Una visión esquemática de lo que es fundamental en la transformación digital

Basándome en los tres pilares sobre los que se construye cualquier proceso de transformación digital (personas, procesos y tecnología) he construido este esquema en el que señalo a modo de titulares casi lo más destacado de cada apartado. Espero que te sea útil. Como reflexión inicial, a estas alturas no se trata de plantearse como empresa si iniciar o no el camino de la transformación digital. Ya no hay elección, es una necesidad

 

  • Estudio de sistemas de información: análisis de lo viejo y de las nuevas herramientas disruptivas que hay que usar :
        • Mejora de los procesos actuales.
          • Eficiencia, ahorro de costes.
          • Incremento productividad
          • Todo mediante un uso alternativo de las herramientas existentes, complementadas con otras nuevas..
      • ¿Cuáles son esas nuevas herramientas a utilizar junto a la infraestructura útil que ya tenemos?
        • Elegir una tecnología disruptiva u otra depende de nuestra situación actual y de nuestros objetivos de negocio (productivos y de rentabilidad) dentro de un entorno digital con continuos cambios …:
          • informática, cloud, CRM, aplicaciones, software…
          • RRSS y reorientación de la web como espacios en los que estudiar a nuestros clientes y mercado (centralidad del cliente): .
          • analítica, big data…
          • movilidad:  (los smartphones).
          • plataformas de coordinación internas.
          • blockchain
          • realidad aumentada
          • machine learning, inteligencia artificial..
  • Negocio
    • Producto y su revisión sobre planteamientos innovadores:
      • características del producto
      • producción
      • marketing, comercialización
      • distribución, logística
      • ciberseguridad…
    • Modelo de negocio: nuevas opciones:
      • opciones de nuevos productos
      • opciones de nuevos mercados
      • nuevas formas de producción, distribución, comercialización…
  • Management/gestión
    • Cultura digital
      • La empresa actualmente siempre se ve sometida a cambios
      •  La TD implica:
        • aprender lo nuevo
        • desaprender lo viejo que no nos valga.
      • Vamos a trabajar de otro modo, asumiendo el inevitable cambio digital que nos afecta en las actuales coordenadas, aunque no queramos..
      • Es deseable encontrar puntos de equilibrio entre: innovación y lo establecido, aunque no es nada recomendable  aferrarse a que “lo que siempre hemos hechos es lo que funciona” . Inevitablemente la TD tiene bastante más de cambio que de permanencia.
    • Organización
      • Jerarquía/transversalidad.
      • Cross functional teams (equipos multidiciplinares)
      • Flexibilidad, adaptabilidad. Agile organization..
      • Definición de flujos de trabajo. Organigrama en red.
      • Asumir riesgos en el desarrollo de procesos disruptivos.
      • Liderazgo de la dirección y liderazgo distribuido.
        • visión compartida
        • alineación con los objetivos estratégicos
      • Generación de clima de colaboración y trabajo en equipo.
      • Inteligencia colectiva.
      • Intraemprendedores (agentes del cambio)
      • Concreción de líneas de gobernanza.
      • Visión analítica para la gestión (uso de datos para decidir).
    • Profesionales
      • Aprendizaje continuo. Formación.
      • Apertura de mente y revisión profunda de mecanismos y enfoques
      • Crecimiento permanente a través del desarrollo práctico  de iniciativas digitales.
      • Localización del talento interno desplegado  en la organización.
      • Colaboración externa, perfiles profesionales con los que no se cuenta internamente.
    • Estrategia
      • ¿En qué medida cree la empresa que debe cambiar, así como el propio sector donde se ubica a tenor de los cambios tecnológicos? ¿Se puede esperar desde la inacción hasta tener las cosas claras? 
      • El comienzo de un proceso de transformación digital supone asumir que hay que remover lo establecido e invertir en recursos tecnológicos  para funcionar mejor y adaptarse a las exigencias de la era digital con el fin de poder sobrevivir como empresa y lograr los objetivos lógicos de rentabilidad en el corto y medio plazo. 
      • El desarrollo estratégico se basa en  la centralidad del cliente como base de consenso interno y guía.
      • Hacer extensiva en la organización  una “visión compartida” para lo que hay que estar “construyendo puentes” todo el tiempo.
      • El crecimiento se lleva a cabo como una secuencia permanente de innovación-errores-adaptación.
      • Localizar dónde están los frenos del desarrollo del cambio digital.
      • Comunicación constante sobre cómo cambia la organización en el proceso de disrupción.
      • Conexión con el ecosistema externo.
      • Identificar y transmitir los objetivos globales de la empresa, basados en iniciativas de desarrollo en el corto plazo.

El orden digital: tecnología, personas y organización

De mi lectura del libro “The Tecnology Fallacy” (varios autores MIT Press) estoy sacando interesantes enseñanzas, unas de las cuales es relativa a lo que personalmente he denominado el orden de prioridades de la acción digital en las empresas que se refleja en el titular de este post. Efectivamente, en cualquier iniciativa de desarrollo de transformación digital, nos encontramos con que la dinámica comienza con la tecnología.

La tecnología

Lo primero que procede es estudiar la situación tecnológica de la empresa en la que se quiere llevar a cabo la transformación. Tendremos instrumentos que nos serán válidos y otros que claramente están desfasados y, no solo no ayudan a ser más eficientes sino que incrementan los costes. La revisión del  hardware y el software se tiene que realizar con una visión disruptiva. Esto es, con el propósito de recomponer un sistema con herramientas que suponen una modificación considerable y radical de la forma como se venía trabajando hasta el momento.

Los cambios pueden empezar en el cloud, como un sistema nuevo de alojamiento de información y de actualización de programas. Otros de las incorporaciones podrían ser blockchain, machine learning o la inteligencia artificial… No existe una receta universal para todos los casos en cuanto a los sistemas disruptivos a utilizar, ya que dependerá de cada caso.  Sí que es cierto que los sistemas de analítica de datos y el cloud computing pueden ser, para empezar, dos pasos indispensables para cumplimentar con la nueva receta.

Las personas

Quizás sea este el escalón fundamental puesto que, al fin y al cabo, la tecnología se puede adquirir y se instala y funciona. sin embargo, el lado humano, depende de múltiples factores aunque se pueden concentrar en uno: voluntad. La implicación de las personas es fundamental para que, al menos, se den los primeros avances. En este sentido, se podría decir que el entendimiento entre la máquina y la persona se hace uno a uno, pues en definitiva hablamos de una relación; y habrá quien en esa relación se encuentre bien y quien no la entienda en absoluto.

Las costumbres que cada persona tenga en su relación con la tecnología es determinante, pues realmente lo que se dilucida es la capacitación y la forma de trabajar. Es por eso necesario que, para mucha gente, se haga inevitable borrar lo aprendido para aprender lo nuevo, y eso es complicado. El interés que ponga cada cual, guiado por la motivación, puede ser el objetivo que explica quien apuesta más en el nuevo reto de la empresa digital.

Luego está también el enfoque de los distintos intervinientes en las organizaciones. Los miembros del equipo directivo, uno a uno, tienen su propio enfoque, así como todos y cada uno de los componentes de la empresa, si bien se podría generalizar que la dirección tiene más interés en que los procesos de innovación salgan bien, mientras que para los empleados es un asunto que puede llegar a ser secundario.

La organización

En la organización vista al completo es donde se produce el encuentro entre los cambios tecnológicos y las personas. La primera consecuencia de la introducción de nuevas herramientas que incluyen un determinado grado de disrupción son las repercusiones en las rutinas de trabajo. Lo que antes se hacía así, ahora empieza a hacerse de otra forma y es aquí donde empiezan a surgir los inconvenientes que se exteriorizan con la frase consabida de “es mejor como siempre lo hemos hecho”.

Los nuevos flujos que marca la tecnología suponen por lo tanto una manera diferente de participación de los empleados, lo que fija la organización que se empieza a construir. El día a día y las modificaciones marcadas mediante “prueba error” son los ladrillos de la estructura de funcionamiento digital, a los que hay que añadir el liderazgo que se moviliza sobre la base de una determinada estrategia marcada para el corto y largo plazo.

Las incorporaciones de propuestas como el Agile y el cross functional teams aparecen como fórmulas novedosas para que la adaptación del complejo formado por las personas y la tecnología en las organizaciones funcione lo mejor posible. Con estas técnicas organizativas se intenta dar respuesta a las demandas que se concitan en el entramado del mercado y la nueva economía digital, con el objetivo siempre puesto en la obtención de las mejores rentabilidades en el más corto plazo de tiempo.

La transformación digital nunca acaba. No es una historia que comienza y se acaba, es un relato complejo siempre en construcción, dado que siempre se producen novedades que pueden ponerlo todo en entredicho. Es por tanto la capacidad de adaptación la que nos garantiza una mejor forma de respuesta a los retos que se presentan en función de estos tres patrones: el tecnológico, el de las personas y el organizativo.

Creadores de ecosistemas ad hoc, una oportunidad de negocio

La tecnologización creciente de la economía, y por tanto de las empresas, abre una serie de ventanas de oportunidad que se centran en el desarrollo de nuevas actividades digitales que ejecutan profesionales que conocen las tecnologías emergentes y sus aplicaciones. Una de estas nuevas propuestas son los creadores de ecosistemas específicos, o ad hoc, destinados sobre todo a satisfacer las necesidades de aquellas empresas que por sus dimensiones y nivel de actividad no pueden hacer frente a este tipo de proyectos, aunque lo normal es que ni se lo planteen. Hacerles ver los beneficios de estas orientaciones es vital.

La base de la que parto para concebir esta idea es que hay que entender que la empresa de hoy en día es una empresa conectada y por lo tanto contraria al aislamiento. Este enfoque nos obliga a entendernos con el contexto en el que nos situamos (sea local, regional, nacional…), no desde la perspectiva única de atención al mercado sino, además, como fórmula de entendimiento con otros agentes, empresas, instituciones, profesionales, etc para colaborar en determinadas cuestiones, cada interviniente intentando alcanzar sus propios intereses.

Una de las razones principales, sino la más importante de todas, es enfocar la involucración con el ecosistema como el procedimiento más enriquecedor para la dotación de nuevas proyecciones tecnológicas e innovadoras. A buen seguro que existe mucho talento fuera de las cuatro paredes de mi empresa que podría añadir valor a mi propuesta, especialmente en esta era de cambios digitales. Proporcionar gente (emprendedores, startups) que trabajan en una serie de desarrollos que pueden mejorar la producción de mi empresa, por ejemplo, es algo interesante. La colaboración con estas personas tiene que ser compensada por algunas contrapartidas, como, por ejemplo, la posibilidad de abrirse a mercados que nunca antes me había planteado…

Es una manera de “ampliar los límites tradicionales”, que se traduce en nuevas apuestas para la modificación de la organización, producción y presencia en el mercado. Hay que tener en cuenta que la adquisición de recursos para una mejora de la competitividad en la era digital, además de caro no resulta fácil de aplicar porque el talento puede estar en cualquier rincón de la tierra y no precisamente puertas adentro de mi compañía. La velocidad es otro factor importante. La economía de hoy en día se caracteriza por la celeridad y la más pronta adaptación a las exigencias del mercado, dado que nos vemos inmersos en un continuo movimiento de prueba y error, debido especialmente a la incorporación constante de tecnologías con más y superiores prestaciones.

Una de las claves para acertar en la creación de un ecosistema es la detección de complementariedad entre necesidades y recursos. Es decir, se trata de especificar qué necesito que no puedo encontrar inmediatamente en mi propia empresa, y qué puedo ofrecer a cambio para llegar a un acuerdo con otros agentes en una operación que haga más fuerte a ambas partes. Finalmente de lo que se trata es de hacer más y mejores cosas en el plazo menor de tiempo posible, con la garantía de que mi empresa se ve mejor preparada para las exigencias de la era digital.

La creación de ecosistemas ad hoc para las empresas se puede concebir como un negocio. Es decir, nos podemos constituir en el facilitador de los requisitos suficientes (profesionales y de conocimiento tecnológico) que cualquier empresa necesita para adaptarse a las nuevas exigencias. Se trata de efectuar una propuesta de mejora para empresas sin el know how, conocimientos o experiencia para efectuar la “inmersión digital” necesaria. La propuesta de ecosistema siempre tiene una razón de peso: alcanzar mejores resultados y beneficios gracias a una conexión productiva con el entorno.

Lecturas para este post

Ecosistema y ciberseguridad, dos últimos hitos en mi visión de la transformación digital ( y 5)

El poder de los ecosistemas digitales

 

 

La tecnología debe concebirse incluyendo la visión del usuario desde el primer minuto

Si me preguntaran cuál es la relación esencial de la transformación digital, diría sin duda la que se establece entre los sistemas tecnológicos y las personas, representada por los dos departamentos que gestionan estos ámbitos en las empresas: el tecnológico y el de los recursos humanos. Ambos no pueden permitirse el  lujo de funcionar como líneas paralelas que no se cruzan nunca. Es muy importante, en un sentido contrario, que se compenetren en la atmósfera de los cross functional teams, o equipos interdepartamentales.

En este post me gustaría poner luz en las características de esta relación, insisto, en el contexto del desarrollo de la transformación digital. Veamos:

  • En estos momentos, las personas y las máquinas mantienen un estatus de adecuación de la tecnología al servicio de las necesidades del ser humano. Es del todo claro que el nivel de autonomía de los instrumentos tecnológicos es cada vez mayor, a resultas de la configuración que le proveen sus creadores.
  • Los departamentos técnico y de recursos humanos están concernidos en alcanzar un objetivo común de negocio, como pasa en toda la extensión de los componentes de los equipos interdepartamentales a través de los que se intenta en algunas empresas evolucionar hacia la transformación digital.
  • Es primordial que la línea de entendimiento entre la dirección tecnológica de las empresas y la de los empleados parta de la aceptación inequívoca de que cualquier entramado tecnológico tiene que estar hecho por y para cubrir las necesidades de los empleados. Eso supone que cualquier proyecto de desarrollo digital que se quiera poner en marcha ha de contar con la involucración de los usuarios desde el minuto uno. Resulta inaceptable que cualquier diseño y ejecución se haga sin la participación de estos, porque si no sería nada más que un ejercicio de la dirección técnica que piensa en sus usuarios pero sin oírlos.
  • La “prueba del nueve” es que los trabajadores cuando usan la infraestructura digital tienen que sentirse empoderados, es decir tienen que comprobar que el desarrollo tecnológico les permite mejorar en sus funciones y lograr resultados más favorables. Para ello, lo más palpable es que los que trabajan en cualquier departamento de la empresa tienen que tener la información necesaria para llevar a cabo sus tareas o tomar las decisiones que hagan falta.
  • Uno de los matices interesantes de este enfoque es que los sistemas tecnológicos en las empresas digitales no pueden transmitir una sensación de control de arriba abajo, las personas se involucran mucho mejor en los procesos transversales y las atmósferas colaborativas.

Considero que si la conexión entre las personas y la tecnología es la adecuada, todo irá mucho mejor. Es bastante habitual que los trabajadores contemplen el uso de las herramientas de conexión digital más como una carga que como una liberación, y es lo que hay que evitar. La máquina está hecha para ayudar al ser humano, razón por la que ha de estar concebida y fabricada para satisfacción del que la utiliza dentro de la empresa.

 

Cómo partir de la estrategia y llegar a la rentabilidad en la transformación digital

Como es archi-conocido, la transformación digital no se puede, no se debe, concebir exclusivamente como la inversión en tecnología más o menos disruptiva con la que queremos acometer un cambio en la empresa, y luego ya veremos qué pasa. Lo cierto es que hablamos de un cambio que, en buena medida, es más cualitativo que cuantitativo pues existen apartados en la transformación digital que tienen que ver más con las ideas y las personas que lo contrario. En este post he concretado en varias las fases que considero hay que tener en consideración para acometer con éxito la transformación digital. No obstante, es radicalmente cierto que, la falta de una experiencia dilatada en la empresa digital, resulta restrictiva en cuanto a garantías de éxito plenas. Por esa razón hay que ir revisando contínuamente los postulados y las iniciativas que ponemos en marcha. Pero vamos con estas fases.

  1. Visión inicial: esta suele ser la tarea básica de la que surge la transformación. La visión inicial podría traducirse como la razón de peso que nos motiva a emprender un nuevo camino y es básicamente misión del equipo directivo, al menos su elección y la apuesta por ella. Podríamos hablar de que la determinación para acometer una serie de cambios viene forzada por la situación del mercado y el entorno digital cambiante. En este fase se tiene que reflexionar sobre dónde estamos ahora y adónde queremos llegar transcurrido un determinado plazo de tiempo. En esta visión tiene que estar presente la ambición por acometer un proyecto complejo que, sin duda, nos va a preparar mejor para los retos que ya están presentes y para poner los pilares de una empresa que nos apartará definitivamente de la era industrial para colocarnos en la era digital efectivamente.
  2. Planteamiento estratégico: cualquier propósito de llevar a cabo un intenso proceso de innovación y cambio incluye una hoja de ruta marcada por etapas y plazos. En este cuadro definimos un panorama en el que solamente tenemos claro la pantalla inicial, nuestra realidad presente. Somos en función de un pasado en el que hemos estado trabajando de una determinada forma, con unos resultados concretos;  y ahora nos planteamos el futuro que nos exige pasos que hay que dar de inmediato, ( pensemos por ejemplo la participación como marca en las redes sociales, algo que está asimilado completamente). En la visión estratégica cuenta la fuerza de la ambición, que debe pulirse para concretar los recursos que nos hacen falta y los resultados alcanzables. Esta proyección tiene como fuente de inspiración la propia esencia de la compañía (cómo somos y qué hemos hecho hasta ahora) espoleada por las circunstancias y con la aspiración puesta en evolucionar hacia otro estadio.
  3. Inversión en tecnología: si como decíamos en la introducción de este post mismo, nadie en su sano juicio puede pensar que transformar se reduce a invertir. La confusión en la transformación digital es que es necesario, pero no es condición suficiente, tener que disponer de herramientas tecnológicas. Si lo pensamos, desde que se inventó la agricultura siempre se han tenido que usar herramientas, y nunca han sido la única condición necesaria. En la actual etapa histórica, la gran aportación es internet. La red es el espacio en el que interactuamos. Ya no es el lugar físico lo que importa para desarrollarnos, al menos no en exclusiva. Ahora tenemos una mayor capacidad de acción desde lo digital con opciones de multiplicación infinitamente mayores que en la era industrial. Cuando nuestra empresa camina hacia la transformación digital, por decisión directiva, hay que adquirir e implementar una serie de software y hardware que nos ayudará a hacer mejor nuestras tareas y a ser más rentables. Una condición imprescindible es asumir que con la tecnología llega también el cambio de muchas otras cosas de la empresa, y si no entendemos así la coyuntura, estaremos errando el tiro.
  4. Implicación de las personas: nada de lo dicho hasta ahora ni de lo que nos queda por decir en este post, valdría si no asimilamos debidamente que no existe transformación digital si no se cuenta con la implicación de las personas. Esto hay que concebirlo en primer lugar como un motor de motivación para zambullirnos de lleno en un período de cambios. A casi nadie le gusta salir de la zona de comfort, y es precisamente lo que hay que hacer cuando estamos en tiempos de mudanza, con el aliciente de que tras los esfuerzos requeridos  alcanzaremos un punto que nos satisfará y nos hará mejores. Las personas son importantes una a una, pero en la empresa digital funcionan mejor los equipos, equipos que son más bien multidisciplinares puesto que en la era digital se evidencian mejor los procesos y la velocidad en las que se pueden desarrollar estos, gracias a la alta capacidad de conexión vía internet. El hecho de que la transformación digital nos emplaza a trabajar en equipo, nos exige a las personas implicación y modificación de pautas. Para obtener los réditos que alberga en potencia el nuevo paradigma se necesitan iniciativas y valores relativos a la creación compartida y la coordinación.
  5. Organizaciones ágiles: resulta incompatible que incluyamos tecnologías disruptivas y nuevas formas de implicación de las personas y no aceptemos que la organización se modifique. Resulta del todo imposible que con nuevas máquinas y trabajando más de forma cooperativa, mantengamos una estructura piramidal basada en el ‘ordeno y mando’. Una de las últimas aportaciones relacionadas con la transformación digital es la ‘organización ágil’. La justificación de su presencia viene dada por la forma requerida de responder a la enorme velocidad de los acontecimientos de hoy: productos que se superan en meses o días, e incluso horas; sistemas para producirlos que se alteran debido a tecnología que mejoran contínuamente; respuestas inmediatas del mercado mediante la imposición de valoraciones feroces en ocasiones de los clientes a través de las redes sociales; revisión de las percepciones que intenta cubrir la marca; aportación que surgen en un flujo potente que, una vez analizados, nos describen con inmediatez lo que está pasando…
  6. Pruebas, delimitación de procesos: es justamente la orquestación de los equipos en las organizaciones ágiles la que lleva implícito un nuevo sistema de respuesta, basado previamente en el estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse sin muchas dificultades. La organización tiene que estar siempre en posición de alerta para dar con nuevas ideas que nos permitan hacer mejor las cosas y responder mejor a las exigencias del mercado. La empresa en la medida que es ágil exige también robustez para poder albergar sin tambalearse procesos nuevos de prueba-error de aquellas ideas que tengan más posibilidades de triunfar y que han nacido de la co-creación.
  7. Escalado: el requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización, de principio a fin. Pienso que la elección de la idea con más posibilidades no queda en nada si no lleva en potencia la posibilidad de crecimiento como respuesta adecuada a las exigencias del mercado. Es por lo tanto el mercado el que nos va a determinar si nuestro enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción (Devops). Y de ahí , también, la importancia de poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que fabriquemos, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización. La satisfacción a la que aspiramos lleva implícito, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data.
  8. Resultados, rentabilidad: en una medida considerable, la dotación de sistemas inteligentes nos permite proyectar escenarios en los que podamos detectar dónde están los beneficios. La empresa digital es más capaz de orientar mejor sus pasos para alcanzar la rentabilidad deseada. Obviamente nadie en su sano juicio puede pensar que existe una relación causa-efecto entre iniciar una transformación digital y ganar más dinero.  Pero sí es cierto que hay muchos medios a nuestro alcance, para que bien orquestados, nos ayuden a conseguir las rentabilidades que perseguimos. Todo parte desde el plan estratégico y se logra en la medida que la voluntad permanece inquebrantable para ir dando los pasos que he intentado reflejar en este artículo. La confianza en que los cambios nos van a ser favorables, no nos debe hacer olvidar nuestro patrimonio, es decir aquellas cosas que nos han definido como empresa que funciona y que tiene voluntad de siempre mejorar. Por ejemplo, la experiencia, el conocimiento histórico del cliente, la orientación de la marca, la gestión eficiente…. Pero una advertencia añadida dicho esto: tener en consideración el enfoque histórico no nos debe valer como excusa para agarrarnos a él en un momento dado, cuando pueda surgir algún problema en la transformación digital. La determinación de cambio siempre está por encima del mantenimiento de lo establecido.

La transformación digital es un todo. Es una secuencia de acontecimientos que están concatenados. Modificar algo tiene consecuencias. Es como una construcción hecha con piezas, en la que si se quita una el edificio se resiente y puede que hasta se caiga.. Por ello, el enfoque que debemos otorgarle es global.  Lo destacado es que estamos ante una fase de nuestra civilización de una enorme fuerza y trascendencia. Si la asimilamos con respecto al mundo de la empresa, no podemos, dada su enjundia, concebirla como una moda o una tendencia más o menos relevante. Hablamos de una nueva era en la evolución de las empresas. Dejamos atrás efectivamente la era industrial y nos situamos en la era digital. Por lo tanto, las decisiones que cada empresario o directivo tome al respecto ha de considerar la hondura de los acontecimientos. Espero que este post ayude a avanzar.

 

Co-creación es un concepto más solvente para promover la transformación digital que coordinación

La co-creación es más acertada que asegurar que para que tenga éxito la transformación digital es necesario que haya coordinación, lo cual no quiere decir que la coordinación no sea necesaria. Intento explicarme. Cuando decimos que la co-creación es lo adecuado, me refiero a que debe ser el equipo el que estudie primero el problema que se quiere solventar y luego conciba una solución, entre todos. El contar con todos los componentes de la organización, o los que sean oportunos, implica que la gente se sienta involucrada y se implique más.

En el comienzo de cualquier iniciativa de transformación digital, es la dirección la que tiene que tomar las decisiones oportunas para llevar a cabo el proyecto de cambio. Se tiene que contar con una estrategia y en el desarrollo de la misma, además de disponer de la inversión necesaria, todo lo que tiene que ver con las personas, requiere de involucración, y cuanto más mejor. Se trata de bucear en las profundidades de la empresa para encontrar aquellas ideas que tienen por sí mismas la fuerza suficiente como para convencer y arrastrar. No es fácil pero desde luego este es el comienzo que nos ofrece más garantías en el propósito de llevar adelante la transformación digital y conseguirla con éxito.

La coordinación es necesaria una vez que se ha fijado el propósito, que ha sido co-creado. La coordinación es la base del entendimiento en el día a día. Y es por que tiene mucha importancia para reafirmar el cambio. Nunca se abandona, puesto que significa una manera de trabajar que se aleja del “ordeno y mando”. Es la forma de garantizarse la implicación del talento necesario que va encajando todas las modificaciones que se tienen que asumir, puesto que la transformación digital nunca acaba. Es un ciclo permanente de cambio-adaptación-cambio, dado que siempre habrá novedades tecnológicas que habrá que ir asimilando.

En la transformación digital no existe una norma fija que todo el mundo pueda aplicar. No es creíble quien te diga: “invierte en esta tecnología y usa este tipo de software para conseguir el cambio digital como medio para mejorar los resultados dentro del actual entorno competitivo”. Cada cual tiene que saber dónde está y qué quiere conseguir iniciando, eso sí, un inevitable proceso de transformación digital, pues de lo contrario el riesgo es quedarse fuera.

La transformación digital significa cambio y cambio en profundidad. Podríamos enfocarlo como una reingeniería de procesos, aunque va más allá de eso. Tiene que ver con la empresa digital en tanto punto final de la evolución hacia ella, tomando como punto de partida la empresa tradicional propia de la era industrial. El objetivo básico implica cambiar la empresa, adaptándonos a lo digital, para funcionar mejor según las exigencias propias de la era digital. En la empresa, uno de los puntos de referencia es el cliente y cómo ha cambiado y en qué medida ese cambio influye en la forma de trabajar de la empresa.

El punto de partida lo debe marcar la dirección que es la que, inequívocamente, pone el punto de partida de cualquier tiempo de innovación. Lo primero que debe cambiar de manera profunda, por lo tanto, es la mentalidad de los directivos, con un compromiso verdadero. Otro de los apoyos necesarios son los que se podrían denominar como “agentes del cambio”, que son empleados que están dispersos en muchos casos por distintas partes de la organización, y que ya están convencidos de la necesidad del cambio digital. No tienen que ser, obligatoriamente, los componentes de los departamentos técnicos… estos agentes pueden estar en cualquier sección.

Para que toda la maquinaria arranque, es determinante que la dirección empodere y motive a los agentes del cambio de forma abierta y transparente. Esto puede incluso exigir cambios en los organigramas, en función de los dibujos interdepartamentales que se generan según las necesidades y de la presencia de los agentes del cambio en distintos apartados. La transformación digital se concibe como una sucesión continua de innovación y adaptación, que no tiene fin debido a los cambios permanentes de la tecnología. Con las ideas claras de la dirección y la localización de los agentes del cambio, hay que dotar de la tecnología necesaria a la organización y poner la meta de negocio clara para todo el mundo.

La estrategia como vehículo de involucración de las personas en la transformación digital

La parte no tecnológica de la transformación digital (TD) es la más importante. Que las personas entiendan el proyecto y comprueben que supone mejoras y rentabilidad para el desempeño de sus tareas diarias, bien sean empleados, clientes o proveedores, resulta determinante para que cualquier plataforma siga hacia delante.  Mentalmente, la TD implica “aprender lo nuevo y desaprender lo viejo”. Y si queremos matizar esta frase, sería: “repensar lo viejo y adoptar/adaptar lo nuevo”. Personalmente me decanto por esta matización, ya que desechar absolutamente lo anterior al proceso de digitalización es como si renegáramos completamente de lo hecho que, cuando menos, nos ha servido para llevarnos hasta el momento en el que planteamos la oportunidad de encarar el cambio digital.

Si ya contamos con que se ha tomado la decisión de iniciar el nuevo tiempo (lo cual resulta una primera decisión clave), hay que descubrir y trabajar en estas tres líneas que cubren aspectos cualitativos ante todo:

  • encontrar una idea-fuerza que cautive a todo el mundo.
  • conectar con la esencia de la empresa a través de su cultura.
  • concebir la estrategia como un conjunto de iniciativas claras que impulsarán la empresa sobre la base de una visión clara de pleno potencial.

En la estrategia se deben integrar y coordinar las ideas de todo tipo (tecnológicas propiamente dichas, culturales, de modelo de negocio…) para procurar un impacto amplio y significativo por fases. Hay que evitar el desarrollo de ideas por sí solas, dado que pueden ser inescalables en el total de la empresa. Esta tendencia se puede dar si la organización no concibe y asume de manera conjunta y lo más homogénea posible el proceso de la TD, y siempre ocurriría que nos encontraríamos con distintas velocidades: desde el departamento que toma por bandera los cambios, hasta el que se agarra al “como siempre lo hemos hecho”, impidiendo cualquier atisbo de cambio.

Es fundamental conseguir que todo el mundo esté “en la misma página” y que se “reme juntos y en la misma dirección”. Para eso es crítico aceptar y desarrollar un proyecto multifuncional y multidepartamental, por encima de las ideas parciales de cada departamento. Si nos planteamos el desarrollo del planeamiento estratégico de una manera esquemática, hay que tener en consideración esta serie de aspectos una vez concretada la idea y la visión de claro potencial que apuntábamos antes:

  • fijar fases de corto, medio y largo plazo en todo lo relativo al estudio inicial, inversión tecnológicas, formación, cambios modelos de negocio, organización…
  • hacer pruebas de escalado a través de aplicaciones a pequeña escala o piloto y luego extenderlo, o no a toda la organización, según salgan.
  • definir los recursos que necesitamos en cuanto a personas, medios y capacidad financiera.

Siempre hay que estar atentos a la evolución de la estrategia, puesto que es muy común que lo que se planificó al comienzo, cambie después en función de los acontecimientos. La TD nunca acaba, puesto que siempre salen nuevas herramientas, lo que exige estar siempre pendiente de los acontecimientos. Este hecho, constatable fácilmente, requiere de un enfoque y una capacidad de adaptación permanente que se logra a través de organizaciones ágiles que son capaces de entender bien las innovaciones para aplicarlas rápidamente.

Mientras que no se demuestre lo contrario, el factor humano es el más imprescindible en cualquier cambio, incluso cuando en nuestra evolución como sociedad, contamos ya con robots y procesos de automatización que tienen ‘vida propia sin necesidad de tutela humana’, por así decirlo. El reto de las empresas y de empleados y directivos tiene una doble aplicación. Primero para crear nueva tecnología que sin duda nos modifican muchas cosas y, posteriormente tener la capacidad de saber usarlas adecuadamente dentro de nuestro entramado de funcionamiento. En este sentido, la relación entre hombre y máquina es determinante, de tal manera que cuando mejor sea y mejor fluya, habrá más posibilidades de adaptarse al universo digital y sacarle el máximo rendimiento.

Lecturas para este post.

Orchestrating a successful digital transformation

Digital transformation: 5 ways organitations fail

Digital transformation: Are your people just paying lip service?

How to motivate teams through 3 big types of organizational change