Del “costumer journey” al “costumer engagement”

Como si del viaje de Ítaca se tratara, lo que importa en primer lugar dentro de la arquitectura necesaria para poner las bases de la transformación digital es trazar y entender el viaje que hace el cliente, esto es, el “costumer journey”, Tras su análisis estamos ya en condiciones de plantear y desarrollar el “costumer engagement”, que podríamos entender como la zona estable de las relaciones de la marca con las personas.

El estudio del viaje que realiza el cliente nos dará las pistas suficientes para enfocar nuestras interacciones con él en el largo plazo.  Este proceso se fija una vez hemos aclarado cuestiones de por qué, para qué y cómo el cliente establece vínculos con nosotros. En el “costumer journey” comprobamos las pistas que deja y en el “costumer engagement”, podemos contar ya con la suficiente experiencia para levantar la arquitectura digital.

Los medios digitales tienen la facilidad en su propia esencia de promover el tránsito entre el costumer journey y la fase del engagement. Pero es más, el sentido que tiene lo digital es que su funcionamiento más cabal se tiene que habilitar para que los proyectos de transformación digital valgan para algo. Es decir, evitar situaciones como las que se dan en organizaciones que si apuestan por una línea de desarrollo de innovación de su actividad, pero sin cambiar la filosofía de su trabajo que está anclado en la visión industrial.

La arquitectura digital tiene dos pilares fundamentales. Por una parte la tecnología y por otra el negocio. En ambos apartados, es determinante la influencia de las personas de la empresa en la que estamos desarrollando el proyecto de transformación digital. Los empleados y la dirección representan la dimensión humana que sostiene y puede llevar a buen puerto nuestro propósito de cambio digital.

Hasta la fecha, el divorcio entre la tecnología y la visión de negocio era patente. Con la transformación digital, esa separación es poco menos que imposible. Es muy recomendable avanzar en un enfoque conjunto, dentro de la misma empresa que se base en: criterios y medios compartidos con el fin de alcanzar unos resultados que son de todos al fin y al cabo.

En resumidas cuentas, de lo que se trata es de conocer bien al cliente, bien en la fase del viaje, bien en la parte de interacción, que es la que más interesa. Es para lo que se utilizan herramientas y procesos como la analítica de datos, el big data, la inteligencia artificial o el machine learning. Trasplantado a una organización tan avanzada como Amazon, estos instrumentos se orquestan desde el enfoque del mejor servicio al cliente con claras consecuencias en el trabajo de los empleados de esta multinacional. Un hecho que se detalla a la perfección en este post de Microsiervos.

La visión y la misión de la transformación digital, a pesar de lo que pueda pensar mucha gente, jamás recae en las máquinas por muy automatizadas que estén y muchas tareas que realicen. Mientras que no se demuestre lo contrario, la base de la generación y desarrollo de los cambios digitales tienen que ver más bien con las personas. Tanto las de dentro (los miembros de la plantilla) como los de afuera (los clientes). Para acompasar bien entre los distintos elementos que se tienen que coordinar en la nueva empresa que nace tras la transformación digital, hay que tener un hilo conductor que liga lo de afuera con lo de dentro, tanto sean personas como instrumentos o procesos, algo que puede llevarse a cabo a través del storytelling.

 

 

La transformación digital es un producto invisible para el cliente

La transformación digital enfocada desde el punto de vista del cliente, es un servicio del que muy probablemente, el cliente mismo, no sea muy consciente. Cuando una persona se interrelaciona con una empresa a la que acude para adquirirle algo, se suele encontrar con una parte tangible (un coche o cualquier objeto) y otra intangible, que sería el trato que dispensan al cliente las personas que trabajan para la Primerempresa.

Pongamos un caso teórico de cualquier empresa que ya haya empezado a desarrollar un proceso de transformación digital potente, como por ejemplo un banco, dado que el sector de la banca es uno de los que mejor han desarrollado y concretado la innovación digital. Si desmenuzamos tareas, procesos y herramientas, podemos comprobar, qué y cómo funciona la transformación digital, vista desde la perspectiva del cliente. Es decir la transformación digital como producto.

La web y la presencia de la empresa en las redes sociales representan una parte muy importante que tiene que ver con  la relación de los clientes y la transformación digital, aunque ellos no entiendan y ni tan siquiera atisben que es tal cosa. Los sitios web y los perfiles en redes funcionan claramente como la puerta de entrada y el nexo de unión con las actividades de la empresa con su mercado.

Las principales operaciones de las entidades financieras las pueden realizar los clientes de forma online. Lo curioso de este hecho es que los usuarios del servicio lo consideren como un servicio cuando realmente lo que está pasando es que son los propios clientes los que efectúan muchas tareas que antes eran exclusivas de los empleados de la banca.  Lo que ocurre es que las ventajas que observan los clientes con respecto al control directo de sus finanzas, más la comodidad de hacer las operaciones desde su ordenador o móvil sin necesidad de ir a las oficinas bancarias, es más sugerente que mantener los mismos procedimientos de la banca analógica.

Técnicas profundas de analítica de datos para escudriñar los rastros que las personas vamos dejando en su navegación digital, permiten a las empresas conocer y entender su segmento de mercado de una forma individualizada. Y de ahí desarrollar campañas de marketing digital como fórmula cada vez más habitual de promoción de sus productos. Esto es especialmente potente en Amazon. Este procedimiento es una acción pasiva para los clientes y que, al mismo tiempo, representa una parte central de la transformación digital en tanto que producto que las personas consumen sin saberlo.

En la transformación digital las personas ocupan un papel fundamental. Los recursos humanos colaboran en la conformación del producto en la medida que se zambullen en el uso de herramientas digitales que le van a facilitar las cosas para llevar adelante su trabajo, repercutiendo positivamente para los clientes. Pensemos, por ejemplo, en las consultas de algunos médicos el sencillo procedimiento por el que se hacen recordatorios de las horas de las consultas a los pacientes a través de sus móviles. O cómo les pueden facilitar online informes de la evolución de un determinado tratamiento, o incluso realizar una consulta de manera digital.

Otros modos de colaborar en favorecer el buen servicio son las aplicaciones, que en el caso de la banca son muy útiles,. También hay que subrayar el papel de los asistentes virtuales, aunque estos últimos pueden llegar a ser engorrosos, como por ejemplo se detecta en las compañías de telecomunicaciones. En estas empresas los asistentes virtuales actúan a través de los teléfonos, intentando disminuir en lo posible el número de atenciones que tienen realizar los telefonistas, una vez que las respuestas grabadas son improductivas.

La ubicación del cliente en el centro de atención principal de la empresa digital, se justifica efectivamente en el sentido de que todos los apartados que confluyen en la arquitectura de la organización digital se enfocan en las conexiiones con los clientes. Las personas, los procesos y la tecnología tienen sentido en la transformación digital en tanto en cuanto se orientan a lograr la satisfacción de las personas. Ver de esta forma las cosas, es lo que le da sentido a tomar la perspectiva de la transformación digital como un producto a los ojos de los clientes, aunque ellos no lo vean de esa manera, y solo detecten un servicio.

Hay determinadas cosas que no cambian, o no lo hacen del todo. Las personas estamos satisfechas o no cuando compramos cosas en la medida que el objeto adquirido nos reafirme en los pensamientos iniciales que teníamos sobre él o se superen; pero siempre y cuando la experiencia/servicio en el acto de compra (online o analógica) nos satisfaga.

La transformación digital como producto de cara al cliente debe funcionar como un todo armónico, aunque haya aspectos que tengan más o menos protagonismo. De forma sutil, si hay algo que no se ajusta bien a una coordinación excelente, puede generar insatisfacción en las personas. Por eso el proceso comercial es más complejo y largo y tiene muchas aportaciones. Buscar el equilibrio adecuado, es una garantía para lograr esa armonía, lo que contribuirá al éxito del desarrollo de nuestra apuesta digital en la empresa.

 

 

A qué nos referimos cuando hablamos de la transformación digital. En breve

La Transformación Digital (TD) es la manera de definir el reto que tienen por delante las empresas y demás organizaciones a fin de desarrollar su trabajo y actividades de negocio en los entornos digitales que se han generado en los últimos años.  La base de cualquier proyecto de TD es sin duda tecnológica, pero no exclusivamente. Las empresas tienen que introducir nuevas herramientas digitales para atender mejor a sus clientes, los cuales están inmersos en una sociedad que ha asumido nuevos comportamientos derivados especialmente del uso intensivo de las redes sociales.

La puesta en marcha de tecnologías digitales ambiciona el recorte de costes en primer término, aunque cualquier apuesta de TD debe ser también estratégica con una visión puesta en el largo plazo.  Si la tecnología es básica en la TD, no podríamos entender ninguna iniciativa en este sentido sin tener en cuenta a las personas. No es posible desarrollar un proyecto de este tipo sin ellas, pues son los verdaderos protagonistas. Involucrar a la gente en las ideas de cambio es una tarea prioritaria. Los objetivos deben ser compartidos.

La forma de organizarse de las personas en función de los flujos de trabajos y los procesos que se establecen con el uso de las nuevas tecnologías, es una ampliación obvia del desarrollo de la TD que hay que atender y ejecutar adecuadamente. Los organigramas se hacen más horizontales. Una consecuencia muy importante de la TD es la revisión del modelo de negocio, que puede variar al aparecer nuevos enfoques de la actividad productiva o de servicios que antes no tenían sentido. Las nuevas prestaciones tecnológicas brindan oportunidades que no existían.

En la arquitectura de la TD el cliente es el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se definen en función del enfoque del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.

Internet y las tecnologías digitales tienen una virtud: lo pueden medir todo. La capacidad de analizar los datos y reducirlos a pocos valores facilita la toma de decisiones. Es el poder del big data, una herramienta de enorme importancia. La TD nunca se acaba, dada la aparición permanente de nuevas tecnologías. La TD implica, aprender lo nuevo y desaprender lo viejo que no nos valga. El hecho patente es que vamos a trabajar de otro modo, asumiendo el inevitable cambio digital para sacar los mejores resultados y no quedarnos fuera de juego.

Los ejes fundamentales del proceso de transformación digital

Llevo mucho tiempo (años) leyendo y escribiendo sobre esto de la transformación digital. Siempre he pensado que me hacía falta centrar un poco la jugada (permitidme el símil futbolístico), y es eso precisamente lo que he hecho con el cuadro que podéis ver en este post. Lo he llamado, “Ejes de la transformación digital”. He pretendido con el mismo, plasmar los aspectos que considero pilares básicos de la arquitectura digital que se construye en aquellas empresas que transitan desde la conceptualización propia de la era industrial hacia la digital.

La primera aproximación para entender el cuadro se puede ver arriba a izquierda y derecha: la “base tecnológica”. Cuando se piensa en la transformación digital se cree (o algunos creen) que es una apuesta decididamente tecnológica, y no les falta razón aunque no cuentan con toda la razón. Efectivamente, estamos situados en una era marcada por las herramientas tecnológicas. Estamos de hecho evolucionando hacia escenarios en los que serán las máquinas las que lo presidan prácticamente todo.

La base tecnológica que reflejo en mi esquema gráfico se compone de dos apartados: de un lado los sistemas de información clásicos y, de otro, las alternativas disruptivas. Cuando hablamos de sistemas de información, nos centramos en las formas en las que tradicionalmente se maneja la información para realizar el trabajo. Pueden ser programas informáticos o simples anotaciones escritas en papel, diversos formatos coordinados en una secuencia que surge de un determinado flujo de trabajo.

A través del enfoque de la transformación digital, la primera medida a tomar, desde mi punto de vista, es analizar los sistemas de información establecidos, con el fin de sustituirlos en todo o en parte por otras alternativas. El enfoque es reconsiderar lo que hacemos y si contribuimos a una mejor eficiencia de los procesos productivos y, como conclusión, a unos buenos resultados de la empresa. En la actualidad contamos con la aparición de tecnologías que contribuyen a la disrupción. Es decir, a un cambio más o menos radical que nos alumbra un nuevo escenario de mejoras considerables, sobre todo, en la producción y en la atención al mercado.

Nada sin los datos

El cloud computing, la movilidad, la realidad aumentada e incluso las rede sociales, entre otros, son los instrumentos que nos permiten rehacer o construir de nuevo los sistemas de información y, por lo tanto, los procesos productivos. La aportación de estas tecnologías nos colocan en la  falsa disyuntiva de asumir, sí o sí, una serie de cambios para actualizar nuestra empresa en la medida que el mercado y la competencia nos exigen reenfoques de nuestra manera de trabajar y forma de satisfacer al cliente. El caso más clarificador lo podrías encontrar en el auge del comercio electrónico, y cómo las personas han modificado sus hábitos de consumo y de qué manera las marcas quieren comprenderlos y satisfacerlos. Todo ello, partiendo de la producción, pasando por el abastecimiento de proveedores, la logística de la distribución, etc.

No hay nada sin los datos. Este podría ser el mantra de nuestros días en la economía digital. Todo es susceptible de ser analizado a través de los datos que generan y que se pueden almacenar para su conveniente interpretación, según las necesidades de cada organización. Es la gran apuesta. Se trata de conocer más de mis clientes, estudiando su huella digital procedente de infinidad de lugares. El big data es el oráculo donde averiguar qué quiere la gente.

La práctica de analizar datos coloca bajo su paraguas a toda la empresa, así como todas sus actividades. Todo es susceptible de ser escrutado mediante los inputs de información desestructurada, que el big data analiza, organiza y reduce a lo esencial y necesario para tomar decisiones. Es la nueva manera de gestionar que nos aporta la era digital. Por eso, en el cuadro que preside este post, en el segundo nivel, a izquierda y derecha, he puesto “gestión digital”.

No hay que olvidar la siguiente idea. Como decía en el párrafo anterior, el big data lo asume todo. Nada escapa a su entendimiento, o por lo menos es lo que intenta. Existen desde mi perspectiva dos actividades que son básicas a la hora de aplicar las herramientas de analítica de datos, que son el marketing y el producto. Con estas dos patas se analiza realmente todas las actividades de la empresa si nos ponemos a pensar, dado que todo está interrelacionado.

El feedback de las personas es clave en la empresa digital. De la retroalimentación de la gente es donde, de manera más directa, establecemos dos hitos principales: la conformación del producto en función de las valoraciones de los clientes de un lado y, de otro, la manera que tenemos de atraerlos a través de las técnicas de marketing. Es por eso, que entiendo que estas dos patas son básicas a la hora de utilizar el hardware y el software con el que hay que contar para desarrollar la analítica de datos.

Cambiando el organigrama

El tercer nivel que representa el esquema de los ejes de la transformación digital lo he denominado: “super-estructura cualitativa”. Para mi es un apartado crítico, puesto que se refiere a la aceptación y adaptación que hacen los componentes de mi empresa con respecto al uso de las nuevas tecnologías. La negativa al cambio es una de las formas de respuesta habituales cuando las organizaciones entran en etapas de transformaciones como la digital. Salir de la zona de confort es uno de los momentos más delicados de los procesos de metamorfosis.

La razón es que dejamos de hacer las cosas como siempre, para empezar a hacerlas de otra manera. Y es aquí donde se genera la respuesta negativa por parte de los empleados, e incluso el inmovilismo en situaciones extremas. La tecnología cambia los flujos de trabajo. Esto es una evidencia rotunda. Persiguiendo objetivos como el ahorro de costes o sufriendo el adelanto de mi competencia a la hora de entender a los clientes que asumen antes el uso de las tecnologías disruptivas, las empresas tradicionales se ven forzadas a modificar sus procesos productivos. Eso provoca la reestructuración del organigrama, aunque sea el informal. La tecnología demanda el compromiso de los trabajadores y las adaptaciones de los organigramas para ser más eficaces en la transformación digital.

La cultura corporativa sintetiza el modo en el que las organizaciones hacen frente su día a día. Es la filosofía que da sentido a la manera en la que trabajamos, una serie de principios en definitiva que también sufren modificaciones. Podemos guardar celosamente algunos modos de enfocar el trabajo, los positivos, y debemos descartar o reescribir aquellos que se han quedado obsoletos. De esta manera surge y se abre paso una nueva cultura corporativa, que es digital sin duda alguna.

En el centro del cuadro he colocado el concepto “centralidad del cliente”, como no podía ser menos. ¿Justificación? Pues es algo que no es nuevo, ya que el sentido de cualquier empresa es atender y servir bien a sus clientes. La diferencia es que, en la orientación clásica de la cadena de valor, la relación con el cliente se juega al final de la misma. El sino de mi marca, desde el punto de vista tradicional, se dilucida en el momento de la venta, instante a través del cual podré averiguar si le gusta a la gente o no lo que les ofrezco y, por lo tanto, si me lo compran o no. Está claro, podría pensar cualquiera, que los departamentos de marketing o los que fabrican el producto en mi empresa han tenido antes que pensar y repensar lo que presumiblemente encaja mejor con los gustos del mercado. Pero se trata de una especulación o de las conclusiones a las que me vinculan una encuesta o una prueba ciega en un focus group como mucho.

Infinito e inmediato

En la era digital este enfoque es a todas luces insuficiente, fundamentalmente porque la empresa cuenta con millones y millones de datos que nos orientan bastante mejor acerca de lo que opina la gente. Y eso funciona en cualquier momento de la vida de mi producto, incluso desde que se está fraguando. El feedback es permanente, infinito e inmediato. Con la información que voy analizando de lo que dice el mercado, puedo ir introduciendo cambios de forma permanente, aunque esto no puede ser tan inmediato. Resulta obvio que hace falta tiempo para encajar una idea, luego hacerla realidad (producirla) para por último ponerla en los puntos venta, o disponible para la compra online.

La centralidad del cliente va conectada, de forma bastante intensa, como remarco en mi dibujo, con la “orientación compartida” del negocio. Si todos los componentes de la organización no procuran coincidir en unos mismos objetivos y una orientación similar del negocio, puede resultar más difícil obtener resultados positivos. La empresa digital, con unos determinados flujos de trabajo que generan a su vez una organización que suele ser más horizontal, tiene más opciones de coordinarse que las empresas muy jerárquicas. Los nuevos sistemas de trabajo, con herramientas digitales para compartir información, tienen en su propio funcionamiento la garantía de imprimir lazos comunes entre los miembros de las empresas.

Espero que este post contribuya a aportar conocimiento y recursos para entender la transformación digital y poder llevarla adelante. Cada caso puede ser diferente, sin duda, pero me queda claro que existen una serie de denominadores comunes que son los que he intentado concretar. Espero que te sea útil. Si te interesa el cuadro y quieres usarlo, me gustaría que me citaras. Gracias.

Comprar ordenadores, programas nuevos e invertir en tecnología no obra el milagro de la transformación digital

Probablemente nos encontremos ante un especie de croquis o puzle que va cogiendo forma en la medida que se va a avanzando, aunque la improvisación que se siente cuando creamos algo de una forma irregular no es lo satisfactorio. La transformación digital no puede tomar cuerpo mediante acciones aisladas, que para muchos se justifica exclusivamente con la adquisición de hardware y software más una serie de cursos de formación para aprender a manejarlos. Con esta forma de proceder lo que estamos es creyendo que la tecnología como tal obrará el milagro y nos ayudará a ganar más como actividad empresarial, prácticamente de la noche a la mañana. Y no, no es así. La verdadera digitalización es un proceso de hondo calado que requiere más medidas como veremos en este post, con el convencimiento (podríamos interiorizar para motivarnos) de que “una compañía digital es mil veces más eficiente que una compañía tradicional”, como afirma este estudio de Paradigma.

 

La reducción de costes aparece siempre como la gran panacea de cualquier operación de desarrollo de los procesos digitales, pero esta es una visión bastante limitada si de lo que se trata es de embarcar a nuestra empresa rumbo hacia el cambio digital. Realmente todo arranca desde el momento en el que nos centramos en los clientes. Nos referimos al enfoque costumer centric, gran acelerador de la innovación. Hasta ahora la empresa realizaba su trabajo desde dentro hacia afuera. Es decir, reflexionando, diseñando y produciendo sobre lo que estimaban que el mercado les iba a demandar. Desde la revolución digital, y de forma muy destacada desde el momento en el que se puede realizar analítica de datos muy amplias y muy profundas, las compañías tienen que fijarse en lo que dicen y hacen los clientes para, con esa información, ofrecerles aquello que demandan de forma muy personalizada.

 

Obviamente la ecuación no es tan sencilla como pudiera pensarse. No existe una relación causa efecto entre lo que ‘cantan’ los datos que analizamos a través de big data con el refrendo a posteriori del público una vez les hemos puesto a su alcance el producto que demandaban. Puede que sea las limitaciones o imperfecciones (que las tiene) de la analítica de datos, pero debemos tener claro que no nos encontramos ante un método infalible; que esto no es un milagro vaya. Las valoraciones de las personas en torno a cómo hacemos las cosas todavía tienen cabida, todavía son necesarias. El camino es muy largo y no basta, como afirmamos, con decidir instalar unos ordenadores, unos servidores y contratar una serie de programas bien en la nube o descargándolos en nuestro disco duro a través de un CD, que no sería por otro lado un buen signo de visión digital de las cosas. El quid de la cuestión no se encuentra en estos asuntos, o no en exclusiva.

 

En los procesos de innovación no hay nada sin una revisión a fondo de la empresa. En el artículo de la revista de Harvard-Deusto titulado ‘Talento y compromiso, claves para la transformación digital’ se habla de “destruir rutinas”, como primer paso de los cambios. El segundo, efectivamente es el análisis a través del big data, así como “de la gestión de la cocreación, que proporcionan suficiente información acerca de sus necesidades y aspiraciones actuales y futuras”; para acabar con “mantener una relación directa y permanente con ellos (los clientes) a través de su customer journey“. Podríamos añadir otra series de modificaciones que están relacionadas con estos tres puntos:

  • Modelo de negocio: es más que posible que nuestro modelo de negocio cambie… Uno de los primeros cambios al operar en internet como plataforma básica, es que nuestro enfoque es de servicios. Aunque vendamos productos tangibles, la atención a los usuarios en un contexto de contínua interacción a través de las redes sociales, nos convierte en empresa de servicios. Pero además, es posible que se identifiquen nuevas oportunidades de negocio imposibles tiempo atrás que también nos fuercen a establecer otro modelo.
  • Formas de organización: nuestra estructura de funcionamiento se ve forzosamente alterada desde el momento en el que cambiamos absolutamente el modo en el que atendemos al cliente. Ello es así puesto que la atención no se produce al final, cuando vendemos, sino que se fija desde el momento en el que se diseña el producto. Las interacciones pueden indicarnos cambios en nuestro producto, que se deben acometer en el corto plazo. Si hay una clave en las nuevas empresas digitales es que son más ágiles que las tradiciones.
  • La cultura corporativa: la cultura corporativa es el sustento de la forma en la que la organización justifica todas sus acciones. Con el panorama que se presenta en la actualidad, probablemente, se deba abandonar muchas de las claves que construyeron nuestra filosofía de empresa. Las ideas innovadoras establecen otros presupuestos, pues a buen seguro que los viejos no son suficientemente moldeables para adaptarse al escenario emergente.

 

El estado de cosas no es como para bromear pues nos jugamos el futuro de la empresa y el quedarnos fuera o dentro del mercado competitivo. No podemos concebir nuestra empresa con una mentalidad de la post revolución industrial en una era dominada por lo digital. Por esa razón, no basta con comprar tecnología y pretender que todo cambie a mejor. El primer ejercicio que se nos plantea es de diseño (qué queremos y cómo tenemos que cambiar a todos los niveles en la empresa) para luego fijar una planificación estratégica al menos a un año vista. Planificar a más tiempo puede no sernos útil por la velocidad con la que se suceden los acontecimientos. Nuestra misión será crear o transformar una empresa que se adapte bien al entorno y que sepa competir en un tiempo de sobresaltos. ¿Estás preparado/a?

Convertir los datos en acciones, mantra y escollo de la empresa digital

Conocer y conocer lo que nos dice el entorno y los clientes, es clave. De eso se trata cuando hablamos del ejercicio que debe realizar la empresa digital. La base sobre la que se asienta su marcha no es otra que el estudio de los datos que fluyen de manera incesante y que tratamos a través de las herramientas del big data. De forma sintética hablamos de convertir los datos en acciones. Conseguir su traducción en hechos concretos y en resultados positivos, es la gran panacea que persiguen los gestores que cuentan con un enfoque digital, que se encuentran muchos de ellos en estos momentos en un fase de reflexión casi permanente de los pasos a dar ante el panorama emergente de la transición digital. Pero veamos ahora varios apartados de la actividad de la empresa con la intención de entender mejor la idea de que lo que persigue la empresa digital es actuar en función de lo que dictan los datos.

Producto: nuestros clientes forman su opinión en función de lo que les ofrecemos, en nuestros productos o servicios por lo tanto. Para entender bien qué es lo que valoran nuestros clientes de lo que les ofrecemos, debemos prestar mucha atención a lo que nos dicen. La urgencia que se desata en los contextos de interacción, propios de la sociedad en una continua evolución de base tecnológica, nos coloca en la tesitura de que los productos nunca se pueden considerar como cerrados dada las alteraciones permanentes que se pueden suscitar a través del análisis de los datos.

Ventas: es más común de lo que pueda parecer que los procesos de apoyo a los distintos departamentos de la empresa a través de big data, cuenten en las ventas con más escollos de la cuenta. Es como si la verdadera razón del esfuerzo de la transformación digital (lograr más beneficios mediante las ventas al fin y al cabo) fallara de forma sistemática. Las razones, según analiza Mckinsey, son que “la primera línea (de ventas) no confía en los datos, creen que los conocimientos son demasiado complejos o simplemente sienten que su propia experiencia y conocimientos están siendo ignorados”.  Ajustar lo mejor posible el uso de los datos para que auxilien todo el proceso de ventas, parece determinante, así como fijar objetivos de ventas (avaladas por datos) para períodos de tiempos muy concretos (días o semanas).

Operaciones: efectivamente, las operaciones son el apartado que mejor comprende y utiliza la información que nos ofrece la analítica de los datos. Es decir, la producción es más proclive a atender y ejecutar las decisiones que nos propone big data. Es más, los procesos productivos nos ofrecen mucha información cambiante (según la distribución y atención al mercado) que nos permiten ir “entrenando” los algoritmos para ajustar al máximo las decisiones en función de las peticiones de nuestros clientes. Las operaciones están gobernadas históricamente a través de los sistemas de información, por lo que cualquier cambio para aclimatarse al big data es más sencillo que para los equipos de ventas.

Estrategia: la estrategia es la visión presente y futura en función de la cual hay que marcar plazos, hitos y filosofía para desarrollar la innovación y los cambios que se hacen necesarios en varios sentidos: inversión en tecnología, organización y formación de los recursos humanos, así como la ejecución de cambios en el modelo de negocio. La estrategia es una decisión de la dirección que necesita el apoyo de los denominados agentes del cambio, que son los profesionales que trabajan en diferentes departamentos de la empresa y que claramente hacen una apuesta por llevar a cabo la transformación digital.

Las empresas están en una permanente revisión. Y no solo se trata de incorporar el big data, existen nuevas propuestas que cuando menos tienen que ser consideradas. Hablo de, por ejemplo, el blockchain como propuesta para un cambio en la manera de desarrollar los procesos y como alternativa de gobernanza de unas organizaciones más transparente. No quiere decirse que este enfoque haya que adaptarlo inexcusablemente, pues aún está sometido a pruebas. La continua aparición de conceptos, tecnología y desarrollos como la inteligencia artificial, exigen también cierta prudencia de tal manera que la empresa vaya incorporando cambios que tienen que ser justificados en función de si los resultados que obtenemos son buenos o malos. Estamos en permanente ebullición. Y es por ello que se impone acierto en las elecciones de lo que queremos implementar y prudencia para no precipitarse en exceso. Equilibrio complicado, pero necesario.

 

Mercadona y el cliente digital

Este artículo se publicó en El País el pasado 3 de febrero. Aquí lo puedes ver.

”Nuestra web es una mierda”. Todavía retumban y se recuerdan las palabras pronunciadas por Juan Roig en la presentación de los resultados de Mercadona en marzo de 2017. La expresión, que sonó a trueno, es atribuible a las muchas incógnitas que plantea la revolución digital. La gran diferencia es que Mercadona transita esos derroteros desde una base muy sólida de rentabilidad: 21.623 millones de euros facturados en 2016 con 636 de beneficios netos aunque la venta online solo le reportó un 1% del total de las ventas. Otras empresas, sin embargo, persiguen los cambios tecnológicos como recurso milagroso para prosperar en el corto plazo.

Verdaderamente no existe un reto tecnológico como tal, o por lo menos no en exclusiva. Para Mercadona indagar en la tecnología es una evolución lógica en su fórmula clásica de conocer, conectar y convencer al público. Usando su jerga, se trata de seguir sirviendo eficientemente “al jefe”, que es como se conoce internamente al cliente que cada vez es más digital.

Capacidad de adaptación es otra seña de identidad potente de esta empresa, de la que hizo gala durante la crisis económica. Y visión estratégica de futuro por etapas a fin de alcanzar los objetivos marcados. El pulso de las empresas tecnológicas, como contraste, denota velocidad en la toma de decisiones ante un entorno muy cambiante. Es la corriente que emana del entorno de Silicon Valley, con sonados casos de startups que ganan miles de millones y los pierden de la noche a la mañana.

Mercadona tiene un equipo de inteligencia de unas 350 personas que trabajan en el área de prescripción, dentro de una plantilla de unos 90.000 empleados. Su misión es conocer mejor al comprador para acertar en los productos que luego puede demandar. Esto, junto con los centros de coinnovación (donde se reproducen lineales y se interactúa con clientes) son sus fórmulas para definir la política de relación con proveedores.

La alternativa que ofrece hoy el ecosistema tecnológico es el big data, algoritmos entrenados para analizar información infinita que se reduce luego a pocas claves que favorecen la toma de decisiones. Analizar y analizar los datos, esa es la tendencia. No solo para el comercio electrónico. Las tiendas inteligentes son la otra baza de la transformación digital en el sector, con apoyo en machine learning e inteligencia artificial (robots que deciden autónomamente). Juana Roig, hija del presidente de Mercadona, lidera una spin off de la compañía en la que, “con total libertad”, se diseccionan a buen seguro todas estas tendencias y sus aplicaciones en la empresa.

El supermercado de proximidad, el tendero con delantal de toda la vida, la satisfacción plena del público son señas de identidad grabadas a fuego en Mercadona que le han permitido erigirse en líder en España y referente mundial. Por esa razón, los pasos que esta cadena de supermercados valenciana da para interpretar el guión cambiante de la revolución digital, son observados al milímetro. Mientras, suena su mantra: sin aceleraciones pero sin despistes para servir como siempre “al jefe”, que se nos hace digital.

Los datos deslegitiman la toma de decisiones basada exclusivamente en la jerarquía

En mi visión de lo que representa la era digital, hay un apartado que es primordial: la adaptación de la organización al nuevo reto en el que la presencia intensiva de la tecnología es más que manifiesta. Ello influye básicamente en dos apartados: el desempeño de las tareas de los profesionales y el impacto en el organigrama por otra parte. Me gusta el enfoque que he leído en un post de la siempre interesante propuesta del blog del BBVA, concretamente en esta ocasión en su post titulado “Los tres pilares de la revolución digital: datos, talento e innovación” . La idea a la que me refiero es esta:

Por tanto, ¿qué es ser ‘data-driven’ realmente? Por un lado, ser capaz de tomar tus decisiones basadas en datos, en lugar de hacerlo por intuición o por jerarquía, etc. Y por otro lado, ser capaz de crear productos digitales, automáticos y personalizados mediante algoritmos que mejoren los resultados obtenidos por una intervención humana directa, y que permitan escalarlos hacia millones de clientes, a menudo en tiempo real, para poder responder a las nuevas expectativas de los clientes, facilitando experiencias únicas e inmediatas

En este párrafo se comprime las dos cuestiones que introduzco en las primeras líneas de este post, y que  concibo en una pregunta ahora: ¿ en qué medida afecta a profesionales y organigrama el cambio digital? Voy a procurar responder de forma esquemática:

  • Para los profesionales
    • muchas de las tareas y funciones de los profesionales se ven alteradas por la puesta en marcha de una determinada tecnología (un algoritmo, cloud computing…) que afecta de forma clara al proceso por lo que las cosas se hacen de otra forma y, en principio, con más predominancia de la tecnología frente a la aportación humana.
    • los profesionales tienen que formarse para controlar la tecnología. Los cambios constantes y las novedades permanentes, demandan una actualización permanente también de nuestras habilidades y conocimientos.
    • el modelo de negocio puede alterarse y, como consecuencia de la intervención digital, surgen nuevos productos que exigen la adaptación de los recursos humanos.
    • las relaciones con los clientes, en el denominado costumer journey, centra la aportación de los profesionales. Las relaciones con los clientes no es unívoca, como podía ser antes. Si hay algo que define el panorama actual es la presencia multicanal de los clientes.

 

  • Para el organigrama
    • las estructuras de funcionamiento de las empresas se ven alteradas: la información desborda las jerarquías que se tienen que hacer menos rígidas en su funcionamiento y en la eficacia de la cadena de mando.
    • el equipo supera al esquema del trabajador aislado. La cadena de valor demuestra que los procesos se desarrollan a través de circuitos interdepartamentales, por lo que las jerarquías, si no se flexibilizan, pueden ser un impedimento para el buen desempeño de las tareas con consecuencias en la producción.
    • la colaboración se establece como un valor indispensable para conformar los equipos multidisciplinares que trabajan desde diferentes áreas. El propósito es proyectar como valor positivo el entendimiento frente a las actitudes de protección de información.
    • el liderazgo de los responsables consiste en favorecer la coordinación antes que la imposición de decisiones.

 

La base del cambio digital que afecta a los desempeños de los profesionales y de las organizaciones se entiende a través del valor de los datos. Todo se reduce a datos y todo vale según se analizan esa información para abrirnos paso y aclararnos ideas a la hora de decidir qué hacer. La principal fuente de datos para las empresas son sus clientes. La centralidad de los clientes es una tendencia esencial en este tiempo. Hay que buscar la pista de nuestros compradores a través de las redes sociales, smartphones, geolocalización u otras múltiples procedencias. Pero como asegura Dion Hinchcliffe, la transformación digital no solamente se basa en los clientes, sino también en los trabajadores y proveedores.

Esta visión de la empresa, asumiendo la trascendencia que tienen los datos como epicentro de su estructura y desarrollo, nos enfrenta ante dos situaciones. Por una parte las nuevas compañías surgidas al calor de la revolución digital, las startups, que ya desde su nacimiento tiene en su ADN todo lo que hemos contado en este post. Por su parte, las empresas clásicas, se enfrentan ante un panorama más complicado puesto que deben realizar un ejercicio basado en deshacer para luego construir. Es decir, cambiar la forma en la que habitualmente se desarrollaba el trabajo, para poner en marcha otros procedimientos que tienen, además, el claro protagonismo de la tecnología.

 

Del storytelling al big data y vuelta a empezar

Las historias que hablan de las marcas serían las que forman la técnica denominada storytelling, muy apreciada en los últimos años entre los profesionales del Marketing y la Comunicación. Las historias contadas parecen cosa de otro tiempo, pero se están adaptando a las mil maravillas al mundo digital. Por su parte, el big data es también una de las líneas que se van definiendo con trazo firme. Ambas dos tienen una relación trascendental para la difusión y la constatación del éxito de las marcas. El punto de partida se encuentra en contar historias, luego hay que analizarlas para conseguir una serie de referencias que nos sirvan para contar otras, historias, y así en un carrusel sin fin que acabará en los robots.

Me gustaría colocar un par de ejemplos de vídeos que ha recopilado un magnífico estudio de la empresa Llorente y Cuenca que se llama “Del Storytelling al Storydoing”. El primero se llama Deliciosa Calma, de Pavofrío.

Jaime Lobera, Chief Marketing and Sales Officer de Campofrío Food Group, (según se lee en el estudio) resume el sentido de este vídeo afirmando que la creatividad y la producción de sus historias se centra en  “territorios que son relevantes para la gente ( y que puestos en movimiento) desde nuestras marcas o nuestra empresa podrían ser creíbles y tener algo de legitimidad, y que fuera relevante para el negocio”.

El otro vídeo que me ha llamado la atención es el de Movistar. Nada más llamativo que un famoso como protagonista, y mucho mejor si es de la reputación y popularidad de Rafa Nadal, aunque en este caso la repercusión es bastante menor que en el de empresa cárnica:

La percepción que tenemos de las empresas es más cálida a través de estas historias que se pueden observar como indirectas en cuanto a las pretensiones de las marcas. Y más humanas. No persiguen aparentemente nada más que generar impresiones positivas para que puedan ser compartidas, lo cual no es poca cosa. “El poder creciente del consumidor- señala el informe de Llorente y Cuenca-, a partir de los fenómenos provocados por la disrupción tecnológica, ha provocado un cambio de prioridades en la comunicación de las marcas, centradas ahora en identificar sus intereses, para responder a las necesidades particulares de cada comunidad.`Ya no importa el perfil del consumidor. Nos unimos por intereses, no por estrato socioeconómico”, comenta Carolina Gon

zález, Senior Communications Manager Northern Cluster en Johnson & Johnson Medical”.

En definitiva, una de las frases a modo de resumen que aparece en este trabajo es bastante aclaratoria en cuanto a lo que persigue el storyteling: ” será una historia fácil de transmitir y complicada de olvidar”. Pero existe una fórmula para confirmar si efectivamente nuestra historia ha penetrado y está entre las personas. Y es ahí donde interviene big data: “El 64 % de los profesionales consultados en este estudio piensa que el Big Data será el factor que más afecte a la manera de contar historias en los próximos años. ‘Uno puede promover esas historias pero si no sabe ni conoce el target específico, sus comportamientos, etc. entonces no se logrará el retorno esperado”, dice María Cecilia Morales, Digital Media Manager de Bayer Centroamérica y Caribe”.

Me resulta muy atractivo como ejercicio la propuesta creativa de contar historias, y la necesidad imperiosa, pues al fin y al cabo hablamos de negocio, de analizar los mensajes que lanzamos. De ahí el matrimonio de estas dos técnicas: la narrativa del storytelling, guiada por la Comunicación y el Marketing con la técnica del big data.

Es bastante común que los equipos de Marketing sustenten en el análisis de los datos la confirmación de su éxito o fracaso. Todos los canales a través de los cuales se difunden sus mensajes, como Facebook, You Tube, Instagram, Twitter, etc, son medibles por las propias plataformas citadas así como por otras herramientas de todos conocidas. Pero parece que no es suficiente, o estos análisis no terminan de arrojar la claridad necesaria parta llegar a conocer en toda su profundidad el por qué de los resultados que obtenemos.

Es por esa razón probablemente por la que tengamos que dar un paso adelante para entrar en el terreno del big data, entendido como un conjunto de softwares que nos puede dar una medida mucho más detallada de lo que hacemos una vez alcancemos unos determinados resultados. Pero de forma añadida, big data nos otorgará una serie de claves para orientar nuestro trabajo en un sentido o en otro. De esta forma, el primer paso de creatividad propio del storytelling se trocará en un procedimiento tecnológico hasta el punto en el que, es muy probable que con el tiempo contemos con robots que sean capaces de construir las historias. Esto es así, caminamos hacia ese punto.

 

 

 

 

Las televisiones, precursoras de la gestión basada en el análisis de datos, deben abrirse al big data

Ahora que hay mucha gente, entre la que me incluyo, “predicando” sobre la importancia del análisis de los datos como herramienta destacada en una tendencia cada vez más constatable del cambio hacia la era digital, en la que a su vez se certifica un cambio en la empresa y en la forma de gestionarla. Ahora, digo, me quiero fijar en un sector que lleva muchos años basando su gestión justamente en el análisis de datos. Y me refiero a la televisión, que podríamos considerar un precursor de esta metodología. Cada día, los responsables de las cadenas se levantan con los resultados de la audiencia del día anterior, tanto de su propia cadena como los de la competencia. En España es una empresa privada, Kantar Media, la que ofrece esa información presentada tanto en miles de telespectadores, en porcentajes (share) y al minuto.

Tales datos se consiguen a través de unos aparatos conectados a los televisores (audímetros), que están instalados en 4.755 viviendas de toda España. Dichos aparatos calculan todos los días los tiempos que cada televidente dedica a los distintos programas de las distintas cadenas. Esta encuesta permite segmentar a la audiencia según: poder adquisitivo, edad, sexo… Los informes de audiencia diarios valen para que cada cadena prepare las parrillas de programación (que programas siguen y cuáles desaparecen) y para que los anunciantes publicitarios decidan invertir con sus anuncios en una cadena u otra, en una franja horaria u otra, según la buena respuesta o no de las audiencias. Los resultados de audiencia también valen para decidir el precio de las tarifas publicitarias, de tal forma que las televisiones con menos audiencia venden más baratos sus espacios publicitarios que las que tienen más audiencia.

Como se puede ver, la televisión, no solo en España, sino en cualquier país desarrollado, basa su gestión en el análisis de datos. Y además, es de suma importancia comprobar que existe una relación directa entre lo que dicen esos datos con respecto a las audiencias de los programas y, posteriormente, qué decisiones se toman para mantenerlos en la parrilla o cambiarlos, dado que según tenga más o menos audiencia la cadena televisiva tendrá más o menos ingresos publicitarios. Podríamos decir, visto lo visto, que las televisiones son empresas avanzadas en cuanto el estudio de los datos para la toma de decisiones. Sin embargo, en los últimos años se ha detectado un déficit de datos a la hora de tener una visión más completa aún respecto al éxito o fracaso de las parrillas de programación.

La existencia de una única fuente de datos (la encuesta de Kantar Media en el caso de España) implica que todo el mundo en el sector televisivo acepta los datos procedentes de unos 4.755 audímetros conectados a otros tanto televisiones, cuando es seguro que los datos procedentes de otras fuentes podrían darnos un resultado más completo. Otra fuente de datos muchísimo menos analizada que la descrita, es la que procede de internet y, más concretamente de las redes sociales. Las cadenas televisivas españolas prestan su atención a estos medios, pero en mucha menor medida que a los audímetros. Hay que señalar también que suele ocurrir que la información que transmiten los audímetros difiere de la que señala el social media. Lo procedente sería por lo tanto intensificar el análisis para comprobar que se esconde detrás de esa discrepancia. Buscando nuevas fuentes de datos, otra entrada de información interesante es el ámbito interno, que nos permitiría saber qué opinan los profesionales que forman parte de la empresa, lo cual nos vale para conocer también el clima interno.

La existencia de datos de una única procedencia (los de la encuesta de Kantar Media) es muy limitada, cuando vivimos una época en la que los datos relevantes son muchísimos, como nos muestra el uso de big data. La limitación de los datos erige además a una empresa como Kantar Media en juez único, cuando el universo de datos del que se pueden disponer es enorme. Además, la falta de escucha intensiva de la citada “audiencia social”, hace que las cadenas de televisión tradicionales no atiendan debidamente a los segmentos de población más jóvenes al tiempo que tampoco se trabaje en nuevos formatos para smartphones por ejemplo, o no se descubran nuevos modelos de negocio.

Resulta patente que las televisiones en general deben caminar hacia nuevas propuestas dentro de la era digital. Una de las fórmulas para identificar qué se debe hacer exactamente es ampliar el universo de datos, y de forma destacada, el referente de las redes sociales. La empresa debe tomar esta decisión desde la dirección general, para demostrar que se trata de una determinación estratégica relevante y prioritaria. Los departamentos técnico y de programación tienen que estudiar de dónde se pueden nutrir de más información pertinente para conocer mejor a sus audiencias y darles así programas a su medida. Se impone la aceptación del big data como fórmula de mejora de nuestra capacidad de análisis y base de nuestra forma de gestionar la empresa. Hay que efectuar estudios en el mercado para adquirir el software necesario y el hardware también necesario para llevar adelante nuestro proyecto estratégico de gestión basada en big data. Es necesario, también, localizar talento interno o externo para desarrollar este método de trabajo. Los perfiles profesionales tradicionales no aciertan a entender esta nueva manera de trabajar en la televisión. Por último,  es necesario identificar los procesos productivos aptos para desarrollar nuevos productos que atiendan a las nuevas demandas de la era digital, así como entender también los nuevos modelos de negocio emergentes.

 

Lectura recomendable

Se hace muy interesante la lectura del informe “La televisión que viene” de Evoca Comunicación.