Perspectiva digital, mi columna radiofónica en “Conectados” de Radio Andalucía Información

Os dejo mi primer columna de la sección Perspectiva Digital que aparece en el programa “Conectados” de Radio Andalucía Información, que dirige y presenta Javier Oliva. También está el audio de la emisión, que puedes oír abajo.

¿Existe una perspectiva digital con la que ver la realidad que nos circunda? En buena parte diría que sí, razón por la que se ha abierto esta ventana en Conectados, de Radio Andalucía Información. En esta columna radiofónica, con la que regreso a las ondas después de un enorme lapsus de años que me niego a calcular, pretendo justamente poner una visión digital a los sorprendentes acontecimientos que vivimos en nuestro tiempo, debido justamente a la presencia en nuestras vidas de la tecnología.

Vivimos una revolución tecnológica permanente con cambios diarios. Mi columna “perspectiva digital” se enfocará fundamentalmente en las empresas, para intentar desentrañar los retos que les pone por delante este tiempo que vivimos.

La relación de acontecimientos nos obliga a situarnos  primero en las herramientas que surgen como cloud computing, la inteligencia artificial o el blockchain, entre otras muchas… Estas provocan modificaciones en la forma en la que trabajan las personas, en su día a día, y como consecuencia de ese cambio, las organizaciones (las empresas) trabajan de forma distinta en comparación a las que nacieron en la era industrial.

Levantar la persiana del negocio cada mañana representa un reto. El tejido empresarial andaluz está netamente marcado por las dimensiones de sus empresas. Como ocurre en el resto de España, las pymes andaluzas representan más del 95% de las empresas que compiten en el mercado. Si existiera una pregunta que les e

ncajara bien a todas ellas sería esta: ¿están teniendo en cuenta la revolución tecnológica para adaptarse a la era digital?

La respuesta es sencilla: depende. Habrá quien sí y habrá quién no. Lamentablemente, tiendo a pensar, no obstante, que existe una perturbadora mayoría que tiende al no. En este panorama global de nuestra tierra existen faros cuya luz nos indica por dónde es conveniente caminar. Es el caso de “TIER 1”, una empresa de Camas, en la provincia de Sevilla, que es de las pocas que cotizan en bolsa, concretamente lo hace en el Mercado Alternativo Bursatil de la Bolsa de Madrid.

TIER 1 se dedica a aportar a las empresas soluciones en tecnología de la información y la comunicación. Su misión es regenerar los negocios y colocarlos en la era digital. Lo celebramos. Y desde esta humilde y recién nacida columna radiofónica animamos a que su ejemplo cunda.

 

Creadores de ecosistemas ad hoc, una oportunidad de negocio

La tecnologización creciente de la economía, y por tanto de las empresas, abre una serie de ventanas de oportunidad que se centran en el desarrollo de nuevas actividades digitales que ejecutan profesionales que conocen las tecnologías emergentes y sus aplicaciones. Una de estas nuevas propuestas son los creadores de ecosistemas específicos, o ad hoc, destinados sobre todo a satisfacer las necesidades de aquellas empresas que por sus dimensiones y nivel de actividad no pueden hacer frente a este tipo de proyectos, aunque lo normal es que ni se lo planteen. Hacerles ver los beneficios de estas orientaciones es vital.

La base de la que parto para concebir esta idea es que hay que entender que la empresa de hoy en día es una empresa conectada y por lo tanto contraria al aislamiento. Este enfoque nos obliga a entendernos con el contexto en el que nos situamos (sea local, regional, nacional…), no desde la perspectiva única de atención al mercado sino, además, como fórmula de entendimiento con otros agentes, empresas, instituciones, profesionales, etc para colaborar en determinadas cuestiones, cada interviniente intentando alcanzar sus propios intereses.

Una de las razones principales, sino la más importante de todas, es enfocar la involucración con el ecosistema como el procedimiento más enriquecedor para la dotación de nuevas proyecciones tecnológicas e innovadoras. A buen seguro que existe mucho talento fuera de las cuatro paredes de mi empresa que podría añadir valor a mi propuesta, especialmente en esta era de cambios digitales. Proporcionar gente (emprendedores, startups) que trabajan en una serie de desarrollos que pueden mejorar la producción de mi empresa, por ejemplo, es algo interesante. La colaboración con estas personas tiene que ser compensada por algunas contrapartidas, como, por ejemplo, la posibilidad de abrirse a mercados que nunca antes me había planteado…

Es una manera de “ampliar los límites tradicionales”, que se traduce en nuevas apuestas para la modificación de la organización, producción y presencia en el mercado. Hay que tener en cuenta que la adquisición de recursos para una mejora de la competitividad en la era digital, además de caro no resulta fácil de aplicar porque el talento puede estar en cualquier rincón de la tierra y no precisamente puertas adentro de mi compañía. La velocidad es otro factor importante. La economía de hoy en día se caracteriza por la celeridad y la más pronta adaptación a las exigencias del mercado, dado que nos vemos inmersos en un continuo movimiento de prueba y error, debido especialmente a la incorporación constante de tecnologías con más y superiores prestaciones.

Una de las claves para acertar en la creación de un ecosistema es la detección de complementariedad entre necesidades y recursos. Es decir, se trata de especificar qué necesito que no puedo encontrar inmediatamente en mi propia empresa, y qué puedo ofrecer a cambio para llegar a un acuerdo con otros agentes en una operación que haga más fuerte a ambas partes. Finalmente de lo que se trata es de hacer más y mejores cosas en el plazo menor de tiempo posible, con la garantía de que mi empresa se ve mejor preparada para las exigencias de la era digital.

La creación de ecosistemas ad hoc para las empresas se puede concebir como un negocio. Es decir, nos podemos constituir en el facilitador de los requisitos suficientes (profesionales y de conocimiento tecnológico) que cualquier empresa necesita para adaptarse a las nuevas exigencias. Se trata de efectuar una propuesta de mejora para empresas sin el know how, conocimientos o experiencia para efectuar la “inmersión digital” necesaria. La propuesta de ecosistema siempre tiene una razón de peso: alcanzar mejores resultados y beneficios gracias a una conexión productiva con el entorno.

Lecturas para este post

Ecosistema y ciberseguridad, dos últimos hitos en mi visión de la transformación digital ( y 5)

El poder de los ecosistemas digitales

 

 

Las áreas en la que trabajar para desarrollar la transformación digital. Análisis previo y tecnología (1)

Llevo unos meses intentando concentrar las áreas desde la que se desarrolla la transformación digital, y a partir de ahora voy a ir publicándolas en una serie de post que tendrán continuación por lo tanto. Las áreas a las que me refiero, por citarlas todas en esta primera entrada, son las siguientes: Tecnología, Analítica de datos, Negocio, Modelos de negocio., Procesos-operaciones., Producto, Marketing-ventas, Estrategia, Organización-Personas-Liderazgo, Ecosistemas digitales y Formación. Pero antes, se hace necesario un análisis de la situación de partida en aquella empresa en la que pretendamos llevar a cabo un proyecto de transformación digital.

Estudio previo de la situación:

    • Hay que estudiar la situación para detectar los problemas que existen en algunas funciones de la empresa y cómo la tecnología ayudaría a superarlos.
    • Debemos revisar qué parte de las herramientas existentes (hardware y software) nos sirven y cuáles no para el nuevo tiempo.
    • Es condición necesaria analizar datos a través de big data, machine learning… dentro del esquema de la estructura tecnológica que pretendamos implantar. Para ello, como idea básica:
      • hacen falta bases de datos y resto de hardware necesario.
      • y el software oportuno.
    • Detectar el grado de receptividad de la gente y su nivel de formación en las habilidades digitales necesarias.
    • Constatar el grado de convencimiento de los líderes principales de la organización, así como de otros agentes del cambio existentes en otros niveles de la misma.
    • Revisar procesos.
    • Revisar modelo de negocio y productos para concretar en qué medida los cambia la tecnología y la nueva orientación de la empresa en la era digital.

Tecnología. Qué hacer

    • Los cuatro factores desde el punto de vista tecnológico en el paradigma digital se resumen en mayor capacidad de computación, software, conectividad y sensores.
    • Se ha de analizar la situación de la empresa en función de los recursos existentes y buscar posteriormente las herramientas disruptivas que se pueden poner en marcha en nuestro esquema, según las necesidades y objetivos de la empresa. Desde el cloud computing hasta la inteligencia artificial…
    • El propósito de la inversión en tecnología para llevar a cabo la TD en una organización debe concebirse a través de un enfoque para el largo plazo.
    • Sin embargo, debe tener un efecto en el corto plazo en lo relativo, básicamente, al ahorro de costes y la eficiencia en la gestión.
    • La arquitectura tecnológica debe ser flexible para estar en continua adaptación y evolución en un enfoque estratégico de TD.
    • La inversión tecnológica debe incluir como uno de sus pilares básicos el análisis de datos para conocimiento de diversos patrones relativos a los clientes, productos, procesos, incluso la coordinación y el desempeño de las personas en la organización…
    • La tecnología genera un workflow que se puede traducir en operaciones distintas de las existentes hasta ahora. En todas las operaciones confluyen personas y máquinas. De forma progresiva, y en ciertos procesos, la automatización es ya completa.
    • Si hay una constatación clara en esta era digital es que siempre aparecen nuevas herramientas tecnológicas, por lo que los cambios son permanentes. La TD nunca acaba. Lo interesante es concebir, con la máxima claridad posible, los criterios sobre los que construir nuestro proyecto para el largo plazo.

Cómo hacer

    • Elementos tecnológicos que participan en la producción: antigüedad del software y del hardware; nivel de utilización actual de las prestaciones de la tecnología implantada.; centralización: bases de datos, servidores, sistemas de seguridad; antivirus, cortafuegos.
    • Nivel de intervención de elementos no tecnológicos: archivos de papel, cuadernos.
    • Delimitación de los silos de información.
      Resultados: tiempos de los procesos., perspectiva económica, eficiencia, costes, márgenes por apartados, resultados finales: pérdidas, ganancias.
    • Nivel de conocimiento del personal usuario de la tecnología.

Cómo partir de la estrategia y llegar a la rentabilidad en la transformación digital

Como es archi-conocido, la transformación digital no se puede, no se debe, concebir exclusivamente como la inversión en tecnología más o menos disruptiva con la que queremos acometer un cambio en la empresa, y luego ya veremos qué pasa. Lo cierto es que hablamos de un cambio que, en buena medida, es más cualitativo que cuantitativo pues existen apartados en la transformación digital que tienen que ver más con las ideas y las personas que lo contrario. En este post he concretado en varias las fases que considero hay que tener en consideración para acometer con éxito la transformación digital. No obstante, es radicalmente cierto que, la falta de una experiencia dilatada en la empresa digital, resulta restrictiva en cuanto a garantías de éxito plenas. Por esa razón hay que ir revisando contínuamente los postulados y las iniciativas que ponemos en marcha. Pero vamos con estas fases.

  1. Visión inicial: esta suele ser la tarea básica de la que surge la transformación. La visión inicial podría traducirse como la razón de peso que nos motiva a emprender un nuevo camino y es básicamente misión del equipo directivo, al menos su elección y la apuesta por ella. Podríamos hablar de que la determinación para acometer una serie de cambios viene forzada por la situación del mercado y el entorno digital cambiante. En este fase se tiene que reflexionar sobre dónde estamos ahora y adónde queremos llegar transcurrido un determinado plazo de tiempo. En esta visión tiene que estar presente la ambición por acometer un proyecto complejo que, sin duda, nos va a preparar mejor para los retos que ya están presentes y para poner los pilares de una empresa que nos apartará definitivamente de la era industrial para colocarnos en la era digital efectivamente.
  2. Planteamiento estratégico: cualquier propósito de llevar a cabo un intenso proceso de innovación y cambio incluye una hoja de ruta marcada por etapas y plazos. En este cuadro definimos un panorama en el que solamente tenemos claro la pantalla inicial, nuestra realidad presente. Somos en función de un pasado en el que hemos estado trabajando de una determinada forma, con unos resultados concretos;  y ahora nos planteamos el futuro que nos exige pasos que hay que dar de inmediato, ( pensemos por ejemplo la participación como marca en las redes sociales, algo que está asimilado completamente). En la visión estratégica cuenta la fuerza de la ambición, que debe pulirse para concretar los recursos que nos hacen falta y los resultados alcanzables. Esta proyección tiene como fuente de inspiración la propia esencia de la compañía (cómo somos y qué hemos hecho hasta ahora) espoleada por las circunstancias y con la aspiración puesta en evolucionar hacia otro estadio.
  3. Inversión en tecnología: si como decíamos en la introducción de este post mismo, nadie en su sano juicio puede pensar que transformar se reduce a invertir. La confusión en la transformación digital es que es necesario, pero no es condición suficiente, tener que disponer de herramientas tecnológicas. Si lo pensamos, desde que se inventó la agricultura siempre se han tenido que usar herramientas, y nunca han sido la única condición necesaria. En la actual etapa histórica, la gran aportación es internet. La red es el espacio en el que interactuamos. Ya no es el lugar físico lo que importa para desarrollarnos, al menos no en exclusiva. Ahora tenemos una mayor capacidad de acción desde lo digital con opciones de multiplicación infinitamente mayores que en la era industrial. Cuando nuestra empresa camina hacia la transformación digital, por decisión directiva, hay que adquirir e implementar una serie de software y hardware que nos ayudará a hacer mejor nuestras tareas y a ser más rentables. Una condición imprescindible es asumir que con la tecnología llega también el cambio de muchas otras cosas de la empresa, y si no entendemos así la coyuntura, estaremos errando el tiro.
  4. Implicación de las personas: nada de lo dicho hasta ahora ni de lo que nos queda por decir en este post, valdría si no asimilamos debidamente que no existe transformación digital si no se cuenta con la implicación de las personas. Esto hay que concebirlo en primer lugar como un motor de motivación para zambullirnos de lleno en un período de cambios. A casi nadie le gusta salir de la zona de comfort, y es precisamente lo que hay que hacer cuando estamos en tiempos de mudanza, con el aliciente de que tras los esfuerzos requeridos  alcanzaremos un punto que nos satisfará y nos hará mejores. Las personas son importantes una a una, pero en la empresa digital funcionan mejor los equipos, equipos que son más bien multidisciplinares puesto que en la era digital se evidencian mejor los procesos y la velocidad en las que se pueden desarrollar estos, gracias a la alta capacidad de conexión vía internet. El hecho de que la transformación digital nos emplaza a trabajar en equipo, nos exige a las personas implicación y modificación de pautas. Para obtener los réditos que alberga en potencia el nuevo paradigma se necesitan iniciativas y valores relativos a la creación compartida y la coordinación.
  5. Organizaciones ágiles: resulta incompatible que incluyamos tecnologías disruptivas y nuevas formas de implicación de las personas y no aceptemos que la organización se modifique. Resulta del todo imposible que con nuevas máquinas y trabajando más de forma cooperativa, mantengamos una estructura piramidal basada en el ‘ordeno y mando’. Una de las últimas aportaciones relacionadas con la transformación digital es la ‘organización ágil’. La justificación de su presencia viene dada por la forma requerida de responder a la enorme velocidad de los acontecimientos de hoy: productos que se superan en meses o días, e incluso horas; sistemas para producirlos que se alteran debido a tecnología que mejoran contínuamente; respuestas inmediatas del mercado mediante la imposición de valoraciones feroces en ocasiones de los clientes a través de las redes sociales; revisión de las percepciones que intenta cubrir la marca; aportación que surgen en un flujo potente que, una vez analizados, nos describen con inmediatez lo que está pasando…
  6. Pruebas, delimitación de procesos: es justamente la orquestación de los equipos en las organizaciones ágiles la que lleva implícito un nuevo sistema de respuesta, basado previamente en el estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse sin muchas dificultades. La organización tiene que estar siempre en posición de alerta para dar con nuevas ideas que nos permitan hacer mejor las cosas y responder mejor a las exigencias del mercado. La empresa en la medida que es ágil exige también robustez para poder albergar sin tambalearse procesos nuevos de prueba-error de aquellas ideas que tengan más posibilidades de triunfar y que han nacido de la co-creación.
  7. Escalado: el requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización, de principio a fin. Pienso que la elección de la idea con más posibilidades no queda en nada si no lleva en potencia la posibilidad de crecimiento como respuesta adecuada a las exigencias del mercado. Es por lo tanto el mercado el que nos va a determinar si nuestro enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción (Devops). Y de ahí , también, la importancia de poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que fabriquemos, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización. La satisfacción a la que aspiramos lleva implícito, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data.
  8. Resultados, rentabilidad: en una medida considerable, la dotación de sistemas inteligentes nos permite proyectar escenarios en los que podamos detectar dónde están los beneficios. La empresa digital es más capaz de orientar mejor sus pasos para alcanzar la rentabilidad deseada. Obviamente nadie en su sano juicio puede pensar que existe una relación causa-efecto entre iniciar una transformación digital y ganar más dinero.  Pero sí es cierto que hay muchos medios a nuestro alcance, para que bien orquestados, nos ayuden a conseguir las rentabilidades que perseguimos. Todo parte desde el plan estratégico y se logra en la medida que la voluntad permanece inquebrantable para ir dando los pasos que he intentado reflejar en este artículo. La confianza en que los cambios nos van a ser favorables, no nos debe hacer olvidar nuestro patrimonio, es decir aquellas cosas que nos han definido como empresa que funciona y que tiene voluntad de siempre mejorar. Por ejemplo, la experiencia, el conocimiento histórico del cliente, la orientación de la marca, la gestión eficiente…. Pero una advertencia añadida dicho esto: tener en consideración el enfoque histórico no nos debe valer como excusa para agarrarnos a él en un momento dado, cuando pueda surgir algún problema en la transformación digital. La determinación de cambio siempre está por encima del mantenimiento de lo establecido.

La transformación digital es un todo. Es una secuencia de acontecimientos que están concatenados. Modificar algo tiene consecuencias. Es como una construcción hecha con piezas, en la que si se quita una el edificio se resiente y puede que hasta se caiga.. Por ello, el enfoque que debemos otorgarle es global.  Lo destacado es que estamos ante una fase de nuestra civilización de una enorme fuerza y trascendencia. Si la asimilamos con respecto al mundo de la empresa, no podemos, dada su enjundia, concebirla como una moda o una tendencia más o menos relevante. Hablamos de una nueva era en la evolución de las empresas. Dejamos atrás efectivamente la era industrial y nos situamos en la era digital. Por lo tanto, las decisiones que cada empresario o directivo tome al respecto ha de considerar la hondura de los acontecimientos. Espero que este post ayude a avanzar.

 

La transformación digital es un producto invisible para el cliente

La transformación digital enfocada desde el punto de vista del cliente, es un servicio del que muy probablemente, el cliente mismo, no sea muy consciente. Cuando una persona se interrelaciona con una empresa a la que acude para adquirirle algo, se suele encontrar con una parte tangible (un coche o cualquier objeto) y otra intangible, que sería el trato que dispensan al cliente las personas que trabajan para la Primerempresa.

Pongamos un caso teórico de cualquier empresa que ya haya empezado a desarrollar un proceso de transformación digital potente, como por ejemplo un banco, dado que el sector de la banca es uno de los que mejor han desarrollado y concretado la innovación digital. Si desmenuzamos tareas, procesos y herramientas, podemos comprobar, qué y cómo funciona la transformación digital, vista desde la perspectiva del cliente. Es decir la transformación digital como producto.

La web y la presencia de la empresa en las redes sociales representan una parte muy importante que tiene que ver con  la relación de los clientes y la transformación digital, aunque ellos no entiendan y ni tan siquiera atisben que es tal cosa. Los sitios web y los perfiles en redes funcionan claramente como la puerta de entrada y el nexo de unión con las actividades de la empresa con su mercado.

Las principales operaciones de las entidades financieras las pueden realizar los clientes de forma online. Lo curioso de este hecho es que los usuarios del servicio lo consideren como un servicio cuando realmente lo que está pasando es que son los propios clientes los que efectúan muchas tareas que antes eran exclusivas de los empleados de la banca.  Lo que ocurre es que las ventajas que observan los clientes con respecto al control directo de sus finanzas, más la comodidad de hacer las operaciones desde su ordenador o móvil sin necesidad de ir a las oficinas bancarias, es más sugerente que mantener los mismos procedimientos de la banca analógica.

Técnicas profundas de analítica de datos para escudriñar los rastros que las personas vamos dejando en su navegación digital, permiten a las empresas conocer y entender su segmento de mercado de una forma individualizada. Y de ahí desarrollar campañas de marketing digital como fórmula cada vez más habitual de promoción de sus productos. Esto es especialmente potente en Amazon. Este procedimiento es una acción pasiva para los clientes y que, al mismo tiempo, representa una parte central de la transformación digital en tanto que producto que las personas consumen sin saberlo.

En la transformación digital las personas ocupan un papel fundamental. Los recursos humanos colaboran en la conformación del producto en la medida que se zambullen en el uso de herramientas digitales que le van a facilitar las cosas para llevar adelante su trabajo, repercutiendo positivamente para los clientes. Pensemos, por ejemplo, en las consultas de algunos médicos el sencillo procedimiento por el que se hacen recordatorios de las horas de las consultas a los pacientes a través de sus móviles. O cómo les pueden facilitar online informes de la evolución de un determinado tratamiento, o incluso realizar una consulta de manera digital.

Otros modos de colaborar en favorecer el buen servicio son las aplicaciones, que en el caso de la banca son muy útiles,. También hay que subrayar el papel de los asistentes virtuales, aunque estos últimos pueden llegar a ser engorrosos, como por ejemplo se detecta en las compañías de telecomunicaciones. En estas empresas los asistentes virtuales actúan a través de los teléfonos, intentando disminuir en lo posible el número de atenciones que tienen realizar los telefonistas, una vez que las respuestas grabadas son improductivas.

La ubicación del cliente en el centro de atención principal de la empresa digital, se justifica efectivamente en el sentido de que todos los apartados que confluyen en la arquitectura de la organización digital se enfocan en las conexiiones con los clientes. Las personas, los procesos y la tecnología tienen sentido en la transformación digital en tanto en cuanto se orientan a lograr la satisfacción de las personas. Ver de esta forma las cosas, es lo que le da sentido a tomar la perspectiva de la transformación digital como un producto a los ojos de los clientes, aunque ellos no lo vean de esa manera, y solo detecten un servicio.

Hay determinadas cosas que no cambian, o no lo hacen del todo. Las personas estamos satisfechas o no cuando compramos cosas en la medida que el objeto adquirido nos reafirme en los pensamientos iniciales que teníamos sobre él o se superen; pero siempre y cuando la experiencia/servicio en el acto de compra (online o analógica) nos satisfaga.

La transformación digital como producto de cara al cliente debe funcionar como un todo armónico, aunque haya aspectos que tengan más o menos protagonismo. De forma sutil, si hay algo que no se ajusta bien a una coordinación excelente, puede generar insatisfacción en las personas. Por eso el proceso comercial es más complejo y largo y tiene muchas aportaciones. Buscar el equilibrio adecuado, es una garantía para lograr esa armonía, lo que contribuirá al éxito del desarrollo de nuestra apuesta digital en la empresa.

 

 

Los ejes fundamentales del proceso de transformación digital

Llevo mucho tiempo (años) leyendo y escribiendo sobre esto de la transformación digital. Siempre he pensado que me hacía falta centrar un poco la jugada (permitidme el símil futbolístico), y es eso precisamente lo que he hecho con el cuadro que podéis ver en este post. Lo he llamado, “Ejes de la transformación digital”. He pretendido con el mismo, plasmar los aspectos que considero pilares básicos de la arquitectura digital que se construye en aquellas empresas que transitan desde la conceptualización propia de la era industrial hacia la digital.

La primera aproximación para entender el cuadro se puede ver arriba a izquierda y derecha: la “base tecnológica”. Cuando se piensa en la transformación digital se cree (o algunos creen) que es una apuesta decididamente tecnológica, y no les falta razón aunque no cuentan con toda la razón. Efectivamente, estamos situados en una era marcada por las herramientas tecnológicas. Estamos de hecho evolucionando hacia escenarios en los que serán las máquinas las que lo presidan prácticamente todo.

La base tecnológica que reflejo en mi esquema gráfico se compone de dos apartados: de un lado los sistemas de información clásicos y, de otro, las alternativas disruptivas. Cuando hablamos de sistemas de información, nos centramos en las formas en las que tradicionalmente se maneja la información para realizar el trabajo. Pueden ser programas informáticos o simples anotaciones escritas en papel, diversos formatos coordinados en una secuencia que surge de un determinado flujo de trabajo.

A través del enfoque de la transformación digital, la primera medida a tomar, desde mi punto de vista, es analizar los sistemas de información establecidos, con el fin de sustituirlos en todo o en parte por otras alternativas. El enfoque es reconsiderar lo que hacemos y si contribuimos a una mejor eficiencia de los procesos productivos y, como conclusión, a unos buenos resultados de la empresa. En la actualidad contamos con la aparición de tecnologías que contribuyen a la disrupción. Es decir, a un cambio más o menos radical que nos alumbra un nuevo escenario de mejoras considerables, sobre todo, en la producción y en la atención al mercado.

Nada sin los datos

El cloud computing, la movilidad, la realidad aumentada e incluso las rede sociales, entre otros, son los instrumentos que nos permiten rehacer o construir de nuevo los sistemas de información y, por lo tanto, los procesos productivos. La aportación de estas tecnologías nos colocan en la  falsa disyuntiva de asumir, sí o sí, una serie de cambios para actualizar nuestra empresa en la medida que el mercado y la competencia nos exigen reenfoques de nuestra manera de trabajar y forma de satisfacer al cliente. El caso más clarificador lo podrías encontrar en el auge del comercio electrónico, y cómo las personas han modificado sus hábitos de consumo y de qué manera las marcas quieren comprenderlos y satisfacerlos. Todo ello, partiendo de la producción, pasando por el abastecimiento de proveedores, la logística de la distribución, etc.

No hay nada sin los datos. Este podría ser el mantra de nuestros días en la economía digital. Todo es susceptible de ser analizado a través de los datos que generan y que se pueden almacenar para su conveniente interpretación, según las necesidades de cada organización. Es la gran apuesta. Se trata de conocer más de mis clientes, estudiando su huella digital procedente de infinidad de lugares. El big data es el oráculo donde averiguar qué quiere la gente.

La práctica de analizar datos coloca bajo su paraguas a toda la empresa, así como todas sus actividades. Todo es susceptible de ser escrutado mediante los inputs de información desestructurada, que el big data analiza, organiza y reduce a lo esencial y necesario para tomar decisiones. Es la nueva manera de gestionar que nos aporta la era digital. Por eso, en el cuadro que preside este post, en el segundo nivel, a izquierda y derecha, he puesto “gestión digital”.

No hay que olvidar la siguiente idea. Como decía en el párrafo anterior, el big data lo asume todo. Nada escapa a su entendimiento, o por lo menos es lo que intenta. Existen desde mi perspectiva dos actividades que son básicas a la hora de aplicar las herramientas de analítica de datos, que son el marketing y el producto. Con estas dos patas se analiza realmente todas las actividades de la empresa si nos ponemos a pensar, dado que todo está interrelacionado.

El feedback de las personas es clave en la empresa digital. De la retroalimentación de la gente es donde, de manera más directa, establecemos dos hitos principales: la conformación del producto en función de las valoraciones de los clientes de un lado y, de otro, la manera que tenemos de atraerlos a través de las técnicas de marketing. Es por eso, que entiendo que estas dos patas son básicas a la hora de utilizar el hardware y el software con el que hay que contar para desarrollar la analítica de datos.

Cambiando el organigrama

El tercer nivel que representa el esquema de los ejes de la transformación digital lo he denominado: “super-estructura cualitativa”. Para mi es un apartado crítico, puesto que se refiere a la aceptación y adaptación que hacen los componentes de mi empresa con respecto al uso de las nuevas tecnologías. La negativa al cambio es una de las formas de respuesta habituales cuando las organizaciones entran en etapas de transformaciones como la digital. Salir de la zona de confort es uno de los momentos más delicados de los procesos de metamorfosis.

La razón es que dejamos de hacer las cosas como siempre, para empezar a hacerlas de otra manera. Y es aquí donde se genera la respuesta negativa por parte de los empleados, e incluso el inmovilismo en situaciones extremas. La tecnología cambia los flujos de trabajo. Esto es una evidencia rotunda. Persiguiendo objetivos como el ahorro de costes o sufriendo el adelanto de mi competencia a la hora de entender a los clientes que asumen antes el uso de las tecnologías disruptivas, las empresas tradicionales se ven forzadas a modificar sus procesos productivos. Eso provoca la reestructuración del organigrama, aunque sea el informal. La tecnología demanda el compromiso de los trabajadores y las adaptaciones de los organigramas para ser más eficaces en la transformación digital.

La cultura corporativa sintetiza el modo en el que las organizaciones hacen frente su día a día. Es la filosofía que da sentido a la manera en la que trabajamos, una serie de principios en definitiva que también sufren modificaciones. Podemos guardar celosamente algunos modos de enfocar el trabajo, los positivos, y debemos descartar o reescribir aquellos que se han quedado obsoletos. De esta manera surge y se abre paso una nueva cultura corporativa, que es digital sin duda alguna.

En el centro del cuadro he colocado el concepto “centralidad del cliente”, como no podía ser menos. ¿Justificación? Pues es algo que no es nuevo, ya que el sentido de cualquier empresa es atender y servir bien a sus clientes. La diferencia es que, en la orientación clásica de la cadena de valor, la relación con el cliente se juega al final de la misma. El sino de mi marca, desde el punto de vista tradicional, se dilucida en el momento de la venta, instante a través del cual podré averiguar si le gusta a la gente o no lo que les ofrezco y, por lo tanto, si me lo compran o no. Está claro, podría pensar cualquiera, que los departamentos de marketing o los que fabrican el producto en mi empresa han tenido antes que pensar y repensar lo que presumiblemente encaja mejor con los gustos del mercado. Pero se trata de una especulación o de las conclusiones a las que me vinculan una encuesta o una prueba ciega en un focus group como mucho.

Infinito e inmediato

En la era digital este enfoque es a todas luces insuficiente, fundamentalmente porque la empresa cuenta con millones y millones de datos que nos orientan bastante mejor acerca de lo que opina la gente. Y eso funciona en cualquier momento de la vida de mi producto, incluso desde que se está fraguando. El feedback es permanente, infinito e inmediato. Con la información que voy analizando de lo que dice el mercado, puedo ir introduciendo cambios de forma permanente, aunque esto no puede ser tan inmediato. Resulta obvio que hace falta tiempo para encajar una idea, luego hacerla realidad (producirla) para por último ponerla en los puntos venta, o disponible para la compra online.

La centralidad del cliente va conectada, de forma bastante intensa, como remarco en mi dibujo, con la “orientación compartida” del negocio. Si todos los componentes de la organización no procuran coincidir en unos mismos objetivos y una orientación similar del negocio, puede resultar más difícil obtener resultados positivos. La empresa digital, con unos determinados flujos de trabajo que generan a su vez una organización que suele ser más horizontal, tiene más opciones de coordinarse que las empresas muy jerárquicas. Los nuevos sistemas de trabajo, con herramientas digitales para compartir información, tienen en su propio funcionamiento la garantía de imprimir lazos comunes entre los miembros de las empresas.

Espero que este post contribuya a aportar conocimiento y recursos para entender la transformación digital y poder llevarla adelante. Cada caso puede ser diferente, sin duda, pero me queda claro que existen una serie de denominadores comunes que son los que he intentado concretar. Espero que te sea útil. Si te interesa el cuadro y quieres usarlo, me gustaría que me citaras. Gracias.

La formación permanente nos garantiza la mejor adaptación a una sociedad cada vez más hecha a la tecnología

El mundo de lo digital es rápido, sorprendente, complejo y muy diferente a lo que estábamos acostumbrados como civilización, ya que nos coloca a la mayoría de los ciudadanos actuales en un plano de involucración permanente, de tal suerte que nuestra evolución como personas en todos los ámbitos depende, de forma creciente, de lo que hagamos o no con la tecnología. Casi podríamos decir que no somos nada si no contamos con algún tipo de vinculación con algún artilugio o proceso tecnológico. Esta constatación de nuestros días se caracteriza por una razón más: en la medida que somos más dependientes de la tecnología, si no la comprendemos aunque sea a un nivel básico, no seremos capaces de conseguir la mejor adaptación al medio y por lo tanto no obtendremos los mejores frutos.

Estamos consolidando lo que podríamos denominar como “homo tecnologicus”. Pero esta asignación no es una mera etiqueta, pues requiere como se puede comprobar una comprensión y un uso en condiciones de las herramientas que utilizamos. El concepto “analfabetismo digital” no es cualquier cosa. Igual que históricamente sin saber leer o escribir, cuando menos, éramos unos analfabetos y como nefasta consecuencia, no éramos capaces de mínimamente manejarnos en esta vida. Ahora sin unos conocimientos básicos para operar en dispositivos, aplicaciones, webs…, estamos limitados en nuestro desenvolvimiento e hipotecamos nuestro desarrollo.

La única manera de conseguir unos conocimientos mínimos para estar al día y no pasar por un inadaptado tecnológico es la formación. Esta condición es válida no solo para cualquier persona de a pie, sino que se multiplica y amplia bastante si lo miramos desde el punto de vista profesional. En este plano la obligación es si cabe mayor puesto que lo que es una decisión libre si lo vemos desde un punto de vista personal, se convierte en una obligación desde la perspectiva profesional. Y no se trata de una consideración propia del management, sino más bien de la visión práctica más rotunda. Así las cosas, para cualquier persona que quiera iniciarse en el mundo laboral, el dominio básico de algunas herramientas tecnológicas es algo tan básico que a nadie se le ocurre no poner en su currículo cuáles son sus credenciales en este apartado.

Parece obvio que no se trata de una imposición. Más al contrario, es una consecuencia de una vida cada vez más hecha a la medida de la tecnología que tiene su mayor impulso a través de la presencia activa de las personas en las redes sociales a título particular. Estas mismas personas tienen un bagaje que les permite tener una mejor sintonía cuando las empresas enfocan sus esfuerzos en los procesos innovadores. Evidentemente con eso no es suficiente, pero es un mínimo común que puede valernos como punto de partida para avanzar desde dentro de las organizaciones.

La formación es una garantía de futuro para estar adaptados al cambio permanente en el que estamos instalados. Veámoslo esto que digo  desde el punto de vista de la empresa. Gracias al conocimiento actualizado de lo que está ocurriendo, la empresa puede tener un criterio bien formado y la capacidad de discernir el valor de lo que vendrá y de lo que ya, de hecho, está viniendo. El estar al tanto de las novedades nos permite saber discernir entre lo que nos conviene y lo que no; entre lo que es útil para nuestros intereses y lo que mejor dejamos. Hay que pensar además que los movimientos en las creaciones tecnológicas son tantos y tan contínuos que nunca lograremos saberlo todo, pero sí conseguiremos tener la capacidad para buscar ayuda en el caso de que la necesitemos y, quizás lo más importante, lograr la capacidad de enfocar de forma acertada el tránsito por este mundo de mejoras permanentes.

Con una visión más propia del negocio, de lo que nos conviene o no para conseguir nuestros objetivos de rentabilidad, junto a una formación permanente en los avatares tecnológicos, estaremos mejor preparados para cuestiones como:

  • mejor visión para acometer inversiones tecnológicas, pensando en el medio plazo (de tres a cinco años).
  • mejor preparación para la búsqueda de la financiación, sabiendo defender las razones que nos pueden avalar para justificar las inversiones.
  • más preparación para definir nuevos modelos de negocio.
  • liderar el cambio en nuestras organizaciones, funcionando como evangelizadores para ir reclutando voluntades de las profesionales de nuestra organización.
  • capacidad para fijar las bases de una organización de los recursos humanos en un proceso de adaptación para una mejor respuesta a las novedades y los cambios del entorno digital…

Parece bastante evidente que concluyamos, como en cualquier aspecto de la vida de las personas y por ende de las empresas, en la necesidad de aceptar lo imposible que es tener garantías de que con la formación y el conocimiento tendremos el éxito asegurado. Está claro. Pero no es menos claro que sin esa formación y el conocimiento el devenir de los acontecimiento te sitúa afuera. Es lo que veíamos más arriba con relación al analfabetismo digital. Tampoco podemos aislarnos y darnos de baja del movimiento constante, de tal manera que no con solo unas cuantas nociones sobre tecnología, creamos que ya está todo hecho, porque también nos situaremos afuera más pronto que tarde. La actualización de lo que aprendemos y estar pendiente de lo que va apareciendo son actitudes necesarias también. La cuestión, por lo tanto, es que no podemos permitirnos el cruzarnos de brazos.

 

La TV, a la búsqueda de los contenidos ‘on the top’ para personas como tú

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La televisión, analizada desde la perspectiva de la multinacional IBM en un fantástico informe, está persiguiendo los llamados contenidos OTT (on the top), que entenderíamos como un tipo de producto definido para cada persona en un mercado muy inestable y cambiante debido a la continua disrupción tecnológica. Esta visión no es muy visionaria que digamos, pues se está dando ya sin duda. Lo curioso y lo novedoso al mismo tiempo, es que los operadores que protagonizan la transformación del panorama televisivo son nuevos agentes como Netflix y operadores procedentes de otros sectores productivos como las multinacionales de la telecomunicación (Movistar o Vodafone) o de la distribución online (Amazon).

Podemos asegurar, con bastante rotundidad, que la televisión ha sido uno de los sectores que han acometido antes que nadie la transición de lo analógico a lo digital, lo que le ha supuesto una serie de modificaciones en la producción de contenidos y en la emisión, si bien la organización y el modelo de negocio de sus empresas siguen siendo los tradicionales. Esta evidencia es mucho más patente en las viejas cadenas de televisión, que han invertido de forma importante en la digitalización de sus procesos productivos y de emisión, pero que con dificultad se adaptan a las exigencias de los consumidores, muy influidos estos por el uso de los nuevos dispositivos y de forma muy destacada por los smartphones.

Los operadores televisivos tradicionales necesitan una reinvención que parte de la obligación de adaptarse a los gustos de los consumidores, que hay quien denomina incluso superconsumidores por su capacidad de influir notablemente en el devenir de las marcas. El punto de atracción con ellos es el contenido, no hay duda. En eso no hemos cambiado. Realmente el cambio procede de la atomización de la demanda (productos muy especializados) que se puede atender gracias a la flexibilidad y la capacidad multiplicadora de la emisión digital que se adapta fácilmente a diversos formatos (tv tradicionales, ordenadores, tablets y smartphones fundamentalmente).

El producto que fabrica hoy la televisión es, en menor medida, fruto de la creatividad humana y está más basado en la documentación analítica de datos. Así se sustenta la experiencia de Netflix que apareció hace unos pocos años como una empresa que compraba contenidos a otros para emitir como vídeo a demanda, para ser ahora un competidor más en la producción audiovisual. La gran diferencia es que Netflix, que tiene 83 millones de suscriptores en 190 países, conoce al dedillo a su clientela, algo que es dudoso si pensamos en los operadores tradicionales.

Efectivamente Netflix analiza y valora millones de datos  de todos sus clientes para luego generar su oferta multicanal. Algo parecido ocurre con nuevos actores como Amazon, que probablemente es la empresa del mundo con más información de los habitantes de la tierra después de Google y siempre con el permiso de Facebook. El hecho de que estas empresas sean nativas digitales les permite con toda seguridad una mejor adaptación al entorno, dado que son ágiles y rápidas a la hora de responder a los gustos de los consumidores. Esta habilidad les permite escalar mucho más rápido que las televisiones tradicionales que siguen ancladas en ver a diario los resultados de audiencia habituales (los que sirve Kantar Media en España).

Las empresas televisivas de toda la vida se enfrentan desde hace unos cuantos años a grandes retos tecnológicos, a los que parece que están, no obstante, respondiendo algo mejor que los periódicos a los suyos. Para salir lo menos damnificados posible del actual panorama IBM, en su informe, propone a las televisiones estas iniciativas que concreta en estos cuatro pasos:

  1. invertir tiempo en conocer de verdad a los televidentes. Buscar a profesionales que estén muy habituados a los retos digitales, avanzar en la analítica de datos (uso de big data), trabajar en equipo a través de tormenta de ideas, dar cabida a las nuevas ideas y planear escenarios futuros…
  2. crear programas pilotos y ponerlos en circulación a la espera del feedback. Es lo que se suele hacer en el sector de internet. Es lo que se llaman versiones betas sobre las que los usuarios opinan. Esta práctica es muy común en el mundo de los videojuegos también.
  3. plantear una estrategia que no solo afecta a la propia empresa, sino a su ecosistema también. Es algo habitual en el sector de internet en el que, por ejemplo, las empresas de software están muy habituadas a generar alianzas con otras empresas, incluso de la competencia. En el caso de las televisiones tradicionales, podríamos estar hablando de conexiones con las empresas productoras, las comunidades de usuarios, profesionales e instituciones educativas…
  4. poner el foco en una visión global de la gestión el producto y no tanto en la visión de un sumatorio de trabajos de profesionales especializados en tareas concretas. Cada apartado de la cadena de valor tiene que compartir la visión y la misión global del producto y de la compañía

La concreción de todos estas ideas que he intentado estructurar en mi post podrían iluminarse con un dato atronador: en 2017 el mercado mundial de elaboración de contenidos audiovisuales alcanzará una cifra de negocio de 180.000 millones de dólares. La manera de coger una parte de esta tarta dependerá del conocimiento del cliente (con más datos y menos inspiración) y de la elaboración de ese producto que le apetecería consumir cuándo y cómo él o ella quiera. El esquema responde más que al intento de acertar con audiencias masivas con un tratamiento de ‘telespectador masa’;  a otro más sofisticado que se dirige a alguien concreto que sumado con otros muchos más suponen, al final, un grupo enorme de personas también. Es muy sutil si se quiere, pero por ahí van las cosas.

Ocho hitos no digitales que necesita cualquier transformación digital

 

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Cuando hablamos de la transformación digital suponemos que estamos ante una (más o menos)  importante inversión en tecnología que hará cambiar nuestra empresa. Y es obvio, como ya está suficientemente repetido, que una aportación tecnológica es del todo necesaria, si bien existe una serie de propósitos relacionados con el management y la gestión que no tienen que ver en absoluto con lo digital. Y es que no podemos dejar de tener en cuenta que una empresa es una empresa porque hay personas, y son ellas y su implicación las que permiten acometer con éxito, o no, un proceso de transformación sea digital o no lo sea.

En un interesante artículo escrito por John P.Kotter titulado “Leading Change”, se apuntan ocho pasos fundamentales para superar problemas que pueden dar al traste con cualquier apuesta por la transformación. Su claridad favorece la posibilidad de ser adaptados a cualquier situación, bien sea en empresas grandes o pequeñas, de un sector u otro… En el relato resumido de estos ocho puntos, añadiré percepciones que me parecen atinadas desde la perspectiva de un proceso de cambio digital.

  1. Una de las evidencias que cualquier proceso implica es el de la resistencia al cambio. Las personas se suelen caracterizar, especialmente en los entorno laborales, por su apego a una estructura lo más estable posible. Nada hay que pueda trastocar más, en líneas generales, que se presenten cambios en las empresas. Esto es así. Kotter asegura que, para superar lo mejor posible este freno, hay que imprimir velocidad a nuestras acciones. Se trata de impactar con las medidas, como aquel que dice, dejando no demasiado tiempo a la reflexión. Razones como la caída en el mercado, la falta de proveedores que garanticen el éxito de nuestro producto, etc puede ser presentadas como situaciones límite que necesitan soluciones inmediatas. Desde el punto de vista digital, la razón es bastante obvia: nuestra empresa no puede dormirse en los laureles, y debe con urgencia promover el cambio para conseguir una mejor forma de adaptarse a la forma de competir del actual entorno tecnológico.
  2. Las transformaciones en las empresas no se logran sin el convencimiento manifiesto de las personas. La mentalidad de los componentes de una organización tiende, como vemos en el punto anterior, a aferrarse a lo conocido. Por esa razón, la movilización se tiene que asentar en lo que el autor denomina “una coalición fuerte” que esté convencida de la necesidad del cambio. En esa coalición, que necesita de un respaldo del 75% de los responsables, también deben entrar otras personas que están fuera de las estructuras de poder que fija el organigrama porque puede, que dentro de estas estructuras haya opositores fieros y, fuera de ellas, gente muy válida que nos apoya. Y si existe un paradigma claro que suscita oposición, ese es el del cambio tecnológico. Las personas sabemos que las máquinas nos ayudan, pero nos cuesta hacernos con ellas y no digamos si, además, eso supone posible pérdida de puestos de trabajo.350px-Partially-reflected-plutonium-sphere
  3. Kotter encumbra la importancia del papel de la visión, que no es otra cosa que la razón o razones que justifican la transformación. Asegura que si esa visión es buena, solo hacen falta cinco minutos para que sea entendida por un interlocutor y que además suscite el interés de éste. La aportación de datos fehacientes puede sernos de gran ayuda. Objetivar al máximo nuestra determinación transformadora, supone un gran apoyo. Aquí la apuesta digital es clarificadora. De hecho, uno de los argumentos por los que las direcciones confían en las reingenierías y en las inversiones en máquinas, es porque se persigue un descenso de los costes. Bajarlos funciona como el aval definitivo para lograr el convencimiento de los principales responsables de las compañías.
  4. Las cosas cambian, no porque lo piense una minoría dentro de la organización, incluso aunque sea la minoría que manda. Las transformaciones pueden llegar a buen puerto si conseguimos una masa crítica suficiente. Puede parecer algo bobo, pero la resistencia a cambiar tiene ramificaciones tan profundas que, aunque en apariencia una organización haya decidido ser diferente, muchos de los componentes de la misma llegan a adoptar una apariencia de ‘convencidos’ aunque realmente no lo están. Y esto, unido al esfuerzo que supone la aclimatación a lo nuevo, supone un escollo de grandes proporciones. Kotter apuesta por desplegar al máximo acciones de comunicación. Su visión es muy clásica, pues propone newsletters, reuniones, publicaciones en revistas internas, cuando a estas alturas existen herramientas de coordinación interna de una enorme eficiencia que garantizan básicamente dos cosas: un mejor conocimiento de la información necesaria para realizar nuestro trabajo y, de otra parte, más oportunidades para la confluencia de esfuerzos.
  5. La oposición a que las cosas se transformen no se rinde a la primera. Dependiendo del calado de la apuesta, en primera instancia podemos encontrar opositores ya en las altas instancias de la organización, y de ahí hacia abajo en muchos otros lugares de la estructura que sostiene nuestra empresa. En muchas ocasiones, no solamente es la existencia de argumentaciones serias contra el cambio, sino que nos topamos de bruces con estatus que temen ser perdidos por quienes los ostentan o vicios adquiridos que no tienen fácil enmienda. Podríamos hablar de una oposición ostensible, que con suerte se puede convertir en latente hasta que, con el tiempo, pueda desaparecer. En muchas ocasiones, cuando los procesos se modifican, quienes se aferran a los viejos modos afectan a toda la cadena, aunque sea un solo eslabón el que se resiste. Kotter considera que hay que detectar los principales escollos en la primera mitad de la era transformadora, y no solo detectarlos sino enfrentarlos y superarlos. Podemos plantear que en el largo plazo estamos hablando de iniciativas transformadoras que tardan en ejecutarse y alcanzar sus últimas metas en períodos de tiempo de entre cinco a 10 años.Student working on laptop in library
  6. Al igual que los primeros pasos de cualquier cambio deben plantearse y acometerse con carácter de urgencia, también se hace necesario- asegura el autor- que los primeros signos de mejora deben verse en un plazo de 12 a 24 meses. Esas victorias parciales deben servir a los opositores para comprobar que la apuesta transformadora tiene sentido y funciona. Hablamos que en esos meses, la empresa debe lograr hitos importantes como incrementos de producción, mejoras en los tiempos de atención a los clientes, etc. Sin esos refuerzos evidentes en el corto plazo, no hay plan que aguante en el largo. Las tecnologías son determinantes a la hora de traducirse en mejoras inmediatas, pero claro, estas tienen que consolidarse y no ser como un efecto similar a los fuegos artificiales, muy bonitos pero de muy corta duración.
  7. No es bueno declarar la victoria antes de tiempo. No debemos dejarnos llevar por las victorias parciales por muy impactantes que sean. Efectivamente, los retos superados en el corto plazo tienen esa dimensión temporal. No se pueden, por lo tanto, considerar pilares consistentes que sostengan la nueva empresa. Hay que estar muy atentos a estos resultados parciales y ponerlos en sus justos términos. Si existe una oportunidad que ni pintada para los detractores del cambio es señalar que nos hemos anticipado a la hora de cantar victoria, y que como el tiempo se encarga en demostrar, todo vuelve a su sitio dado que los éxitos parciales no hacían sino enmascarar los enfoques desafortunados de los que apuestan por la transformación.
  8. El verdadero cambio se consolida desde el momento en el que una frase muy típica de los inmovilistas sirve para definir la nueva situación. La frase “es así como hacemos aquí las cosas”, suena a esto ha sido así históricamente y para qué cambiar. Sin embargo, la misma frase reverdece y empieza a poder ser utilizada por los que han peleado por el cambio, no tanto para regodearse como para constatar que hemos hecho bien las cosas y al final, lo que antes era cambio ahora es la situación estable que nos permite ir avanzando a través de las mejoras que un día solo eran una visión. Si lo miramos a través del éxito de las redes sociales, los detractores bromeaban diciendo que eran solo espacios para perder tiempo, y ahora son la base de nuestra comunicación y no solo eso, sino una forma diferente de expresión del mercado y, de forma progresiva, del funcionamiento de nuestra economía.

Tengo muy claro que en el área de gestión de las empresas existen muchos principios que son válidos independientemente de los tiempos que corran. Y esto parece un contrasentido con respecto a la tesis de este artículo: lo viejo funciona como freno de la transformación. Sin embargo, una idea es buena aunque sea vieja, y es algo que se demuestra en la medida que tal idea es reinterpretable y adaptable a los nuevos tiempos. Esto es lo que me parece cuando he leído Leading Change, quien por cierto destaca sobremanera el papel de los líderes antes que el de los jefes. Sin duda no hay gestor que quiera avanzar en el futuro si no cuenta con verdaderos dotes de liderazgo antes que capacidad de mando, que en estas ocasiones vale menos pues no nos sirve para convencer, que es la fórmula necesaria que nos permite lograr el cambio.

 

El líder del entorno digital tiene que decidir rápido

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El liderazgo de hoy en día es un liderazgo que se caracteriza por una cualidad nueva: la rapidez. Un reciente trabajo de campo de la Universidad de Harvard así lo reconoce. En este estudio, al menos en su post de difusión, no se apuntan las razones. Bajo mi punto de vista, una de ellas (la principal probablemente) es la agilidad y el ritmo mucho más ‘trepidante’ que inyecta el entorno de las redes sociales a la actividad comercial y como consecuencia a las operaciones de las empresas, es decir a su día a día productivo en un proceso generalizado de transformación digital.

El citado estudio no descarta, ni mucho menos, la importancia de la confianza en el papel de los líderes. Por esta razón,  el informe concluye que los responsables de las organizaciones de hoy en día tienen que contar con los dos atributos: rapidez y confianza”. La novedad la aporta el primero, pues siempre se ha considerado la rapidez como sinónimo de precipitación, y no parece que eso sea así, al menos en la actualidad.

Puede ocurrir que la rapidez haya tenido una consideración más bien mala hasta ahora en el management clásico, pero los tiempos presentes la han redimido. El caso es que las redes sociales funcionan como la encuesta permanente que aflora a cada momento, con lo que las empresas tienen un feedback constante que influye en la marcha de éstas. Es bastante patente que, a partir de esas referencias en el social media, hay que tomar decisiones que afectan de lleno a las operaciones en el corto, medio o largo plazo. O no, si efectivamente se considera que es mejor no hacer nada.

Lo que ocurre es que a pesar de todo, el volumen de información es tan grande y constante, que no siempre se puede decidir no hacer nada a la luz de los detalles sobre nuestra marca puestos en circulación. Justamente por esas dos características (circulación constante y casi infinita cantidad de datos) la interpretación de estos no es sencilla, más bien es considerablemente complicada. Y es aquí donde las herramientas de big data obtienen un enorme protagonismo, pues sin una manera de orientarse en el océano de información creciente cada segundo, resulta muy complicado tomar las decisiones que se estimen oportunas.

La utilización de big data, en cualquier caso, no ralentiza la cadena de decisiones que se tienen que adoptar con rapidez, pues el uso de big data acusa igualmente la rapidez como requerimiento. Big data puede analizar millones de datos desectructurados en plazos muy breves de tiempo, llevando al éxito a aquellas compañías que mejor están sabiendo usarlo (15 a nivel mundial).

[bctt tweet=”En el perfil de los líderes deben constar 3 atributos: rapidez, confianza y gestión mediante big data” via=”no”]. Los dos primeros parecen contradictorios, pero no lo son. Lo que pasa es que la confianza la adquieren los líderes que saben interpretar los acontecimientos y decidir en fracciones de tiempo mucho más cortas que antes. Esta secuencia de decisiones valen para fortalecer, o no, una confianza en el largo plazo.

Los líderes que comprenden los datos porque ponen en marcha herramientas de análisis, hacen gala de una capacidad de adaptación a la transformación digital. Estos son los requisitos. Ahora es tiempo de que los jefes no tarden mucho en comprender el nuevo contexto, lo que representará una primera decisión por la que habrán tenido que optar con rapidez, puesto que no hay otro remedio.