sur como el de la TD no es solamente oportuno y necesario para el presente. Es de igual modo la mejor forma de involucrar a los jóvenes profesionales que progresivamente irán incorporándose a una empresa llamada al relevo generacional. Será el mejor camino a emprender para que los más jóvenes se vayan involucrando, pues encontrarán de esta manera un lugar más acorde con sus planteamientos actuales e ilusiones de futuro.

Los comentarios están abiertos para quien considere oportuno aportar algo. Gracias.

Ramón Loarte, director de Marketing del Sevilla F.C. : “Sin medición, es imposible crecer o valorar el impacto que tiene lo que hacemos en el día a día”

La importancia de las redes sociales es manifiesta y se ha convertido en una herramienta de Marketing de primer nivel que tiene mucha repercusión, por ejemplo, en el deporte y de forma especial en el fútbol. Los grandes clubes de la Liga española están trabajando mucho en ese territorio. El Sevilla FC es uno de ellos. A sus éxitos deportivos de las últimas temporadas, se le puede añadir una perspectiva de análisis relativa al mundo digital. En una entrevista con Ramón Loarte, director de Marketing del equipo de Nervión, aporta contenidos de valor sobre cómo construye su organización la apuesta digital. En ella interesa señalar el papel que cumple la empresa Blinkfire que ayuda al club a entender bien qué resultados ofrece las redes sociales. Sobre esta cuestión va la primera pregunta a Ramón Loarte.

¿Qué resultados os da servicios como los de Blinkfire?

A principios de la temporada 2014-2015 comenzamos a implementar un proceso de medición de valor de nuestros principales activos de patrocinio, mediante tecnologías profesionales, estandarizadas y muy potentes. Sin dicha medición, no podíamos otorgarle un valor determinado y concreto a nuestros paquetes de patrocinio, que estuvieran validados por un agente autorizado externo, para ponerlo después en el mercado con garantías de credibilidad y comparables con otros activos de patrocinio existentes en el mercado, no solo del fútbol y de nuestra Liga, sino a nivel mundial. Además, este sistema nos aporta un punto de partida y diseñar la Estrategia de Marketing y Comercial que nos ha permitido seguir creciendo en ingresos durante estos últimos años, mediante el crecimiento en audiencia, en seguidores y por tanto en valor para las marcas. Aportar valor a las marcas es lo que el Sevilla FC hace, y no viene necesariamente siempre predeterminado por los éxitos deportivos. Sentar un base sólida es clave para sacar el máximo rendimiento en cuanto venga el éxito deportivo. Si no se hace antes, el éxito te come, pasa por encima, sin dejar todo el rendimiento posible en el Club.

Una de las tecnologías que aplicamos entonces fue Blinkfire, quien en tiempo real nos ofrece el rendimiento que cada contenido nuestro genera para las marcas, desglosado entre rendimiento e interacciones de las cuentas oficiales del club, las cuentas de nuestros jugadores, y las cuentas en RRSS de los principales medios de comunicación. Todos contribuimos a generar valor a nuestros contenidos y mediante ellos, el retorno a las marcas que se asocian a nosotros.

Con reportes diarios, semanales, quincenales, mensuales, semestrales y anuales, con Blinkfire monitorizamos y controlamos cada uno de nuestros activos, midiendo el retorno que entregamos a las marcas que confían en nosotros, siendo este servicio un servicio clave para nosotros, tanto para los entregables a los patrocinadores, como en la medición de dónde estamos comparados con otros clubes y diseñar así la estrategia que mejor nos ayude a seguir creciendo. Sin medición, es imposible crecer o valorar realmente el impacto que tiene lo que hacemos en el día a día. El servicio que nos ofrece Blinkfire es fundamental para la generación de ingresos y aportar confianza en la relación con nuestros sponsors.

¿Se ha convertido el SFC, también, en un medio de comunicación?

Todos los clubes y los jugadores lo son. Los jugadores son influencers, medios de comunicación, y nuestro Club, con sus medios oficiales, proporciona uno de los canales autorizados para conocer la realidad del Club en todas sus áreas: deportiva, social, etc…  sean difundidas por el resto de medios de comunicación o con el mismo tratamiento. Con las RRSS y las Webs, todos participamos.

¿Cuál es vuestra presencia en RRSS de 24/7 o inferior. En cuántos idiomas?

Desde 2016 trabajamos contenidos en 6 idiomas y 24/7: Español, Inglés, Francés, Arabe, Chino y Japonés. Habiendo iniciado dicho año una estrategia de contenidos en más idiomas, hasta 14, decidimos “congelar” algunos por el limitado crecimiento que nos otorgaba, comparado con el coste, priorizando en aquellos idiomas clave en nuestra estrategia internacional. Con estos idiomas llegamos aproximadamente al 80% de la población mundial interesada en deportes. Es un área que puede llegar a consumir muchos perfiles, al 100% de su capacidad, 365 días al año y 24/7. No tiene límite.

¿Qué retorno consigue el club de la presencia de la marca Sevilla FC o de sus jugadores en plataformas como Facebokk, Twitter o Instagram? ¿Y en la web?

El retorno lo medimos bajo distintos indicadores: nº contenidos, nº interacciones, nº de seguidores, ROI a las marcas. Además, existe un componente cualitativo de presencia en mercados clave y de mantener una relación con públicos objetivo clave, como los Millenials (1980-1999)  o la Generación Z (nacidos a partir del año 2000) Este es un territorio complejo, donde existen los contenidos que sabemos tendrían un altísimo impacto y multitud de interacciones (positivas y negativas) pero que cruzan el estilo y valores de la Entidad y de nuestra mayor parte de aficionados. Estamos acostumbrados a leer y ver contenido de dudosa credibilidad, ética, o simplemente como elemento de “postureo” Estamos en una sociedad donde parece ser más importante lo que se aparenta frente a lo que se es, y ello comporta una responsabilidad para todos nosotros: clubes, jugadores, instituciones, etc…

Por otro lado, parece que sigue existiendo mucha desinformación en este capitulo de las RRSS. No todo se mide en likes o interacciones, ya que perderíamos nuestra esencia y nuestros valores. Hay marcas que nos miden por numero de seguidores en vez de valorar otros aspectos como número de interacciones, nivel de fidelidad de dichas interacciones, consistencia. No es lo mismo 5.000 interacciones que 1.000 interacciones, pero si analizas las mismas, es posible que las 1.000 interacciones tengan más valor que las 5.000 por la calidad de las mismas. Cualquiera puede responder con un enlace a una página externa para auto-publicitarse o bien comentar sobre temas distintos al contenido en cuestión. Mientras las plataformas sociales no obliguen a identificar una cuenta por una persona física, evitando cuentas falsas o multitud de perfiles mantenidos por máquinas, este entorno no será 100% fiable para nadie y por tanto el caldo de cultivo para el engaño de una industria que bien podría crecer y aportar mucho y bueno para todos, porque las RRSS podrían tener muchas más ventajas y aspectos positivos que negativos.

En la Web, controlamos y medimos todo el trafico, segmentado por distintas variables (socio-demográficas, dispositivos, sistema operativo…) y comenzamos a medir el Customer Journey para medir la rentabilidad de nuestras campañas de marketing digital y su contribución al negocio. Medir la visibilidad de nuestras noticias, conocer el comportamiento de nuestros aficionados, cómo acceden, cuanto acceden, desde qué dispositivos y desde dónde contactan con nosotros, es clave. No solo nos ayuda en la generación de ingresos por ejemplo en el Tour o en la Tienda Online, sino que la Web y las RRSS nos aportan mucha información y conocimiento que aplicamos en acciones del día a día.

¿Cómo se concilian, si es que se pretende, los intereses de Comunicación y Marketing del club con los de sus jugadores en cuanto a presencia en RRSS?

Es un trabajo conjunto. Las RRSS tienen muchísimo de Comunicación (casi todo) pero también es cierto que tiene un componente de Marketing en la medida en que ha sido y es parte sustancial de los paquetes de patrocinio, donde debemos planificar y ejecutar lo comprometido. Todo lo que realiza el Club es susceptible de ser utilizado para que la imagen del Club crezca y sea monetizable mediante acuerdos estratégicos de patrocinio, academias internacionales, pretemporadas, etc… Gestionar las RRSS desde su componente institucional y por el sector en que nos encontramos, conlleva una elevada responsabilidad y participación desde el Departamento de Comunicación. En nuestro Club, tenemos ya equipos trabajando en ambas áreas, que se coordinan y trabajan de la mano en la generación de contenidos atractivos y en el diseño y generación de activos digitales que formen parte de nuestros paquetes de patrocinio y que permitan entregar a los patrocinadores actuales aquello que esperan de nosotros en la exposición de sus marcas en entornos digitales.

¿Cómo entiende el equipo de Marketing que se debe gestionar la relación con los fans, hasta qué punto son más importantes las interacciones con ellos que el número de RT, por ejemplo?
(Creo que he contestado parcialmente esta pregunta en anteriores respuestas) Como añadido a lo anterior, diría que desde Marketing la obsesión es crecer orgánicamente (sin compra de fans) y potenciar el contenido y las relaciones de calidad, generando una base cada vez mayor de seguidores fieles. Las interacciones tendrían mayor valor, pero no depende siempre del contenido sino del tiempo que tiene cada aficionado en cuanto dicho contenido le aparece. No deberíamos perder el norte de por qué hacemos lo que hacemos. El Sevilla FC quiere ser más y más grande, y esto tiene a veces situaciones mas complejas, como la gestión las relaciones con fans alejados de Sevilla y/o de España. Tener interacciones en mercados clave nos ayuda, genera mayor exposición y mejora el valor de nuestros activos digitales. En este sentido mantenemos una estrategia “Glocal” tratando de adaptar el contenido a cada región. No gestionamos la relación igualmente con las “almas” de Nervión, fiel base vital a la que jamás renunciaremos, que la relación con un aficionado al Sevilla FC que nació en India, que visitó Sevilla en una ocasión, visitó el Estadio Ramón Sánchez-Pizjuán, y que vio y sintió una parte de lo que somos, siguiéndonos desde entonces a nuestro equipo y el club, a su manera y en la lejanía. Hacerse sevillista así no es fácil. Actualmente hay aficionados a jugadores, y dependiendo de dónde estén, siguen al club al que pertenece. Eso no es afición al Club, en estricto sentido. Creamos distintos tipos de relaciones, distintos contenidos y distintas promociones, en los que no queremos que ningún colectivo se sienta agraviado, ofendido o rechazado. Tenemos un Club que gusta mucho, cada vez más, a locales y extranjeros. Ese aprecio, amor y/o seguimiento (como se quiera llamar) es, en mi opinión, el mayor gesto de aprecio a lo que con tanto esfuerzo construyeron nuestros antepasados, desde nuestros fundadores en 1890, a todos los presidentes, consejeros, accionistas, empleados, y sin duda nuestros fieles de Nervión.

La cultura corporativa en el corazón de la transformación digital

Si la cultura corporativa no está de acuerdo con el cambio digital de una empresa, puede que ni la decisión de la dirección de llevarlo a cambio funcione. Y nos podríamos preguntar, ¿pero cómo es posible que unas ideas y principios que explican la razón de ser de una organización pueden llegar a ser más determinantes que las decisiones de los responsables de la misma? La respuesta es que la cultura corporativa no está compuesta solo por ideas o una relación de principios más o menos difundidos dentro y fuera de la empresa, la cultura corporativa se crea con los años y con la involucración positiva o negativa de todos los componentes de la compañía. La cultura corporativa se crea, finalmente, a través de los resultados del trabajo que es lo que, por añadidura, define nuestra reputación.

En esta era de lo digital, el clima general favorable a acometer cambios tecnológicos no es novedad para nadie puesto que son necesarios. Si la dirección de una empresa decide poner en marcha la transformación digital, sería algo que no le extrañaría a nadie dado el grado de tecnologización de todos los ámbitos de nuestra vida, personales y profesionales. La dirección, una vez convencida de que hay que iniciar una nueva etapa, tiene que reflexionar tomando como referencia la cultura corporativa, puesto que esta condesa nuestro código de funcionamiento esencial. Por supuesto que no hay enfoque que no se pueda modificar, y el de la cultura corporativa no es una excepción. A partir de ahí, se debe empezar a planificar varios aspectos de un proceso (el de la transformación digital) que comienza y nunca acaba, y que siempre está sometido a prueba y error. Estos aspectos serían:

  • Inversión en tecnología: las compras en tecnología no tienen que ser consideradas como gastos sino como inversiones respetando como condición indispensable que las adquisiciones realizadas nos permitan ahorrar costes en el corto plazo;  e incrementar los ingresos y la rentabilidad en el medio y largo.
  • Visión estratégica: la empresa tiene que definir de forma precisa, o lo más precisa que permitan las circunstancias, cómo llevar a cabo el cambio digital, en qué etapas y con qué recursos. Es en la visión estratégica como se define la manera en la que la cultura corporativa lidera los proyectos.
  • Talento: las personas aportan más de lo que muchos puedan pensar. Una de las claves de nuestra mente es su capacidad de estar abierta a los cambios (algo no extendido pero que es necesario). Y algo fundamental también desde el punto de vista de los recursos es encontrar nuevos perfiles profesionales (científicos de datos, programadores de Inteligencia Artificial…) necesarios para avanzar en consolidar la nueva empresa que surge a través de la transformación digital.

Generar una atmósfera propicia es una de las medidas obligadas para acometer todos los cambios que se presentan por delante. En esta coyuntura, la cultura corporativa es determinante, ya que es la base a partir de la cual se pueden solventar dudas que se puedan plantear y revisar los planteamientos que nos han valido hasta el momento presente. Las ideas que tienen más calado son aquellas que valen para ambos cometidos. Los verdaderos soportes de la transformación digital desde la perspectiva de la cultura corporativa son tres:

  • Conexión: los medios tecnológicos puestos a nuestro servicio deben facilitarnos las conexiones entre los componentes de la empresa. Hoy en día tenemos muchos recursos para compartir información. más que nunca en la vida. Nuestra capacidad para estar en contacto con los demás es enorme.
  • Comunicación: de nada nos sirve tener muchos medios si no los utilizamos o si le damos un uso inadecuado. Estos medios nos permiten tener interacciones permanentes y a distintas bandas, una fórmula que nos facilita el diálogo y la capacidad de aportar contenidos necesarios para desarrollar el trabajo.
  • Coordinación: tener una base de comunicación permanente es útil para avanzar en la coordinación de los equipos, no solamente en un mismo departamento. También vale ( y especialmente) para avanzar en la coordinación transversal a lo largo de la empresa.

Todas las tareas que se activan una vez que la transformación digital es un hecho, tienen una dirección fundamental: favorecer los objetivos comunes de negocio. No hay nadie de la organización que pueda escapar a esa misión compartida. Conseguirlo es la mayor garantía de que se diseminen ideas comunes que nos ayudarán a lograr buenos resultados. Esta fórmula además nos aportará una perspectiva creativa para iniciar nuevos proyectos. La implicación de las personas en estos procesos relativiza el papel de las jerarquías, especialmente como desencadenantes de burocracia. Las empresas están en la obligación de ser más ágiles puesto que es una imposición de la era digital, en la que los plazos se acortan de forma impresionante, dado que las tecnologías se van quedando obsoletas y los conocimientos siempre se van renovando.

 

Lecturas para escribir este post:

 

 

 

 

 

 

Del storytelling al big data y vuelta a empezar

Las historias que hablan de las marcas serían las que forman la técnica denominada storytelling, muy apreciada en los últimos años entre los profesionales del Marketing y la Comunicación. Las historias contadas parecen cosa de otro tiempo, pero se están adaptando a las mil maravillas al mundo digital. Por su parte, el big data es también una de las líneas que se van definiendo con trazo firme. Ambas dos tienen una relación trascendental para la difusión y la constatación del éxito de las marcas. El punto de partida se encuentra en contar historias, luego hay que analizarlas para conseguir una serie de referencias que nos sirvan para contar otras, historias, y así en un carrusel sin fin que acabará en los robots.

Me gustaría colocar un par de ejemplos de vídeos que ha recopilado un magnífico estudio de la empresa Llorente y Cuenca que se llama “Del Storytelling al Storydoing”. El primero se llama Deliciosa Calma, de Pavofrío.

Jaime Lobera, Chief Marketing and Sales Officer de Campofrío Food Group, (según se lee en el estudio) resume el sentido de este vídeo afirmando que la creatividad y la producción de sus historias se centra en  “territorios que son relevantes para la gente ( y que puestos en movimiento) desde nuestras marcas o nuestra empresa podrían ser creíbles y tener algo de legitimidad, y que fuera relevante para el negocio”.

El otro vídeo que me ha llamado la atención es el de Movistar. Nada más llamativo que un famoso como protagonista, y mucho mejor si es de la reputación y popularidad de Rafa Nadal, aunque en este caso la repercusión es bastante menor que en el de empresa cárnica:

La percepción que tenemos de las empresas es más cálida a través de estas historias que se pueden observar como indirectas en cuanto a las pretensiones de las marcas. Y más humanas. No persiguen aparentemente nada más que generar impresiones positivas para que puedan ser compartidas, lo cual no es poca cosa. “El poder creciente del consumidor- señala el informe de Llorente y Cuenca-, a partir de los fenómenos provocados por la disrupción tecnológica, ha provocado un cambio de prioridades en la comunicación de las marcas, centradas ahora en identificar sus intereses, para responder a las necesidades particulares de cada comunidad.`Ya no importa el perfil del consumidor. Nos unimos por intereses, no por estrato socioeconómico”, comenta Carolina Gon

zález, Senior Communications Manager Northern Cluster en Johnson & Johnson Medical”.

En definitiva, una de las frases a modo de resumen que aparece en este trabajo es bastante aclaratoria en cuanto a lo que persigue el storyteling: ” será una historia fácil de transmitir y complicada de olvidar”. Pero existe una fórmula para confirmar si efectivamente nuestra historia ha penetrado y está entre las personas. Y es ahí donde interviene big data: “El 64 % de los profesionales consultados en este estudio piensa que el Big Data será el factor que más afecte a la manera de contar historias en los próximos años. ‘Uno puede promover esas historias pero si no sabe ni conoce el target específico, sus comportamientos, etc. entonces no se logrará el retorno esperado”, dice María Cecilia Morales, Digital Media Manager de Bayer Centroamérica y Caribe”.

Me resulta muy atractivo como ejercicio la propuesta creativa de contar historias, y la necesidad imperiosa, pues al fin y al cabo hablamos de negocio, de analizar los mensajes que lanzamos. De ahí el matrimonio de estas dos técnicas: la narrativa del storytelling, guiada por la Comunicación y el Marketing con la técnica del big data.

Es bastante común que los equipos de Marketing sustenten en el análisis de los datos la confirmación de su éxito o fracaso. Todos los canales a través de los cuales se difunden sus mensajes, como Facebook, You Tube, Instagram, Twitter, etc, son medibles por las propias plataformas citadas así como por otras herramientas de todos conocidas. Pero parece que no es suficiente, o estos análisis no terminan de arrojar la claridad necesaria parta llegar a conocer en toda su profundidad el por qué de los resultados que obtenemos.

Es por esa razón probablemente por la que tengamos que dar un paso adelante para entrar en el terreno del big data, entendido como un conjunto de softwares que nos puede dar una medida mucho más detallada de lo que hacemos una vez alcancemos unos determinados resultados. Pero de forma añadida, big data nos otorgará una serie de claves para orientar nuestro trabajo en un sentido o en otro. De esta forma, el primer paso de creatividad propio del storytelling se trocará en un procedimiento tecnológico hasta el punto en el que, es muy probable que con el tiempo contemos con robots que sean capaces de construir las historias. Esto es así, caminamos hacia ese punto.

 

 

 

 

Una completa estrategia de comunicación, única garantía del éxito en los procesos de innovación

Cuando pensamos en innovación o transformación digital, inevitablemente se nos va la mente a desarrollo de hardware y software con gran sofisticación, cosa que no es de extrañar dado que son iniciativas provocan grandes cambios en las empresas. Esto es así. Lo llamativo es que estas iniciativas no son una solución en sí mismas, especialmente cuando se quieren desarrollar en empresas ya establecidas y con un historial. Este tipo de organizaciones cuentan ya con una cultura corporativa y una jerarquía que son de otro tiempo. Las iniciativas de cambio digital en las empresas, como es sabido, no solo suponen inversiones en tecnología. Su desarrollo genera referencias corporativas distintas y oposición al cambio entre las personas que tienen que llevar a buen puerto el proceso de transformación. El tema no es fácil. La solución, o cuando menos el apoyo, viene de la mano de la comunicación y singularmente del storytelling.

Una de las claves para avanzar en los procesos de transformación digital, es detectar los puntos débiles que a priori tenemos. Y con eso, me refiero a aquellos puntos que puedan convertirse en trampas para desarrollar nuestro proyecto innovador. Obviamente eso requiere un estudio de la situación que camina en paralelo con el arranque del equipo de trabajo que despliega los cambios. En el entorno tecnológico anglosajón se habla del design thinking, que es la sistemática que persigue la innovación. Esta metodología se basa en varios puntos:

  • una estrategia de comunicación basada en la repetición de los elementos claves de nuestro nuevo proyecto.
  • interacción, diálogo permanente dentro y fuera.
  • agilidad en la respuesta, evitando los frenos del exceso de jerarquía.
  • aprender en la medida que se trabaja.

Para el desarrollo de estas cuatro medidas, es donde hay que apostar por la comunicación en grandes proporciones. No se trata de lanzar las novedades que supone nuestro proyecto una sola vez, y luego callar. El quid de la cuestión es hacer y hacer y comunicarlo continuamente. Se trata de trasladar las noticias del cambio de cuantas más formas posibles y en cuantos más canales tengamos a nuestra disposición: desde la intranet hasta las reuniones. Y otro aspecto importante se refiere a la máxima involucración del proyecto. No se trata de que un pequeño equipo se encargue de todo. Así no funciona. Desde el punto de vista del storytelling, aquí están los puntos más destacados que debemos tener en consideración, según Minda Zetlin en su post: Transformational leadership: the power of storytelling.

  • para conocer bien en qué nos puede ayudar el storytelling, lo mejor es consultar a un profesional de esta especialidad.
  • familiarizate con un estilo cercano. Mira este ejemplo que nos apunta también Minda Zetlin: “digamos que usted esta en una organización de atención médica que desarrolla una mejora transformadora que reducirá drásticamente los tiempos de entrega. En vez de decirlo así, un profesional del storytelling aconseja que es mejor contar la historia de un paciente prototípico. “Paula viene a uno de nuestros centros de salud y necesita un medicamento que para ella es muy urgente. En ese momento nos lleva 24 horas entregárselo, aunque está en nuestra mano hacer todo lo posible para que se sienta cómoda mientras tanto. Pero piense ahora que podemos tener el producto entregado en su casa tan solo en una hora. Imagina la mirada en su cara cuando llegue a casa y vea el paquete con el medicamento.”
  • plantea esta línea de comunicación también con los empleados, para que sean conscientes de una forma alternativa de trasladar los cambios, que no sea fría y distante.
  • es necesario también hablar de los momentos difíciles que surgen en los procesos de transformación digital. Las reticencias son habituales, basadas por sus detractores en que “lo de siempre es lo mejor”. Encajar esta oposición es el primer paso para vencerla.

Las bondades del mundo digital son evidentes, pero no todo se puede enfocar desde ese punto de vista. De ahí que el uso de, podemos decirlo así, “viejas herramientas” como las propias de la comunicación actúan como garante del buen desarrollo del proceso. La explicación es sencilla: cuando las modificaciones de nuestra realidad nos llegan por los canales habituales, tienen mejor aceptación. Este enfoque es el obligado porque, al fin y a la postre, nos situamos en un tiempo de evolución especialmente para aquellas organizaciones que han adquirido “la mayoría de edad” en un mundo muy diferente. Nos movemos en un entorno que exige entendimiento entre lo pasado y lo emergente.

 

La transformación digital nunca acaba, (en tres ideas)

Primera idea: la transformación digital nunca acaba. Las exigencias de las tecnologías que contínuamente aparecen, implica  una permanente inauguración de escenarios diferenciados, lo que  exige a las direcciones de las empresas convivir con el cambio regularmente. Nos abrimos pues a procesos de innovación y adaptación que se van sucediendo de manera habitual. La flexibilidad como capacidad de asumir las modificaciones constantes y la capacidad, en paralelo, de acertar en las inversiones en el medio y largo plazo aparecen como virtudes deseables en cualquier organización.

Segunda: Probablemente la gran dificultad viene de la tendencia humana a estabilizarse y generar zonas de confort. Las empresas, como obras humanas que son, tienen tendencia a generar procedimientos que se hacen viables a través de la repetición en el transcurso del tiempo. Obtener procedimientos exitosos, con repercusión positiva en las cuentas de resultados hacen difícil adoptar medidas innovadoras. Las personas ralentizan lo que para las máquinas es pura rutina. Obtener nuevos algoritmos es sencillo, todo lo que viene detrás cuesta más. Un cálculo cuesta décimas de segundo, aplicarlo posiblemente años.

Y tercera: La comunicación exigirá altos estándares de eficacia para ir haciendo cada vez más corto y menos traumático el camino entre las constantes innovaciones y la estabilidad necesaria para las empresas que alcanzan la rentabilidad  acometiendo sus retos con constancia. Hay que contar con sistemas ágiles de coordinación entre personas y recursos que permitan entender y aplicar adecuadamente los cambios. La cultura corporativa innovadora es cambio y se basa en la garantía de innovar sin sobresaltos gracias a la comunicación

 

Lecturas de este post:

It’s not about digital or transformation. It’s about adaptation

La innovación no erradica la cultura corporativa de las empresas, pero sí la condiciona

El cambio cultural y los demás escollos que pueden dar al traste con la transformación digital

 

La innovación no erradica la cultura corporativa de las empresas, pero sí la condiciona

La cultura corporativa de las empresas está en jaque como muchas cosas hoy en día, o al menos se está replanteando por si tiene sentido que continúe como hasta ahora. Este tema se analiza en el post: “The end of de corporate culture as we know it”. Cabría preguntarse, al menos en nuestro contexto geográfico más cercano, si realmente la cultura corporativa ha llegado a tener un peso específico importante, tanto en la concepción, como en la implantación y el desarrollo. La cuestión es que la cultura corporativa, podríamos afirmar sin temor a equivocarnos, ha servido o sirve para las empresas tradicionales, pero empieza a ser replanteada en las nuevas organizaciones fruto de la revolución digital que está favorececiendo la construcción de empresas conectadas en red a través de plataformas.

Quizás, antes de seguir, sería interesante definir qué se entiende por cultura corporativa. Si hacemos una búsqueda sobre su definición, nos podremos encontrar explicaciones del término como esta, que se amplia en este enlace:

La definición de cultura organizacional o corporativa enfatiza los supuestos y profundos patrones de significado, los valores, las normas y las expectativas, filosofías, marcos de referencia o las regularidades conductuales observables como los ritos, rituales, y estructuras.

Es muy probable, como señalaba más arriba, que no lleguemos a encontrarnos muchos casos de organizaciones que velan a toda costa por la defensa y uso de esta filosofía de fondo, tarea propia de los gestores. Son ellos, los situados en los máximos puestos de relevancia, los que están llamados a promover la cultura corporativa como ‘nuestra manera de hacer las cosas’.  Muchas veces la cultura corporativa funciona de una manera tácita, pues no llega a plasmarse y regularizarse en documentos. Ocurre que el marco de referencia que supone la cultura corporativa, bien formal o informal, no vale cuando las empresas ya no responden al modelo que servia para sustentar las organizaciones jerarquizadas. Ahora las empresas se hacen más horizontales y también cambia el tipo de liderazgo.

En mi post “El cambio cultural y los demás escollos que pueden dar al traste con la transformación digital” comento la cultura corporativa como tapón para el desarrollo de la innovación, tesis defendida por Xavier Marcet en un excelente artículo llamado “la transformación cultural de la empresa”.  Resulta patente que si la cultura corporativa funciona como una guía para asumir una forma de trabajar compartida en una compañía, esta referencia no nos vale en el momento en el que empezamos a alterar nuestra forma de trabajar debido a la influencia creciente de la tecnología. Este hecho nos demuestra de forma bastante patente que la tecnología determina la forma en la que nos organizamos para finalmente generar una cultura corporativa que nos define.

Si nos hacemos la pregunta: ¿existe cultura corporativa en los entornos de cambio digital?, mi respuesta es claramente sí. Un buen ejemplo de que, aunque sea innovadora, la empresa tiene o puede tener una cultura corporativa. Google es un buen ejemplo. La exdirectiva del buscador Marissa Mayer explica en el vídeo algunos de los puntos más destacados de la cultura corporativa de esta empresa:

 

Como conclusión de este desarrollo, podríamos decir que las empresas, sean innovadoras o no, cuentan con una cultura corporativa que está más o menos definida y desarrollada. Pero si ponemos el foco solo en las empresas innovadoras, debemos señalar una serie de aspectos que condicionan su cultura corporativa:

  • flexibilidad: hablamos de empresas muy afectadas por la evolución de la propia innovación, lo que les exige una contínua adaptación a los cambios.
  • diferente forma de trabajar: en estas empresas nos situamos en entornos más colaborativos, basados en plataformas a través de las que se coordinan los profesionales y se suelen plantear los retos.
  • el talento de los profesionales: las empresas tecnológicas dependen en buena medida de la aportación de determinados perfiles profesionales que pueden ser escasos en el mercado laboral. También nos podemos encontrar con  una alta rotación de profesionales, lo cual implica para la empresa estar en búsqueda contínua de talento.
  • influencia creciente de robotización: lo que limita y condiciona el papel de los seres humanos, generándose incluso problemas laborales.

Estoy seguro de que hay muchas más características que definen el trabajo en las empresas innovadoras. Tengo claro, no obstante, que con todas las reseñadas y con el paso de los años, terminan por configurar una determinada cultura corporativa que plantea una serie de cambios si la comparamos con tiempos pasados. Así que, como conclusión, la innovación no erradica la cultura corporativa, sino que la cambia.

“Comunicación Corporativa, guía de supervivencia”, esencialmente un buen libro

Cuando uno tiene en sus manos una guía de supervivencia, accede a una serie de consejos o normas fundamentales para realizar debidamente cualquier tarea, acción o conjunto de tareas o acciones.  Podríamos añadir que una obra de estas características compila lo imprescindible, aquello sin lo cual no se puede pasar para obtener el objetivo pretendido. Y eso es lo que el lector o lectora puede encontrar si lee el último libro de Juan Pedro Molina Cañabate“Comunicación Corporativa, guía de supervivencia”, de la editorial Grupo 5. Yo he tenido la suerte de leer este trabajo y he percibido, de principio a fin, el encuentro con una obra esencial para entender y ejecutar la Comunicación Corporativa desde lo que ha sido, lo que es en la actualidad y con algunas claves necesarias para prever lo que será en el futuro.

Necesito aclarar que tengo con Juan Pedro una amistad que ambos hemos cultivado mucho más desde la parcela digital que desde el ámbito analógico, entendiendo este concepto último como el encuentro en la vida real. El nexo de unión, a mi modo de ver, lo podemos localizar en nuestro común empeño por trabajar y difundir la Comunicación Corporativa con una vocación a caballo entre la pasión y la racionalidad. Personalmente estoy buceando más ahora por los prolijos a la par que complejos mundos del análisis de la información y la transformación digital, pero siempre desde la óptica invariable de un profesional de la Comunicación como me reconozco a mi mismo y me reconocen también por fuera. Mientras que Juan Pedro, a mi modo de ver, permanece fiel a la Comunicación Corporativa desde su puesto de profesor del Departamento de Periodismo y Comunicación Audiovisual de la Universidad Carlos IIII de Madrid.

Pero no quisiera desviarme del motivo que me ha animado a escribir este post: el libro “Comunicación Corporativa, guía de supervivencia”. Lo considero un buen libro escrito por un buen profesional “y mejor persona” que se suele decir en estos casos, aunque ambas definiciones están completamente ajustadas a la realidad. Es un trabajo que condensa de forma bastante clara lo necesario para aprender lo fundamental de la Comunicación Corporativa. En este libro no sobra nada, todo lo que se dice es esencial, básico, necesario. No hay paja. No existe una línea prescindible. Todo se debe asimilar, porque todo lo que se dice es necesario para la gente que está en el gremio o para los que tienen la intención de ingresar en él como dedicación profesional.

Nos situamos ante un obra fruto de la experiencia y el desarrollo teórico, pilares ambos muy necesarios dado que la Comunicación Corporativa ha sido hasta hace no muchos años, si lo vemos con una perspectiva histórica, una actividad práctica hecha en muchos casos de oídas, antes que una disciplina estudiada y desarrollada con visión científica desde algunas universidades y escuelas de negocio. La mayoría de los estudios se enfocan para que algún día, quienes lo realizan, lo lleven a la práctica. Todo lo que se avance en las aulas con una óptica profesional es camino que se recorre antes de llegar al puesto de trabajo. Todo lo que se enseñe con una perspectiva práctica, respetando y asumiendo la necesaria teorización, es garantía de que concebimos la formación como el vehículo necesario para ayudar a preparar profesionales aptos para el día a día, y sólidos en cuanto al conocimiento.

“Comunicación Corporativa, guía de supervivencia” es un libro que sabe a poco. Pide más. Tiene la virtud añadida de impulsar a profundizar en determinadas parcelas. De esa manera nos deslizamos hacia el camino de la especialización, una de las funciones que provee una guía de supervivencia pues su función es ofrecer lo necesario y estimular a ir a más a aquella persona que necesite más. Esta posibilidad es apta también por del engrandecimiento de la Comunicación Corporativa que empieza a albergar distintas especialidades, pues no es lo mismo trabajar en las clásicas relaciones con los medios de comunicación, que sumergirte en la Comunicación Interna. No es igual desarrollar un trabajo de portavoz de una organización que involucrarse en el Inbound Marketing, aunque, como se afirma en el libro de Molina Cañabate: ” las fronteras con la publicidad y el marketing son cada vez más difusas”.

Animo a toda aquella persona que, en estando en la Comunicación Corporativa quiera fijar o descubrir algunas ideas o conocimientos, como a esas otras que quieren iniciarse en este campo profesional, que no descarten la posibilidad de leer “Comunicación Corporativa, guía de supervivencia”. Absorberán en unas cuantas horas de lectura fácil, un producto necesario que reúne lo fundamental de esta profesión apasionante de comunicador. Juan Pedro Molina Cañabate ha aportado una obra de gran valor que suma a todas sus contribuciones por y para la Comunicación. Personalmente se lo agradezco porque personalmente comparto camino. Y le animo a que nos siga ofreciendo material para crecer en esta profesión. ¡Gracias!

La tecnología plantea una oportunidad óptima para incrementar la colaboración interna en las empresas

La tecnología plantea una nueva oportunidad, óptima sin duda, para incrementar la colaboración en las empresas, pero incluso podríamos decir que lo que realmente se favorece es un tipo de “colaboración verdadera”. La flexibilidad de las nuevas herramientas supone una oportunidad única para lograr este fin que no se consigue de forma inmediata por el hecho de invertir en tecnología, sino que más bien es necesario trabajar para lograrla desde el punto de vista del management. Y, atención, no solo se trata de quitar las paredes y poner una mesa de ping pong, que serían medidas estéticas, la mejora de la cooperación verdadera entre los miembros de la organización exige cumplir algunos requisitos.

La base para aspirar al entendimiento es contar con un mismo lenguaje. Parece una obviedad, o incluso se podría pensar que con eso ya contamos de oficio, pero no es así. Debemos entender el concepto lenguaje en un sentido amplio y no linguístico exclusivamente. Realmente nos referimos a la base sobre la que se establece la comunicación interna, que tiene como exponentes principales la cultura corporativa de la empresa y los objetivos de negocio. Estos ejes facilitan de entrada el entendimiento entre perfiles profesionales distintos, pues no es lo mismo la visión de la empresa que tiene un comercial que la que tiene el encargado de stocks.

El añadido, dentro del concepto “lenguaje”que marca la diferencia a la hora de establecer normas compartidas, son los datos. Efectivamente, la información basada en datos nos otorga una referencia objetiva que allana muchas interpretaciones diferentes sobre un mismo asunto. Cuantos más detalles específicos tengamos, analizados y expuestos de forma sencilla, mucho mejor para favorecer la superación de las distintas perspectivas que pueden darse. En la era digital se impone una dinámica que favorece un lenguaje simple y una estructura de comunicación intuitiva con un propósito de transparencia que ayuda a incrementar la productividad.

Acercar a los distintos departamentos de la empresa es un reto que afecta a toda la organización, tanto a jefes como equipo. El punto de confluencia se alcanza mejor cuando existe una clara voluntad para solucionar problemas. La cohesión de los grupos humanos se define también por la aportación de soluciones, la creatividad y la generación de ambientes propicios para el positivismo. La guía que marca el progreso no es otra que conocer al cliente, cuanto más mejor. Ello significa solventar los problemas que nos plantean y entender las críticas que nos realizan.

Conocer a los clientes es la gran apuesta de nuestros días. El big data se nos presenta como alternativa de éxito para alcanzar este objetivo. Y es además una de las formas de crear contenidos y generar lazos productivos que se da gracias a las relaciones entre los componentes de la empresa. Analizar toda la información existente sobre nuestros clientes se tiene que concretar en ideas sencillas que nos ayuden a tomar decisiones en el día a día. La atmósfera que genera la colaboración es un factor cualitativo y es el abono perfecto para la puesta en circulación de la información analizada y servida en pequeñas dosis que ayuda a la toma decisiones de la que hablamos.

La verdadera colaboración interna es una de las tareas pendientes de mayor envergadura que aún no hemos superado. Representa de hecho uno de los propósitos más importantes que las nuevas tecnologías nos pueden reportar, siempre que su uso sea el requerido. Tener la tecnología necesaria no te garantiza que su uso despliegue un nivel de cooperación aunque la interactividad que permite las plataformas digitales es extraordinaria si nos comparamos con los sistemas tradicionales de comunicación interna… Así que estamos en el momento adecuado para aspirar a trabajar con la mejor tecnología y el sistema más coordinado posible.