Los ejes fundamentales del proceso de transformación digital

Llevo mucho tiempo (años) leyendo y escribiendo sobre esto de la transformación digital. Siempre he pensado que me hacía falta centrar un poco la jugada (permitidme el símil futbolístico), y es eso precisamente lo que he hecho con el cuadro que podéis ver en este post. Lo he llamado, “Ejes de la transformación digital”. He pretendido con el mismo, plasmar los aspectos que considero pilares básicos de la arquitectura digital que se construye en aquellas empresas que transitan desde la conceptualización propia de la era industrial hacia la digital.

La primera aproximación para entender el cuadro se puede ver arriba a izquierda y derecha: la “base tecnológica”. Cuando se piensa en la transformación digital se cree (o algunos creen) que es una apuesta decididamente tecnológica, y no les falta razón aunque no cuentan con toda la razón. Efectivamente, estamos situados en una era marcada por las herramientas tecnológicas. Estamos de hecho evolucionando hacia escenarios en los que serán las máquinas las que lo presidan prácticamente todo.

La base tecnológica que reflejo en mi esquema gráfico se compone de dos apartados: de un lado los sistemas de información clásicos y, de otro, las alternativas disruptivas. Cuando hablamos de sistemas de información, nos centramos en las formas en las que tradicionalmente se maneja la información para realizar el trabajo. Pueden ser programas informáticos o simples anotaciones escritas en papel, diversos formatos coordinados en una secuencia que surge de un determinado flujo de trabajo.

A través del enfoque de la transformación digital, la primera medida a tomar, desde mi punto de vista, es analizar los sistemas de información establecidos, con el fin de sustituirlos en todo o en parte por otras alternativas. El enfoque es reconsiderar lo que hacemos y si contribuimos a una mejor eficiencia de los procesos productivos y, como conclusión, a unos buenos resultados de la empresa. En la actualidad contamos con la aparición de tecnologías que contribuyen a la disrupción. Es decir, a un cambio más o menos radical que nos alumbra un nuevo escenario de mejoras considerables, sobre todo, en la producción y en la atención al mercado.

Nada sin los datos

El cloud computing, la movilidad, la realidad aumentada e incluso las rede sociales, entre otros, son los instrumentos que nos permiten rehacer o construir de nuevo los sistemas de información y, por lo tanto, los procesos productivos. La aportación de estas tecnologías nos colocan en la  falsa disyuntiva de asumir, sí o sí, una serie de cambios para actualizar nuestra empresa en la medida que el mercado y la competencia nos exigen reenfoques de nuestra manera de trabajar y forma de satisfacer al cliente. El caso más clarificador lo podrías encontrar en el auge del comercio electrónico, y cómo las personas han modificado sus hábitos de consumo y de qué manera las marcas quieren comprenderlos y satisfacerlos. Todo ello, partiendo de la producción, pasando por el abastecimiento de proveedores, la logística de la distribución, etc.

No hay nada sin los datos. Este podría ser el mantra de nuestros días en la economía digital. Todo es susceptible de ser analizado a través de los datos que generan y que se pueden almacenar para su conveniente interpretación, según las necesidades de cada organización. Es la gran apuesta. Se trata de conocer más de mis clientes, estudiando su huella digital procedente de infinidad de lugares. El big data es el oráculo donde averiguar qué quiere la gente.

La práctica de analizar datos coloca bajo su paraguas a toda la empresa, así como todas sus actividades. Todo es susceptible de ser escrutado mediante los inputs de información desestructurada, que el big data analiza, organiza y reduce a lo esencial y necesario para tomar decisiones. Es la nueva manera de gestionar que nos aporta la era digital. Por eso, en el cuadro que preside este post, en el segundo nivel, a izquierda y derecha, he puesto “gestión digital”.

No hay que olvidar la siguiente idea. Como decía en el párrafo anterior, el big data lo asume todo. Nada escapa a su entendimiento, o por lo menos es lo que intenta. Existen desde mi perspectiva dos actividades que son básicas a la hora de aplicar las herramientas de analítica de datos, que son el marketing y el producto. Con estas dos patas se analiza realmente todas las actividades de la empresa si nos ponemos a pensar, dado que todo está interrelacionado.

El feedback de las personas es clave en la empresa digital. De la retroalimentación de la gente es donde, de manera más directa, establecemos dos hitos principales: la conformación del producto en función de las valoraciones de los clientes de un lado y, de otro, la manera que tenemos de atraerlos a través de las técnicas de marketing. Es por eso, que entiendo que estas dos patas son básicas a la hora de utilizar el hardware y el software con el que hay que contar para desarrollar la analítica de datos.

Cambiando el organigrama

El tercer nivel que representa el esquema de los ejes de la transformación digital lo he denominado: “super-estructura cualitativa”. Para mi es un apartado crítico, puesto que se refiere a la aceptación y adaptación que hacen los componentes de mi empresa con respecto al uso de las nuevas tecnologías. La negativa al cambio es una de las formas de respuesta habituales cuando las organizaciones entran en etapas de transformaciones como la digital. Salir de la zona de confort es uno de los momentos más delicados de los procesos de metamorfosis.

La razón es que dejamos de hacer las cosas como siempre, para empezar a hacerlas de otra manera. Y es aquí donde se genera la respuesta negativa por parte de los empleados, e incluso el inmovilismo en situaciones extremas. La tecnología cambia los flujos de trabajo. Esto es una evidencia rotunda. Persiguiendo objetivos como el ahorro de costes o sufriendo el adelanto de mi competencia a la hora de entender a los clientes que asumen antes el uso de las tecnologías disruptivas, las empresas tradicionales se ven forzadas a modificar sus procesos productivos. Eso provoca la reestructuración del organigrama, aunque sea el informal. La tecnología demanda el compromiso de los trabajadores y las adaptaciones de los organigramas para ser más eficaces en la transformación digital.

La cultura corporativa sintetiza el modo en el que las organizaciones hacen frente su día a día. Es la filosofía que da sentido a la manera en la que trabajamos, una serie de principios en definitiva que también sufren modificaciones. Podemos guardar celosamente algunos modos de enfocar el trabajo, los positivos, y debemos descartar o reescribir aquellos que se han quedado obsoletos. De esta manera surge y se abre paso una nueva cultura corporativa, que es digital sin duda alguna.

En el centro del cuadro he colocado el concepto “centralidad del cliente”, como no podía ser menos. ¿Justificación? Pues es algo que no es nuevo, ya que el sentido de cualquier empresa es atender y servir bien a sus clientes. La diferencia es que, en la orientación clásica de la cadena de valor, la relación con el cliente se juega al final de la misma. El sino de mi marca, desde el punto de vista tradicional, se dilucida en el momento de la venta, instante a través del cual podré averiguar si le gusta a la gente o no lo que les ofrezco y, por lo tanto, si me lo compran o no. Está claro, podría pensar cualquiera, que los departamentos de marketing o los que fabrican el producto en mi empresa han tenido antes que pensar y repensar lo que presumiblemente encaja mejor con los gustos del mercado. Pero se trata de una especulación o de las conclusiones a las que me vinculan una encuesta o una prueba ciega en un focus group como mucho.

Infinito e inmediato

En la era digital este enfoque es a todas luces insuficiente, fundamentalmente porque la empresa cuenta con millones y millones de datos que nos orientan bastante mejor acerca de lo que opina la gente. Y eso funciona en cualquier momento de la vida de mi producto, incluso desde que se está fraguando. El feedback es permanente, infinito e inmediato. Con la información que voy analizando de lo que dice el mercado, puedo ir introduciendo cambios de forma permanente, aunque esto no puede ser tan inmediato. Resulta obvio que hace falta tiempo para encajar una idea, luego hacerla realidad (producirla) para por último ponerla en los puntos venta, o disponible para la compra online.

La centralidad del cliente va conectada, de forma bastante intensa, como remarco en mi dibujo, con la “orientación compartida” del negocio. Si todos los componentes de la organización no procuran coincidir en unos mismos objetivos y una orientación similar del negocio, puede resultar más difícil obtener resultados positivos. La empresa digital, con unos determinados flujos de trabajo que generan a su vez una organización que suele ser más horizontal, tiene más opciones de coordinarse que las empresas muy jerárquicas. Los nuevos sistemas de trabajo, con herramientas digitales para compartir información, tienen en su propio funcionamiento la garantía de imprimir lazos comunes entre los miembros de las empresas.

Espero que este post contribuya a aportar conocimiento y recursos para entender la transformación digital y poder llevarla adelante. Cada caso puede ser diferente, sin duda, pero me queda claro que existen una serie de denominadores comunes que son los que he intentado concretar. Espero que te sea útil. Si te interesa el cuadro y quieres usarlo, me gustaría que me citaras. Gracias.

La transformación digital nunca acaba, (en tres ideas)

Primera idea: la transformación digital nunca acaba. Las exigencias de las tecnologías que contínuamente aparecen, implica  una permanente inauguración de escenarios diferenciados, lo que  exige a las direcciones de las empresas convivir con el cambio regularmente. Nos abrimos pues a procesos de innovación y adaptación que se van sucediendo de manera habitual. La flexibilidad como capacidad de asumir las modificaciones constantes y la capacidad, en paralelo, de acertar en las inversiones en el medio y largo plazo aparecen como virtudes deseables en cualquier organización.

Segunda: Probablemente la gran dificultad viene de la tendencia humana a estabilizarse y generar zonas de confort. Las empresas, como obras humanas que son, tienen tendencia a generar procedimientos que se hacen viables a través de la repetición en el transcurso del tiempo. Obtener procedimientos exitosos, con repercusión positiva en las cuentas de resultados hacen difícil adoptar medidas innovadoras. Las personas ralentizan lo que para las máquinas es pura rutina. Obtener nuevos algoritmos es sencillo, todo lo que viene detrás cuesta más. Un cálculo cuesta décimas de segundo, aplicarlo posiblemente años.

Y tercera: La comunicación exigirá altos estándares de eficacia para ir haciendo cada vez más corto y menos traumático el camino entre las constantes innovaciones y la estabilidad necesaria para las empresas que alcanzan la rentabilidad  acometiendo sus retos con constancia. Hay que contar con sistemas ágiles de coordinación entre personas y recursos que permitan entender y aplicar adecuadamente los cambios. La cultura corporativa innovadora es cambio y se basa en la garantía de innovar sin sobresaltos gracias a la comunicación

 

Lecturas de este post:

It’s not about digital or transformation. It’s about adaptation

La innovación no erradica la cultura corporativa de las empresas, pero sí la condiciona

El cambio cultural y los demás escollos que pueden dar al traste con la transformación digital

 

La transformación digital no es un producto cerrado que se puede comprar

 

No hay un único camino, no existe una solución milagrosa. Se trata de rehacer o de construir desde cero, pero la transformación digital no se compra ni se vende, ni se solventa con un par de ordenadores, un software especial de propiedades milagrosas, al que se le añade una serie de plataformas de social media en las que estar presente. La transformación digital requiere básicamente dos cosas: inversiones y asumir una cultura de cambio.

El mercado de las ofertas de transformación digital es muy goloso. Se habla de miles de millones de dólares en todo el mundo, de ahí que muchas de las grandes compañías como IBM o Salesforce vendan productos cerrados y empaquetados que prometen la transformación digital. Esta perspectiva es entendible desde el punto de vista del marketing de las empresas citadas, así como de otras. Sin embargo, no es algo ni tan directo ni tan sencillo.

En un interesante artículo titulado “A Framework for Digital Transformation”, se apuntan cuatro niveles en los que se hace necesario trabajar para desarrollar un plan de transformación digital, centrándose en una empresa ya creada y con sus pilares hundidos en los esquemas tradicionales de funcionamiento (se entiende). Pero esto es algo que ocurre hasta en empresas tecnológicas creadas antes de toda esta ola de digitalización global que se empieza a mover y crecer desde hace unos 4 ó 5 años.

Los cuatro niveles citados son los siguientes: El producto o servicio, la experiencia de los clientes, la organización y los procesos. Empezando por el primero, lo novedoso es que los productos o los servicios, debido a internet, dejan un rastro de datos que tienen que ser analizados por las empresas para conocer mejor a sus clientes y proporcionarles aquello que buscan. La presencia de los consumidores se tiene que mirar desde la perspectiva de la interconexión de tal manera que un cliente da pistas sobre más gente y sobre nuevas posibilidades comerciales.

Ligada a esta cuestión, nos encontramos con la experiencia de los clientes. Su presencia en las redes sociales en particular y de internet en general como marco, va dando pistas continuamente hasta que llega lo que algunos autores denominan “el momento de la verdad”, es decir el momento de la compra. Para cuando se alcanza, efectivamente el proceso no acaba, sino que nos lleva a estar en continuo aprendizaje sobre los gustos de las personas y sus cambios constantes, visto desde una perspectiva amplia de mercado.

Las operaciones de las compañías cambian de una manera muy radical en la transformación digital. Si se cuenta con la inversión necesaria y se sabe bien en qué máquinas emplearla, nos situamos frente a situaciones novedosas que exigen una adaptación suficiente a nuestra propia forma de gestionar. Hablamos, por poner nombres concretos, de que hay contar con cloud computing, plataformas sociales, movilidad… Y que los datos y el análisis de los mismos, será lo que nos marque las prioridades y la toma decisiones. La justificación del uso de estas herramientas, no es solo la atención a un mercado cambiante sino el ahorro de costes también.

Por último, tenemos que hablar de la organización. Las empresas se ubican dentro de un ecosistema que se justifica por los lazos que se crean debido a la interconexión de las plataformas sociales. Esto es de puertas afuera. De puertas adentro, la cultura de la colaboración viene de la mano de la transformación digital: para comprender mejor qué es lo que está ocurriendo, tenemos que poner canales para compartir ideas sobre nuevos productos, conocimiento para resolución de problemas y, sobre todo, crear vínculos interdepartamentales que sirven para potenciar nuestras capacidades…

Los cuatro enfoques explicados, confirman la idea de que la transformación digital no es un producto cerrado que se pueda comprar. Requiere muchas cosas, siendo la primera el cambio mental de los directivos y de los empleados. A partir de ahí se tienen que dar muchos pasos, asimilando mecánicas nuevas que, además, no están contrastadas, motivo por el que hay que aprender a proyectar lo que queremos ser como empresa y en qué pretendemos mejorar para lograr nuestros objetivos de negocio gracias a los cambios digitales que nos impone el tiempo presente.

La estrategia de ventas, ahora, no es atacar (push) sino atraer (pull)

Las empresas se convierten en la era digital en polos de atracción tal como si tuvieran la fuerza de la gravedad que actúa como un imán en el planeta Tierra. Esta visión, la aporta Mark Bonchek en este artículo de Harvard Business Review. Visto lo visto, lo inteligente ahora desde la perspectiva del mercado, no es tanto ‘atacar’ (técnica push) sino atraer (técnica pull). La razón por la que esto es así es por el exceso de oferta ( y de la información que se genera en torno a esa oferta) con el añadido de una demanda que no es tan elástica y sí más estable por lo tanto. Además, debemos considerar la pujanza de los commodities, de tal suerte que las ventajas competitivas basadas en claras diferencias en las prestaciones de los productos han dejado de tener sentido.

Otro factor que hay que tener en cuenta es el reforzamiento de las interacciones de las personas a través de las plataformas, que en el caso de los productos o servicios, representan la misma base de las interacciones. Es decir, las empresas ponen sus productos en el mercado y son las personas, a través de las interacciones en las redes sociales principalmente, las que generan un conocimiento sobre aquellos. Por lo tanto, tiene más valor lo que dicen de mi que lo que yo mismo digo sobre mi... El reto se halla en gestionar la influencia en las conversaciones.

Dice Bonchek que los productos deben atraer y para ello lo recomendable es generar un poder de atracción como el de la gravedad, efectivamente. La clave se encuentra en lo que se denomina la co-creación, los productos no están cerrados, sino que se completan a través de los propios consumidores que aportan valor. El caso más paradigmático en este sentido es el de la denominada economía de la colaboración, en la que son las personas las que ofertan activos infrautilizados con la idea de conseguir un retorno.,

La filosofía que se esconde detrás de estas prácticas es propia de las relaciones personales aunque su definición actual se comprende por el efecto multiplicador de las plataformas en internet. Así es, las personas tienden a compartir por aquello de que somos animales sociales que no se sienten completos si no colaboran en la medida que sea dentro de las comunidades. Esa capacidad humana se ha incrementado exponencialmente debido a las interacciones de las personas en las redes sociales. En el entramado de conexiones infinitas de internet, interesa más (como en el contacto directo de los seres humanos) lo que nos dicen los iguales, que lo que nos aportan aquellos que quieren vendernos los productos, de ahí la puesta en retirada de lo push.

La generación de datos a través de las conexiones, como es bien sabido, representa el maná de nuestro tiempo. Cometeríamos un error conceptual si esa información la enfocáramos en exclusiva para seguir insistiendo en la técnica push. Los datos se analizan y la utilidad que se le deben dar a los mismos es reforzar la idea de crear más atracción a través de las relaciones. Los esfuerzos no se deben dirigir tanto a realzar el producto, sino a provocar una atmósfera de confianza que atraiga a las personas.

Con este panorama, la idea del Marketing duro de toda la vida está puesta en entredicho. Son más los contenidos que atraen a las personas que los eslóganes… Sin embargo, no es sencillo que los más marketingnianos se resignen a no buscar el efecto push en sus comunicaciones. Pero la contundencia del comportamiento de internet es determinante para que las cosas cambien.

 

Valores “no tecnológicos” necesarios para el profesional de la era digital

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Resulta interesante plantear de forma esquemática cuáles son los valores que son recomendables para los trabajadores y las empresas que se adaptan al entorno digital, más allá de las capacidades y conocimientos tecnológicos de unos y las inversiones de las otras. De entrada, se puede concluir que las características relacionadas con el comportamiento y la orientación cualitativa son más determinantes, incluso, que las técnologías. Veamos:

  • Orientación al cambio: si hay un hecho patente en cualquier proceso de evolución de la empresa hacia lo digital, ese es el cambio. Y no siempre es fácil tener actitud positiva y proclive a las modificaciones, algo básico y permanente  en los procesos digitales. Por eso, la orientación al cambio de ser un atributo deseable pasa a ser un atributo imprescindible.

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  • Pensamiento enfocado hacia el futuro: es muy importante tener en la cabeza la meta final por la que peleamos. Es decir, todo por lo que se trabaja hoy es para alcanzar un escenario ideal mañana. Cuando diseñamos un cambio digital, planteamos un panorama que en el momento presente no existe.
  • Actitud transformadora: el motor del cambio reside en las ganas de transformar lo que tenemos. Las ganas de buscar una forma mejor de hacer las cosas, es lo que nos imprime fuerzas para conseguir lo que nos hemos propuesto en nuestra dinámica de trabajo en el largo plazo.
  • Adquisición de habilidades a través de equipos transformadores: las empresas que aceptan el reto digital se ven obligadas a generar equipos de trabajo motivadores que, además, permitan a sus componentes conseguir las habilidades que la empresa necesita en su propósito de reinvención. El crecimiento de las personas está en función de su propia libertad creadora y de los objetivos de negocio la compañía para la que trabaja.
  • Enfoque en el cliente: la visión de avance en el escenario competitivo actual se centra en el cliente, lo cual no representa una novedad salvo que pensemos que el cliente de hoy es muy diferente al de hace tan solo diez años debido, fundamentalmente, a las redes sociales dentro de la internet de la participación. Buscar el camino de tu cliente es la manera de saber más de él y de atender mejor sus deseos presentes y futuros.
  • Respuesta rápida: esta habilidad se centra de manera muy especial en el comportamiento del mercado influido por las redes sociales. Las respuestas en el mundo online exigen tiempos muy cortos. Y no es solo responder para pedir perdón por un error denunciado públicamente, sino que se trata también del tiempo que emplea una empresa en cambiar cosas que han sido criticadas y que, de permanecer, influirán negativamente en su reputación y en su negocio.
  • Adaptación al medio: el profesional de los entornos digitales puede triunfar en la medida que, como se desprende de alguna anotación anterior, sepa adaptarse a un medio cambiante. Es, por establecer un ejemplo tecnológico, como el diseño responsive, capaz de adecuarse tanto a una web como a una tablet o un móvil.
  • Interiorización del modelo de cambio: la manera de estar bien en la vida es asumiendo que la vida es cambio. Esa filosofía es aplicable a las empresas que cambian como exigencia constante del entorno. De esta manera, si no asumes que nunca más tendrás un proceso estable de producción en el largo plazo,  es muy difícil avanzar.
  • Flexibilidad para conectar con el entorno: pero no se trata de los cambios dentro de tu propia compañía, sino de los que se dan en su entorno también. Más aún, la cuestión es que lo externo es lo que realmente te fuerza a cambiar, antes incluso que las propias decisiones internas. Si los clientes, tus clientes, no cambian en sus hábitos de compra, por qué razón tendría tu empresa que modificar su modus operandi, pero claro los clientes no hacen más que cambiar últimamente en su forma de comportarse.
  • Trabajo en equipo vs solitario: el talento de la era digital es un talento conectado, pero no solo nos referimos a la conexión a internet por distintos aparatos, sino a la manera en la que los profesionales desarrollan sus funciones hoy, que también está conectada con muchas personas. El llanero solitario no es productivo hoy en día, su forma de trabajar no es de esta época.
  • Decisiones basadas en hechos y datos: las decisiones intuitivas con las que se pavoneaban los ejecutivos con mucha experiencia están de capa caída. Lo realmente necesario es tomar decisiones según los análisis de datos que efectuamos, los cuales nos permiten obtener la información esencial para tirar por un camino u otro. Siempre.
  • Visión global: a pesar de que estamos inmersos en visiones muy parciales por mor de la especialización, lo que realmente le otorga valor al producto es la perspectiva global. Por eso, lo más recomendable es que la cadena de valor se desarrolle según una aportación lo más respetuosa con el sentido global del producto.

Lo bien cierto, dicho lo dicho hasta ahora, es que los trabajadores digitales no son exclusivamente tecnólogos, sino que tienen que tener otras capacitaciones de tipo cualitativo. Y si bien es verdad que la especialización tecnológica es muy importante, finalmente lo que termina siendo determinante es otra serie de valores como los que hemos estado analizando aquí… Es llamativo señalar que la formación en tareas como programación y robótica, por ejemplo, se pueden adquirir en cursos regulares en muchas instituciones educativas, pero para aptitudes como las señaladas en este post hay pocos cursos. Quizás esta situación brinda una oportunidad a aquellos que quieran aportar este tipo de formación más cualitativa.

Lecturas 

Winning the Digital War for Talent

The new tech talent you need to succeed in digital

 

El enfoque actual de las Relaciones Públicas como relaciones productivas

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El debate acerca del papel de las Relaciones Públicas con respecto a la Comunicación Corporativa ha sido superado, en gran medida debido a que la web social ha catapultado a aquella especialmente. Está claro que el diálogo de las redes sociales conecta de forma muy clara con el valor de las Relaciones Públicas en tanto disciplina que trabaja clásicamente en la búsqueda de la influencia como camino para obtener unos determinados objetivos en beneficio de una empresa, personalidad u organización. La renovación de las Relaciones Públicas gracias a Internet nos permite, a través de otro enfoque, concebir el estudio de las relaciones desde la perspectiva de la producción. El reto es claro: a mejor capacidad de observación y gestión de las relaciones, mejores resultados.

Si las operaciones comerciales se traducen básicamente en contactos y relaciones, podríamos establecer el mismo enfoque para el resto de las actividades que se dan en una empresa. Así las cosas, son relaciones las que se generan entre la empresa y los proveedores, o entre la empresa y las entidades financieras o internamente entre los distintos componentes de un mismo proceso productivo. En la definición clásica, podríamos atender a los shareholders y los stakeholders, como los públicos con los que la empresa debe trabajar teniéndolos en consideración en mayor o menor medida. Pero esta aproximación a la radiografía que de las relaciones podríamos hacer, se queda pequeña si le ponemos la lupa de la rentabilidad o la productividad.

comprador-o-vendedorLas Relaciones Públicas se han definido como una disciplina que trabaja en la búsqueda de la influencia y la reputación. Ambos valores son netamente cualitativos, lo cual no quiere decir que no sean importantes pues lo son y mucho. Esta forma de acercamiento al trabajo que desarrollan las Relaciones Públicas es fundamentalmente estratégica. La contraposición de esta perspectiva deviene de la perspectiva productiva. Podríamos poner algunos ejemplos que nos servirán para concretar este razonamiento:

  1. si lo viéramos desde la óptica del community manager, todas y cada una de las relaciones que se dan en torno a mi marca tienen un valor, mayor o insignificante, pero un valor al fin y a la postre, por lo que en la medida que yo analice estas relaciones en forma de datos, podremos extraer conclusiones muy valiosas para los intereses de mi empresa. Empezamos por lo tanto a hablar de big data.
  2. una de las conclusiones más obvias que se pueden analizar a través de las relaciones que se establecen en el entorno de mi marca son las ventas.  Si somos capaces de trabajar las relaciones bajo ese prisma, resultará patente que si hemos estudiado bien los contactos establecidos en torno a mi marca, nuestras ventas serán mejores o peores dado que, detrás de cada venta hay un camino definido a través de relaciones en las que se intercambian información y opinión.
  3. la colaboración entre los trabajadores es el factor determinante que define una mayor productividad o no. Queda patente a través de este artículo de CMS Wire How Much Collaboration is Too Much, que en la medida que se compartan criterios comunes, los resultados se definen en función de si hay más o menos colaboración. La razón es obvia, no es lo mismo la inteligencia que se libera de un solo cerebro que la que se deriva de un conjunto de personas que trabajan de forma coordinada.

Hasta aquí tres concreciones de cómo las Relaciones Públicas se pueden traducir en relaciones productivas. Eso no es óbice para que esta disciplina se pueda seguir valorando desde una perspectiva más estratégica, como refería antes. La cuestión es que en el entorno digital actual hemos sido testigos de una evolución del papel de esta disciplina con algo más de un siglo de vigencia aproximadamente. Por lo tanto, podemos asegurar que son más influyentes en la medida que son más útiles, dado que han abandonado  el papel que tenían asignado en exclusiva, y que no era otro que el de facilitadoras de influencias.

Diez funciones que la Comunicación Corporativa(*) puede hacer por la Transformación Digital

transformacion-digitalEste post quiere reflejar un enfoque de fusión entre una visión clásica, la de la Comunicación Corporativa, con la innovadora de la Transformación Digital. Mi conclusión inicial es que ambas visiones son perfectamente conectables como intentaré concretar en diez puntos que iré desgranando. Igualmente necesito anticipar que el enfoque aquí de la Comunicación Corporativa no tiene en este caso relación con las Relaciones Públicas dado que esta segunda es una disciplina claramente conectada con el Marketing, por lo que su objetivo es comercial. La orientación de la Comunicación se entiende en este caso más desde la perspectiva de la Comunicación Interna. Pero pasemos a desarrollar las diez funciones.

  1. No es posible que entendamos la Transformación Digital solo como la manera que tienen las máquinas de conseguir mejores resultados en la actividad empresarial. La Comunicación Corporativa lo que nos recuerda es que las personas forman parte de cualquier proceso de cambio digital puesto que, finalmente, se necesita de una base de entendimiento y relaciones entre seres humanos. Con esta base es cuando realmente tenemos la oportunidad de apostar por hacer crecer cualquier proyecto de modificación de la empresa en el entorno tecnológico actual.
  2. La Transformación Digital es un proceso diseñado para el largo plazo que se concibe por una confluencia diseñada entre herramientas y personas. Como todo proyecto nuevo, requiere de promoción y es la Comunicación Corporativa la que se encargará de llevar a cabo esa difusión según ula_transformacion_digital_empieza_en_las_personasna determinada estrategia que se define con el beneplácito de la Dirección General. La idea no es promocionar la aparición de nuevas tecnologías sino de cómo éstas nos ayudan a mejorar nuestros resultados una vez las personas asumen y dominan las utilidades de las herramientas.
  3. Uno de los hitos más significativos que acarrea cualquier cambio tecnológico es el de revisión de las formas de relación de los empleados para efectuar los procesos de producción . La organización se tiene que redefinir y sobre la base de esta nueva definición se llega a una nueva distribución de las influencias y el poder informales, distribuidos a través de un organigrama formal. En este camino resulta determinante la necesidad de fijar una atmósfera de cambio para la que la Comunicación es vital.
  4. La definición y desarrollo de cualquier iniciativa de Transformación Digital tiene más garantías de éxito en la medida que contemos con aportaciones y la involucración de las personas, razón por la que necesitamos establecer canales de conexión permanentes y una corriente de compromiso compartido. Para eso hace falta un aceite que engrase el mecanismo. Y ese aceite es la Comunicación Corporativa, capaz de ayudar a que se logre unos mejores niveles de coordinación y motivación entre los distintos componentes interdepartamentales que son necesarios para acometer un buen proceso de cambio.
  5. Las cosas cambian no porque sí. Cualquier trabajo de Transformación Digital debe contar con una serie de principios que se concentran en lo que clásicamente conocemos como cultura corporativa. Y resulta obvio que los valores de nuestra organización se consolidan en la medida que pasan los años y se han logrado transmitir con fidelidad sin detrimento de que sean ideas adaptables a los tiempos presentes por supuesto. En ese propósito la Comunicación Corporativa cuenta también con un papel relevante como responsable de observar la fiabilidad de nuestro ADN corporativo y su capacidad de adaptación a lo que viene.
  6. No existe ningún proyecto de cambio que no requiera de un liderazgo. No hablamos de jefes sino de líderes. Estos responsables son capaces de llevar a cabo sus propósitos siempre y cuando los sepan comunicar de forma transparente. La Transformación Digital tiene además una necesidad de actuaciones comunicativas de intensidad mantenida en el tiempo.  No existe posibilidad de éxito sin una estrategia de cambio basada en la Comunicación, y para ello necesitamos herramientas y argumentaciones que hay que compartir.
  7. La Comunicación Corporativa es la encargada de mantener una visión más social tanto dentro como fuera de nuestra empresa. El Marketing se alinea lógicamente con las ventas. Cualquier proyecto de Transformación Digital necesita energías desde distintos frentes. No podemos exigir esas energías. Las capacidades se ponen al serviaccenture-ambitos-2cio de una causa común siempre y cuando consigamos transmitir ideas, valores, motivaciones que nos animen a formar parte de ese proyecto compartido formado por personas, y de eso se encarga la Comunicación.
  8. Cualquier proyecto de creación digital debe contar en mayor o menos medida con una filosofía que favorezca el intercambio, algo que toma como punto de partida la cultura corporativa de la organización. Para intercambiar conocimiento hay que contar no solamente con plataformas que nos permitan compartir sino con una voluntad asumida de hacerlo. No existe ninguna posibilidad de compartir sino hacemos saber que hay un interés por hacer las cosas a través de valores y conocimiento comunes. En eso también nos ayuda la Comunicación Corporativa. Obviamente no se trata de compartir por compartir, sino que haciéndolo mejoramos nuestra cuenta de resultados.
  9. La adaptación a los tiempos no solo implica que dominemos una serie de tecnologías, sino que aceptemos unos enfoques diferentes en los que las nuevas generaciones tienen mucho que decir. Por poner un ejemplo, los milennials se encontrarán más cómodos no solo si cuentan con las herramientas a las que están acostumbrados, sino si observan una voluntad decidida de adaptarse a los enfoques que ellos aportan, algo que la empresa debe saber asumir y comunicar. Esto es importante porque las nuevas generaciones son las que cogerán el testigo en cuestión de pocos años.
  10. step1Y justo hablando de futuro, no podemos sin embargo  olvidarnos de nuestros orígenes, es decir del pasado. No tanto en las startups pero desde luego que sí en las empresas ya existentes. Son justamente estas las que se apuntan a la Transformación Digital. Para ellas la Comunicación Corporativa es importante dado que es el puente necesario que conecta nuestra procedencia con la estación término a la que queremos llegar. Conseguir un buen entendimiento entre estos dos extremos es algo primordial.

Hasta aquí los principios que me parecen básicos en la relación entre Transformación Digital y Comunicación Corporativa. Para mi, su confluencia, supone un ejercicio vital para el buen funcionamiento de una dinámica de cambio. No podemos concebir una modificación profunda de nuestra empresa, que es lo que al fin y al cabo significa la Transformación Digital, si no la acompañamos con la aportación cualitativa de la Comunicación. Ella es la que nos va a ayudar a que la presencia de los empleados sea más verdadera dado que los hará importantes ante el protagonismo que sin duda adquiere la tecnología. La Comunicación es el garante que reivindica el papel de las personas, que mientras no se demuestre lo contrario, son las que crean las máquinas para ponerlas a su servicio.

 

(*) Me resulta obvio considerar que la Comunicación Corporativa es útil para el desarrollo de l Transformación Digital, siempre que aquellas se adapte a los nuevos caminos en los que nos sitúa el uso de las herramientas de social media dentro en las organizaciones. No nos servirá para nuestro propósito hablar de una Comunicación Corporativa anclada en métodos, filosofía y herramientas anclada del pasado y cerrada a los canales interactivos y participativos o a un uso adecuado de los mismos.