Las organizaciones ágiles como fórmula para el desarrollo de las empresas digitales

Como otras muchas cosas, la tecnología está cambiando la forma en la que las organizaciones trabajan. La respuesta que llega desde los EEUU son las organizaciones ágiles que, básicamente, tienen como función estructurar los recursos de tal modo que sean capaces de responder a las demandas del mercado con rapidez. La complejidad y volatilidad que adquiere el entorno competitivo, debido a la involucración creciente de tecnologías cambiantes, justifican la aparición de las organizaciones ágiles.

Entre las necesidades que la empresa encuentra hoy, se encuentra desde luego la de la respuesta al mercado. La volatilidad de la que hablamos tiene una explicación: la permanente exposición de las marcas a los juicios de los clientes, que emiten juicios y evidencian los problemas que pueden tener los productos de forma inmediata. Esta circunstancia es la que ha modificado la forma de actuar de la empresa en cuanto a la respuesta a sus clientes que se plasman a través de los cambios que se tienen que aplicar a los productos.

No podemos confundir organizaciones ágiles con organizaciones inestables. Todo lo contrario, la realidad de los acontecimientos nos sitúa en un tipo de empresa que debe reunir ambos factores: de un lado la agilidad y de otro la estabilidad, pues son conceptos que no están reñidos. El origen de la propuesta de las organizaciones ágiles hay que encontrarlo en las startups, en cuyo ADN va implícita la flexibilidad en la forma en la que se van probando y cambiando los productos y, como consecuencia de ello, en la manera en la que los equipos se van adaptando.

Las empresas grandes se fijan en esa forma de hacer las cosas. Lo que ocurre es que no es lo mismo gobernar, por así decirlo, una startup que comienza con un equipo de cuatro o cinco personas, que una empresa que cuenta con 300 trabajadores. Además esta empresa con mucha gente en la plantilla, procede de un esquema industrial de funcionamiento que, en esencia, significa esquemas piramidales. La reconversión de estas organizaciones no es sencilla, lo que ocurre es que el mercado, como aquel que dice, “da bocados”, y las variaciones en el comportamiento de los clientes exigen de inmediato nuevas fórmulas de respuesta, de ahí lo de las organizaciones ágiles.

La estabilidad es propia de la trayectoria previa de la empresa que se somete ahora a la transformación digital. Es decir, nos encontramos ante compañías que vienen de atrás y que, cuando miran su día a día y el futuro que está por venir, se convencen de que tienen que innovar y variar algunas cosas. Pero la estabilidad es clave para no perder el norte, lo que ocurre es que se tiene que ser lo suficientemente inteligente como para enfocar bien las novedades, e incluirlas bien en el modus operandi. Es un poco la cuadratura del círculo, pero las actuales coordenadas demandan ese tipo de exigencias.

Para que las compañías que vienen de atrás se adapten a lo nuevo, tienen que empezar por estudiar sus procesos. De ahí que es importante, poner en el centro de los mismos a los clientes. En la medida que se le sigue la pista a los clientes y se encuentran los puntos en los que se hace necesario responder, nuestros procesos cambian. Eso provoca un uso diferente de los recursos y de la implicación de las personas. El cambio en el modelo de negocio, es la consecuencia última de esta secuencia.

Una de las formas esenciales de contemplar este escenario es el de la cultura de la empresa. En ella se especifican los argumentos que sostienen la forma de hacer las cosas. Si por ejemplo nos encontramos ante una empresa con un ADN muy marcado por el “ordeno y mando”, la nueva cultura de organizaciones abiertas y coordinadas en un plano de horizontalidad supondrán un duro revés para algunos, pero peor es morir por inanición. Así las cosas, las viejas organizaciones se tienen que hacer porosas y permisivas a determinadas innovaciones que les permitirán adaptarse mejor y garantizarse su continuidad en el entorno digital.

Para alterar comportamientos, el liderazgo es fundamental. Por eso, los primeros que tienen que estar convencidos de la transformación digital y de las organizaciones ágiles son los jefes. Pero un convencimiento verdadero y no estético. A partir de ahí, se pueden construir las equipos que avanzarán en la dinámica de las organizaciones ágiles con el objetivo de contagiar a toda la organización. Las características más determinantes de la organización ágil, serían:

  • los equipos los forman unas ocho a 10 personas.
  • tienen unos resultados concretos que conseguir.
  • trabajan transversalmente, con el salvaconducto de la dirección.
  • su misión es romper bloqueos para conseguir que los cambios se hagan bien y rápidos.
  • el trabajo de estos equipos responde a una estrategia que persigue una evolución de toda la empresa hacia esa esquema de respuesta ágil.
  • los equipos no tienen objetivos diferentes a los de toda le empresa, son los mismos.

La dirección general está convencida del cambio. Observa a los equipos ágiles que, usando un símil de la guerra, que no me agrada, serían como las guerrillas: pocos componentes realizando acciones concretas y rápidas. La dirección tiene que estar al tanto de los resultados de los equipos, dejándolos hacer una vez que tienen claros los objetivos generales y después de dar muestras de que su involucración es completa.

 

Para hacer este post he leído estos artículos: 

The agile manager

How to create an agile organitation

Building a digital culture: Think like a marathoner, not a sprinter 

 

 

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