El cliente digital también tiene su lado emocional

 

Os dejo mi segunda columna de la sección Perspectiva Digital que aparece en el programa «Conectados» de Radio Andalucía Información. También está el audio de la emisión, que puedes oír abajo.

En todo este interesante conglomerado que supone la era digital, hay un aspecto que me llama poderosamente la atención: la relación “ser humano-máquina”, que espero tendrá cabida en alguna de estas reflexiones en “Conectados”. Pero hay otro subconjunto dentro de este enfoque que es igualmente atractivo: el cliente y la acción comercial desde la parcela digital.

En la acción comercial existe una evidencia que supera los formatos y los canales. Da igual que sea compra en tiendas físicas u online, la decisión de adquirir algo tiene una parte racional y un impulso emocional que es el que, en última instancia, nos lleva a efectuar la compra.

Si nos centramos en la comercialización digital, aunque parezca mentira por la ausencia de la interacción humana, también hay cargas muy considerables de sentimientos y recuerdos. Porque se trata al fin y a la postre de un proceso cognitivo (de la razón), pero también emocional.

En las plataformas digitales (web, apps, redes sociales…) crear una experiencia de compra satisfactoria resulta fundamental. Seguir la huella de la navegación de los clientes y analizar sus datos es determinante, al tiempo que puede sonar frío y calculador (y sin duda lo es) porque se hace mediante cookies, big data, machine learning etc, etc.

Pero no olvidemos la vertiente emocional. Entiendo que esa visión se logra a través de la reputación, que es una opinión favorable o desfavorable (la reputación puede ser buena o mala) que los clientes asumen o no a lo largo del tiempo y según sea su experiencia. En el ámbito digital la reputación se genera mediante innovaciones útiles que facilitan la vida del cliente.

Así lo está consiguiendo el BBVA, que es uno de los bancos que está recibiendo el reconomiento mundial de su banca digital. Ya son casi 40 millones los clientes que interactúan con este banco a través de internet. Sus clientes puede operar en un rango amplio de actividades sin ir por la oficina nunca. Aportan servicios llamativos como ahorrar el redondeo de los precios de los productos que se compran con su tarjeta, por ejemplo. Y además sus clientes reciben asesoramiento a través de gestores que de vez en cuando te localizan por teléfono para preguntar “cómo va todo”…

… De esta forma, tecnología, entorno digital y satisfacción del cliente generan un círculo virtuoso. Es como verle la cara humana a la tecnología.

Otro artículo emitido en “Conectados”. 

 

Una visión esquemática de lo que es fundamental en la transformación digital

Basándome en los tres pilares sobre los que se construye cualquier proceso de transformación digital (personas, procesos y tecnología) he construido este esquema en el que señalo a modo de titulares casi lo más destacado de cada apartado. Espero que te sea útil. Como reflexión inicial, a estas alturas no se trata de plantearse como empresa si iniciar o no el camino de la transformación digital. Ya no hay elección, es una necesidad

 

  • Estudio de sistemas de información: análisis de lo viejo y de las nuevas herramientas disruptivas que hay que usar :
        • Mejora de los procesos actuales.
          • Eficiencia, ahorro de costes.
          • Incremento productividad
          • Todo mediante un uso alternativo de las herramientas existentes, complementadas con otras nuevas..
      • ¿Cuáles son esas nuevas herramientas a utilizar junto a la infraestructura útil que ya tenemos?
        • Elegir una tecnología disruptiva u otra depende de nuestra situación actual y de nuestros objetivos de negocio (productivos y de rentabilidad) dentro de un entorno digital con continuos cambios …:
          • informática, cloud, CRM, aplicaciones, software…
          • RRSS y reorientación de la web como espacios en los que estudiar a nuestros clientes y mercado (centralidad del cliente): .
          • analítica, big data…
          • movilidad:  (los smartphones).
          • plataformas de coordinación internas.
          • blockchain
          • realidad aumentada
          • machine learning, inteligencia artificial..
  • Negocio
    • Producto y su revisión sobre planteamientos innovadores:
      • características del producto
      • producción
      • marketing, comercialización
      • distribución, logística
      • ciberseguridad…
    • Modelo de negocio: nuevas opciones:
      • opciones de nuevos productos
      • opciones de nuevos mercados
      • nuevas formas de producción, distribución, comercialización…
  • Management/gestión
    • Cultura digital
      • La empresa actualmente siempre se ve sometida a cambios
      •  La TD implica:
        • aprender lo nuevo
        • desaprender lo viejo que no nos valga.
      • Vamos a trabajar de otro modo, asumiendo el inevitable cambio digital que nos afecta en las actuales coordenadas, aunque no queramos..
      • Es deseable encontrar puntos de equilibrio entre: innovación y lo establecido, aunque no es nada recomendable  aferrarse a que “lo que siempre hemos hechos es lo que funciona” . Inevitablemente la TD tiene bastante más de cambio que de permanencia.
    • Organización
      • Jerarquía/transversalidad.
      • Cross functional teams (equipos multidiciplinares)
      • Flexibilidad, adaptabilidad. Agile organization..
      • Definición de flujos de trabajo. Organigrama en red.
      • Asumir riesgos en el desarrollo de procesos disruptivos.
      • Liderazgo de la dirección y liderazgo distribuido.
        • visión compartida
        • alineación con los objetivos estratégicos
      • Generación de clima de colaboración y trabajo en equipo.
      • Inteligencia colectiva.
      • Intraemprendedores (agentes del cambio)
      • Concreción de líneas de gobernanza.
      • Visión analítica para la gestión (uso de datos para decidir).
    • Profesionales
      • Aprendizaje continuo. Formación.
      • Apertura de mente y revisión profunda de mecanismos y enfoques
      • Crecimiento permanente a través del desarrollo práctico  de iniciativas digitales.
      • Localización del talento interno desplegado  en la organización.
      • Colaboración externa, perfiles profesionales con los que no se cuenta internamente.
    • Estrategia
      • ¿En qué medida cree la empresa que debe cambiar, así como el propio sector donde se ubica a tenor de los cambios tecnológicos? ¿Se puede esperar desde la inacción hasta tener las cosas claras? 
      • El comienzo de un proceso de transformación digital supone asumir que hay que remover lo establecido e invertir en recursos tecnológicos  para funcionar mejor y adaptarse a las exigencias de la era digital con el fin de poder sobrevivir como empresa y lograr los objetivos lógicos de rentabilidad en el corto y medio plazo. 
      • El desarrollo estratégico se basa en  la centralidad del cliente como base de consenso interno y guía.
      • Hacer extensiva en la organización  una “visión compartida” para lo que hay que estar “construyendo puentes” todo el tiempo.
      • El crecimiento se lleva a cabo como una secuencia permanente de innovación-errores-adaptación.
      • Localizar dónde están los frenos del desarrollo del cambio digital.
      • Comunicación constante sobre cómo cambia la organización en el proceso de disrupción.
      • Conexión con el ecosistema externo.
      • Identificar y transmitir los objetivos globales de la empresa, basados en iniciativas de desarrollo en el corto plazo.

Las prisas dicen que son “malas consejeras”, ¿también en la era digital?

Es un dicho de los habituales en el castellano: “las prisas son malas consejeras”,  prisas que todo el mundo sufre en determinados momentos del quehacer diario… En la transformación digital se habla de la necesidad de la rapidez, si bien no podríamos tener por exactamente iguales rapidez y prisa (ambas palabras están enlazadas al diccionario de la RAE). Aunque yo desde luego las pondría, a pesar de los pesares, en el apartado de conceptos que guardan algunas semejanzas.

En la amplia literatura sobre la transformación digital que se ha desplegado en los últimos cinco años, la rapidez es uno de los fijos entre los conceptos que sirven para explicar qué es transformar digitalmente una empresa o una organización. La explicación es que las empresas se ven sumidas en movimientos de mayor celeridad provocados por la tecnología actual que es más completa en sus funciones y realiza las tareas en menos tiempo. Eso unido a la manera en la que el mercado se mueve (más rápidamente), aconseja a las organizaciones ser más ágiles a la hora de atender a los clientes.

Los clientes, por su parte, están adoptando una postura más inquieta e insatisfecha. Las sensaciones se han apoderado del impulso último a la hora de comprar, mientras que la racionalidad para justificar una adquisición se ha colocado en un segundo término. El consumo abundante de “usar y tirar” propio de nuestro tiempo, otorga un papel nimio a la conexión entre comprador y objeto comprado, algo que nos lleva a que decaiga la comunión casi sentimental que la persona asumía con determinados objetos adquiridos. Lo relevante no es poseer para mucho tiempo, sino cambiar cuantas más veces mejor.

Esta orientación que los consumidores imprimen al mercado, hace que las empresas asuman ciclos más cortos en el “time to market”. Y además, todo lo que se pueda comprar está sometido a una revisión permanente a tenor de la interacción con las personas. De ahí el papel que están jugando especialmente las redes sociales que configuran un flujo de opiniones sobre los productos que sirven de referencia para que las empresas tomen decisiones en el corto plazo.  Pensemos como, en la actualidad, se detecta revisiones y cambios habituales en las marcas, los logotipos, el empaquetado, los componentes del producto, en la gama… Todo es revisable y todo está abocado a cambiar en un breve plazo de tiempo. No hay quietud, ningún producto permanece estable tal como era hace dos años, o incluso menos. Algo se altera en ellos, por poco que sea.

Probablemente la obsesión sea sorprender siempre. Y en otro plano, mejorar para satisfacer a unos clientes altamente críticos. Esta línea envolvente es el denominador común que estamos viendo en varios aspectos. El punto de partida es la nueva tecnología digital que hace más, mejor y con rapidez, actuando como motor principal de alta cilindrada (y el ejemplo es más propio de la era industrial).

El cuadro que tenemos delante, podría tener un origen sectorial. Me refiero a la programación de software, y especialmente software libre, sector en el que existe un continuo y permanente proceso de: realización, prueba, detección de errores, modificación y valoración de usuarios. Son las fases beta, que pueden repetirse tantas veces como se considere necesarias. Operar de esta forma, es algo que se mantiene en mayor o menor medida durante toda la vida del producto, incluso ya lanzado al mercado. Pensemos en los móviles, sus funcionalidades, las aplicaciones que se pueden descargar, siempre están en revisión. Es obvio que el software es fácilmente alterable (minutos o días), mientras que el hardware exige mucho más tiempo para asumir cambios.

Vayamos ahora a productos tradicionales. Pensemos por ejemplo en los muebles. ¿Cabría para ellos concebirlos con el mismo enfoque de rapidez propio de la tecnología digital? ¿En qué medida las exigencias de los consumidores actuando en legión si se quiere en las redes sociales, pueden conminar a las empresas del sector del mueble a ofertar continuamente novedades de mayor o menor envergadura? Resulta difícil. Aquí los plazos se alargan, aunque habría que estudiar en profundidad cómo trabaja Ikea y cómo una empresa local de muebles. Sin embargo en otros productos tradicionales sí se visualizan esas alteraciones constantes y con mayor aceleración, pensemos por ejemplo en los coches… Podríamos concluir que todo lo que dependa en mayor medida de la tecnología digital para su elaboración, se acelera.

Podríamos ahora reflexionar un momento desde una óptica netamente humana. ¿Hasta qué punto actuar con rapidez viene dado por el mayor o menor grado de dependencia de la digitalización de mi empresa y del sector en el que trabaja? Y, por otro lado, ¿podríamos confundirnos y actuar con rapidez por el simple hecho de que la rapidez es un valor en alza? Es probable que llegado hasta este punto, estemos enfocando la disrupción tecnológica con un prisma filosófico. Pero no está mal, aunque sea para concluir lo siguiente: hay que asumir la rapidez como un imponderable de nuestro tiempo, pero no podemos descartar la necesaria reflexión sobre lo que hacemos, aunque ésta también se vea afectada por la propia rapidez. Sería entonces reflexiones más cortas y a ser posible de mayor calidad, pero eso sería materia para otro post.

 

*Parte de este post se ha inspirado en una conversación informal con Paco Olivares.

Creadores de ecosistemas ad hoc, una oportunidad de negocio

La tecnologización creciente de la economía, y por tanto de las empresas, abre una serie de ventanas de oportunidad que se centran en el desarrollo de nuevas actividades digitales que ejecutan profesionales que conocen las tecnologías emergentes y sus aplicaciones. Una de estas nuevas propuestas son los creadores de ecosistemas específicos, o ad hoc, destinados sobre todo a satisfacer las necesidades de aquellas empresas que por sus dimensiones y nivel de actividad no pueden hacer frente a este tipo de proyectos, aunque lo normal es que ni se lo planteen. Hacerles ver los beneficios de estas orientaciones es vital.

La base de la que parto para concebir esta idea es que hay que entender que la empresa de hoy en día es una empresa conectada y por lo tanto contraria al aislamiento. Este enfoque nos obliga a entendernos con el contexto en el que nos situamos (sea local, regional, nacional…), no desde la perspectiva única de atención al mercado sino, además, como fórmula de entendimiento con otros agentes, empresas, instituciones, profesionales, etc para colaborar en determinadas cuestiones, cada interviniente intentando alcanzar sus propios intereses.

Una de las razones principales, sino la más importante de todas, es enfocar la involucración con el ecosistema como el procedimiento más enriquecedor para la dotación de nuevas proyecciones tecnológicas e innovadoras. A buen seguro que existe mucho talento fuera de las cuatro paredes de mi empresa que podría añadir valor a mi propuesta, especialmente en esta era de cambios digitales. Proporcionar gente (emprendedores, startups) que trabajan en una serie de desarrollos que pueden mejorar la producción de mi empresa, por ejemplo, es algo interesante. La colaboración con estas personas tiene que ser compensada por algunas contrapartidas, como, por ejemplo, la posibilidad de abrirse a mercados que nunca antes me había planteado…

Es una manera de “ampliar los límites tradicionales”, que se traduce en nuevas apuestas para la modificación de la organización, producción y presencia en el mercado. Hay que tener en cuenta que la adquisición de recursos para una mejora de la competitividad en la era digital, además de caro no resulta fácil de aplicar porque el talento puede estar en cualquier rincón de la tierra y no precisamente puertas adentro de mi compañía. La velocidad es otro factor importante. La economía de hoy en día se caracteriza por la celeridad y la más pronta adaptación a las exigencias del mercado, dado que nos vemos inmersos en un continuo movimiento de prueba y error, debido especialmente a la incorporación constante de tecnologías con más y superiores prestaciones.

Una de las claves para acertar en la creación de un ecosistema es la detección de complementariedad entre necesidades y recursos. Es decir, se trata de especificar qué necesito que no puedo encontrar inmediatamente en mi propia empresa, y qué puedo ofrecer a cambio para llegar a un acuerdo con otros agentes en una operación que haga más fuerte a ambas partes. Finalmente de lo que se trata es de hacer más y mejores cosas en el plazo menor de tiempo posible, con la garantía de que mi empresa se ve mejor preparada para las exigencias de la era digital.

La creación de ecosistemas ad hoc para las empresas se puede concebir como un negocio. Es decir, nos podemos constituir en el facilitador de los requisitos suficientes (profesionales y de conocimiento tecnológico) que cualquier empresa necesita para adaptarse a las nuevas exigencias. Se trata de efectuar una propuesta de mejora para empresas sin el know how, conocimientos o experiencia para efectuar la “inmersión digital” necesaria. La propuesta de ecosistema siempre tiene una razón de peso: alcanzar mejores resultados y beneficios gracias a una conexión productiva con el entorno.

Lecturas para este post

Ecosistema y ciberseguridad, dos últimos hitos en mi visión de la transformación digital ( y 5)

El poder de los ecosistemas digitales

 

 

Cómo y dónde se desarrolla el negocio en la Transformación Digital (3)


En esta secuencia de artículos sobre la Transformación Digital (TD) y las áreas en las que trabaja, me centro en esta ocasión en el Negocio. La visión de negocio es fundamental en la Transformación Digital, puesto que al fin y al cabo se trata de actuar en la empresa que modifica patrones de funcionamiento de forma global para realizar mejor sus funciones y lograr mejores resultados. Estructurando este punto, podríamos dividirlo en cuatro apartados que no se pueden concebir de forma aislada.

  1. Modelos de negocio.
  2. Procesos-operaciones.
  3. Producto
  4. Marketing-ventas

Modelo de negocio

  • Cuando decimos que la TD cambia el modelo de negocio, lo que esencialmente se puede entender es que en la medida que se realizan cambios en la empresa debido a incorporaciones tecnológicas, podemos modificar formas de operar, de fabricar nuestro producto, de distribuirlo y de lograr ingresos…
  • Por ejemplo, trabajar mediante plataformas nos coloca en un escenario diferente que altera aspectos como los citados anteriormente, lo que nos sitúa al final en una nueva empresa que cambia debido a la TD.
  • Pero el foco ha de estar siempre en obtener buenos resultados de negocio que, sea como sea, se logran con gestión eficiente e incremento de ingresos.
  • En la TD hay que estudiar la asunción de riesgos necesarios para aspirar a tener éxito. Al ser un proceso complejo, hay equivocaciones y, por lo tanto, hay que asumir determinados riesgos.

Procesos-operaciones

  • No es oportuno seguir focalizados en procesos antiguos. Todo lo que hacemos pasa por una revisión desde la óptica digital.
  • Hay que “repensar lo viejo y adaptar lo nuevo”
  • Hay que realizar un estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse incurriendo en las menores  dificultades posibles.
  • El requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización al completo.
  • Se rechaza la idea de acometer y desarrollar la TD solo en unos departamentos y no en otros, lo cual no quiere decir que se tenga que empezar por un sitio con el propósito de generalizar.
  • La empresa tiene que probar procesos a una escala menor (prueba-error) y dentro de la mecánica de funcionamiento para responder de la manera más ágil a las exigencias del mercado. Enfoque fase beta.
  • Es el mercado el que va a determinar si nuestro  enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción.
  • En la arquitectura de la TD el cliente está en el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se define en función del comportamiento del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad a veces trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.
  • En los procesos hay que  poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que tengamos y pongamos en marcha, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización.
  • El planteamiento y ejecución debe llevar incorporado, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data, machine learning..

 


Producto

  • El producto es la consecuencia de nuestro trabajo global en TD. Lo podremos hacer de una forma u otra, con unas herramientas tecnológicas u otras…, pero lo único a lo que debemos aspirar es a obtener el favor del mercado con nuestra propuesta de valor.
  • Sin duda, resulta inviable aferrarnos a viejas prácticas en el entendimiento de que eso nos garantizaría que obtendríamos el producto que tenemos contrastado que funciona por nuestra experiencia. Esto sería quedarnos estancados y correr el riesgo de quedarnos fuera en el actual contexto de cambio digital.
  • Los nuevos sistemas de producción de puertas adentro se consagran a conseguir el mejor producto posible, garantizándonos que seguirán consiguiendo el favor del mercado y, no solo eso, si no que estará en mejores condiciones para obtener más cuota de mercado.
  • Una pregunta pertinente es: ¿en qué nos ha cambiado el enfoque de la TD con respecto a la forma cómo trabajamos en la organización y los productos que vendemos? Es recomendable descubrir los cambios a efectuar en nuestros productos de siempre, en función de
    • cómo se perciben
    • cómo los adquieren
    • y, por último, qué opinan los clientes.
  • El mercado y los clientes cambian y demandan otros servicios, bien relacionados con el mismo producto, bien respecto al entorno que nos facilita la conexión con el mercado (nuevas formas de marketing adaptadas a las redes sociales, por ejemplo).
  • Las opciones de variación percibida gracias a la transformación digital, nos pondrán en la pista para la generación de nuevos productos u oportunidades de negocio que no existirían si no hemos efectuado un proyecto de TD.

Marketing

  • Desde el comienzo es necesario reenfocar la presencia en internet (web y RRSS básicamente). No podemos mantener planteamientos de Marketing tradicionales.
  • Todas las acciones de Marketing se tienen que basar en el estudio de los datos para descubrir la ruta del cliente (costumer journey) y entender y promover su conexión con él ( costumer engagement).
  • Decidir los mensajes a promover a través de nuestros canales teniendo en cuenta la analítica de datos.
  • Trabajar en la ‘centralidad del cliente’:
    • segmentación clásica
      • edad
      • poder adquisitivo
      • comportamiento en cuanto al servicio demandado/exigido…
    • comportamiento digital
      • costumer journey
      • costumer engagement
    • analítica de otro tipo información, para que no sea exclusivamente de la que obtenemos a través de las RRSS y web:
      • fichas de clientes
      • bases de datos internos
      • proveedores…(estudio B2B interno …)
      • sensores.
  • Construir y difundir mensajes en función no solo de la visión del Marketing online, sino también del enfoque de la cultura digital de la empresa a través del storytelling. Los contenidos están por tanto dentro de una estrategia global de marca.
    Presencia y prioridades en omnicanalidad…
  • Cualquier plan de storytelling debe contar con un plan que fije: mensajes concretos,  recursos, canales y plazos.

Comunicación Interna

Enganchando con el storytelling (que hemos hablado al final del apartado de Marketing), éste (el storytelling) tiene una vertiente hacia el interior de la empresa, de ahí la importancia de la Comunicación Interna en la TD.

Qué hacer

  • Cambiar la infraestructura tecnológica para acometer la TD no sirve si no se modifica también la estructura de comunicación para conectar a las personas..
  • El gran objetivo es generar un contexto para la creación conjunta y coordinada en la mayoría de los niveles de la empresa.
  • La co-creación debe partir de un escenario de involucración libre, con referencia y respeto a unas normas básicas de participación.
  • La gente que está en la empresa y le dedica su tiempo tiene que comprender hacia dónde camina la organización y el por qué.
  • De alguna manera la TD contiene en su ADN el sentido de la urgencia dado que las tecnologías están acortando los tiempos (time to market entre ellos) afectados por un mercado que también exige novedades con garantías en un juego en el que por su puesto también está la competencia.
  • Esto lo que nos puede llevar a concluir es que debemos construir internamente una nueva mentalidad más ágil y capacitada para los cambios rápidos.
  • La cultura de la empresa es un valor clave que define su razón de ser a lo largo del tiempo. En la TD esta cultura cambia hacia una cultura digital que bebe de la innovación, pero que debe ser respetuosa con la experiencia previa.
  • Hay una perspectiva interesante, que leí a alguien de Red Hat, según la cual no se debe pensar en una única cultura corporativa. Puede haber varias, varios enfoques al menos, que se conforman por desarrollo en red.
  • Nunca, en ninguna situación, se podría decir que la cultura establecida debe usarse como freno o impedimento para el desarrollo de la nueva cultura digital.
  • Hay que medir asiduamente los trabajos y los resultados. Es importante la transparencia para la transmisión de los datos necesarios para ejecutar los trabajos.
  • Evitar los silos que concentran información: hay que prodigar la integración de datos, procesos y sistemas.

Cómo

  • Herramientas como Slack, Yammer
  • Gamificación.
  • Uso estadística predictiva
  • Formación
  • Convención motivadora…

Cómo partir de la estrategia y llegar a la rentabilidad en la transformación digital

Como es archi-conocido, la transformación digital no se puede, no se debe, concebir exclusivamente como la inversión en tecnología más o menos disruptiva con la que queremos acometer un cambio en la empresa, y luego ya veremos qué pasa. Lo cierto es que hablamos de un cambio que, en buena medida, es más cualitativo que cuantitativo pues existen apartados en la transformación digital que tienen que ver más con las ideas y las personas que lo contrario. En este post he concretado en varias las fases que considero hay que tener en consideración para acometer con éxito la transformación digital. No obstante, es radicalmente cierto que, la falta de una experiencia dilatada en la empresa digital, resulta restrictiva en cuanto a garantías de éxito plenas. Por esa razón hay que ir revisando contínuamente los postulados y las iniciativas que ponemos en marcha. Pero vamos con estas fases.

  1. Visión inicial: esta suele ser la tarea básica de la que surge la transformación. La visión inicial podría traducirse como la razón de peso que nos motiva a emprender un nuevo camino y es básicamente misión del equipo directivo, al menos su elección y la apuesta por ella. Podríamos hablar de que la determinación para acometer una serie de cambios viene forzada por la situación del mercado y el entorno digital cambiante. En este fase se tiene que reflexionar sobre dónde estamos ahora y adónde queremos llegar transcurrido un determinado plazo de tiempo. En esta visión tiene que estar presente la ambición por acometer un proyecto complejo que, sin duda, nos va a preparar mejor para los retos que ya están presentes y para poner los pilares de una empresa que nos apartará definitivamente de la era industrial para colocarnos en la era digital efectivamente.
  2. Planteamiento estratégico: cualquier propósito de llevar a cabo un intenso proceso de innovación y cambio incluye una hoja de ruta marcada por etapas y plazos. En este cuadro definimos un panorama en el que solamente tenemos claro la pantalla inicial, nuestra realidad presente. Somos en función de un pasado en el que hemos estado trabajando de una determinada forma, con unos resultados concretos;  y ahora nos planteamos el futuro que nos exige pasos que hay que dar de inmediato, ( pensemos por ejemplo la participación como marca en las redes sociales, algo que está asimilado completamente). En la visión estratégica cuenta la fuerza de la ambición, que debe pulirse para concretar los recursos que nos hacen falta y los resultados alcanzables. Esta proyección tiene como fuente de inspiración la propia esencia de la compañía (cómo somos y qué hemos hecho hasta ahora) espoleada por las circunstancias y con la aspiración puesta en evolucionar hacia otro estadio.
  3. Inversión en tecnología: si como decíamos en la introducción de este post mismo, nadie en su sano juicio puede pensar que transformar se reduce a invertir. La confusión en la transformación digital es que es necesario, pero no es condición suficiente, tener que disponer de herramientas tecnológicas. Si lo pensamos, desde que se inventó la agricultura siempre se han tenido que usar herramientas, y nunca han sido la única condición necesaria. En la actual etapa histórica, la gran aportación es internet. La red es el espacio en el que interactuamos. Ya no es el lugar físico lo que importa para desarrollarnos, al menos no en exclusiva. Ahora tenemos una mayor capacidad de acción desde lo digital con opciones de multiplicación infinitamente mayores que en la era industrial. Cuando nuestra empresa camina hacia la transformación digital, por decisión directiva, hay que adquirir e implementar una serie de software y hardware que nos ayudará a hacer mejor nuestras tareas y a ser más rentables. Una condición imprescindible es asumir que con la tecnología llega también el cambio de muchas otras cosas de la empresa, y si no entendemos así la coyuntura, estaremos errando el tiro.
  4. Implicación de las personas: nada de lo dicho hasta ahora ni de lo que nos queda por decir en este post, valdría si no asimilamos debidamente que no existe transformación digital si no se cuenta con la implicación de las personas. Esto hay que concebirlo en primer lugar como un motor de motivación para zambullirnos de lleno en un período de cambios. A casi nadie le gusta salir de la zona de comfort, y es precisamente lo que hay que hacer cuando estamos en tiempos de mudanza, con el aliciente de que tras los esfuerzos requeridos  alcanzaremos un punto que nos satisfará y nos hará mejores. Las personas son importantes una a una, pero en la empresa digital funcionan mejor los equipos, equipos que son más bien multidisciplinares puesto que en la era digital se evidencian mejor los procesos y la velocidad en las que se pueden desarrollar estos, gracias a la alta capacidad de conexión vía internet. El hecho de que la transformación digital nos emplaza a trabajar en equipo, nos exige a las personas implicación y modificación de pautas. Para obtener los réditos que alberga en potencia el nuevo paradigma se necesitan iniciativas y valores relativos a la creación compartida y la coordinación.
  5. Organizaciones ágiles: resulta incompatible que incluyamos tecnologías disruptivas y nuevas formas de implicación de las personas y no aceptemos que la organización se modifique. Resulta del todo imposible que con nuevas máquinas y trabajando más de forma cooperativa, mantengamos una estructura piramidal basada en el ‘ordeno y mando’. Una de las últimas aportaciones relacionadas con la transformación digital es la ‘organización ágil’. La justificación de su presencia viene dada por la forma requerida de responder a la enorme velocidad de los acontecimientos de hoy: productos que se superan en meses o días, e incluso horas; sistemas para producirlos que se alteran debido a tecnología que mejoran contínuamente; respuestas inmediatas del mercado mediante la imposición de valoraciones feroces en ocasiones de los clientes a través de las redes sociales; revisión de las percepciones que intenta cubrir la marca; aportación que surgen en un flujo potente que, una vez analizados, nos describen con inmediatez lo que está pasando…
  6. Pruebas, delimitación de procesos: es justamente la orquestación de los equipos en las organizaciones ágiles la que lleva implícito un nuevo sistema de respuesta, basado previamente en el estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse sin muchas dificultades. La organización tiene que estar siempre en posición de alerta para dar con nuevas ideas que nos permitan hacer mejor las cosas y responder mejor a las exigencias del mercado. La empresa en la medida que es ágil exige también robustez para poder albergar sin tambalearse procesos nuevos de prueba-error de aquellas ideas que tengan más posibilidades de triunfar y que han nacido de la co-creación.
  7. Escalado: el requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización, de principio a fin. Pienso que la elección de la idea con más posibilidades no queda en nada si no lleva en potencia la posibilidad de crecimiento como respuesta adecuada a las exigencias del mercado. Es por lo tanto el mercado el que nos va a determinar si nuestro enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción (Devops). Y de ahí , también, la importancia de poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que fabriquemos, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización. La satisfacción a la que aspiramos lleva implícito, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data.
  8. Resultados, rentabilidad: en una medida considerable, la dotación de sistemas inteligentes nos permite proyectar escenarios en los que podamos detectar dónde están los beneficios. La empresa digital es más capaz de orientar mejor sus pasos para alcanzar la rentabilidad deseada. Obviamente nadie en su sano juicio puede pensar que existe una relación causa-efecto entre iniciar una transformación digital y ganar más dinero.  Pero sí es cierto que hay muchos medios a nuestro alcance, para que bien orquestados, nos ayuden a conseguir las rentabilidades que perseguimos. Todo parte desde el plan estratégico y se logra en la medida que la voluntad permanece inquebrantable para ir dando los pasos que he intentado reflejar en este artículo. La confianza en que los cambios nos van a ser favorables, no nos debe hacer olvidar nuestro patrimonio, es decir aquellas cosas que nos han definido como empresa que funciona y que tiene voluntad de siempre mejorar. Por ejemplo, la experiencia, el conocimiento histórico del cliente, la orientación de la marca, la gestión eficiente…. Pero una advertencia añadida dicho esto: tener en consideración el enfoque histórico no nos debe valer como excusa para agarrarnos a él en un momento dado, cuando pueda surgir algún problema en la transformación digital. La determinación de cambio siempre está por encima del mantenimiento de lo establecido.

La transformación digital es un todo. Es una secuencia de acontecimientos que están concatenados. Modificar algo tiene consecuencias. Es como una construcción hecha con piezas, en la que si se quita una el edificio se resiente y puede que hasta se caiga.. Por ello, el enfoque que debemos otorgarle es global.  Lo destacado es que estamos ante una fase de nuestra civilización de una enorme fuerza y trascendencia. Si la asimilamos con respecto al mundo de la empresa, no podemos, dada su enjundia, concebirla como una moda o una tendencia más o menos relevante. Hablamos de una nueva era en la evolución de las empresas. Dejamos atrás efectivamente la era industrial y nos situamos en la era digital. Por lo tanto, las decisiones que cada empresario o directivo tome al respecto ha de considerar la hondura de los acontecimientos. Espero que este post ayude a avanzar.

 

La relación cliente-empresa, gran motivación para el cambio digital

La relación empresa-clientes es uno de los ejes fundamentales, si no el que más, del desarrollo de la empresa. La irrupción de los cambios tecnológicos y los procesos disruptivos de los que somos testigos y parte activa, le añaden un plus de interés a esa relación tan importante. Atender a los clientes, satisfacer sus necesidades, mantenerlos en el tiempo son apuestas que se dilucidan en el día a día. A esa dinámica, esencial en cualquier organización que compita en el mercado, le agregamos en este tiempo nuevas herramientas tecnológicas que generan básicamente tres cambios sustanciales:  en los procesos, en la adaptación de los profesionales y en el modelo de negocio.

Mi enfoque de analista se dirige a aquellas empresas que viven en la actualidad, un tiempo de evolución (consciente en algunos casos, forzado en otros), abandonando viejos patrones para adoptar otros nuevos. Para mi, más que transformación es transición digital. La transición digital en un sentido amplio (desde la reputación online hasta el sistema informático, pasando por la analítica de datos) es una apuesta empresarial que se traduce en una serie de cambios y mejoras cuyo objetivo es incrementar la rentabilidad del negocio.

La adaptación a los tiempos de cambio con visión de futuro representa una garantía de permanencia en el mercado ante las exigencias que el desarrollo tecnológico plantea a la gestión empresarial. Quien se aferre al “como siempre hemos hecho las cosas”, se autoexcluye. Una de las claves, como citaba más arriba en este post, tiene que ver con la mejora de la atención a los clientes, pues son ellos, con su máxima involucración en las redes sociales y con el uso intensivo de los smartphones, los que demandan un tipo de relación diferente con sus marcas.

Siempre que puedo, me gusta señalar profesionales o empresas que son ejemplo de la incorporación de nuevas tecnologías y sobre todo si son del ámbito de la pequeña y mediana empresa. Me llama más la atención aquellas que refuerzan las relaciones  con sus clientes y más aún si son con desarrollos tecnológicos propios hechos a medida para las necesidades y la idiosincrasia de cada cual. Primordialmente eso favorece el acceso a la información que los clientes necesitan, lo que a mi juicio redondea un buen servicio. Así es como lo llevan a cabo en alguien que he conocido recientemente, gdasesoria.com. La atención al cliente se realiza las 24 horas al día con software propio y mediante aplicaciones móviles que es un valor de sus gestores en Valencia.

Otra de las razones que justifican cualquier adaptación a las novedades tecnológicas es el incremento de la productividad, pues una de las consecuencias de la inversión en tecnología es aumentar la capacidad de los profesionales que forman parte de la organización. Las máquinas efectúan muchas tareas con autonomía, lo que permite que las personas puedan liberarse de trabajos rutinarios para, de esta manera, atender más frentes.

Me gustaría ampliar el foco, reseñando un aspecto de la transformación digital que merecen la pena tener en consideración para avanzar y adaptarse mejor a la empresa digital. Es algo que influye en la reorganización del modelo de negocio, objetivo que debemos acometer a través del estudio de los datos y de la información usando algoritmos que nos permiten saber donde gano ahora, donde no, y donde podré ganar en adelante. El análisis de los datos mediante técnicas de big data, es el paso que es necesario dar, y cuanto antes mejor.

En definitiva, resulta patente que nunca debemos dejar de lado al cliente y menos aún las modificaciones que ellos están registrando en sus patrones de comportamiento. Tanto si se trata de un negocio B2C como B2B, nuestros clientes están involucrados consciente o inconscientemente en cambios digitales. Esto es algo que nuestra empresa debe tener en cuenta para hacer su propia transformación con el foco puesto en dar el mejor servicio al cliente, que es nuestra orientación y nuestra guía. No lo olvidemos nunca.