La inestabilidad del cambio digital es la nueva estabilidad

La tecnología siempre nos va a plantear cambios, por lo que la empresa nunca será estable

Pongamos el caso de una empresa con años de existencia dentro de cualquier sector tradicional, da igual: turismo, alimentación, ropa, construcción… Su rentabilidad, podemos decir, está más que probada, así como la estabilidad de su plantilla. Las posibilidades de crecimiento depende más de las decisiones de sus directivos que de la fortaleza de su situación objetiva. Ocurre que la rentabilidad presente puede ser un espejismo en una era digital, que es inestable por definición.

Esta empresa, como cualquier otra en circunstancias similares, tiene por delante un reto: el reto digital. De hecho ya ha dado pasos adelante, pero sin mucha orientación orquestada, sino más bien por la obligación de asumir cambios ineludibles en sus sistemas informáticos y en determinados procesos productivos…

La dirección de esta empresa, que llamaremos “Empresa Max, detecta evidencias notables en el comportamiento de los clientes en un mercado en el que la presencia de lo online se impone a todo lo que siempre han conocido. Hasta ahora. También existe una constatación en la competencia que avanza en su totalidad por la senda digital. ¿Qué hacer entonces sino es dar pasos adelante?

Cualquier proceso de cambio guarda, en principio, un equilibrio inevitable entre lo nuevo que se abre paso y lo de siempre que forma nuestro ADN. Pero es que además, lo que siempre ha hecho la Empresa Max es lo que le da comer, por ser gráficos, lo que, en definitiva, le hace ser rentable.

Elegir la alternativa del punto intermedio no es un fin en sí mismo, es un paso provisional. Una escala necesaria hacia la conversión en una empresa digital al cien por cien. Pero no podemos quitarle importancia al punto intermedio, como punto de estabilidad y garantía de mejora. Y esto es así por importantes razones, entre las que destacaría dos:

  • garantizarnos que la empresa va a seguir siendo rentable, manteniendo la forma tradicional de hacer las cosas.
  • adquirir la determinación, en forma de visión, hacia la empresa de estructura digital, y a partir de ahí empezar con los cambios graduales mediante una estrategia trazada a tal fin.

La resultante de este planteamiento es que la etapa intermedia es en sí una etapa en la transformación digital, y de gran valor. La definición es sencilla: la Empresa Max aprovecha su gestión tradicional positiva para financiar la transformación digital. Para eso hay que poner en funcionamiento distintas líneas de acción, algunas ya citadas:

  • Inversión en función de una estrategia digital.
  • Contar con talento digital tanto interno como externo.
  • Un equipo directivo convencido.
  • Puesta en marcha de nuevas tecnologías con un propósito de eficiencia en el corto plazo, y de alteración del modelo de negocio y la organización en el medio y largo.
  • Desarrollo de equipos ágiles interdisciplinares para la búsqueda de fallos a los que añadir soluciones para el beneficio global de la organización.
  • Avance de una nueva cultura digital en la que prime la colaboración y la cooperación.

Con estos pilares, la Empresa Max ha creado realmente un laboratorio en el que se investigan muchas novedades que se prueban en el terreno de juego real no obstante. Es el juego de la prueba y error, o también de los productos mínimamente viables de la filosofía Lean Startup. Es decir, como los software en fase beta que se prueban para lograr el feedback de los usuarios y a partir de ahí tomar las medidas que se consideren oportunas.

El punto intermedio significa estabilidad y cambio, con el propósito de que el cambio sea la estabilidad del mañana. Al fin y al cabo, la entrada en la transformación digital significa asumir que entramos en una era en la que no se para de innovar por la sencilla razón de que siempre aparecerá una tecnología que nos modifique nuestra forma de hacer las cosas. El gran desafío es asumir que esa inestabilidad es la nueva estabilidad y que desde esa base debemos aprender a ser rentables y a mejorar siempre.

Los tres tipos de productos que se pueden crear gracias a la inmersión digital

Los productos se adecuan a las personas, pero quizás la novedad digital aporte prestaciones inéditas hasta ahora

En estos días he comenzado la lectura de otro interesante libro de la factoría del MIT Press. Se trata en concreto de “Designed for Digital”, del que creo voy a sacar muchas cosas interesantes. Lo primero que he reflexionado gracias a su lectura es que podemos dividir en tres los productos que se pueden obtener gracias a la inmersión digital, inmersión que tiene como fin la transformación de una empresa en digital. Estos tres productos son, a saber, los siguientes:

  • En primer lugar estaríamos hablando de un producto mejorado, ya que en este primer caso la misión de la aportación digital es favorecer los productos ya existentes, incluso los más tradicionales. El añadido digital ( tecnológica para la producción, o para los procesos o, también, en lo que tiene que ver con la participación de las personas) nos permite conseguir un producto más redondo y adaptado a las demandas actuales.
  • En el segundo caso, el añadido digital (igualmente en cuanto a personas, procesos y tecnología) nos permite crear productos nuevos, pero dentro de unas coordenadas conocidas. Es decir, sería como incluir un producto nuevo dentro de una gama conocida. Esto eleva el listón, pero no supone una verdadera disrupción.
  • La tercera de las opciones es, sin duda, la más completa dentro de la perspectiva del cambio digital. En este tercer caso hablamos de aportar una nueva proposición de valor, para lo que uno de los ejemplos más claros es probablemente el del Uber. ¿Por qué?, pues debido a que las aportaciones de esta empresa ha conseguido modificar a todo un sector, el del transporte de las personas en las ciudades. Gracias al software y el estudio de los datos, se logró orientar el mercado de una nueva forma, con servicios realmente disruptivos como aplicaciones que ofrecen a los usuarios un seguimiento de la ruta del coche que espera o el cálculo del coste de la carrera contratada.

Uno de los enfoques más llamativos a mi modo de ver de “Designed for Digital” es su crudo realismo. Añadir nuevas aportaciones de valor- sostiene el libro- no genera retornos inmediatos, pero sí indagan en nuevos campos disruptivos que pueden modificar completamente hasta un sector, como es el caso de Uber y el sector del taxi.

Puede que esta visión crudamente realista y el desconocimiento que cualquier cambio digital implica, desincentive a muchos empresarios cuando se les plantea zambullirse en un serio proceso de transformación digital de la empresa. Pero puedo aportar dos razones para intentar superar las reticencias: la primera es obvia, quien no se mueva aunque sea mínimamente para mejorar la operatividad que demanda la era digital, desaparecerá tarde o temprano. Y en segundo lugar, siempre es mejor llevar adelante los cambios antes que nadie de la competencia.

Cuando se habla de la creación de productos en la era digital, es fundamental como paso previo, colocar al cliente en el centro. Esto significa que hay que entenderlo bien mediante el análisis de los datos; y en segundo lugar ofrecerle las plataformas adecuadas para conectar con él y ofrecerle el mejor servicio, y es imposible no pensar en este sentido en Amazon.

La era digital nos plantea muchas incógnitas que solo se despejan, entrando en ella

25 fallos de la transformación digital

  • 1.- La dirección no está suficientemente convencida del plan de transformación digital y pone frenos de forma consciente o inconsciente.
  • 2.- La dirección cree que invirtiendo en un número de tecnologías más o menos disruptivas, ya está todo hecho.
  • 3.- Entender que la transformación digital no tiene que ver con los objetivos de negocio.
  • 4.- La dirección considera que se puede mantener un estilo de gestión a la vieja usanza al que se le suma una capa de innovación. Cuestión de imagen.
  • 5.-Mantener trabas burocráticas internas que impiden la evolución hacia una organización ágil que responda debidamente al cliente digital.
  • 6.- Impedir que haya niveles óptimos de comunicación interna en forma de redes sociales.
  • 7.- Fijar límites excesivos a la comunicación abierta, lo que pone dificultades a la aparición de ideas válidas.
  • 8.- Considerar que la aportación de la organización es secundaria.
  • 9.- Elegir unas herramientas para el desarrollo de la transformación digital, que no se usan para los fines para las que fueron concebidas. Bien por infrautilización o uso incorrecto.
  • 10.- Infrautilizar las capacidades los sistemas innovadores puestos en marcha.
  • 11.- Negarse a colaborar.
  • 12.- Guardar información útil para uso propio, entorpeciendo el trabajo cooperativo.
  • 13.- Agarrarse como un clavo ardiendo al “como siempre lo hemos hecho”, para evitar las nuevas formas de trabajar.
  • 14.- Insistir en que la intuición es un sentido desarrollado gracias a la experiencia y no atender la analítica de datos para la toma de decisiones.
  • 15.- Mantener los silos de información, evitando que se abran para el desarrollo de los trabajos multidisciplinares ( o cross functional teams).
  • 16.- Plantear los equipos multidisciplinares que tienen que descubrir los fallos de los procesos, como un órgano sin capacidad ejecutiva.
  • 17.- Usar los cross functional teams como espacio en el que plantear una “guerra de influencias” entre los departamentos.
  • 18.- Aferrarse a un modelo de negocio impropio de la era digital.
  • 19.- Creer en exclusiva que la transformación digital se hace para ahorrar costes e ir más rápidos.
  • 20.- No abrirse a nuevos talentos que plantean soluciones creativas diferentes.
  • 21.- Concebir tantas estrategias como enfoques de cada departamento involucrado haya.
  • 22.- Asumir que solo el producto es lo que cambia y nunca los procesos o la forma de organizarse.
  • 23.- Entender que la transformación digital empieza y acaba, y no valorar que es un enfoque de cambio permanente.
  • 24.- Negarse a conectar con el entorno, y centrarse solo en la innovación entre las cuatro paredes de la empresa.
  • 25.- Hablar mucho de transformación digital y no hacer nada inteligente para alcanzarla.

Salen más de 25 errores, pero paro de momento porque con los relacionados en este post hay para reflexionar y virar si consideras que has incurrido en uno o varios de ellos.

Las empresas opacas murieron hace tiempo

No existe camino de retorno: las empresas ya no son opacas ni lo serán nunca más. Esta afirmación se puede inferir de la simple observación del estado de cosas actual, al menos en los países más avanzados. El foco lo ponemos en las redes sociales, aunque se podría ampliar. En ese sentido cabría una pregunta: ¿puede alguien pensar que a estas alturas las empresas pueden negarse a las interacciones con la gente? No parece probable, en la medida que la mayoría de ellas tienen presencia en las redes sociales y desde luego están expuestas a ellas aunque sea sin tener actividad en plataformas como Facebook, Twitter o Instagram.

Las razones por las que las empresas están en las redes sociales podrían ser: la pura conveniencia, de un lado; y de otro la adaptación a la manera en la que se compite comercialmente en el entorno digital. Es seguro que tenemos casos y casos en los que, efectivamente, los niveles de interacción, y por lo tanto de exposición pública, pueden ser mayores y en otros menores… No podemos dejar de pensar que venimos de compañías completamente opacas hace tan solo 20 años. Es por lo tanto razonable pensar que no se pasa de una organización cerrada a otra abierta en unos lustros… No obstante, parece claro que los cambios se hacen de una forma rápida en este tiempo actual.

La mentalidad de las organizaciones es tendente a hacer el trabajo de puertas adentro y con todo el sigilo que se pueda obtener. Es quizás por eso por lo que el enfoque con el que se manejan en las redes sociales es rotundamente unilateral: “yo te vendo”. Es así que no se han adaptado adecuadamente a una mentalidad de diálogo pleno y verdadero. Existe sobre todo mucha visión de Marketing de una sola vía. Eso no significa que no tengan los responsables de la empresa que prestarse a las interacciones, ellos o los profesionales contratados para esos efectos. Esto es determinante puesto que las personas se han habituado a intervenir, opinar, criticar y ofrecer puntos de vista interesantes en algunos casos.

Progresivamente las compañías asumen la inevitabilidad del diálogo. Su máximo interés es comprender al cliente, por lo que exprime al máximo que puede la información que ese refleja a lo largo y ancho de la red. Los datos definen a las personas y las empresas quieren explotarlos. En ello se emplean al máximo de sus posibilidades (las empresas que han iniciado ese camino, que no son todas, también hay que decirlo), en un proceso que no obstante está en fase de desarrollo y en el que las empresas aprenden en la medida que van actuando.

El diálogo está condicionado por el retrato amplio y detallado que la empresa puede poseer de los clientes, de tal suerte que los equipos de Marketing pretenden saber de los usuarios mediante los datos, antes que a través de la conversación. Por eso lo máximo es ofrecer a quiénes te compran aquello que sabemos le va a gustar una vez estudiados los datos para ser orientados mediante algoritmos.

Estos son los exponentes de cómo es la gestión empresarial hoy en día. Este panorama nos habla de apertura, exposición y globalidad, un enfoque que construye mercados globales desde luego y que choca con las prácticas proteccionistas tan en boga últimamente gracias a Donald Trump.  Su punto de vista es más propio de los tiempos de la opacidad, algo que choca con el uso extensivo que hace de Twitter, aunque en este caso lo realiza como presidente de su país. Al final tenemos que regresar a las personas y su determinada implicación con las redes sociales, un hecho tan patente que nos garantiza la imposibilidad de retroceso. Es algo normal, cuando conseguimos avanzar hasta un punto, cualquier intento de volver hacia atrás no es viable después. Es como si tuviéramos que dejar los teléfonos móviles y solo comunicarnos con los fijos, imposible.

El cliente digital también tiene su lado emocional

 

Os dejo mi segunda columna de la sección Perspectiva Digital que aparece en el programa «Conectados» de Radio Andalucía Información. También está el audio de la emisión, que puedes oír abajo.

En todo este interesante conglomerado que supone la era digital, hay un aspecto que me llama poderosamente la atención: la relación “ser humano-máquina”, que espero tendrá cabida en alguna de estas reflexiones en “Conectados”. Pero hay otro subconjunto dentro de este enfoque que es igualmente atractivo: el cliente y la acción comercial desde la parcela digital.

En la acción comercial existe una evidencia que supera los formatos y los canales. Da igual que sea compra en tiendas físicas u online, la decisión de adquirir algo tiene una parte racional y un impulso emocional que es el que, en última instancia, nos lleva a efectuar la compra.

Si nos centramos en la comercialización digital, aunque parezca mentira por la ausencia de la interacción humana, también hay cargas muy considerables de sentimientos y recuerdos. Porque se trata al fin y a la postre de un proceso cognitivo (de la razón), pero también emocional.

En las plataformas digitales (web, apps, redes sociales…) crear una experiencia de compra satisfactoria resulta fundamental. Seguir la huella de la navegación de los clientes y analizar sus datos es determinante, al tiempo que puede sonar frío y calculador (y sin duda lo es) porque se hace mediante cookies, big data, machine learning etc, etc.

Pero no olvidemos la vertiente emocional. Entiendo que esa visión se logra a través de la reputación, que es una opinión favorable o desfavorable (la reputación puede ser buena o mala) que los clientes asumen o no a lo largo del tiempo y según sea su experiencia. En el ámbito digital la reputación se genera mediante innovaciones útiles que facilitan la vida del cliente.

Así lo está consiguiendo el BBVA, que es uno de los bancos que está recibiendo el reconomiento mundial de su banca digital. Ya son casi 40 millones los clientes que interactúan con este banco a través de internet. Sus clientes puede operar en un rango amplio de actividades sin ir por la oficina nunca. Aportan servicios llamativos como ahorrar el redondeo de los precios de los productos que se compran con su tarjeta, por ejemplo. Y además sus clientes reciben asesoramiento a través de gestores que de vez en cuando te localizan por teléfono para preguntar “cómo va todo”…

… De esta forma, tecnología, entorno digital y satisfacción del cliente generan un círculo virtuoso. Es como verle la cara humana a la tecnología.

Otro artículo emitido en “Conectados”. 

 

Una visión esquemática de lo que es fundamental en la transformación digital

Basándome en los tres pilares sobre los que se construye cualquier proceso de transformación digital (personas, procesos y tecnología) he construido este esquema en el que señalo a modo de titulares casi lo más destacado de cada apartado. Espero que te sea útil. Como reflexión inicial, a estas alturas no se trata de plantearse como empresa si iniciar o no el camino de la transformación digital. Ya no hay elección, es una necesidad

 

  • Estudio de sistemas de información: análisis de lo viejo y de las nuevas herramientas disruptivas que hay que usar :
        • Mejora de los procesos actuales.
          • Eficiencia, ahorro de costes.
          • Incremento productividad
          • Todo mediante un uso alternativo de las herramientas existentes, complementadas con otras nuevas..
      • ¿Cuáles son esas nuevas herramientas a utilizar junto a la infraestructura útil que ya tenemos?
        • Elegir una tecnología disruptiva u otra depende de nuestra situación actual y de nuestros objetivos de negocio (productivos y de rentabilidad) dentro de un entorno digital con continuos cambios …:
          • informática, cloud, CRM, aplicaciones, software…
          • RRSS y reorientación de la web como espacios en los que estudiar a nuestros clientes y mercado (centralidad del cliente): .
          • analítica, big data…
          • movilidad:  (los smartphones).
          • plataformas de coordinación internas.
          • blockchain
          • realidad aumentada
          • machine learning, inteligencia artificial..
  • Negocio
    • Producto y su revisión sobre planteamientos innovadores:
      • características del producto
      • producción
      • marketing, comercialización
      • distribución, logística
      • ciberseguridad…
    • Modelo de negocio: nuevas opciones:
      • opciones de nuevos productos
      • opciones de nuevos mercados
      • nuevas formas de producción, distribución, comercialización…
  • Management/gestión
    • Cultura digital
      • La empresa actualmente siempre se ve sometida a cambios
      •  La TD implica:
        • aprender lo nuevo
        • desaprender lo viejo que no nos valga.
      • Vamos a trabajar de otro modo, asumiendo el inevitable cambio digital que nos afecta en las actuales coordenadas, aunque no queramos..
      • Es deseable encontrar puntos de equilibrio entre: innovación y lo establecido, aunque no es nada recomendable  aferrarse a que “lo que siempre hemos hechos es lo que funciona” . Inevitablemente la TD tiene bastante más de cambio que de permanencia.
    • Organización
      • Jerarquía/transversalidad.
      • Cross functional teams (equipos multidiciplinares)
      • Flexibilidad, adaptabilidad. Agile organization..
      • Definición de flujos de trabajo. Organigrama en red.
      • Asumir riesgos en el desarrollo de procesos disruptivos.
      • Liderazgo de la dirección y liderazgo distribuido.
        • visión compartida
        • alineación con los objetivos estratégicos
      • Generación de clima de colaboración y trabajo en equipo.
      • Inteligencia colectiva.
      • Intraemprendedores (agentes del cambio)
      • Concreción de líneas de gobernanza.
      • Visión analítica para la gestión (uso de datos para decidir).
    • Profesionales
      • Aprendizaje continuo. Formación.
      • Apertura de mente y revisión profunda de mecanismos y enfoques
      • Crecimiento permanente a través del desarrollo práctico  de iniciativas digitales.
      • Localización del talento interno desplegado  en la organización.
      • Colaboración externa, perfiles profesionales con los que no se cuenta internamente.
    • Estrategia
      • ¿En qué medida cree la empresa que debe cambiar, así como el propio sector donde se ubica a tenor de los cambios tecnológicos? ¿Se puede esperar desde la inacción hasta tener las cosas claras? 
      • El comienzo de un proceso de transformación digital supone asumir que hay que remover lo establecido e invertir en recursos tecnológicos  para funcionar mejor y adaptarse a las exigencias de la era digital con el fin de poder sobrevivir como empresa y lograr los objetivos lógicos de rentabilidad en el corto y medio plazo. 
      • El desarrollo estratégico se basa en  la centralidad del cliente como base de consenso interno y guía.
      • Hacer extensiva en la organización  una “visión compartida” para lo que hay que estar “construyendo puentes” todo el tiempo.
      • El crecimiento se lleva a cabo como una secuencia permanente de innovación-errores-adaptación.
      • Localizar dónde están los frenos del desarrollo del cambio digital.
      • Comunicación constante sobre cómo cambia la organización en el proceso de disrupción.
      • Conexión con el ecosistema externo.
      • Identificar y transmitir los objetivos globales de la empresa, basados en iniciativas de desarrollo en el corto plazo.

Perspectiva digital, mi columna radiofónica en “Conectados” de Radio Andalucía Información

Os dejo mi primer columna de la sección Perspectiva Digital que aparece en el programa “Conectados” de Radio Andalucía Información, que dirige y presenta Javier Oliva. También está el audio de la emisión, que puedes oír abajo.

¿Existe una perspectiva digital con la que ver la realidad que nos circunda? En buena parte diría que sí, razón por la que se ha abierto esta ventana en Conectados, de Radio Andalucía Información. En esta columna radiofónica, con la que regreso a las ondas después de un enorme lapsus de años que me niego a calcular, pretendo justamente poner una visión digital a los sorprendentes acontecimientos que vivimos en nuestro tiempo, debido justamente a la presencia en nuestras vidas de la tecnología.

Vivimos una revolución tecnológica permanente con cambios diarios. Mi columna “perspectiva digital” se enfocará fundamentalmente en las empresas, para intentar desentrañar los retos que les pone por delante este tiempo que vivimos.

La relación de acontecimientos nos obliga a situarnos  primero en las herramientas que surgen como cloud computing, la inteligencia artificial o el blockchain, entre otras muchas… Estas provocan modificaciones en la forma en la que trabajan las personas, en su día a día, y como consecuencia de ese cambio, las organizaciones (las empresas) trabajan de forma distinta en comparación a las que nacieron en la era industrial.

Levantar la persiana del negocio cada mañana representa un reto. El tejido empresarial andaluz está netamente marcado por las dimensiones de sus empresas. Como ocurre en el resto de España, las pymes andaluzas representan más del 95% de las empresas que compiten en el mercado. Si existiera una pregunta que les e

ncajara bien a todas ellas sería esta: ¿están teniendo en cuenta la revolución tecnológica para adaptarse a la era digital?

La respuesta es sencilla: depende. Habrá quien sí y habrá quién no. Lamentablemente, tiendo a pensar, no obstante, que existe una perturbadora mayoría que tiende al no. En este panorama global de nuestra tierra existen faros cuya luz nos indica por dónde es conveniente caminar. Es el caso de “TIER 1”, una empresa de Camas, en la provincia de Sevilla, que es de las pocas que cotizan en bolsa, concretamente lo hace en el Mercado Alternativo Bursatil de la Bolsa de Madrid.

TIER 1 se dedica a aportar a las empresas soluciones en tecnología de la información y la comunicación. Su misión es regenerar los negocios y colocarlos en la era digital. Lo celebramos. Y desde esta humilde y recién nacida columna radiofónica animamos a que su ejemplo cunda.