Comprar ordenadores, programas nuevos e invertir en tecnología no obra el milagro de la transformación digital

Probablemente nos encontremos ante un especie de croquis o puzle que va cogiendo forma en la medida que se va a avanzando, aunque la improvisación que se siente cuando creamos algo de una forma irregular no es lo satisfactorio. La transformación digital no puede tomar cuerpo mediante acciones aisladas, que para muchos se justifica exclusivamente con la adquisición de hardware y software más una serie de cursos de formación para aprender a manejarlos. Con esta forma de proceder lo que estamos es creyendo que la tecnología como tal obrará el milagro y nos ayudará a ganar más como actividad empresarial, prácticamente de la noche a la mañana. Y no, no es así. La verdadera digitalización es un proceso de hondo calado que requiere más medidas como veremos en este post, con el convencimiento (podríamos interiorizar para motivarnos) de que “una compañía digital es mil veces más eficiente que una compañía tradicional”, como afirma este estudio de Paradigma.

 

La reducción de costes aparece siempre como la gran panacea de cualquier operación de desarrollo de los procesos digitales, pero esta es una visión bastante limitada si de lo que se trata es de embarcar a nuestra empresa rumbo hacia el cambio digital. Realmente todo arranca desde el momento en el que nos centramos en los clientes. Nos referimos al enfoque costumer centric, gran acelerador de la innovación. Hasta ahora la empresa realizaba su trabajo desde dentro hacia afuera. Es decir, reflexionando, diseñando y produciendo sobre lo que estimaban que el mercado les iba a demandar. Desde la revolución digital, y de forma muy destacada desde el momento en el que se puede realizar analítica de datos muy amplias y muy profundas, las compañías tienen que fijarse en lo que dicen y hacen los clientes para, con esa información, ofrecerles aquello que demandan de forma muy personalizada.

 

Obviamente la ecuación no es tan sencilla como pudiera pensarse. No existe una relación causa efecto entre lo que ‘cantan’ los datos que analizamos a través de big data con el refrendo a posteriori del público una vez les hemos puesto a su alcance el producto que demandaban. Puede que sea las limitaciones o imperfecciones (que las tiene) de la analítica de datos, pero debemos tener claro que no nos encontramos ante un método infalible; que esto no es un milagro vaya. Las valoraciones de las personas en torno a cómo hacemos las cosas todavía tienen cabida, todavía son necesarias. El camino es muy largo y no basta, como afirmamos, con decidir instalar unos ordenadores, unos servidores y contratar una serie de programas bien en la nube o descargándolos en nuestro disco duro a través de un CD, que no sería por otro lado un buen signo de visión digital de las cosas. El quid de la cuestión no se encuentra en estos asuntos, o no en exclusiva.

 

En los procesos de innovación no hay nada sin una revisión a fondo de la empresa. En el artículo de la revista de Harvard-Deusto titulado ‘Talento y compromiso, claves para la transformación digital’ se habla de “destruir rutinas”, como primer paso de los cambios. El segundo, efectivamente es el análisis a través del big data, así como “de la gestión de la cocreación, que proporcionan suficiente información acerca de sus necesidades y aspiraciones actuales y futuras”; para acabar con “mantener una relación directa y permanente con ellos (los clientes) a través de su customer journey“. Podríamos añadir otra series de modificaciones que están relacionadas con estos tres puntos:

  • Modelo de negocio: es más que posible que nuestro modelo de negocio cambie… Uno de los primeros cambios al operar en internet como plataforma básica, es que nuestro enfoque es de servicios. Aunque vendamos productos tangibles, la atención a los usuarios en un contexto de contínua interacción a través de las redes sociales, nos convierte en empresa de servicios. Pero además, es posible que se identifiquen nuevas oportunidades de negocio imposibles tiempo atrás que también nos fuercen a establecer otro modelo.
  • Formas de organización: nuestra estructura de funcionamiento se ve forzosamente alterada desde el momento en el que cambiamos absolutamente el modo en el que atendemos al cliente. Ello es así puesto que la atención no se produce al final, cuando vendemos, sino que se fija desde el momento en el que se diseña el producto. Las interacciones pueden indicarnos cambios en nuestro producto, que se deben acometer en el corto plazo. Si hay una clave en las nuevas empresas digitales es que son más ágiles que las tradiciones.
  • La cultura corporativa: la cultura corporativa es el sustento de la forma en la que la organización justifica todas sus acciones. Con el panorama que se presenta en la actualidad, probablemente, se deba abandonar muchas de las claves que construyeron nuestra filosofía de empresa. Las ideas innovadoras establecen otros presupuestos, pues a buen seguro que los viejos no son suficientemente moldeables para adaptarse al escenario emergente.

 

El estado de cosas no es como para bromear pues nos jugamos el futuro de la empresa y el quedarnos fuera o dentro del mercado competitivo. No podemos concebir nuestra empresa con una mentalidad de la post revolución industrial en una era dominada por lo digital. Por esa razón, no basta con comprar tecnología y pretender que todo cambie a mejor. El primer ejercicio que se nos plantea es de diseño (qué queremos y cómo tenemos que cambiar a todos los niveles en la empresa) para luego fijar una planificación estratégica al menos a un año vista. Planificar a más tiempo puede no sernos útil por la velocidad con la que se suceden los acontecimientos. Nuestra misión será crear o transformar una empresa que se adapte bien al entorno y que sepa competir en un tiempo de sobresaltos. ¿Estás preparado/a?

Convertir los datos en acciones, mantra y escollo de la empresa digital

Conocer y conocer lo que nos dice el entorno y los clientes, es clave. De eso se trata cuando hablamos del ejercicio que debe realizar la empresa digital. La base sobre la que se asienta su marcha no es otra que el estudio de los datos que fluyen de manera incesante y que tratamos a través de las herramientas del big data. De forma sintética hablamos de convertir los datos en acciones. Conseguir su traducción en hechos concretos y en resultados positivos, es la gran panacea que persiguen los gestores que cuentan con un enfoque digital, que se encuentran muchos de ellos en estos momentos en un fase de reflexión casi permanente de los pasos a dar ante el panorama emergente de la transición digital. Pero veamos ahora varios apartados de la actividad de la empresa con la intención de entender mejor la idea de que lo que persigue la empresa digital es actuar en función de lo que dictan los datos.

Producto: nuestros clientes forman su opinión en función de lo que les ofrecemos, en nuestros productos o servicios por lo tanto. Para entender bien qué es lo que valoran nuestros clientes de lo que les ofrecemos, debemos prestar mucha atención a lo que nos dicen. La urgencia que se desata en los contextos de interacción, propios de la sociedad en una continua evolución de base tecnológica, nos coloca en la tesitura de que los productos nunca se pueden considerar como cerrados dada las alteraciones permanentes que se pueden suscitar a través del análisis de los datos.

Ventas: es más común de lo que pueda parecer que los procesos de apoyo a los distintos departamentos de la empresa a través de big data, cuenten en las ventas con más escollos de la cuenta. Es como si la verdadera razón del esfuerzo de la transformación digital (lograr más beneficios mediante las ventas al fin y al cabo) fallara de forma sistemática. Las razones, según analiza Mckinsey, son que “la primera línea (de ventas) no confía en los datos, creen que los conocimientos son demasiado complejos o simplemente sienten que su propia experiencia y conocimientos están siendo ignorados”.  Ajustar lo mejor posible el uso de los datos para que auxilien todo el proceso de ventas, parece determinante, así como fijar objetivos de ventas (avaladas por datos) para períodos de tiempos muy concretos (días o semanas).

Operaciones: efectivamente, las operaciones son el apartado que mejor comprende y utiliza la información que nos ofrece la analítica de los datos. Es decir, la producción es más proclive a atender y ejecutar las decisiones que nos propone big data. Es más, los procesos productivos nos ofrecen mucha información cambiante (según la distribución y atención al mercado) que nos permiten ir “entrenando” los algoritmos para ajustar al máximo las decisiones en función de las peticiones de nuestros clientes. Las operaciones están gobernadas históricamente a través de los sistemas de información, por lo que cualquier cambio para aclimatarse al big data es más sencillo que para los equipos de ventas.

Estrategia: la estrategia es la visión presente y futura en función de la cual hay que marcar plazos, hitos y filosofía para desarrollar la innovación y los cambios que se hacen necesarios en varios sentidos: inversión en tecnología, organización y formación de los recursos humanos, así como la ejecución de cambios en el modelo de negocio. La estrategia es una decisión de la dirección que necesita el apoyo de los denominados agentes del cambio, que son los profesionales que trabajan en diferentes departamentos de la empresa y que claramente hacen una apuesta por llevar a cabo la transformación digital.

Las empresas están en una permanente revisión. Y no solo se trata de incorporar el big data, existen nuevas propuestas que cuando menos tienen que ser consideradas. Hablo de, por ejemplo, el blockchain como propuesta para un cambio en la manera de desarrollar los procesos y como alternativa de gobernanza de unas organizaciones más transparente. No quiere decirse que este enfoque haya que adaptarlo inexcusablemente, pues aún está sometido a pruebas. La continua aparición de conceptos, tecnología y desarrollos como la inteligencia artificial, exigen también cierta prudencia de tal manera que la empresa vaya incorporando cambios que tienen que ser justificados en función de si los resultados que obtenemos son buenos o malos. Estamos en permanente ebullición. Y es por ello que se impone acierto en las elecciones de lo que queremos implementar y prudencia para no precipitarse en exceso. Equilibrio complicado, pero necesario.

 

Las grandes marcas tecnológicas nos atrapan en su mundo con una oferta cada vez más diversificada

La vida se hace cada vez más en relación a los dictados de la tecnología, y eso aparece como una realidad incontestable. Las personas, además, van concibiendo su día a día en torno a hitos de su cotidianeidad que tienen que ver con momentos como mandar mensajes (vía WhatsApp), comprar de todo sin moverte de casa (a través de Amazon) o hacer gala ante tus amigos de los últimos avances con los que viene tu nuevo coche. Muchos de nosotros estamos muy involucrados con determinadas marcas tecnológicas que nos marcan, (y nunca mejor dicho las marcas nos marcan, nos definen). Es algo así como leer habitualmente un periódico u otro, lo que te ubica en un determinado contexto socio-político. Además a las marcas les entregamos ahora nuestros datos, por lo que llegan a saber más de nosotros que gente con la que estamos ligados. Formamos un ecosistema muy amplio en el que convivimos como iguales, sin tener en muchos casos consciencia de esta especie de fraternidad digital.

 

Al hablar así, me refiero a grandes marcas tecnológicas como Apple, Google o Amazon y, en su tiempo más pero ahora también, otras como Microsoft. En esta lista de grandes empresas tecnológicas apuntada, podemos agregar a Facebook que preside una parte importante de nuestras acciones cotidianas, sobre todo tras su compra de Instagram y WhatsApp. Pero precisemos que las plataformas de Zuckerberg no nos proporcionan nada más (y nada menos) que espacios en los que interactuar y de los que ellos posteriormente hacen negocio con la publicidad.  En este post, sin embargo, quiero centrarme en la diversificación de productos (software, hardware o incluso medios de transporte) en la que se sitúan Apple, Google, Amazon y Microsoft, entre otras.

 

Podríamos aportar a este artículo el enfoque del fan, es decir la persona que concibe buena parte de su existencia a través del filtro de algo para él relevante. Pero no es esa exactamente la perspectiva que deseamos. Más bien quiero fijarme en los millones de hombres y mujeres del mundo entero que tienen una cierta dependencia de unos servicios tecnológicos concretos, por lo que son partícipes de una determinada manera de ver las cosas sin ser muy conscientes de eso. Tradicionalmente Apple ha hecho gala de su capacidad de “abducir” a los denominados fanboys, que son capaces de guardar colas durante horas y horas delante de las puertas de una tienda “de la manzana mordida” para conseguir la última versión del iPhone o iPad. Pero luego existen legiones y legiones de consumidores que no quieren otra cosa que no sea Apple aunque no sean los primeros en adquirirla. Estos seguidores, como desde luego los autodenominados fans, son capaces de vibrar con la estética o las prestaciones incluso después de la desaparición del idolatrado Steve Jobs.  La oposición de Apple, en su día fue Microsoft, pero hoy es Samsung, marca coreana que no llega a alcanzar el glamour de las norteamericanas bajo mi punto de vista.

 

Google es, pienso, la que presenta una oferta más variada de las empresas citadas en este post, capaz de aportar un sin fin de software, un sistema operativo líder para móviles como Android, pasando por tablets o móviles hasta viajes espaciales. En el caso de Microsoft, su enfoque es más corporativo dado que su producto estrella (el sistema operativo Windows) es el más usado en el sector empresarial mundial. No obstante, la empresa que fundó en su día Bill Gates tiene productos exitosos y con una enorme legión de seguidores, como es Xbox; o fracasos como sus intentos de involucrarse en el mundo de la telefonía móvil con la compra en su día de un clásico como Nokia, que no parece haber rentabilizado. En el caso de Amazon, su fortaleza demostrada y creciente en el mundo del comercio online, lleva a esta empresa a probar en negocios diferentes como el de la venta de productos frescos o la producción de audiovisuales de ficción.

 

Una de las explicaciones financieras de la tendencia a la diversificación es que las grandes empresas multinacionales con facturaciones estratosféricas deben invertir como obligación si no quieren ahogarse en dólares. La necesidad de innovar es un imperativo también, una exigencia especialmente lógica en las empresas del sector tecnológico, en las que los ciclos de renovación son cada vez más cortos dado que las aportaciones se quedan obsoletas con mucha prontitud. La maquinaria del marketing concibe finalmente una sensación diferente en cada ocasión que lanza un nuevo producto. Ello contribuye a recrear una imagen colectiva y provocar una necesidad de poseer ese objeto de deseo en el que se convierte la novedad lanzada.

 

La comodidad es, por añadir un enfoque final, uno de los argumentos principales que nos hacen a los clientes comulgar con las marcas tecnológicas, hecho justificado por la tendencia humana de preferir moverse por un universo conocido. No hay que obviar sin embargo, sino más bien subrayar, la capacidad de estas empresas para rentabilizar el arsenal de datos infinitos que poseen, lo que explica también la manera de satisfacer nuestras necesidades sin salir de un entorno concreto. ¿Es esto malo o bueno? No creo que sea algo catalogable en esos términos. Es perfectamente comprensible que usemos todo lo que nos ofrece una marca, como de igual modo es también entendible el gusto de mucha más gente por poseer objetos procedentes de diferentes marcas. Lo que ocurre, o eso me parece a mi al menos, es que resulta más llamativo, como fenómeno, el atractivo de esas empresas que son capaces de concitar mucho interés generando las coordenadas de una especie de “mundo feliz”. ¿Qué nos darán para lograrlo que no sepamos?

El gran valor de la tecnología digital es que no está concluida cuando se pone al servicio de las personas

La tecnología es como un mundo abierto que ofrece múltiples posibilidades. La tecnología digital es flexible, no está finalizada cuando se pone en funcionamiento y si lo está, siempre es practicable por nuevos caminos no previstos. Este es el espíritu que preside el software libre, que se contagia por todos lados, aunque existan entornos muy herméticos como los de Apple.  Esta característica de la tecnología implica, en sentido contrario, el que aparezcan fallos que permanecieron ocultos a los ojos de los que conciben y producen el gadget, la aplicación…, pero que saltaron a la vista de los usuarios. Es también la filosofía de las versiones beta, que de forma premeditada salen a la luz con el convencimiento previo de que pueden ser valoradas por la gente como lo opuesto, es decir denostadas porque aparecen fallos no contemplados a priori.

La transformación digital es como un enorme “traje a medida”, si nos pasamos a ver un marco general en el que máquinas, personas y empresas se coordinan para avanzar en el desarrollo de una época de cambios históricos. Este proceso está igualmente afectado por el mismo efecto de “prueba y error”. Las empresas se enfrentan ante un reto en el que no solo tiene que invertir en novedades tecnológicas, sino que, partiendo de esta base, se suceden una serie de transformaciones en el rol que juegan los distintos profesionales y sus formas de trabajar, así como en la forma de organizarse. Este dibujo se tiene con completar con el importante papel que juegan los usuarios, que aportan críticas que pueden significar modificaciones en las empresas, y que también pueden añadir nuevas utilidades inéditas, como señalábamos más arriba.

Podríamos poner varios casos, como señala el post Unexpected Benefits o Digital Transformation hablando de Twitter. Así por ejemplo, esta red de microblogging es usada por muchas empresas para dar mayor difusión a la marca. Otras plantean su presencia en esta plataforma como fórmula para atender a sus clientes. El post cita a otras compañías que obtienen información que, una vez analizada, aportan propuestas de mejora de producto, de las acciones comerciales o incluso para abordar el estudio de las estrategias de la competencia etc.  Llama mucho la atención, hablando de esta empresa que pusieron en marcha, entre otros Biz Stone y Jack Dorsey, como la gente aportó dos iniciativas que luego se ha extendido universalmente y más allá del propio Twitter. Y me refiero al uso del @ para dirigirse a los usuarios de esta plataforma o la almohadilla # que vale para remarcar términos que centran la atención de los millones de usuarios que comparecen a diario sus mensajes, lo que tiene importantes consecuencias en el estudio de tendencias y su traducción económica.

La plasticidad de la tecnología digital enfatizan la importancia de la capacidad de adaptación y la visión de futuro. Esto es lo que señala precisamente este post del MIT sobre estrategia digital, que cita a la cadena Waltmart que se hace un planteamiento estratégico de dos lustros al entender que sus clientes se comportarán de manera completamente diferente a ahora de aquí a los próximos diez años. Por esta razón, este gigante de la distribución norteameriacana no está haciendo su transformación digital para el presente, para atender a los consumidores de ahora con las características de los presentes días, sino que plantea un dibujo de futuro al que tiene que anticiparse. Serán tres las cuestiones sobre las que tendrán que reflexionar y tomar decisiones: la inversión en máquinas, la respuesta a los clientes y cambios en la organización y los procesos productivos.

El valor de las personas se pone de manifiesto en el esquema que intento explicar en este post. Por eso, y por lo menos a estas alturas, la interrelación de la gente es fundamental para el avance tecnológico. De esta manera, se relativiza hasta cierto punto la preponderancia que paulatinamente se le atribuye a los robots. Y es que el planteamiento de la inteligencia artificial otorga en su máxima expresión la superioridad de las máquinas por encima de los seres humanos. Si esto es así, la humanidad alcanzará un momento en el que las máquinas se perfeccionarán por sí mismas, puesto que la inteligencia de las personas habrá sido superada ampliamente. No viviré ese momento, pero no se puede descartar. Ahora creo que el enfoque adecuado es comprender que estamos en la fase ascendente en la que es la tecnología la que no es nada sin nosotros. Y la que es imperfecta, ya que sus problemas se solventan gracias a las observaciones de los seres humanos.

 

 

 

El cliente digital, su poder e influencia para cambiar la empresa

En el cuadro que que he preparado y que reproduzco en este post, pretendo resumir de forma gráfica lo que podríamos considerar la manera en la que la empresa va trabajando progresivamente en el nuevo entorno-mercado que avanza dentro de la economía de desarrollo digital. Sin duda alguna, este gráfico ejemplifica una serie de cambios que tienen un denominador común: el uso de los datos como base de la gestión, gestión que tiene en el cliente el punto central de su operativa. Expliquemos todo esto paso por paso:

El cliente digital: se localiza efectivamente en el centro del esquema diseñado, dado que en la práctica la arquitectura de la empresa de la era digital se sostiene sobre el estudio y conocimiento de sus acciones. El cliente digital hace gala de un gran protagonismo alimentado especialmente por su presencia activa en las redes sociales, espacios donde aportan conocimiento, reflexionan, opinan y marcan pautas de comportamiento…

Big data: entendemos el big data como el conjunto de herramientas que estudia esa ingente y creciente cantidad de datos que se va generando a cada minuto que pasa. El principal sentido del big data, desde la perspectiva de la empresa, es que bebe de todas las fuentes que generan información relacionada con el cliente digital. Una característica es que esas referencias se producen de forma expansiva y desestructurada. El gran objetivo de big data es organizar esa información para entender lo mejor posible al cliente. Para eso contamos con algoritmos que nos ayudan a indagar en esa línea, favoreciendo la toma de decisiones y la formulación de predicciones de comportamientos futuros. La procedencia de los datos es muy variada, en el esquema he señalado las siguientes:

  • RRSS (redes sociales): son las verdaderas protagonistas desde mi punto de vista en cuanto a la involucración de las personas en la economía digital. En estas plataformas, sus usuarios vuelcan muchísimas claves sobre lo que son y lo que quieren, lo que les gusta y lo que no. Estos usuarios son los clientes desde la perspectiva de la empresa y los ciudadanos desde la de las administraciones.
  • CRM (Costumer Relationships Management): como instrumento de gestión de las relaciones con los clientes. El objetivo de este tipo de software es centralizar los distintos flujos de comunicaciones de los clientes con la empresa, desde el mail, call centers hasta reuniones…
  • Registros digitales: nuestros datos como clientes o ciudadanos están en muchos lugares: la banca, Hacienda, los hospitales, los censos… En todos estos lugares y otros más, tenemos volcados múltiples datos de nuestra vida que sin duda son de gran interés en el momento en el que nos planteamos conocer al cliente. Obviamente, estas organizaciones están muy reguladas para salvaguardar la privacidad de las personas, lo que no es óbice para que sean conocidos detalles hasta determinados niveles.
  • Comercio electrónico: las plataformas de comercio electrónico retienen gran cantidad de información de los compradores. Nos referimos a datos sobre nuestros gustos, edad, procedencia, poder adquisitivo, etc.
  • Webs: las páginas son grandes receptores de información de los internautas, no únicamente a través de la interacciones, sino también mediante las huellas que dejamos en la navegación y con permisos como las cookies, o mediante los buscadores.
  • Geolocalización, movilidad: nuestros smartphones son testigos de nuestro movimientos. Estar geolocalicados a través de estos instrumentos, como de otros, permite a las empresas generar una serie de ofertas en función de los lugares en los que estemos. Los smartphones además son terminales que nos permiten estar siempre conectados y desde donde podemos operar con la misma solvencia que con los ordenadores.
  • Apps: las aplicaciones actúan  como túneles que nos conectan con actividades muy concretas, sin la libertad de movimientos que nos permiten las webs. A través de las apps, las empresas retienen información sobre los clientes y las relaciones que puedan establecer con otros que también acudan a ellas.
  • Internet de las cosas: el desarrollo progresivo e imparable de internet llega a los objetos que forman parte de nuestra vida como los coches, electrodomésticos, ropa o accesorios (wereables) que poco a poco se van conectando… Eso implica el volcado de muchas referencias de las actividades de las personas en el desarrollo de sus actividades.
  • (…): con estos puntos suspensivos quiero expresar otras muchas fuentes de información que se dan en la práctica y que contribuyen a generar el gran universo de datos que estudiamos y gestionamos a través de las herramientas del big data.

La empresa

En la explicación del cuadro se puede comprobar que el cliente digital se relaciona con las empresas, convirtiéndose en el responsable de muchos de los cambios a los que están asistiendo este tipo de organizaciones en la actualidad. Las empresas que evolucionan en el entorno digital se caracterizan bajo mi punto de vista por cuatro hechos:

  • Gestión en red: internet ha creado una infraestructura que favorece las comunicaciones dentro de las organizaciones y también hacia afuera por supuesto. Se está creando una forma diferente de gestionar las empresas si la comparamos con la de la etapa anterior a la llegada de internet. Las tecnologías de la información y comunicación (TIC) provocan también cambios en los modelos de negocio. En este contexto destaca el papel de las plataformas digitales como base de las operaciones que definen a las nuevas organizaciones con ciclos más cortos en la concepción de productos, fabricación, distribución y comercialización de los mismos, como veremos más adelante. Las empresas son cada vez más plataformas dado que son las estructuras que mejor responden a la velocidad de los procesos, impulsados especialmente por las interacciones de los clientes.
  • Organigramas horizontales: como consecuencia de la flexibilidad que  imprimen internet, las TIC y las plataformas, el funcionamiento de los profesionales se realiza de una forma más conectada, y las conexiones digitales entienden con dificultad de jerarquías. Por eso, se están construyendo organigramas más horizontales en los que una de las claves se encuentra en el acceso generalizado a silos de información que facilitan el trabajo de los profesionales mediante instrumentos como las intranets.
  • Liderazgos participativos: la figura de los líderes de las organizaciones también está cambiando. La visión del “ordeno y mando” se demuestra ineficiente e incapaz de entender y funcionar con las nuevas exigencias de los entornos tecnológicos. La alternativa viene de la mano de la apertura hacia una visión más amplia en la que los líderes estimulan la participación antes que imponer órdenes para, supuestamente, garantizar el desarrollo apropiado de los procesos y la obtención de resultados positivos.
  • Nuevas especializaciones profesionales: entender al cliente digital, operar de una nueva forma en las empresas, mejorar los resultados y ser capaces de convivir con un contexto de continuo cambio, exigen de los profesionales actitudes y aptitudes diferentes. Surgen perfiles profesionales distintos y se exige una reactualización permanente de los viejos, incluso de los que surgieron antes de ayer como es el caso de los community managers… Además, asistimos a un cambio muy potente en la dirección de forma que los directivos técnicos deben orientar más sus funciones hacia el negocio, al tiempo que los principales gestores deben entender que, cada vez más, el negocio es digital por lo que no pueden considerar la tecnología como un mero recurso destinado a disminuir costes.

Entorno tecnológico-científico

Los pilares fundamentales que evidencian la evolución de las empresas en la actualidad son, bajo mi punto de vista, el producto, la distribución y el marketing unido a la comercialización.

  • Producto: el producto se caracteriza por dos claves. Por un lado, la apertura y por otro el servicio. Los productos están observados con lupa y juzgados por miles o millones de personas que además emiten sus opiniones y no las guardan para sí. Por esa poderosa razón, las empresas no pueden concebir el producto como algo cerrado si no al contrario como un bien en proceso de mejora que puede ser condenado a la desaparición, si los clientes digitales lo deciden. La enorme influencia de los clientes hace que los productos se conviertan en servicios, ya que la empresa tiene que atender a los clientes para aclararles dudas y para entender lo que quieren y cómo lo quieren, siempre con un trato lo más exquisito posible.
  • Logística y distribución: las operaciones que permiten la fabricación de bienes o servicios se la juegan en la llegada al punto de venta o al hogar del comprador, si lo observamos desde la perspectiva del comercio electrónico. Si cada vez los productos dependen más de las opiniones del mercado, la logística tiene menos tiempo para atender al público que continuamente disecciona lo comprado y da orientaciones a la empresa sobre cómo debe mejorar. Nos situamos, por así decirlo, ante productos en contínua fase beta.
  • Marketing y comercialización: esta función es la más consciente del comportamiento de los clientes en un mercado voluble y exigente. El Marketing oye, analiza los datos y contraataca con mensajes y estrategias que se supone proceden de un primer paso de escucha y de estímulo del diálogo a través de la Comunicación. El diálogo además no se cierra en ningún momento. Es más, vive sus momentos más álgidos cuando se ha entrado en la fase de la comercialización, sobre todo si nos referimos a las novedades comerciales. Vender es un acto inacabado, cuando además los productos se convierten en commodities que son fácilmente reemplazables por múltiples alternativas.
  • Proveedores y entorno de mercado: esta referencia en mi cuadro se explica de la siguiente manera. Los proveedores son empresas que trabajan para otras, pero que también están sometidas a las mismas modificaciones del entorno digital. De esta forma pueden entender mejor al cliente si analizan datos, y pueden contribuir debidamente a la creación de un producto en la medida que están alerta de lo que ocurre. Además, al igual que las empresas que fabrican el producto, los proveedores son fácilmente sustituibles por otras opciones. Igualmente son prescindibles en el corto plazo, en consonancia con las la rápida dinámica del mercado actual. Algo que, por supuesto no vale solo para mi empresa, o mis proveedores… Igualmente es válido para mi competencia.

Si ha habido una época de la civilización humana en la que las obras e inventos marcan nuestra forma de vivir de una forma más impactante y generalizada, esa es la actual. El entorno tecnológico-científico nos coloca en un escenario diferente cada poco tiempo, aunque siempre a través de una base muy importante: internet. La ciencia no está aislada. Sus avances tienen hilo directo con la sociedad, con lo que el viaje desde al laboratorio hasta nuestras vidas es permanente. Las aportaciones tecnológicas cada vez nos sorprenden menos. Además las personas somos parte muy importante de los cambios dado que aportamos conocimiento y visiones que son muy válidas en un planteamiento de innovación contínua.

 

 

10 claves sobre la relación entre personas y algoritmos en la gestión

Podemos decir que las empresas están en pleno proceso, algunas más adelantadas y otras que ni siquiera han empezado, en el ajuste de la relación de las personas y los algoritmos. Asistimos a un contexto en el que se está generando la hibridación entre ambas partes, siempre (y esperemos que esto no cambie nunca) con la supervisión de las personas. Concretamos en 10 las claves que definen este fenómeno:

  1. Desde el punto de vista de la gestión de la empresa, la relación entre las personas y los algoritmos en forma de apps, CRM, analítica de datos…, no se coordina con eficiencia. Se produce pero con desajustes, fruto en muchos casos de los choques entre las culturas corporativas tradicionales y los nuevos procesos innovadores.
  2. Internamente, las personas deben tener libertad de acceso a los datos y ser conocedoras de los resultados y los análisis de los mismos, si bien la presencia de determinados niveles de jerarquía marca los usos de acceso a más o menos información según el organigrama.
  3. Hacia el exterior, la implantación creciente de algoritmos se define en función de los estándares de respuestas automatizadas y de las que las personas siguen estando obligadas a llevar a cabo.
  4. A pesar de que se puedan tener claras las ideas de avanzar en esta forma de trabajo, lo cierto es que se dan muchos casos de inversiones realizadas y de falta de progreso en el conocimiento y uso de las nuevas herramientas.
  5. Existe en esa línea un déficit de profesionales preparados para poder ejecutar los nuevos instrumentos
  6. La centralidad del cliente es cada vez más patente, y la forma de contentar sus intereses es mediante la concentración y evaluación de los datos que se desprenden de su actividad. Las opiniones y los posicionamientos de los clientes son fundamentales y definen el producto, la producción y la distribución, además de a la propia organización de la empresa.
  7. Las empresas está evolucionando  en los esquemas de producción y distribución desde procesos lineales a otros en plataforma, propios de internet y la digitalización.
  8. Los sistemas en plataforma definen nuevas relaciones con los clientes, sin tanta intermediación.
  9. Los niveles de información en tiempo real modifican también las relaciones con los proveedores, definidas sobre todo por la calidad del servicio según los criterios marcados por las opiniones de los clientes.
  10. Aunque hay retrasos evidentes en sectores y empresas, la empresa camina hacia la evolución de los algoritmo que es la Inteligencia Artificial. No se trata poco a poco de concentrar datos y analizarlos para tomar decisiones o efectuar previsiones. Al final, el escenario hacia el que avanzamos es el del control ejercido por las máquinas.

Lecturas para este post

The evolution of Analitics

The future of supply chains as networked ecosystems

When People Don’t Trust Algorithms

 

Los seis ámbitos de la empresa en los que influye principalmente el big data

El estudio de los datos supone cambios importantes y de fondo en las empresas, siempre que los gestores de las mismas estén atentos a llevarlos a cabo y si han sabido interpretar lo que el análisis de la información les ha dicho. En el momento que los directivos deciden poner en marcha operativos del estudio del big data, se sitúan ante el reto de llevar a cabo modificaciones sustanciales de pilares básicos. El principal paso que se da en estas circunstancias es elevar el valor de los datos a la máxima categoría, pues se sitúan en el centro  del negocio de la empresa, con mayor relevancia incluso que los productos que vende.

Si hiciéramos un repaso global de las cosas que cambian en una empresa si se comienza a trabajar sobre la base del análisis del big data, comprobaríamos que casi nada quedaría igual. Pero nos vamos a detener en los aspectos principales que varían. En concreto vamos a detenernos en seis ámbitos: el producto, el marketing, las operaciones y la logística, y la organización y los recursos humanos… Con estas perspectivas centradas en departamentos o actividades específicas, la consecuencia es que el modelo de negocio y la estrategia también tienen que ser diferentes. Vayamos por partes:

  • El producto: los productos no están cerrados. Los productos están abiertos a nuevas posibilidades y orientaciones que vienen determinadas por las valoraciones que aportan las personas, especialmente a través de las redes sociales. No existe una mejor prueba que las que se cuelgan en forma de opiniones de todos los productos, dado que el nivel de interacción entre las marcas y los clientes es muy alto.
  • El marketing: como consecuencia de las interacciones con el público, las empresas toman la iniciativa y hacen propuestas a los consumidores. Para eso está el marketing digital. El objetivo es incrementar ventas mediante la atención al recorrido de los clientes a través de la red.
  • Las operaciones y la logística: la marcha del negocio está sometida a las operaciones de distribución y el control de la logística. La llegada en tiempo a los mercados, la atención a los clientes con costes ajustados es determinante para garantizar buenos servicios, rentabilidad y reputación.
  • Organización y RRHH: todos los cambios en las operaciones repercuten en los recursos humanos, en la forma que nos organizamos y en nuestra forma de trabajar. La mayor o menor presencia de tecnología define de manera notable nuestra adaptación a los entornos competitivos actuales.
  • El modelo de negocio: como consecuencia de las repercusiones en los ámbitos descritos hasta ahora, nos situamos ante un claro cambio en el modelo de negocio. No son las mismas formas ni la estructura que soporta el negocio hoy en día que las de hace 20 años. Caminamos hacia las empresas trabajando en plataforma frente a las basadas en esquemas piramidales.
  • Estrategia: las empresas enfocan de forma diferente su presencia en los mercados, dado que los mercados cambian. Acercarse a ellos y comprender a los clientes nos sitúan ante un escenario que nos exige estrategias diferentes a las clásicas.

Las empresas se nutren de los datos y de su análisis. La extensión y la influencia de los mismos es notable, pues afecta a la totalidad de los departamentos y actividades de nuestras organizaciones. Por esa razón, hay que afirmar con rotundidad que las transformaciones digitales son bastante más que la inversión en tecnología. El talento debe acompañar estos procesos de reconversión. Lo oportuno es que, para que toda la empresa tenga acceso a los datos analizados, estos se deben centralizar aunque distribuirse con una máxima capilaridad y actualizarse contínuamente según los resultados. Pero no resulta sencillo que los datos se puedan centralizar, dado que se generan por todas partes y la tendencia en las organizaciones es a acapararlos y no compartirlos. Por esa razón, hay que seguir señalando la importancia de que lo primero, antes casi que de invertir en tecnología, es promover el cambio de mentalidad. Asociado con el cambio de la mentalidad, tenemos que erradicar la comodidad, pues salir de la zona de confort es necesario si se quieren acometer procesos de innovación en la empresa.

 

 

 

 

 

 

La radiografía del cliente digital: personalizada y sin importar el canal por el que compra

La radiografía del cliente digital, según IBM se acerca a un dibujo detallado que demuestra cuánto ha cambiado el cliente de hoy en día en la era de la transformación digital. En un estudio reciente de esta multinacional, titulado IBM 2017 Customer Experience Index (CEI) se puede ver el prototipo del nuevo cliente y la forma de atenderlo. De forma resumida, señalo las conclusiones más destacadas a mi manera de entender:

  1. Hay algo que es una de las claves de todo lo que ha supuesto la revolución de las personas en internet a través de las redes sociales: “Los clientes confían en las opiniones de otros clientes más que en la información de las marcas, por lo que el acceso a los comentarios de los clientes es clave para impulsar la conversión e incrementar las ventas”, señala el estudio.
  2. El protagonismo de la movilidad en nuestros días: “El móvil se está convirtiendo en la principal herramienta de interacción entre clientes y marcas. Es el dispositivo que vincula el mundo online y offline”.  Hay que tener en cuenta, como afirma el trabajo, que en 2019 habrá 5.000 millones de móviles en todo el mundo. A pesar de este dato, un 37% de las marcas encuestadas en el informe: “proporciona una mala experiencia móvil o directamente no ofrece ninguna”. Las marcas deberían usar servicios de los móviles como el GPS.
  3. La personalización de las experiencias de los clientes es uno de los principales retos de las marcas. No es fácil, pero desde luego es una de las tareas por resolver en muchos de los casos. La clave se encuentra en rentabilizar la información que se encuentra. Y es gracias a las redes sociales, sobre todo, que las marcas pueden conseguir más detalles personales de los clientes.
  4. “La compra social—comprar bienes y servicios a través de redes sociales—es un fenómeno en auge. Se calcula que en 2016 las ventas a través de redes sociales generaron 50.000 millones de dólares”. ” Las redes sociales permiten a las marcas entrar más en las vidas de sus clientes, más allá de la transacción, para ofrecer un valor más personalizado. Las redes sociales pueden mejorar la percepción de la marca e impulsar la fidelidad”
  5. Los sistemas de bloqueo de la publicidad es un exponente del interés que tienen las personas en controlar los parámetros de su navegación y de si quiere o no quiere ser aconsejado por la publicidad. “Los clientes quieren más control sobre su navegación de compra; proporcione herramientas intuitivas y funcionalidades de personalización de autoservicio para que cada uno pueda optimizar su propia experiencia del usuario”, asegura el estudio.

Queda muy claro, y será más patente con el paso de los años, que lo que quieren los clientes es obtener aquellos productos que buscan a buen precio y con unos estándares de calidad suficientes. Lo interesante, y lo que agrada a las personas es que los productos te busquen a ti, pero sin avasallar, de ahí que el tacto de las marcas debe estar por encima de los excesos que a veces se producen en los procesos de personalización de las ofertas. Las marcas deben tener en cuenta que los clientes tienen sus sentidos puestos en lo que compran y les importa poco el canal por el que lo hacen, lo que fuerza a las empresas a tener una presencia ‘omnicanal’, es decir en varios canales a la vez.

También me parece bastante obvio, al menos a la altura en la que estamos en el proceso de transformación digital,  que los consumidores tienen unos niveles de autonomía considerables. No están, ni mucho menos, sometidos a una disciplina de ‘enganche’ de las marcas por mucho control de los pasos que dan los clientes en internet. Por eso, mi idea es que el refinamiento de la atención a los clientes tiene que ir mucho más hacia la atención personalizada, atendiendo la experiencia para realizar proyecciones adecuadas. Digamos que las propuestas generalistas tienen menos sentido cuando es viable hacer los mejores trajes a medida.

 

 

El análisis de los datos marca la evolución de los productos, más que los propios productos en sí

El valor de los productos depende cada vez más de los datos que genera que de los propios productos en sí. El análisis de la información que surge en el devenir de los productos representa su ser o no ser en los mercados. Este fenómeno es bien patente en aquellas plataformas que han nacido en los últimos años en internet: Facebook, LinkedIn, Uber… Su negocio parte del análisis de los datos de aquellas personas que se han inscrito en estas plataformas como contraprestación a un servicio gratuito. Es algo que se ve muy claro con Google, por ejemplo, que nos permite usar su cuenta de correos (Gmail) como compensación a la cesión de nuestros datos.

Si nos detenemos en analizar el volumen de información que se produce en torno al alquiler vía online de una casa, resulta más determinante las propuestas que me puedan presentar dado mi perfil como cliente potencial, que el hecho de que la vivienda cumpla perfectamente con mis pretensiones.  Es así, porque las características medias de los inmuebles son parecidas y es un tipo de decisión que se rige más por criterios de renta salarial. La línea que marca Amazon, como gigante mundial del comercio online es la misma, pero bastante más aquilatada aún, de tal manera que son más eficaces las ofertas que me realizan en los momentos en los que me las hacen, que el valor de los productos que son fácilmente rechazables una vez comprados.

Las plataformas atienden a los clientes como unidades globales, en unas determinadas coordenadas generales de contexto. El cruce de sus datos permite obtener una visión integral, lo cual hace que un cliente consiga propuestas de productos diversos de diferentes categorías en vez de una línea de productos nada más. El estudio de datos se podría dividir en dos: el analítico que permite el conocimiento de un determinado perfil o perfiles de clientes; y el prospectivo que sirve para realizar una serie de previsiones de los comportamientos de los clientes en el futuro. También hay que tener en cuenta el uso de los datos para lanzar, en una plataforma concreta, determinadas campañas publicitarias online pertenecientes a otras empresas. El prototipo más claro de esta opción es Facebook, que vende los datos de sus usuarios a terceros para que estos promocionen sus productos.

En un especial del MIT Sloan titulado The Future of New Product Development se describe un modelo de producto basado en los datos que es muy útil pues arranca desde la aparición del concepto inicial del propio producto:

  1. Lo primero para determinar el propio producto es localizar los datos del mercado que nos demuestren la necesidad objetiva.
  2. Después hay que adquirir esos datos concretos, y no hacerse con un volumen de información excesiva que dan claves de menor importancia para unos determinados intereses.
  3. El tercer paso es refinar un procedimiento o automatismo a través de un logaritmo o ‘machine learning’, para que nos suministre habitualmente aquella información específica y necesaria.
  4. Dotación de un sistema de almacenaje y recuperación de la información adecuada que requerimos, creando un histórico para comprobar la evolución de los datos con el paso del tiempo.
  5. La incorporación de los datos se realizan en tiempo real, atributo normal dado el entorno digital en el que nos encontramos. Ese ritmo es clave pues los cambios de los gustos de los clientes pueden ser constantes.
  6. Actualmente, la adquisición de sistemas de análisis de datos se está convirtiendo en algo más normal. Probablemente los sistemas que permiten hacer predicciones son menos habituales lo que puede suponernos una ventaja competitiva, algo que hay que tener en cuenta.

La complejidad de nuestro entorno nos sitúa ante un marco en el que o tenemos el auxilio del estudio de la información relacionada con nuestros productos, o corremos el serio riesgo de quedarnos fuera del mercado. La dificultad para entender qué es lo que ocurre tiene que ver con los comportamientos online de las personas, que no obstante actúan más como colectivo que como individuos. La aparición de determinados eventos generan estructuras superiores de comportamiento que serían las que deberíamos analizar. Por eso hay que estudiar y tomar decisiones documentadas o, más aún, crear nuestros productos en función del estudio y las predicciones de los datos colectivos.

El valor de la información es cada vez mayor, pero desde luego de nada nos vale si no sabemos qué hacer con ella. Aquí es donde entran en funcionamiento los científicos de datos, una profesión en alza. También tenemos a nuestra disposición herramientas, algunas gratuitas y otras de pago que comparecen en el mercado. Podríamos decir que no hay excusa suficiente para no entrar en esta fase nueva que nos plantea el proceso de transformación digital. La empresa se construye de otra manera ahora. Los productos no son nada si no tienen una base relacionada con el estudio de datos. No queda otro camino: analizar la información si queremos encontrar un sentido a todo lo que está ocurriendo.

 

El eje cliente-producto, clave de la transformación digital y del desarrollo de la inteligencia artificial

Si el centro de la actividad de la empresa es el cliente (evidencia que claramente se refuerza por la influencia de internet) no podemos olvidar que para el cliente lo importante es el producto. Y es por eso que atenderlo resulta primordial porque su génesis, mantenimiento y evolución se está modificando continua y notablemente, como se puede confirmar sobre todo en los productos tecnológicos o las plataformas de internet. De alguna manera es como si se estableciese, con sus limitaciones, un sistema de prueba y error desde el momento en el que producto ve la luz, obtiene el feedback del entorno hasta que llega a una cierta estabilidad; y para entender esto pensemos en un software por ejemplo.

Efectivamente, el ciclo de vida de los productos se ha hecho mucho más corto, al tiempo que se distingue también por su complejidad. La vigilancia de la evolución de los mismos se tiene que extremar. La interacción es la base de este proceso, ya que si nos encontráramos ante un acontecimiento cerrado y acotado, la aparición de un producto y su evolución se llevaría a efecto únicamente a través de los criterios de los que lo fabrican, si bien se situaría de espaldas a las reacciones del entorno. La variabilidad e inestabilidad en nuestros días es lo que hace que concibamos los productos como servicios. Es lógico dado que las personas nos pueden detectar problemas para lo que tendremos que pedir perdón y aprovechar esa información para mejorar nuestro producto, con una reflexión añadida: las mejoras que nos aporten, bien gestionadas, nos pueden permitir ganar más.

La atención al eje cliente-producto es la más completa a la hora de adaptar mi empresa al entorno digital. Esta coordenada no tiene sentido sino se le añade la capa tecnológica, pues sin la involucración de las máquinas no estaríamos bien orientados en relación con la manera de trabajar que se está imponiendo en la transformación digital. La innovación tecnológica es lo que además nos provoca los cambios continuos y lo que nos exige una capacidad de adaptación permanente. La expresión más determinante de este esquema son los datos, su análisis y la generación de algoritmos matemáticos que marcan una fórmula de progreso en la que las máquinas van ganando en autonomía propia.  Hablamos de la inteligencia artificial, nombre que nos coloca ante el reto inevitable del protagonismo de los robots frente al de las personas que gestionan las compañías.

Las noticias online son un ejemplo muy ilustrativo de cómo se ejecutan los cambios permanentes de los productos y de cómo camina el uso progresivo de la inteligencia artificial. En su día empezamos con los agregadores de noticias, unas páginas web con dispositivos RSS en las que podíamos (y podemos) concentrar aquellos medios de los que queremos estar informados. Después ha seguido la elección de artículos según los intereses de los lectores. Lo siguiente es incorporar el análisis de big data con el objetivo de anticiparse a los gustos de los lectores. Y el paso posterior, en el que trabaja por ejemplo Facebook, es descubrir las noticias falsas a través de inteligencia artificial.

Si contemplamos un panorama más global de los cambios que provoca la inteligencia artificial, podríamos distinguir tres vías, de menor a mayor complejidad o, de igual modo, con más o menos protagonismo de las máquinas. Esta triple perspectiva es muy interesante cuando, con toda la razón del mundo, en nuestros días aparecen muchas dudas con respecto al uso de la inteligencia artificial. Lo significativo de esta visión es que, sin darnos cuenta, ya existen muchas actividades que dependen de la presencia de las máquinas. Pero veamos las tres vías de las que hablamos con proyección desde el presente al futuro:

  1. La inteligencia artificial “asistida”, que está mejorando herramientas que ya utilizamos sin pararse ahí, pues las posibilidades de generar más y mejores atributos para el producto no se detienen. Es el caso de Gmail, servidor de correos electrónicos de Google que divide en varios grupos nuestros emails: principal, notificaciones, promociones y foros, simplemente analizando las características de los emails que recibimos y sin que medien nuestras indicaciones como usuarios de este servicio para que hagan esas distinciones.
  2. La inteligencia artificial “aumentada” que es aquella que permite hacer a las empresas aquello que hasta ahora era imposible de no haber contado con la involucración de algoritmos mejorados. El ejemplo es Netflix, que ha conseguido realizar propuestas de contenidos sin analizar una a una a las personas, sino estudiando sus datos en grandes escenarios sociológicos.
  3. La inteligencia artificial “autónoma”, que es aquella que funciona de manera independiente y toma decisiones por su cuenta sin necesidad de que medien los seres humanos. Esta opción está relativamente avanzada en nuestros días, aunque es claro que irá a más en el futuro.

Aunque la inteligerncia artificial demanda mucha atención de los medios en la actualidad, realmente el volumen de negocio es pequeño a nivel mundial: del orden de 644 millones de dólares, aunque para 2022 se calcula que alcance los 15.000 millones. Con este dato no hay dudas de que estamos ante un reto al que no podemos darle la espalda, como en su día ocurrió con las redes sociales.  Por esa razón, las compañías deben realizar una introspección en sus procesos para intentar mejorarlos y abaratar costes, que suelen ser los argumentos que convencen a los directivos para invertir en tecnología y apostar por la transformación digital. La mejor respuesta a los cambios en los comportamientos de los consumidores digitales es otra razón de peso para abrazar este cambio si es que queremos competir de una forma adecuada en el cambiante mercado en el que nos encontramos.

 

Lecturas usadas para este post

La persona en tanto que consumidor digital ocupa el centro de la empresa

A Strategist’s Guide to Artificial Intelligence

Product managers for the digital world

El avance silencioso e irreversible de la Inteligencia Artificial