Las organizaciones ágiles como fórmula para el desarrollo de las empresas digitales

Como otras muchas cosas, la tecnología está cambiando la forma en la que las organizaciones trabajan. La respuesta que llega desde los EEUU son las organizaciones ágiles que, básicamente, tienen como función estructurar los recursos de tal modo que sean capaces de responder a las demandas del mercado con rapidez. La complejidad y volatilidad que adquiere el entorno competitivo, debido a la involucración creciente de tecnologías cambiantes, justifican la aparición de las organizaciones ágiles.

Entre las necesidades que la empresa encuentra hoy, se encuentra desde luego la de la respuesta al mercado. La volatilidad de la que hablamos tiene una explicación: la permanente exposición de las marcas a los juicios de los clientes, que emiten juicios y evidencian los problemas que pueden tener los productos de forma inmediata. Esta circunstancia es la que ha modificado la forma de actuar de la empresa en cuanto a la respuesta a sus clientes que se plasman a través de los cambios que se tienen que aplicar a los productos.

No podemos confundir organizaciones ágiles con organizaciones inestables. Todo lo contrario, la realidad de los acontecimientos nos sitúa en un tipo de empresa que debe reunir ambos factores: de un lado la agilidad y de otro la estabilidad, pues son conceptos que no están reñidos. El origen de la propuesta de las organizaciones ágiles hay que encontrarlo en las startups, en cuyo ADN va implícita la flexibilidad en la forma en la que se van probando y cambiando los productos y, como consecuencia de ello, en la manera en la que los equipos se van adaptando.

Las empresas grandes se fijan en esa forma de hacer las cosas. Lo que ocurre es que no es lo mismo gobernar, por así decirlo, una startup que comienza con un equipo de cuatro o cinco personas, que una empresa que cuenta con 300 trabajadores. Además esta empresa con mucha gente en la plantilla, procede de un esquema industrial de funcionamiento que, en esencia, significa esquemas piramidales. La reconversión de estas organizaciones no es sencilla, lo que ocurre es que el mercado, como aquel que dice, “da bocados”, y las variaciones en el comportamiento de los clientes exigen de inmediato nuevas fórmulas de respuesta, de ahí lo de las organizaciones ágiles.

La estabilidad es propia de la trayectoria previa de la empresa que se somete ahora a la transformación digital. Es decir, nos encontramos ante compañías que vienen de atrás y que, cuando miran su día a día y el futuro que está por venir, se convencen de que tienen que innovar y variar algunas cosas. Pero la estabilidad es clave para no perder el norte, lo que ocurre es que se tiene que ser lo suficientemente inteligente como para enfocar bien las novedades, e incluirlas bien en el modus operandi. Es un poco la cuadratura del círculo, pero las actuales coordenadas demandan ese tipo de exigencias.

Para que las compañías que vienen de atrás se adapten a lo nuevo, tienen que empezar por estudiar sus procesos. De ahí que es importante, poner en el centro de los mismos a los clientes. En la medida que se le sigue la pista a los clientes y se encuentran los puntos en los que se hace necesario responder, nuestros procesos cambian. Eso provoca un uso diferente de los recursos y de la implicación de las personas. El cambio en el modelo de negocio, es la consecuencia última de esta secuencia.

Una de las formas esenciales de contemplar este escenario es el de la cultura de la empresa. En ella se especifican los argumentos que sostienen la forma de hacer las cosas. Si por ejemplo nos encontramos ante una empresa con un ADN muy marcado por el “ordeno y mando”, la nueva cultura de organizaciones abiertas y coordinadas en un plano de horizontalidad supondrán un duro revés para algunos, pero peor es morir por inanición. Así las cosas, las viejas organizaciones se tienen que hacer porosas y permisivas a determinadas innovaciones que les permitirán adaptarse mejor y garantizarse su continuidad en el entorno digital.

Para alterar comportamientos, el liderazgo es fundamental. Por eso, los primeros que tienen que estar convencidos de la transformación digital y de las organizaciones ágiles son los jefes. Pero un convencimiento verdadero y no estético. A partir de ahí, se pueden construir las equipos que avanzarán en la dinámica de las organizaciones ágiles con el objetivo de contagiar a toda la organización. Las características más determinantes de la organización ágil, serían:

  • los equipos los forman unas ocho a 10 personas.
  • tienen unos resultados concretos que conseguir.
  • trabajan transversalmente, con el salvaconducto de la dirección.
  • su misión es romper bloqueos para conseguir que los cambios se hagan bien y rápidos.
  • el trabajo de estos equipos responde a una estrategia que persigue una evolución de toda la empresa hacia esa esquema de respuesta ágil.
  • los equipos no tienen objetivos diferentes a los de toda le empresa, son los mismos.

La dirección general está convencida del cambio. Observa a los equipos ágiles que, usando un símil de la guerra, que no me agrada, serían como las guerrillas: pocos componentes realizando acciones concretas y rápidas. La dirección tiene que estar al tanto de los resultados de los equipos, dejándolos hacer una vez que tienen claros los objetivos generales y después de dar muestras de que su involucración es completa.

 

Para hacer este post he leído estos artículos: 

The agile manager

How to create an agile organitation

Building a digital culture: Think like a marathoner, not a sprinter 

 

 

Las redes sociales juegan al fútbol, mi último artículo en El País

Medir es una de las obsesiones de la tecnología de nuestros días. Todo, por muy cualitativo que sea, es susceptible de ser cuantificado tras la oportuna alquimia digital. Las redes sociales tienen un enorme atractivo al ser el principal espacio de comunicación de nuestro tiempo, lo que concita mucha información que puede ser muy rentable una vez analizada. También, obviamente, para los clubes deportivos en general y el fútbol en particular… Este es el comienzo de mi último artículo en El País. Puedes leerlo entero, aquí.

La transformación digital es un producto invisible para el cliente

La transformación digital enfocada desde el punto de vista del cliente, es un servicio del que muy probablemente, el cliente mismo, no sea muy consciente. Cuando una persona se interrelaciona con una empresa a la que acude para adquirirle algo, se suele encontrar con una parte tangible (un coche o cualquier objeto) y otra intangible, que sería el trato que dispensan al cliente las personas que trabajan para la Primerempresa.

Pongamos un caso teórico de cualquier empresa que ya haya empezado a desarrollar un proceso de transformación digital potente, como por ejemplo un banco, dado que el sector de la banca es uno de los que mejor han desarrollado y concretado la innovación digital. Si desmenuzamos tareas, procesos y herramientas, podemos comprobar, qué y cómo funciona la transformación digital, vista desde la perspectiva del cliente. Es decir la transformación digital como producto.

La web y la presencia de la empresa en las redes sociales representan una parte muy importante que tiene que ver con  la relación de los clientes y la transformación digital, aunque ellos no entiendan y ni tan siquiera atisben que es tal cosa. Los sitios web y los perfiles en redes funcionan claramente como la puerta de entrada y el nexo de unión con las actividades de la empresa con su mercado.

Las principales operaciones de las entidades financieras las pueden realizar los clientes de forma online. Lo curioso de este hecho es que los usuarios del servicio lo consideren como un servicio cuando realmente lo que está pasando es que son los propios clientes los que efectúan muchas tareas que antes eran exclusivas de los empleados de la banca.  Lo que ocurre es que las ventajas que observan los clientes con respecto al control directo de sus finanzas, más la comodidad de hacer las operaciones desde su ordenador o móvil sin necesidad de ir a las oficinas bancarias, es más sugerente que mantener los mismos procedimientos de la banca analógica.

Técnicas profundas de analítica de datos para escudriñar los rastros que las personas vamos dejando en su navegación digital, permiten a las empresas conocer y entender su segmento de mercado de una forma individualizada. Y de ahí desarrollar campañas de marketing digital como fórmula cada vez más habitual de promoción de sus productos. Esto es especialmente potente en Amazon. Este procedimiento es una acción pasiva para los clientes y que, al mismo tiempo, representa una parte central de la transformación digital en tanto que producto que las personas consumen sin saberlo.

En la transformación digital las personas ocupan un papel fundamental. Los recursos humanos colaboran en la conformación del producto en la medida que se zambullen en el uso de herramientas digitales que le van a facilitar las cosas para llevar adelante su trabajo, repercutiendo positivamente para los clientes. Pensemos, por ejemplo, en las consultas de algunos médicos el sencillo procedimiento por el que se hacen recordatorios de las horas de las consultas a los pacientes a través de sus móviles. O cómo les pueden facilitar online informes de la evolución de un determinado tratamiento, o incluso realizar una consulta de manera digital.

Otros modos de colaborar en favorecer el buen servicio son las aplicaciones, que en el caso de la banca son muy útiles,. También hay que subrayar el papel de los asistentes virtuales, aunque estos últimos pueden llegar a ser engorrosos, como por ejemplo se detecta en las compañías de telecomunicaciones. En estas empresas los asistentes virtuales actúan a través de los teléfonos, intentando disminuir en lo posible el número de atenciones que tienen realizar los telefonistas, una vez que las respuestas grabadas son improductivas.

La ubicación del cliente en el centro de atención principal de la empresa digital, se justifica efectivamente en el sentido de que todos los apartados que confluyen en la arquitectura de la organización digital se enfocan en las conexiiones con los clientes. Las personas, los procesos y la tecnología tienen sentido en la transformación digital en tanto en cuanto se orientan a lograr la satisfacción de las personas. Ver de esta forma las cosas, es lo que le da sentido a tomar la perspectiva de la transformación digital como un producto a los ojos de los clientes, aunque ellos no lo vean de esa manera, y solo detecten un servicio.

Hay determinadas cosas que no cambian, o no lo hacen del todo. Las personas estamos satisfechas o no cuando compramos cosas en la medida que el objeto adquirido nos reafirme en los pensamientos iniciales que teníamos sobre él o se superen; pero siempre y cuando la experiencia/servicio en el acto de compra (online o analógica) nos satisfaga.

La transformación digital como producto de cara al cliente debe funcionar como un todo armónico, aunque haya aspectos que tengan más o menos protagonismo. De forma sutil, si hay algo que no se ajusta bien a una coordinación excelente, puede generar insatisfacción en las personas. Por eso el proceso comercial es más complejo y largo y tiene muchas aportaciones. Buscar el equilibrio adecuado, es una garantía para lograr esa armonía, lo que contribuirá al éxito del desarrollo de nuestra apuesta digital en la empresa.

 

 

Comprar ordenadores, programas nuevos e invertir en tecnología no obra el milagro de la transformación digital

Probablemente nos encontremos ante un especie de croquis o puzle que va cogiendo forma en la medida que se va a avanzando, aunque la improvisación que se siente cuando creamos algo de una forma irregular no es lo satisfactorio. La transformación digital no puede tomar cuerpo mediante acciones aisladas, que para muchos se justifica exclusivamente con la adquisición de hardware y software más una serie de cursos de formación para aprender a manejarlos. Con esta forma de proceder lo que estamos es creyendo que la tecnología como tal obrará el milagro y nos ayudará a ganar más como actividad empresarial, prácticamente de la noche a la mañana. Y no, no es así. La verdadera digitalización es un proceso de hondo calado que requiere más medidas como veremos en este post, con el convencimiento (podríamos interiorizar para motivarnos) de que “una compañía digital es mil veces más eficiente que una compañía tradicional”, como afirma este estudio de Paradigma.

 

La reducción de costes aparece siempre como la gran panacea de cualquier operación de desarrollo de los procesos digitales, pero esta es una visión bastante limitada si de lo que se trata es de embarcar a nuestra empresa rumbo hacia el cambio digital. Realmente todo arranca desde el momento en el que nos centramos en los clientes. Nos referimos al enfoque costumer centric, gran acelerador de la innovación. Hasta ahora la empresa realizaba su trabajo desde dentro hacia afuera. Es decir, reflexionando, diseñando y produciendo sobre lo que estimaban que el mercado les iba a demandar. Desde la revolución digital, y de forma muy destacada desde el momento en el que se puede realizar analítica de datos muy amplias y muy profundas, las compañías tienen que fijarse en lo que dicen y hacen los clientes para, con esa información, ofrecerles aquello que demandan de forma muy personalizada.

 

Obviamente la ecuación no es tan sencilla como pudiera pensarse. No existe una relación causa efecto entre lo que ‘cantan’ los datos que analizamos a través de big data con el refrendo a posteriori del público una vez les hemos puesto a su alcance el producto que demandaban. Puede que sea las limitaciones o imperfecciones (que las tiene) de la analítica de datos, pero debemos tener claro que no nos encontramos ante un método infalible; que esto no es un milagro vaya. Las valoraciones de las personas en torno a cómo hacemos las cosas todavía tienen cabida, todavía son necesarias. El camino es muy largo y no basta, como afirmamos, con decidir instalar unos ordenadores, unos servidores y contratar una serie de programas bien en la nube o descargándolos en nuestro disco duro a través de un CD, que no sería por otro lado un buen signo de visión digital de las cosas. El quid de la cuestión no se encuentra en estos asuntos, o no en exclusiva.

 

En los procesos de innovación no hay nada sin una revisión a fondo de la empresa. En el artículo de la revista de Harvard-Deusto titulado ‘Talento y compromiso, claves para la transformación digital’ se habla de “destruir rutinas”, como primer paso de los cambios. El segundo, efectivamente es el análisis a través del big data, así como “de la gestión de la cocreación, que proporcionan suficiente información acerca de sus necesidades y aspiraciones actuales y futuras”; para acabar con “mantener una relación directa y permanente con ellos (los clientes) a través de su customer journey“. Podríamos añadir otra series de modificaciones que están relacionadas con estos tres puntos:

  • Modelo de negocio: es más que posible que nuestro modelo de negocio cambie… Uno de los primeros cambios al operar en internet como plataforma básica, es que nuestro enfoque es de servicios. Aunque vendamos productos tangibles, la atención a los usuarios en un contexto de contínua interacción a través de las redes sociales, nos convierte en empresa de servicios. Pero además, es posible que se identifiquen nuevas oportunidades de negocio imposibles tiempo atrás que también nos fuercen a establecer otro modelo.
  • Formas de organización: nuestra estructura de funcionamiento se ve forzosamente alterada desde el momento en el que cambiamos absolutamente el modo en el que atendemos al cliente. Ello es así puesto que la atención no se produce al final, cuando vendemos, sino que se fija desde el momento en el que se diseña el producto. Las interacciones pueden indicarnos cambios en nuestro producto, que se deben acometer en el corto plazo. Si hay una clave en las nuevas empresas digitales es que son más ágiles que las tradiciones.
  • La cultura corporativa: la cultura corporativa es el sustento de la forma en la que la organización justifica todas sus acciones. Con el panorama que se presenta en la actualidad, probablemente, se deba abandonar muchas de las claves que construyeron nuestra filosofía de empresa. Las ideas innovadoras establecen otros presupuestos, pues a buen seguro que los viejos no son suficientemente moldeables para adaptarse al escenario emergente.

 

El estado de cosas no es como para bromear pues nos jugamos el futuro de la empresa y el quedarnos fuera o dentro del mercado competitivo. No podemos concebir nuestra empresa con una mentalidad de la post revolución industrial en una era dominada por lo digital. Por esa razón, no basta con comprar tecnología y pretender que todo cambie a mejor. El primer ejercicio que se nos plantea es de diseño (qué queremos y cómo tenemos que cambiar a todos los niveles en la empresa) para luego fijar una planificación estratégica al menos a un año vista. Planificar a más tiempo puede no sernos útil por la velocidad con la que se suceden los acontecimientos. Nuestra misión será crear o transformar una empresa que se adapte bien al entorno y que sepa competir en un tiempo de sobresaltos. ¿Estás preparado/a?

Convertir los datos en acciones, mantra y escollo de la empresa digital

Conocer y conocer lo que nos dice el entorno y los clientes, es clave. De eso se trata cuando hablamos del ejercicio que debe realizar la empresa digital. La base sobre la que se asienta su marcha no es otra que el estudio de los datos que fluyen de manera incesante y que tratamos a través de las herramientas del big data. De forma sintética hablamos de convertir los datos en acciones. Conseguir su traducción en hechos concretos y en resultados positivos, es la gran panacea que persiguen los gestores que cuentan con un enfoque digital, que se encuentran muchos de ellos en estos momentos en un fase de reflexión casi permanente de los pasos a dar ante el panorama emergente de la transición digital. Pero veamos ahora varios apartados de la actividad de la empresa con la intención de entender mejor la idea de que lo que persigue la empresa digital es actuar en función de lo que dictan los datos.

Producto: nuestros clientes forman su opinión en función de lo que les ofrecemos, en nuestros productos o servicios por lo tanto. Para entender bien qué es lo que valoran nuestros clientes de lo que les ofrecemos, debemos prestar mucha atención a lo que nos dicen. La urgencia que se desata en los contextos de interacción, propios de la sociedad en una continua evolución de base tecnológica, nos coloca en la tesitura de que los productos nunca se pueden considerar como cerrados dada las alteraciones permanentes que se pueden suscitar a través del análisis de los datos.

Ventas: es más común de lo que pueda parecer que los procesos de apoyo a los distintos departamentos de la empresa a través de big data, cuenten en las ventas con más escollos de la cuenta. Es como si la verdadera razón del esfuerzo de la transformación digital (lograr más beneficios mediante las ventas al fin y al cabo) fallara de forma sistemática. Las razones, según analiza Mckinsey, son que “la primera línea (de ventas) no confía en los datos, creen que los conocimientos son demasiado complejos o simplemente sienten que su propia experiencia y conocimientos están siendo ignorados”.  Ajustar lo mejor posible el uso de los datos para que auxilien todo el proceso de ventas, parece determinante, así como fijar objetivos de ventas (avaladas por datos) para períodos de tiempos muy concretos (días o semanas).

Operaciones: efectivamente, las operaciones son el apartado que mejor comprende y utiliza la información que nos ofrece la analítica de los datos. Es decir, la producción es más proclive a atender y ejecutar las decisiones que nos propone big data. Es más, los procesos productivos nos ofrecen mucha información cambiante (según la distribución y atención al mercado) que nos permiten ir “entrenando” los algoritmos para ajustar al máximo las decisiones en función de las peticiones de nuestros clientes. Las operaciones están gobernadas históricamente a través de los sistemas de información, por lo que cualquier cambio para aclimatarse al big data es más sencillo que para los equipos de ventas.

Estrategia: la estrategia es la visión presente y futura en función de la cual hay que marcar plazos, hitos y filosofía para desarrollar la innovación y los cambios que se hacen necesarios en varios sentidos: inversión en tecnología, organización y formación de los recursos humanos, así como la ejecución de cambios en el modelo de negocio. La estrategia es una decisión de la dirección que necesita el apoyo de los denominados agentes del cambio, que son los profesionales que trabajan en diferentes departamentos de la empresa y que claramente hacen una apuesta por llevar a cabo la transformación digital.

Las empresas están en una permanente revisión. Y no solo se trata de incorporar el big data, existen nuevas propuestas que cuando menos tienen que ser consideradas. Hablo de, por ejemplo, el blockchain como propuesta para un cambio en la manera de desarrollar los procesos y como alternativa de gobernanza de unas organizaciones más transparente. No quiere decirse que este enfoque haya que adaptarlo inexcusablemente, pues aún está sometido a pruebas. La continua aparición de conceptos, tecnología y desarrollos como la inteligencia artificial, exigen también cierta prudencia de tal manera que la empresa vaya incorporando cambios que tienen que ser justificados en función de si los resultados que obtenemos son buenos o malos. Estamos en permanente ebullición. Y es por ello que se impone acierto en las elecciones de lo que queremos implementar y prudencia para no precipitarse en exceso. Equilibrio complicado, pero necesario.

 

Las grandes marcas tecnológicas nos atrapan en su mundo con una oferta cada vez más diversificada

La vida se hace cada vez más en relación a los dictados de la tecnología, y eso aparece como una realidad incontestable. Las personas, además, van concibiendo su día a día en torno a hitos de su cotidianeidad que tienen que ver con momentos como mandar mensajes (vía WhatsApp), comprar de todo sin moverte de casa (a través de Amazon) o hacer gala ante tus amigos de los últimos avances con los que viene tu nuevo coche. Muchos de nosotros estamos muy involucrados con determinadas marcas tecnológicas que nos marcan, (y nunca mejor dicho las marcas nos marcan, nos definen). Es algo así como leer habitualmente un periódico u otro, lo que te ubica en un determinado contexto socio-político. Además a las marcas les entregamos ahora nuestros datos, por lo que llegan a saber más de nosotros que gente con la que estamos ligados. Formamos un ecosistema muy amplio en el que convivimos como iguales, sin tener en muchos casos consciencia de esta especie de fraternidad digital.

 

Al hablar así, me refiero a grandes marcas tecnológicas como Apple, Google o Amazon y, en su tiempo más pero ahora también, otras como Microsoft. En esta lista de grandes empresas tecnológicas apuntada, podemos agregar a Facebook que preside una parte importante de nuestras acciones cotidianas, sobre todo tras su compra de Instagram y WhatsApp. Pero precisemos que las plataformas de Zuckerberg no nos proporcionan nada más (y nada menos) que espacios en los que interactuar y de los que ellos posteriormente hacen negocio con la publicidad.  En este post, sin embargo, quiero centrarme en la diversificación de productos (software, hardware o incluso medios de transporte) en la que se sitúan Apple, Google, Amazon y Microsoft, entre otras.

 

Podríamos aportar a este artículo el enfoque del fan, es decir la persona que concibe buena parte de su existencia a través del filtro de algo para él relevante. Pero no es esa exactamente la perspectiva que deseamos. Más bien quiero fijarme en los millones de hombres y mujeres del mundo entero que tienen una cierta dependencia de unos servicios tecnológicos concretos, por lo que son partícipes de una determinada manera de ver las cosas sin ser muy conscientes de eso. Tradicionalmente Apple ha hecho gala de su capacidad de “abducir” a los denominados fanboys, que son capaces de guardar colas durante horas y horas delante de las puertas de una tienda “de la manzana mordida” para conseguir la última versión del iPhone o iPad. Pero luego existen legiones y legiones de consumidores que no quieren otra cosa que no sea Apple aunque no sean los primeros en adquirirla. Estos seguidores, como desde luego los autodenominados fans, son capaces de vibrar con la estética o las prestaciones incluso después de la desaparición del idolatrado Steve Jobs.  La oposición de Apple, en su día fue Microsoft, pero hoy es Samsung, marca coreana que no llega a alcanzar el glamour de las norteamericanas bajo mi punto de vista.

 

Google es, pienso, la que presenta una oferta más variada de las empresas citadas en este post, capaz de aportar un sin fin de software, un sistema operativo líder para móviles como Android, pasando por tablets o móviles hasta viajes espaciales. En el caso de Microsoft, su enfoque es más corporativo dado que su producto estrella (el sistema operativo Windows) es el más usado en el sector empresarial mundial. No obstante, la empresa que fundó en su día Bill Gates tiene productos exitosos y con una enorme legión de seguidores, como es Xbox; o fracasos como sus intentos de involucrarse en el mundo de la telefonía móvil con la compra en su día de un clásico como Nokia, que no parece haber rentabilizado. En el caso de Amazon, su fortaleza demostrada y creciente en el mundo del comercio online, lleva a esta empresa a probar en negocios diferentes como el de la venta de productos frescos o la producción de audiovisuales de ficción.

 

Una de las explicaciones financieras de la tendencia a la diversificación es que las grandes empresas multinacionales con facturaciones estratosféricas deben invertir como obligación si no quieren ahogarse en dólares. La necesidad de innovar es un imperativo también, una exigencia especialmente lógica en las empresas del sector tecnológico, en las que los ciclos de renovación son cada vez más cortos dado que las aportaciones se quedan obsoletas con mucha prontitud. La maquinaria del marketing concibe finalmente una sensación diferente en cada ocasión que lanza un nuevo producto. Ello contribuye a recrear una imagen colectiva y provocar una necesidad de poseer ese objeto de deseo en el que se convierte la novedad lanzada.

 

La comodidad es, por añadir un enfoque final, uno de los argumentos principales que nos hacen a los clientes comulgar con las marcas tecnológicas, hecho justificado por la tendencia humana de preferir moverse por un universo conocido. No hay que obviar sin embargo, sino más bien subrayar, la capacidad de estas empresas para rentabilizar el arsenal de datos infinitos que poseen, lo que explica también la manera de satisfacer nuestras necesidades sin salir de un entorno concreto. ¿Es esto malo o bueno? No creo que sea algo catalogable en esos términos. Es perfectamente comprensible que usemos todo lo que nos ofrece una marca, como de igual modo es también entendible el gusto de mucha más gente por poseer objetos procedentes de diferentes marcas. Lo que ocurre, o eso me parece a mi al menos, es que resulta más llamativo, como fenómeno, el atractivo de esas empresas que son capaces de concitar mucho interés generando las coordenadas de una especie de “mundo feliz”. ¿Qué nos darán para lograrlo que no sepamos?

El gran valor de la tecnología digital es que no está concluida cuando se pone al servicio de las personas

La tecnología es como un mundo abierto que ofrece múltiples posibilidades. La tecnología digital es flexible, no está finalizada cuando se pone en funcionamiento y si lo está, siempre es practicable por nuevos caminos no previstos. Este es el espíritu que preside el software libre, que se contagia por todos lados, aunque existan entornos muy herméticos como los de Apple.  Esta característica de la tecnología implica, en sentido contrario, el que aparezcan fallos que permanecieron ocultos a los ojos de los que conciben y producen el gadget, la aplicación…, pero que saltaron a la vista de los usuarios. Es también la filosofía de las versiones beta, que de forma premeditada salen a la luz con el convencimiento previo de que pueden ser valoradas por la gente como lo opuesto, es decir denostadas porque aparecen fallos no contemplados a priori.

La transformación digital es como un enorme “traje a medida”, si nos pasamos a ver un marco general en el que máquinas, personas y empresas se coordinan para avanzar en el desarrollo de una época de cambios históricos. Este proceso está igualmente afectado por el mismo efecto de “prueba y error”. Las empresas se enfrentan ante un reto en el que no solo tiene que invertir en novedades tecnológicas, sino que, partiendo de esta base, se suceden una serie de transformaciones en el rol que juegan los distintos profesionales y sus formas de trabajar, así como en la forma de organizarse. Este dibujo se tiene con completar con el importante papel que juegan los usuarios, que aportan críticas que pueden significar modificaciones en las empresas, y que también pueden añadir nuevas utilidades inéditas, como señalábamos más arriba.

Podríamos poner varios casos, como señala el post Unexpected Benefits o Digital Transformation hablando de Twitter. Así por ejemplo, esta red de microblogging es usada por muchas empresas para dar mayor difusión a la marca. Otras plantean su presencia en esta plataforma como fórmula para atender a sus clientes. El post cita a otras compañías que obtienen información que, una vez analizada, aportan propuestas de mejora de producto, de las acciones comerciales o incluso para abordar el estudio de las estrategias de la competencia etc.  Llama mucho la atención, hablando de esta empresa que pusieron en marcha, entre otros Biz Stone y Jack Dorsey, como la gente aportó dos iniciativas que luego se ha extendido universalmente y más allá del propio Twitter. Y me refiero al uso del @ para dirigirse a los usuarios de esta plataforma o la almohadilla # que vale para remarcar términos que centran la atención de los millones de usuarios que comparecen a diario sus mensajes, lo que tiene importantes consecuencias en el estudio de tendencias y su traducción económica.

La plasticidad de la tecnología digital enfatizan la importancia de la capacidad de adaptación y la visión de futuro. Esto es lo que señala precisamente este post del MIT sobre estrategia digital, que cita a la cadena Waltmart que se hace un planteamiento estratégico de dos lustros al entender que sus clientes se comportarán de manera completamente diferente a ahora de aquí a los próximos diez años. Por esta razón, este gigante de la distribución norteameriacana no está haciendo su transformación digital para el presente, para atender a los consumidores de ahora con las características de los presentes días, sino que plantea un dibujo de futuro al que tiene que anticiparse. Serán tres las cuestiones sobre las que tendrán que reflexionar y tomar decisiones: la inversión en máquinas, la respuesta a los clientes y cambios en la organización y los procesos productivos.

El valor de las personas se pone de manifiesto en el esquema que intento explicar en este post. Por eso, y por lo menos a estas alturas, la interrelación de la gente es fundamental para el avance tecnológico. De esta manera, se relativiza hasta cierto punto la preponderancia que paulatinamente se le atribuye a los robots. Y es que el planteamiento de la inteligencia artificial otorga en su máxima expresión la superioridad de las máquinas por encima de los seres humanos. Si esto es así, la humanidad alcanzará un momento en el que las máquinas se perfeccionarán por sí mismas, puesto que la inteligencia de las personas habrá sido superada ampliamente. No viviré ese momento, pero no se puede descartar. Ahora creo que el enfoque adecuado es comprender que estamos en la fase ascendente en la que es la tecnología la que no es nada sin nosotros. Y la que es imperfecta, ya que sus problemas se solventan gracias a las observaciones de los seres humanos.