La tecnología debe concebirse incluyendo la visión del usuario desde el primer minuto

Si me preguntaran cuál es la relación esencial de la transformación digital, diría sin duda la que se establece entre los sistemas tecnológicos y las personas, representada por los dos departamentos que gestionan estos ámbitos en las empresas: el tecnológico y el de los recursos humanos. Ambos no pueden permitirse el  lujo de funcionar como líneas paralelas que no se cruzan nunca. Es muy importante, en un sentido contrario, que se compenetren en la atmósfera de los cross functional teams, o equipos interdepartamentales.

En este post me gustaría poner luz en las características de esta relación, insisto, en el contexto del desarrollo de la transformación digital. Veamos:

  • En estos momentos, las personas y las máquinas mantienen un estatus de adecuación de la tecnología al servicio de las necesidades del ser humano. Es del todo claro que el nivel de autonomía de los instrumentos tecnológicos es cada vez mayor, a resultas de la configuración que le proveen sus creadores.
  • Los departamentos técnico y de recursos humanos están concernidos en alcanzar un objetivo común de negocio, como pasa en toda la extensión de los componentes de los equipos interdepartamentales a través de los que se intenta en algunas empresas evolucionar hacia la transformación digital.
  • Es primordial que la línea de entendimiento entre la dirección tecnológica de las empresas y la de los empleados parta de la aceptación inequívoca de que cualquier entramado tecnológico tiene que estar hecho por y para cubrir las necesidades de los empleados. Eso supone que cualquier proyecto de desarrollo digital que se quiera poner en marcha ha de contar con la involucración de los usuarios desde el minuto uno. Resulta inaceptable que cualquier diseño y ejecución se haga sin la participación de estos, porque si no sería nada más que un ejercicio de la dirección técnica que piensa en sus usuarios pero sin oírlos.
  • La “prueba del nueve” es que los trabajadores cuando usan la infraestructura digital tienen que sentirse empoderados, es decir tienen que comprobar que el desarrollo tecnológico les permite mejorar en sus funciones y lograr resultados más favorables. Para ello, lo más palpable es que los que trabajan en cualquier departamento de la empresa tienen que tener la información necesaria para llevar a cabo sus tareas o tomar las decisiones que hagan falta.
  • Uno de los matices interesantes de este enfoque es que los sistemas tecnológicos en las empresas digitales no pueden transmitir una sensación de control de arriba abajo, las personas se involucran mucho mejor en los procesos transversales y las atmósferas colaborativas.

Considero que si la conexión entre las personas y la tecnología es la adecuada, todo irá mucho mejor. Es bastante habitual que los trabajadores contemplen el uso de las herramientas de conexión digital más como una carga que como una liberación, y es lo que hay que evitar. La máquina está hecha para ayudar al ser humano, razón por la que ha de estar concebida y fabricada para satisfacción del que la utiliza dentro de la empresa.

 

Los equipos multifuncionales, pilar básico de la transformación digital

Una de las aportaciones que más me fascinan de la transformación digital son los cross functional teams, o equipos multifuncionales. Estos equipos son la expresión singular en la que se dirimen las condiciones de la confluencia de la nueva tecnología con las personas, una relación inevitable que debe aspirar a la excelencia. No es fácil, nadie lo niega, pero hay que enfrentarse a ello. La consecuencia inmediata que se detecta en ese escenario de connivencia entre personas y máquinas es la necesidad de coordinación (no en plano de igualdad, de momento). Aunque lo más problemático hasta ahora, según las certidumbres que tenemos con respecto a la transformación digital, es conseguir el entendimiento entre las personas que están llamadas a conectarse en el entorno digital en el que se desarrollan los procesos productivos.

El uso de nuevas herramientas tecnológicas cambia los procesos porque el flujo de trabajo se modifica, dado que la incidencia de la tecnología es manifiesta. Y como consecuencia, la presencia de las personas va disminuyendo en los procesos productivos por la aparición creciente de robots u otro tipo de sistemas tecnológicos. Este hecho es patente y creciente. Pero sin entrar en el drama que supone plantearse la reducción de la presencia de empleados, considero que existe un plano anterior a ese punto que es el de la cooperación. Ese enfoque, en las actuales circunstancias al menos, permite aspirar a multiplicar los resultados y garantizar con los años una mayor capacidad para realizar tareas. Sin embargo, debemos considerar que estamos aún en un mundo en el que todavía quedaría mucho hasta llegar a un escenario en el que las máquinas lo hagan absolutamente todo y se coloquen por encima de las personas que serían emplazadas a vivir en el lumpen, en la visión negativa, o en el ocio eterno, en la positiva..

Así que, sin avanzar mucho, coloquémonos en la pantalla actual, es decir en la que se comprueba que  los equipos multifuncionales son el paradigma del modo en el que las personas tienen que trabajar en la transformación digital que se desarrolla actualmente en las empresas, en mayor o menor medida. Este contexto nos ubica en un panorama en el que nos vemos en la obligación de poner de nuestra parte para implementar de la mejor forma posible un nuevo modo de trabajar. Reconozco de entrada que no es nada fácil, si bien es necesario indagar en la mejor formulación para salir airosos hacia delante. Para ello veamos estos pasos:

  • El primero es que el equipo multifuncional  (no más de 10 personas) tiene que focalizar sus esfuerzos en la detección de un problema o problemas y en plantear la forma de solucionarlos. Realmente este es el objetivo cuando se crean estos equipos dado que su trabajo es desenvolverse  por toda la organización buscando respuesta ágiles a problemas que, de solucionarse, mejorarán los resultados.
  • Una vez el sistema de los cross functional teams está en marcha, se atraviesan distintas etapas, por supuesto, pero en las que nunca hay que perder de vista el objetivo: solventar los problemas. En esos avatares habrá cambios en el liderazgo, esto es, momentos en los que será un departamento u otro, un profesional u otro, el que tenga que tomar las riendas.
  • La base de las relaciones es la confianza. sin esa condición es totalmente cierto que el desarrollo de los equipos interdepartamentales, como la propia transformación digital, se hacen difíciles. También es absolutamente verdadero que la confianza no es una característica extendida entre los humanos. Algunos críticos de los cross functional teams creen que justamente eso es lo que complica sobremanera los procesos de transformación digital. Eso está relacionado con la falta de comunicación, algo lógico cuando los silos de información se mantienen aislados y la coordinación no es fácil. Estos críticos opinan, por lo tanto, que los silos no pueden desaparecer.

Es cierto que la confianza y la información compartidas es más viable en empresas pequeñas que en las que ya tienen un número considerable de personas trabajando. En este tipo de empresas de grandes dimensiones es el equipo directivo el que tiene que dar ejemplo como grupo interdisciplinar que es de facto. A ese nivel resulta muy importante y motivador plasmar objetivos, resolver problemas y buscar soluciones que funcionen como bien general para la empresa, con repercusiones positivas para cada departamento a ser posible. Esta tendencia debe extenderse por todos los equipos multifuncionales. Esa es la linea de actuación.

 

Ecosistema y ciberseguridad, dos últimos hitos en mi visión de la transformación digital ( y 5)

La última de las entradas de mi blog sobre la transformación digital, vista desde distintos puntos de vista y/o apartados de la gestión, la centro en dos aspectos que, en principio están contraindicados. Me refiero al ecosistema y la ciberseguridad. El ecosistema nos marca la línea de actuación de las empresas en la era digital, en las que la innovación y la producción (entre otros aspectos) no se hacen exclusivamente de puertas adentro de la organización, sino que se debe abrir al entorno para realizar tareas con agentes externos, en principio en un quid pro quo. Uno de los límites/impedimentos que se suele poner delante de los desarrollos de ecosistema es la seguridad, sobre todo desde la perspectiva de los informáticos responsables de las estructuras de sistemas de información.

Relato ahora las atribuciones de cada apartado que, en la transformación digital y desde mi punto de vista, están condenados a entenderse.

Ecosistema

  • La economía digital impone un nuevo marco de funcionamiento en el que el contexto de la empresa es importante para generar o formar parte de un ecosistema que sirva para realizar tareas o proyectos que son inabordables para la compañía por sí sola. El objetivo es mejorar resultados.
  • Los ecosistemas son atractivos en parte debido a las nuevas posibilidades que crean para mejorar los productos y servicios, puesto que amplían los límites tradicionales
  • El interés por los ecosistemas se justifica por impulsar iniciativas en unos entornos de negocios que están evolucionando rápidamente, lo que requiere la rápida adquisición y coordinación de capacidades diversas y novedosas con las que no se contaban hasta ahora (espíritu start-up).
  • El mejor enfoque de los ecosistemas es buscar la complementariedad entre recursos y necesidades.
  • La colaboración entre empresas en la era digital puede entenderse si se contestan preguntas como las siguientes: ¿Quién más está tratando de resolver este problema? ¿Nos gusta lo que están haciendo afuera? ¿Es alguien con quien podríamos trabajar? ¿Sería esa una manera más rápida para que encontremos la forma de servir a ese consumidor, en lugar de que intentemos inventarlo todo por nosotros mismos y enmarcarlo constantemente como competencia en lugar de aliados o socios potenciales?

Ciberseguridad

  • Desde el punto de vista de la ciberseguridad en la TD, lo relevante es que la gestión de la información en la empresa está basada en tecnologías autónomas, que no se encuentran bajo el perímetro de la empresa, por lo que no se puede aplicar las políticas corporativas de seguridad.
  • Además existen nuevos marcos normativos como la RGPD (Ley Europea de Protección de Datos).
  • La gestión de la seguridad cambia de enfoque en la era digital. Hasta ahora, las empresas invertían un 90% en la prevención de posibles problemas de seguridad(virus, malware..) y solo un 10% para responder en caso de incidente.
  • La TD invierte los términos, aunque no se pueda saber hasta qué porcentaje. Pero sí se sabe que el foco se tiene que poner en la detección y respuesta a incidentes de la forma más eficaz y rápida posible, dado que los departamentos de TI yo no tienen el control total de los sistemas de información de la organización, dada la presencia de sistemas como big data, cloud, IoT…
  • Uno de los pre-requisitos que exige la TD es dónde está la información (de dónde procede) y qué información es exactamente. Actualmente existe muchos inputs de información informal como, por ejemplo, los que proceden de las RRSS.
  • Resulta muy clarificador crear un mapa de información, en el que se plasmen:
    • dónde está la información de la empresa
    • cómo se accede a ella (cloud, RRSS, plataformas externas…)
    • requerimientos de seguridad de los datos.
  • Dos de los puntos en los que hay que velar por la seguridad dadas las características de la TD son:
    • el control de accesos
    • la prevención de pérdida de datos única de aquellos que estén dentro de las paredes de la empresa.
  • Dado que el papel de los gestores de la seguridad no es muy proclive a la proactividad, es importante intentar al menos identificar y clasificar las incidencias, para conseguir en la medida de lo posible un sistema de respuesta ágil, rápido y eficaz.
  • La respuesta que se ha dado, o una de ellas al menos, dentro de la TD es el concepto CASB (Cloud Access Security Brokers) que es un sistema de software y hardware que actúa como un servidor intermedio (proxy) entre la empresa y el cloud.
  • Entre las prestaciones que proporciona el CASB , están:
    • análisis del comportamiento del usuario y de los datos
    • protección de los datos
    • aseguramiento del cumplimiento legislativo
    • detección de vulnerabilidades
    • control de acceso de usuarios.

Dejo aquí la relación de post de esta serie sobre la transformación digital, que he acabado con este:

Las áreas en la que trabajar para desarrollar la transformación digital. Análisis previo y tecnología (1)

Las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital. Analítica y cultura de datos (2)

Cómo y dónde se desarrolla el negocio en la Transformación Digital (3)

Desde la estrategia al liderazgo en la transformación digital (4)

 

 

 

La transformación digital, una oportunidad para Canal Sur por muchas razones

Es la primera vez, en más de 1.600 artículos publicados, que escribo en mi blog sobre la empresa en la que he estado involucrado los últimos 30 años. En Canal Sur se avecinan una serie de cambios debido los resultados arrojados por las últimas elecciones andaluzas. Considero que los amplios niveles de consenso alcanzados para la renovación del consejo de administración, ofrecen garantías a priori que favorecen el trabajo profesional, del que siempre ha hecho gala esta empresa.

Llevo desde hace más de 15 años enfocado en el mundo de internet y tecnologías asociadas a la red, que ha tenido un hito destacado en mi carreraa profesional gracias al EBE, un evento del que soy cofundador y que durante 11 años ha traido a Sevilla importantísimas figuras del mundo de internet, de las que solo destacaría tres: Biz Stone, uno de los creadores de Twitter;  Matt Mullenweg, el fundador de WordPress y Bret Taylor, creador de Google Maps y, que, cuando vino, era el CTO de la ejecutiva mundial de Facebook.

La evolución del sector tecnológico es trepidante como todo el mundo sabe, destacando en estos momentos la denominada transformación digital, sobre la que investigo y difundo a través de este blog. Conectando ambos mundos, Canal Sur y la transformación digital (TD), me gustaría ahora condensar una serie de ideas que a mi modo de ver pueden contribuir positivamente en la nueva etapa que se abre.

  • La TD no es algo que tiene que ver exclusivamente con la tecnología. Se centra en la tecnología, sí, pero también en los procesos y sobre todo en las personas. El desarrollo de la TD es transversal, ya que afecta en mayor o menor medida a toda la empresa. Es la clave para abandonar definitivamente el concepto de la empresa industrial y entrar en el de la empresa digital del siglo XXI.
  • Aunque el desarrollo de la tecnología digital en Canal Sur ha estado cuidado en líneas generales a lo largo de su historia, parece evidente que la crisis que nos golpeó en 2008, ha provocado obsolescencia y déficit de actualización. Reconozco que no estoy al día en el conocimiento de la infraestructura existente y los proyectos previstos en este sentido. Pero, no obstante, considero necesarios algunos avances en cuestiones como: mejora del software y hardware con los que se trabaja en las redacciones, una conexión mucho más potente en internet, actualización y mejora de programas de gestión corporativa, incorporación de sistemas cloud, inclusión de herramientas de edición y almacenamiento digital… Esto, lo subrayo de nuevo, no puede considerarse una relación exhaustiva sino, más bien, una referencia por encima de la situación.
  • Existe una característica destacada de la TD que resulta fundamental: la disrupción. En la sociedad y mercado actual hay incorporaciones continuas de instrumentos que favorecen la configuración de una forma diferente de producir en las empresas, buscando básicamente dos objetivos: ser más eficientes pero sobre todo, adaptarse mejor a los cambios vertiginosos en los gustos de las personas a través de la innovación.
  • Cuando hablamos de herramientas disruptivas nos referimos a técnicas como la realidad aumentada, la inteligencia artificial, blockchain, el referido cloud computing o sistemas de análisis fundamentales para el conocimiento de la realidad como big data o machine learning. Estos últimos dos sistemas favorecen la toma de decisiones en aspectos competitivos claves como el conocimiento de los clientes (oyentes, internautas y telespectadores ) y singularmente en la creación de productos innovadores que satisfagan, ya, a los nuevos perfiles de consumidores y valgan para estar mejor preparados para próximos e inevitables cambios estructurales dentro del sector de los medios de comunicación en general y singularmente en el de los medios audiovisuales.
  • El cambio permanente es patente en la evolución tecnológica de nuestros días. El uso de determinadas herramientas para desarrollar las distintas actividades de la empresa, tendrían que tener pruebas en laboratorio como paso previo. Con ello se aclaran posibles errores, que solo se localizan a través del uso. Asumir fallos es normal en estos procesos, lo que da más seguridad a posteriori cuando llegue el momento de extender determinados sistemas tecnológicos.
  • La renovación de los formatos, la multiplicidad de canales, la irrupción de nuevos sistemas de producción, la estimulación de procesos creativos, el análisis de los intereses de los espectadores y usuarios para adaptación de contenidos según perfiles, la interacción de los usuarios como sistema de renovación de contenidos, así como nuevas fórmulas de monetización y obtención de ingresos, son aspectos que conforman el ecosistema audiovisual en crecimiento, del que conviene no despistarse.
  • Pero la era digital no solamente es necesario asimilarla y ejecutarla pensando en lo que está por venir, eso ya se verá. El uso más patente es el inmediato, es decir para mejorar lo que tenemos en el presente contemplado desde todos los puntos de vista: gestión, elaboración de contenidos, creatividad, análisis y oportunidades de negocio.
  • Bajo mi punto de vista, la TD tiene algo que es si cabe mucho más sobresaliente: las personas y la organización, puesto que no hay nada de lo anterior sin ellas. Las modificaciones que conlleva la innovación digital implica alteraciones en los flujos de trabajo, en el modelo de negocio y como consecuencia de ambas, en la estructuración de la propia organización. Hay que alejarse de esquemas piramidales y abrazar la cultura transversal.
  • Valores como la colaboración y la co-creación son determinantes para un desarrollo óptimo de la empresa digital. En ella es más importante el equipo que la individualidad. Los equipos se configuran en función de los procesos revisados y son, por lógica, multifuncionales o interdepartamentales (cross-functional teams, según la jerga anglosajona).
  • La información es un activo fundamental para poder lograr la cooperación y con ella aspirar a conseguir objetivos comunes. Los silos que almacenan la información deben abrirse. Acaparar información como método para desarrollar ideas o proyectos individuales es un comportamiento reñido con la transformación digital porque lesiona las capacidades de multiplicar y obtener mejores resultados.
  • Para poder compartir la información necesaria para desarrollar los trabajos y contribuir al proyecto colectivo, hacen falta instrumentos que están a la orden del día en esta era digital. Me refiero a plataformas a través de las cuales se puedan coordinar los equipos compartiendo instrumentos, datos necesarios y actualizaciones de los proyectos en desarrollo. El concepto de una intranet dedicada a informar en tono de permanente optimismo sobre logros del trabajo no suele atraer demasiado la atención de la gente de la organización. Y desvía además la verdadera función y eficacia de la comunicación interna de la empresa. Considero necesario informar de los hitos positivos, por supuesto, pero la principal tarea de la comunicación interna es favorecer la compenetración.
  • Cualquier cambio en los equipos humanos genera rechazo, pero se dan coyunturas en las que existe verdadera necesidad de superar etapas marcadas por la desmotivación. Reconozco que este mal está extendido en Canal Sur y me pongo en primer lugar. Los años transcurridos, que no son pocos, el paso del tiempo que hace mella en las personas y los grupos humanos, la tendencia a agarrarse a una rutina que nos centra pero que nos hace caer en la monotonía son, a mi parecer, algunas connotaciones de nuestra realidad actual.
  • Necesitamos construir entre todos una nueva narrativa de la empresa. Es algo que no puede dejarse en mano de unos pocos. O es de todos o no valdrá. Este enfoque de la TD es muy importante, definitivo bajo mi punto de vista. La iniciativa tiene que partir de la dirección no hay duda, pero sin la involucración de toda la organización, el empuje es insuficiente a todas  luces y los resultados no serán tan positivos como podrían ser con la conexión del máximo número de personas en un proyecto compartido. Aprovechando los necesarios cambios tecnológicos e incorporación de recursos, la oportunidad es idónea para construir un nuevo relato consistente que sirva de base para una nueva era. Los valores sirven para crear las culturas de las organizaciones y sirven de base para acometer las acciones del trabajo diario. Nada es estático y ahora podemos tener la oportunidad de concebir nuevas dinámicas, salvaguardando nuestra columna vertebral como servicio público por y para Andalucía.
  • La visión estratégica de la TD debe incluirse como una posición directiva, procurando un desarrollo transversal que, en el caso de Canal Sur, debe involucrar a técnicos, parte corporativa y creadores de contenidos, tanto de programas como informativos. En empresas similares a la nuestra, como la EiTB, ya existe una dirección de Transformación Digital desde hace un año aproximadamente.
  • La transparencia es un valor en alza en la sociedad y en la democracia; pero también en el caso de la empresa, y no como componente ético exclusivamente sino como favorecedor de la rentabilidad desde la óptica de la producción y la productividad. Dentro de estos nuevos parámetros, al promocionarse el trabajo en equipo e interdepartamental cae por su propio peso lo improcedente que es acaparar información para beneficio personal, puesto que la razón que favorece el escalado de los procesos productivos es el intercambio de conocimiento. Con la colaboración se logra más que con la individualidad. A nadie se le escapa que los intercambios de información y los accesos a datos, así como el simple diálogo a través de las plataformas de coordinación interna deben contar con normas de gobernanza que fijen posibilidades (muchas) y límites (algunos). 
  • Resulta patente que los cambios tecnológicos requieren actualización de conocimiento y mente abierta. Por eso es fundamental que los trabajadores y toda la organización en general, en mayor o menor medida, desarrollen nuevas habilidades, acordes con la nueva infraestructura tecnológica, Hace falta formación por lo tanto y no exclusivamente tecnológica.
  • La empresa digital es una organización conectada obligatoriamente al entorno. Muchos de los procesos productivos no se ejecutan entre las cuatro paredes de un edificio, sino que están abiertos a conexiones exteriores. Es necesario que RTVA encabece el ecosistema en el que están no solo las productoras, si no también universidades, emprendedores, startups y parques tecnológicos, dentro de una dinámica de generalización de entornos competitivos digitales con repercusiones más allá de los mercados estrictamente locales
  • Un ejercicio ambicioso para Canal Sur como el de la TD no es solamente oportuno y necesario para el presente. Es de igual modo la mejor forma de involucrar a los jóvenes profesionales que progresivamente irán incorporándose a una empresa llamada al relevo generacional. Será el mejor camino a emprender para que los más jóvenes se vayan involucrando, pues encontrarán de esta manera un lugar más acorde con sus planteamientos actuales e ilusiones de futuro.

Los comentarios están abiertos para quien considere oportuno aportar algo. Gracias.

Desde la estrategia al liderazgo en la transformación digital (4)

En la relación de posts sobre la transformación digital, me detengo en esta ocasión en la estrategia, las personas, la organización y el liderazgo.

 

Estrategia

  • Hay que concebir la estrategia como un conjunto de iniciativas claras.
  • Es necesario que se detecte el problema que pueda haber una vez localizada una grieta que está provocando pérdidas o dificultades de otro tipo para la empresa.
  • Aquí es interesante que pueda empezar a actuar una “unidad ágil”,  un equipo cross functional (interdepartamental) como arranque de la TD con, entre otros propósitos, buscar una organización más ágil (nueva, motivada) que dará soluciones al problema y que iniciará los cambios que la TD exige a la empresa.
  • Es bueno encontrar una idea o ideas-fuerza que cautive a todo el mundo.
  • Las mejores propuestas para potenciar las iniciativas de cambio proceden de lo profundo de la organización.
  • Hay que concebir la estrategia como un conjunto de iniciativas que impulsarán la empresa sobre la base de una visión clara de pleno potencial.
  • Uno de los requerimientos para conseguir el éxito es que los principales directivos detecten las mejores ideas que favorezcan la TD, propuestas que es mejor que nazcan de la co-creación.
  • Hay que orquestar sistemas rápidos de detección de ideas. No es bueno eternizarse con la búsqueda de la ‘gran idea’.que nunca llega.
  • Es bueno que la alineación entre ideas-fuerza con los recursos necesarios para desarrollarlas se lleve a cabo a través de reglas y normas de gobernanza.
  • En la estrategia se deben integrar y coordinar los planteamientos de todo tipo (tecnológicos propiamente dichos, culturales, de modelo de negocio…) para procurar un impacto amplio y significativo por fases.
  • Se hace necesario fijar fases de corto, medio y largo plazo en todo lo relativo al estudio inicial, inversión tecnológica, formación, cambios modelos de negocio, organización.
  • Definir los recursos que necesitamos en cuanto a personas, medios y capacidad financiera.
  • La parte no tecnológica de la TD es, si cabe, la más importante. El objetivo estratégico fundamental es.que las personas entiendan el proyecto y comprueben que supone mejoras y rentabilidad para el desempeño de sus tareas diarias,  bien sean empleados, clientes o proveedores, resulta determinante para que cualquier plataforma siga hacia delante.
  • La organización debe concebir y asumir de manera conjunta y lo más homogénea posible el proceso de la TD.
  • Es posible que nos encontremos con distintas velocidades: desde el departamento que toma por bandera los cambios, hasta el que se agarra al “como siempre lo hemos hecho”, impidiendo cualquier atisbo de cambio.
  • Hay que evitar el desarrollo de ideas por sí solas, dado que pueden ser inescalables en el total de la empresa.
  • Es fundamental procurar que todo el mundo esté “en la misma página” y que se “reme juntos y en la misma dirección”. Para eso es crítico aceptar y desarrollar un proyecto multifuncional y multidepartamental, por encima de las ideas parciales de cada departamento.
  • Es conveniente en algunos casos hacer pruebas de escalado como pruebas piloto y luego extenderlo, o no, a toda la organización, según las prioridades.
  • Siempre hay que estar atentos a la evolución de la estrategia, puesto que es muy común que lo que se planificó al comienzo, cambie después en función de los acontecimientos.

Personas-Organización-Liderazgo


Personas

  • Si la tecnología es un factor básico en la TD, no podríamos entender ninguna iniciativa en este sentido sin tener en cuenta a las personas. No es posible desarrollar un proyecto de este tipo sin ellas, pues son los verdaderos protagonistas.
  • Involucrar a la gente en las ideas de cambio es una tarea prioritaria. Las propuestas y los objetivos de la TD deben ser asumidos por los componentes de la organización, para que haya opciones de éxito.
  • La forma de organizarse de las personas en función de los flujos de trabajos y los procesos que se establecen con el uso de las nuevas tecnologías, es un paso obvio del desarrollo de la TD que hay que atender y ejecutar adecuadamente.
  • Los organigramas se hacen más horizontales.
  • Las personas son importantes una a una, pero en la empresa digital funcionan mejor los equipos.
  • Los equipos son más bien multidisciplinares puesto que en la era digital se evidencian mejor los procesos, la transversalidad de los mismos y la velocidad en la que se pueden desarrollar estos, gracias a la alta capacidad de conexión vía internet.
  • El hecho de que la transformación digital nos emplaza a trabajar en equipo, exige a las personas implicación y modificación de pautas.
    : “Estamos muy unidos entre sí ahora, y si fallas, yo fallo
  • Para obtener los réditos que alberga en potencia el nuevo paradigma se necesitan iniciativas y valores relativos a la creación compartida y la coordinación.
  • Participar en los cambios de producto, modelo de negocio, aportando ideas (co-creación).
  • Estrategias claras para ayudar a determinar las habilidades y capacidades digitales existentes y las necesarias para alcanzar metas.

La organización

  • El uso de las herramientas digitales genera nuevas formas organizativas.
  • Durante una transformación digital, el cambio tiene lugar en todos los niveles de la organización en función de dos ejes: el talento y las capacidades relacionadas con lo digital.
  • Las organizaciones en la TD se tienen que hacer más ágiles como forma requerida de responder a la enorme velocidad de los acontecimientos de hoy:
  • Es importante sentar en la misma mesa a equipos multidisciplinares: tecnología, marketing, operaciones, RRHH, para avanzar, dado que la TD requiere de visiones y coordinaciones interdepartamentales.
  • Es necesario localizar a los ‘agentes del cambio’, como los define Altimeter, que son aquellos empleados que están dispersos en distintas partes de la organización y que no tienen porque ser, por definición, la gente de las direcciones técnicas.
  • La información básica tiene que estar al alcance de todo el mundo.
  • Es necesario tener plataformas de intercambio internas para:
    • aportar contenidos, ideas,
    • colaborar y coordinarse.
    • crear reglas de gobernanza claras en la organización corporativa.
  • Un factor relacionado es alentar a los empleados a desafiar las viejas formas de trabajar, obviamente con el apoyo de los líderes principales y los responsables intermedios.

 

El liderazgo

  • El liderazgo digital es más colaborativo y facilitador.
  • El compromiso de todos los líderes de distintos niveles es fundamental.
  • Los líderes necesitan realizar una reflexión propia respecto a los roles que desempeñan en función de su propia evolución y adaptación en lo digital, al dejar de lado las prácticas antiguas (supervisión de comando y control, por ejemplo).
  • El liderazgo debe centrar su atención en crear compromiso y entusiasmo por el cambio en todos los niveles de la empresa.
  • El apoyo de los empleados es un diferenciador central entre el éxito de una iniciativa de cambio o su fracaso.

Cómo y dónde se desarrolla el negocio en la Transformación Digital (3)


En esta secuencia de artículos sobre la Transformación Digital (TD) y las áreas en las que trabaja, me centro en esta ocasión en el Negocio. La visión de negocio es fundamental en la Transformación Digital, puesto que al fin y al cabo se trata de actuar en la empresa que modifica patrones de funcionamiento de forma global para realizar mejor sus funciones y lograr mejores resultados. Estructurando este punto, podríamos dividirlo en cuatro apartados que no se pueden concebir de forma aislada.

  1. Modelos de negocio.
  2. Procesos-operaciones.
  3. Producto
  4. Marketing-ventas

Modelo de negocio

  • Cuando decimos que la TD cambia el modelo de negocio, lo que esencialmente se puede entender es que en la medida que se realizan cambios en la empresa debido a incorporaciones tecnológicas, podemos modificar formas de operar, de fabricar nuestro producto, de distribuirlo y de lograr ingresos…
  • Por ejemplo, trabajar mediante plataformas nos coloca en un escenario diferente que altera aspectos como los citados anteriormente, lo que nos sitúa al final en una nueva empresa que cambia debido a la TD.
  • Pero el foco ha de estar siempre en obtener buenos resultados de negocio que, sea como sea, se logran con gestión eficiente e incremento de ingresos.
  • En la TD hay que estudiar la asunción de riesgos necesarios para aspirar a tener éxito. Al ser un proceso complejo, hay equivocaciones y, por lo tanto, hay que asumir determinados riesgos.

Procesos-operaciones

  • No es oportuno seguir focalizados en procesos antiguos. Todo lo que hacemos pasa por una revisión desde la óptica digital.
  • Hay que “repensar lo viejo y adaptar lo nuevo”
  • Hay que realizar un estudio de las cadenas de valor y de los flujos de trabajo para conocer en profundidad nuestro sistema de producción y cómo puede éste ser lo suficientemente flexible como para modificarse incurriendo en las menores  dificultades posibles.
  • El requisito que debe cumplir cualquier idea que alineemos para acabar siendo un nuevo producto o un producto revisado es si aguanta el escalado fácil en toda la organización al completo.
  • Se rechaza la idea de acometer y desarrollar la TD solo en unos departamentos y no en otros, lo cual no quiere decir que se tenga que empezar por un sitio con el propósito de generalizar.
  • La empresa tiene que probar procesos a una escala menor (prueba-error) y dentro de la mecánica de funcionamiento para responder de la manera más ágil a las exigencias del mercado. Enfoque fase beta.
  • Es el mercado el que va a determinar si nuestro  enfoque es el adecuado, de ahí la importancia de hacer pruebas insertas en la propia producción.
  • En la arquitectura de la TD el cliente está en el centro. Todo lo que hay que llevar a cabo en un proceso de cambio en los aspectos ya apuntados, se define en función del comportamiento del cliente: ¿qué es lo que quiere, cómo nos lo dice, qué consecuencias tiene en mi producto, y cómo lo introduzco en el mercado? Todo a una velocidad a veces trepidante, lo que requiere respuestas ágiles por parte de la empresa.
  • En los procesos hay que  poner al cliente en el centro de todas nuestras actividades, empezando por las ideas que tengamos y pongamos en marcha, pasando por la producción hasta llegar a la comercialización.
  • El planteamiento y ejecución debe llevar incorporado, siempre, el análisis de los datos que disponemos mediante técnicas de big data, machine learning..

 


Producto

  • El producto es la consecuencia de nuestro trabajo global en TD. Lo podremos hacer de una forma u otra, con unas herramientas tecnológicas u otras…, pero lo único a lo que debemos aspirar es a obtener el favor del mercado con nuestra propuesta de valor.
  • Sin duda, resulta inviable aferrarnos a viejas prácticas en el entendimiento de que eso nos garantizaría que obtendríamos el producto que tenemos contrastado que funciona por nuestra experiencia. Esto sería quedarnos estancados y correr el riesgo de quedarnos fuera en el actual contexto de cambio digital.
  • Los nuevos sistemas de producción de puertas adentro se consagran a conseguir el mejor producto posible, garantizándonos que seguirán consiguiendo el favor del mercado y, no solo eso, si no que estará en mejores condiciones para obtener más cuota de mercado.
  • Una pregunta pertinente es: ¿en qué nos ha cambiado el enfoque de la TD con respecto a la forma cómo trabajamos en la organización y los productos que vendemos? Es recomendable descubrir los cambios a efectuar en nuestros productos de siempre, en función de
    • cómo se perciben
    • cómo los adquieren
    • y, por último, qué opinan los clientes.
  • El mercado y los clientes cambian y demandan otros servicios, bien relacionados con el mismo producto, bien respecto al entorno que nos facilita la conexión con el mercado (nuevas formas de marketing adaptadas a las redes sociales, por ejemplo).
  • Las opciones de variación percibida gracias a la transformación digital, nos pondrán en la pista para la generación de nuevos productos u oportunidades de negocio que no existirían si no hemos efectuado un proyecto de TD.

Marketing

  • Desde el comienzo es necesario reenfocar la presencia en internet (web y RRSS básicamente). No podemos mantener planteamientos de Marketing tradicionales.
  • Todas las acciones de Marketing se tienen que basar en el estudio de los datos para descubrir la ruta del cliente (costumer journey) y entender y promover su conexión con él ( costumer engagement).
  • Decidir los mensajes a promover a través de nuestros canales teniendo en cuenta la analítica de datos.
  • Trabajar en la ‘centralidad del cliente’:
    • segmentación clásica
      • edad
      • poder adquisitivo
      • comportamiento en cuanto al servicio demandado/exigido…
    • comportamiento digital
      • costumer journey
      • costumer engagement
    • analítica de otro tipo información, para que no sea exclusivamente de la que obtenemos a través de las RRSS y web:
      • fichas de clientes
      • bases de datos internos
      • proveedores…(estudio B2B interno …)
      • sensores.
  • Construir y difundir mensajes en función no solo de la visión del Marketing online, sino también del enfoque de la cultura digital de la empresa a través del storytelling. Los contenidos están por tanto dentro de una estrategia global de marca.
    Presencia y prioridades en omnicanalidad…
  • Cualquier plan de storytelling debe contar con un plan que fije: mensajes concretos,  recursos, canales y plazos.

Comunicación Interna

Enganchando con el storytelling (que hemos hablado al final del apartado de Marketing), éste (el storytelling) tiene una vertiente hacia el interior de la empresa, de ahí la importancia de la Comunicación Interna en la TD.

Qué hacer

  • Cambiar la infraestructura tecnológica para acometer la TD no sirve si no se modifica también la estructura de comunicación para conectar a las personas..
  • El gran objetivo es generar un contexto para la creación conjunta y coordinada en la mayoría de los niveles de la empresa.
  • La co-creación debe partir de un escenario de involucración libre, con referencia y respeto a unas normas básicas de participación.
  • La gente que está en la empresa y le dedica su tiempo tiene que comprender hacia dónde camina la organización y el por qué.
  • De alguna manera la TD contiene en su ADN el sentido de la urgencia dado que las tecnologías están acortando los tiempos (time to market entre ellos) afectados por un mercado que también exige novedades con garantías en un juego en el que por su puesto también está la competencia.
  • Esto lo que nos puede llevar a concluir es que debemos construir internamente una nueva mentalidad más ágil y capacitada para los cambios rápidos.
  • La cultura de la empresa es un valor clave que define su razón de ser a lo largo del tiempo. En la TD esta cultura cambia hacia una cultura digital que bebe de la innovación, pero que debe ser respetuosa con la experiencia previa.
  • Hay una perspectiva interesante, que leí a alguien de Red Hat, según la cual no se debe pensar en una única cultura corporativa. Puede haber varias, varios enfoques al menos, que se conforman por desarrollo en red.
  • Nunca, en ninguna situación, se podría decir que la cultura establecida debe usarse como freno o impedimento para el desarrollo de la nueva cultura digital.
  • Hay que medir asiduamente los trabajos y los resultados. Es importante la transparencia para la transmisión de los datos necesarios para ejecutar los trabajos.
  • Evitar los silos que concentran información: hay que prodigar la integración de datos, procesos y sistemas.

Cómo

  • Herramientas como Slack, Yammer
  • Gamificación.
  • Uso estadística predictiva
  • Formación
  • Convención motivadora…

Las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital. Analítica y cultura de datos (2)

En mi segundo post sobre las áreas en las que trabajar para el desarrollo de la Transformación Digital (aquí está el enlace del primero), me centro en la analítica de los datos y la cultura de los datos.

Analítica de datos

  • Una de las cuestiones básicas que hay que estudiar es lo que hace previo a la TD la gente que ya toma decisiones. Es decir, cómo se nutren de los datos necesarios para tomar decisiones.
  • Hay que revisar los procesos que utilizan y tratar de identificar, ya sea las brechas de los datos disponibles o la cantidad de tiempo y esfuerzo que emplean para obtener los datos necesarios para hacer una evaluación o tomar una decisión.
  • Con el proceso de innovación en marcha a fin de superar el esquema tradicional de gestión, hay que que tener en consideración que todo en la TD, por así decirlo, se puede traducir en datos y se puede medir gracias a la tecnología adecuada (hardware y software)..
  • Se pueden  medir muchas cosas como la eficiencia operativa, la posición en el mercado, la fidelidad de los clientes, la satisfacción de los empleados o las nuevas métricas de innovación de productos y servicios para evaluar el progreso de la transformación…

 

Cuadro de Altimeter sobre los distintos asuntos relacionados con la transformación digital de los que se pueden construir métricas.
  • Existen infinitas fuentes de emisión de información que se pueden ordenar y concretar para ayudar en la toma de decisiones.
  • Los sensores, distribuidos a través de los procesos, son fundamentales para la captación de información que se analiza vía procedimientos de Inteligencia artificial, machine learning, big data…

La cultura de los datos

  • Lo primero es estudiar lo que hace la gente que ya está tomando decisiones. Hay que revisar los procesos que utilizan y tratar de identificar ya sea las brechas de los datos disponibles (las limitaciones de nuestra gestión debido a los datos con los que contamos) o la cantidad de tiempo y esfuerzo que emplean para obtener los datos necesarios para hacer una evaluación o tomar una decisión.
  • El objetivo final de la analítica de datos es ayudar a tomar mejores decisiones con frecuencia.
  • Hay que facilitar un acceso rápido a los datos. Datos disponibles en función de necesidades, pero sin control excesivo sobre límites. Y fácil de compartir.
  • Debemos tener datos correctos, confiables, de calidad y que aporten valor.
  • No deben disparar dudas y no sería necesario que los usuarios los traten a posteriori porque no están terminados de definir.
  • Todos en la organización deben adoptar una mentalidad de cultura de datos, pero es algo que no ocurre de la noche a la mañana. Crear un conjunto de datos transversales visibles en toda la organización es la clave del éxito.
  • Pero, precisamente, uno de los obstáculos a superar es ¿cómo proporcionar la información que necesitan los empleados para hacer un mejor trabajo?
  • Hay que descubrir cómo democratizar realmente la capacidad de análisis de datos, lo que significa que hay que contar con una plataforma a través de la cual las personas puedan acceder fácilmente a los datos.
  • No se puede imponer la cultura de datos. Lo suyo es atraer a los empleados y cultivar un sentido de propósito, con la idea de que los datos puedan respaldar sus operaciones.
  • Cuando la gente comienza a creer en los datos, cambia las reglas del juego: comienzan a cambiar sus comportamientos, basados ​​en una nueva comprensión de toda la riqueza atrapada debajo de la superficie de nuestros sistemas y procesos.Vemos mucha energía. Los datos, aplicados a un problema comercial (por ejemplo), crean innovación.
  • La transparencia es importante para el análisis de datos y en general para la transformación digital: los dirigentes de alto nivel deben promover la transparencia en todos los niveles. Ya sea el presupuesto, en qué está gastando su tiempo o el inventario de su proyecto, la transparencia es primordial.
  • Por ejemplo, permita tanto que los empleados vean que sus contribuciones a las reuniones son reconocidas o también que sus fechas límite le cuestan a la empresa un gran cliente.
  • Como dijo Louis Brandeis: “La luz del sol es el mejor desinfectante”. Si todo el mundo ve lo que los demás están haciendo, entonces las grandes ideas tienden a subir a la cima y las malas ideas tienden a desaparecer.No obstante (creo) es necesario poner ciertos límites por mucha transparencia que prediquemos. No todo el mundo puede acceder a todos los datos, sólo a los fundamentales para su trabajo.