Ser disruptivo o ser eficiente

El verdadero éxito de la transformación digital es cuando logras una ventaja competitiva que es solo tuya, te diferencia frente a todos y te hace ganar más. Ese reto de la empresa parte de una capacidad importante para la innovación que puede llevarse hasta el extremo y romper incluso las reglas del juego del sector. Ahí es nada. Esa capacidad de darle la vuelta a las cosas es posible gracias a un conocimiento grande del entorno competitivo y de lo que la tecnología emergente puede hacer por tu empresa.

Está bastante claro, desde mi punto de vista, que esa meta solo la alcanzan unas cuantas compañías. No es nada fácil darle la vuelta a un sector. Pensemos por ejemplo en lo que han realizado en los suyos Airbnb (hospedaje), Uber (transporte de personas en las ciudades) o Spotify (música). Consiguieron remover cimientos pues empezaron a atender de otra manera a los clientes; y mejor incluso que los sistemas tradicionales en determinados aspectos.

Una de las razones por las que las empresas llevan adelante estrategias digitales es para ahorrar costes, lo que es una visión limitada desde mi punto de vista y pertenece a las normas de gestión propias de otra época. No afirmo que el propósito de producir de manera más barata y rentable haya que descartarlo, solo que no es el único motor del cambio digital. Otro de los motivos habituales es atender de una forma actualizada los intereses de los clientes en una sociedad con hábitos cada vez más tecnologizados, aunque la política de atención se justifique también por la eficiencia. Eso es lo que denota la creciente automatización de procesos, en los que se incluye efectivamente la relación de la marca con sus usuarios mediante máquinas.

Pero nadie que busca el ahorro de costes es ajeno, voluntaria o involuntariamente, a conseguir otra serie de hitos. Por ejemplo las citadas automatizaciones de procesos provocan alteraciones en otros aspectos como la organización del trabajo, la relación con los proveedores o los clientes por supuesto… Efectivamente son muchas más cosas que la eficiencia por la eficiencia. Sin embargo, la mentalidad que influye en la creación de nuevas estructuras digitales confía en mantener la misma línea de actuación que en el mundo analógico, y eso es un enfoque inapropiado.

La ventaja competitiva en el entorno digital se puede adquirir, sencillamente, desarrollando la transformación digital mejor que tu competencia. Eso redunda en mantener condiciones más favorables de cara al futuro y en conseguir resultados más óptimos que el resto. Pero veíamos más arriba que en el extremo más avanzado de esta dinámica, nos encontramos con cambios verdaderamente disruptivos como los logrados por Airbnb, Uber o Spotify. ¿Deberían todas las empresas optar a protagonizar este tipo de iniciativas radicales, digámoslo así?

El sentido común nos señala que aspirar a la disrupción por aspirar tampoco debería ser el foco de cualquier propuesta digital. Por eso, la disyuntiva de si disrupción o eficiencia que plantea este artículo podría ser tramposa. Mi opinión es que las empresas deben encarar la generación de su apuesta digital con una mente abierta, de sello propio y con la firme voluntad de transitar hacia un estadio nuevo, el de los tiempos que nos toca vivir. La única idea que se debe tener clara es que quien renuncie al cambio digital, se autoexcluirá del mercado y desaparecerá.

¿Lo que funciona no se cambia? Sí, si se cambia

En el cambio digital, el esquema es simple: nada permanece, todo está sometido a modificaciones

El impacto que supone la modificación de las tareas de gran envergadura se digiere mejor a través de la visión de la cultura. Y me ubico en el ámbito de la empresa que está obligada, quiera o no, a la alteración de su forma de operar por la adquisición de capacidades digitales fundamentales, que van más allá del protagonismo exclusivo de la tecnología.

La parte dura de cualquier proceso de conformación de un modelo de empresa con estructura y filosofía digital, se encuentra en sus operaciones. El enfoque que debemos adoptar en este sentido se plantea de manera muy sencilla: qué hacíamos antes y de que forma, y cómo vamos a cambiarlo ahora, debido a la ejecución de algunas tecnologías que modificarán notablemente nuestro modus operandi.

Hasta qué punto no será trascendental la remodelación de nuestras operaciones, que existe un consenso bastante generalizado entre los expertos que aconseja la introducción reducida de los cambios. Es inviable pretender alterar globalmente una empresa por mucha inversión de tecnología que podamos conseguir. Hay que ir paso a paso, con mucha prueba error y preservando, al menos de momento, todo lo que hacemos que es rentable. Ya habrá tiempo de revisarlo también para lograr mejores réditos incluso.

La guía que nos ha de mostrar el camino es el cliente: qué quiere, cuándo y cómo. Esto es la centralidad del cliente y su análisis dato a dato. Averiguar su rastro digital es clave. A través de él lo conoceremos más y mejor y podremos modelar nuestros productos y ofrecerle un mejor servicio.

El cliente como guía, la inversión en tecnología necesaria y nuestra determinación a dar el paso hacia el entorno digital, nos permitirán, con la prudencia necesaria, eso sí, confeccionar una buena estrategia. Se trata de fijar plazos, prioridades y proyectar resultados posibles. En este punto es cuando podemos ver la importancia de armar una cultura corporativa digital potente que parte de un primer paso: revisar el cómo ‘eramos’, pues mucho de lo que nos hizo como somos, ahora ya no nos valdrá.

El ejercicio mejor es mirar fijamente nuestra esencia como organización, desprotegerla de muchas capas y vicios y animarnos a armarla de nuevos propósitos. La cultura es a una organización lo que el aceite a una maquinaria con motor. Es decir, aquello que nos permite funcionar sin roces que pueden desembocar en paradas o incluso roturas.

La cultura es lo que va a propiciar una organización definida por unos flujos de trabajo que progresivamente va modificando la tecnología. Serán los argumentos de nuestra cultura adaptada a los tiempos, aquellos que nos permitirán alterar las tareas, el cómo lo hacemos. También será aquella que nos valga para desechar la más paralizante de las energías que necesita la transformación digital: esto “hay que seguir haciéndolo así, porque así lo hemos hecho toda la vida”. O aquella otra afirmación clásica de apariencia más técnica: “no se cambia lo que funciona”. Esa verdad intocable hasta ahora, empieza a no valernos.

Habrá que cambiar todo en algún momento, antes o después. La única constatación que tenemos es que nada permanecerá por mucho tiempo en la era digital. Por ejemplo el funcionamiento de los equipos humanos, que también deberán ir asumiendo poco a poco el nuevo armamento ideológico que construimos y condensamos en nuestra cultura revisada. Hay que crear equipos de respuesta ágil, interdepartamentales en su funcionamiento para alcanzar unas metas globales, pero con otras metas definidas particularmente para cada departamento, equipo o profesional.

No, lo que funciona sí se cambia, porque en el afán humano de avanzar (con su fallos a veces terribles) hemos ingresado en un estadio en el que contamos con las suficientes evidencias para saber qué siempre habrá algo que supere lo que creíamos insuperablePero cuidado con el exceso de confianza y arrogancia. No perdamos de vista nuestra fragilidad. Reconocer nuestras debilidades nos hará más inteligentes y más conscientes de que la perfección siempre será imperfecta.

La complejidad digital bien resuelta es el camino del éxito

Muchas empresas, en mayor o menor medida, se encuentran en procesos de transformación digital, de forma pretendida algunas o, lo que es peor, sin saberlo (muchas me temo). La complejidad a la hora de desarrollar las propuestas de negocio es un problema persistente, tanto en las empresas que nacieron en plena era digital, asumiendo sus reglas y herramientas, como en las que vienen de atrás y entienden el cambio digital como obligatorio,

Pero ¿qué podemos entender por complejidad digital? Sería el desafío que tenemos delante a la hora de encajar bien el reto de atender adecuadamente las necesidades del cliente consiguiendo la rentabilidad deseada. Normalmente esta situación se ve claramente en las plataformas netamente online cuando se pone en riesgo el escalado… Y pensemos por ejemplo en cualquier negocio de comercio electrónico.

En este tipo de actividad la claridad y diligencia con la que el cliente adquiere su producto y el tiempo que transcurre hasta que lo tiene en sus manos, son factores determinantes. Las alteraciones en los gustos del mercado, la constante renovación tecnológica y los avances de la competencia, exigen cambios permanentes en nuestra plataforma de ventas. Y por supuesto, no nos despistemos, en toda la empresa en general, especialmente en sus operaciones. Debemos asimilar que las operaciones y la plataforma digital están interconectadas.

Los negocios de la era digital, se sea startup o empresa con legado, están siempre sujetos a virajes. Serán de mayor o menor entidad, pero hay que encararlos y darle soluciones optimizadas. Para determinar bien el alcance del reto, debemos contar con datos suficientes, algo implícito en cualquier empresa diseñada digitalmente en mayor o menor medida. Desde un Google Analitycs hasta sensores, nuestras actividades se traducen en datos a analizar y de los que extraer conclusiones para nuestras decisiones.

Los virajes meditados en la proporción necesaria nos sitúan ante la complejidad digital. Son desafíos en cuanto a operaciones y organización fundamentalmente. Para superarlos en tiempo y forma (corto plazo) es obligado tener un conocimiento importante de cuáles son las operaciones fundamentales que están en mi ‘core business’. Así sabremos descartar lo accesorio de lo esencial.

Se trata de elegir una base ya construida en nuestra estructura de operaciones, reutilizar determinados recursos y prescindir de otros. Como casi siempre, el escollo fundamental procede de las personas de la organización, bien de los líderes que no han entendido bien la situación que exige cambio, bien del resto de la empresa porque se aferran a las ‘soluciones de siempre’.

Del tino con el que se tomen las medidas adecuadas, dependerá nuestra capacidad de resolver la complejidad digital. Este tipo de situaciones serán recurrentes. Siempre habrá necesidad de encarar virajes dado que el ecosistema digital lleva implícitas alteraciones constantes: bien por la aparición de nuevas tecnologías o por los cambios de hábitos. Adoptar una filosofía y un protocolo de actuación adecuados son la garantía que nos permitirán leer bien la situación y adoptar las decisiones oportunas.

El #coronavirus, digitalización y privacidad

Escribo este post con el mismo miedo en el cuerpo que muchas personas tenemos durante esta durísima crisis del cornavirus, a pesar de los pocos días que llevamos especialmente en España, donde hoy hemos cumplido la primera semana de aislamiento en las casas.

A las autoridades europeas esta situación les ha cogido de nuevas y a nuestras sociedades, las medidas adoptadas nos han parecido excesivos en los primeros momentos, ahora ya la cosa ha cambiado desde el momento en el que las estadísticas de afectados y muertos han empezado a ser escandalosas.

Imágenes de hospitales colapsados, ancianos condenados a morir, y miedo mucho miedo campando a sus anchas. Las sensaciones de salir a la calle son terribles cuando ves un panorama de ausencia casi total de actividad y, la poca gente que hay por la calle, no esconde su miedo detrás (algunos, los pocos) de mascarillas conseguidas de chiripa.

Decía que las autoridades, las españolas, las francesas ( no digamos las italianas) se ven superadas y adoptan medidas que, probablemente algunas, no tengan demasiado sentido. Como contraste, en Asia nos están demostrando cómo se coge este monstruo por la solapa y se le aparta. Es experiencia, cultura de las sociedades del lejano Oriente, y tecnología, no lo pasemos por alto.

Las enormes cantidades de datos que maneja el Gobierno chino, tan denostado ( y nadie lo replantea aquí) por su falta de respeto con los Derechos Humanos, está sirviendo para tejer una red de control de las personas que han estado afectadas. Algo similar ocurre en Corea del Sur o Taiwan lugares en los que, sin necesidad de cerrar los restaurantes, por ejemplo, han logrado parar los contagios de raíz.

Estos países se valen de muchos datos acumulados de los habitantes y de herramientas de análisis digitales, que permiten “mapear” en tiempo real movimientos de personas contagiadas y valorar las posibles repercusiones para la salud de su entorno. En estas naciones la privacidad no se tiene en consideración, especialmente en China. Los datos son datos que responden a nombres y apellidos, con lo que el control es completo, o casi.

Europa tiene que valorar esta dimensión digital de la lucha contra el coronavirus, Existen muchos especialistas en big data e inteligencia artificial que aseguran fehacientemente que los datos de las personas se pueden anonimizar. El poder administrativo contaría por lo tanto con informaciones generales sin nombres ni apellidos, con lo que no se trasgrederían las fronteras de lo privado. Pero bajo mi punto de vista, si fuera necesario (como pasa en los países asíáticos citados) contar con los nombres y apellidos para geolocalizar a las personas contagiadas, me parece justificado.

No obstante, podríamos distinguir para qué cuestiones vale contar con los nombres y apellidos y para cuales no. Y la salud es algo más que importante como para favorecerlo. ¿Por qué?, pues parece sencillo de entender. La analítica de datos en pandemias como la del covid-19, distingue entre individuos sanos y no sanos, pero no con finalidad estadística, para lo que sí bastaría con información anónima, si no para poder curar a los que tienen el virus.

En otro tipo de asuntos, básicamente con los que tienen que ver con las libertades, debería limitarse el conocimiento de información de las personas, y con la tecnología casi todo es posible. Este celo europeo favorece los derechos personales pero, no nos engañemos, suponen un freno para el desarrollo de la inteligencia artificial. La mejor salida-subrayo de nuevo- está en aplicar desarrollos tecnológicos que nos permitan obtener todos los beneficios de los algoritmos sin menoscabo de nuestras libertades.

Mientras tanto, y cuando la crisis nos ha explotado de la manera que lo ha hecho a pesar de los avisos chino e italiano, lo único que nos queda es cuidarnos todo lo posible y observar y hacer observar las medidas incluidas en el estado de alerta que rige en España en estos momentos. Por el bien de todos.

Las cinco “Es” que determinan la conexión humana y su reenfoque en la era digital

El avance en cualquier orden de la vida se alcanza en la medida que existen niveles fructíferos de conexión en torno a ideas que implican a personas. La mayor o menor compenetración en torno a esas ideas hace que se den o no pasos hacia adelante y, de ideas, pasemos a proyectos y de proyectos a cosas tangibles. Pero antes de seguir adelante, es necesario indicar que entiendo la conexión en este análisis como sinónimo de comprensión. Algo muy humano.

La conexión se hace más solida y funciona en la medida que haya una suerte de consenso más y más patente entre distintos componentes de un grupo o sociedad. Pensemos, por poner un ejemplo, en un nuevo producto que aspira a tener éxito, éxito que se constatará siempre que unos clientes entiendan que satisface sus necesidades, que son similares a las necesidades de otros muchos. Así llegamos al establecimiento de una conexión favorable respecto a ese producto, que es lo que favorece el crecimiento viral que, en definitiva, se sustancia en más ventas.

La conexión humana, si la diseccionamos, se puede dividir en cinco aspectos. Todos estos elementos empiezan por la letra E. Curioso:

  • Expectativa: conectar mejor o peor entre personas depende de las expectativas previas. La interacción está condicionada por un contexto, por los conocimientos adquiridos, por la ignorancia (siempre atrevida) o por la experiencia. Los componentes que interactúan en una estructura comunicativa se caracterizan por tener ideas preconcebidas sobre la mayoría de los asuntos, a veces ideas fundadas y otras osadas o muy osadas. Pueden por lo tanto opinar sin conocer en detalle qué es lo que se quiere tratar con ellos. Las expectativas son determinantes puesto que, unidas a la resistencia al cambio, pueden condenar al fracaso muchos proyectos. Sin embargo, y en el lado opuesto, unas expectativas realistas respecto a ideas sin desarrollar pueden ayudar, incluso, más que las expectativas excesivamente positivas (irrealistas) y por supuesto que las muy negativas, pues éstas se instalan en el inmovilismo.
  • Explicación: las iniciativas tienen que ser explicadas para aspirar a que crezcan. Pensemos por ejemplo en una idea de negocio o en una propuesta tecnológica para realizar determinadas tareas. Puede que lo que se pretenda transmitir es congruente dentro de unas determinadas coordenadas, o puede que esté fuera de contexto. Sea de una forma u otra, las explicaciones tendrán más o menos éxito. Obviamente, hay que tomar en consideración igualmente la captación de la propuesta por parte de nuestros interlocutores. Este aspecto nos sitúa en el siguiente escalón, el entendimiento.
  • Entendimiento: la capacidad de entender, mejor o peor, qué es lo que se nos quiere transmitir depende de muchos factores. Cada persona tiene sus filtros, criterios y prioridades, lo que hace del entendimiento algo muy particular. Pero si nos centramos solamente en aquellas cosas que tienen que ver con el sentido común y la lógica (por resumir), podríamos llegar a la conclusión de que entender mejor o peor lo que nos intentan trasladar es determinante para el nivel de desempeño de un proyecto. La centralidad se logra en el momento en el que los sujetos que participen en ese proyecto alcanzan un nivel de compresión similar. Se trata de saber dónde se está, qué se hace y para qué. Pueden existir matices, sin duda, pero si lo central es compartido, tenemos más garantías de éxito. Todos estamos ya en el mismo barco y se empieza a remar en la misma dirección.
  • Extensión: llegar a más o menos gente, y seguimos con el ejemplo del éxito o fracaso de un nuevo producto, estará en función del entendimiento percibido que hayamos alcanzado con él. De tal manera que si el entendimiento es amplio, habremos extendido debidamente nuestro producto. El crecimiento de nuestras ventas viene determinado por la viralidad. Los primeros clientes convencidos comparten su experiencia positiva. Esto es especialmente importante cuando aparece en el mercado una novedad relevante. En nuestros días los influencers suponen la institucionalización de líderes con ascendencia surgidos entre iguales. Meritocracia. La inflación de este modelo nos sitúa en el descubrimiento de muchos falsos líderes que traicionan las normas no escritas que lo elevaron hacia un lugar de supuesto privilegio respecto a los demás.
  • Evaluación: todo proceso de extensión de ideas tiene sus ciclos. No hay nada estable ni permanente y todo está sometido al cambio, que sostenía Heráclito. Por esta obviedad, los procesos de conexión no son estables ni duran para siempre. Podríamos poner el ejemplo de la necesidad de las parejas de alimentar su relación como fórmula para alcanzar una mejor conexión. Sin comprensión, la relación se complica. En el ámbito del mercado, los consumidores evalúan los productos continuamente, influidos por los avatares del propio mercado: precios más bajos, aparición de otros productos que los pueden sustituir, descenso en el nivel de calidad de las prestaciones… La existencia de una evaluación permanente exige una revisión igualmente constante de nuestras ideas y de nuestros productos para intentar mantener la conexión o acrecentarla.

El reto en la era digital

Hasta aquí hemos contemplado la conexión desde una perspectiva clásica podríamos decir. La hemos enfocado en la comunicación interpersonal, grupal y social. Y también desde la óptica tradicional del mercado. Ahora toca analizarla en el actual estado de cosas, es decir en la era digital. La pregunta que nos podríamos realizar es la siguiente: ¿prescriben las cinco “Es” que determinan la conexión? La respuesta es no, en absoluto.

Es más, debemos decir que el verdadero objetivo de los impulsores de la tecnología es reproducir, interna y externamente, una auténtica conexión en el ámbito de la nueva empresa y dentro de la economía digital. Esta afirmación modifica a partir de ahora mi relato. No hablaré tanto de la esencia de la conexión humana clásica y de su traslación al mercado, como de la manera en la que la tecnología digital está redimensionando la forma en que las empresas intentan conectar con las exigencias del mercado.

La era digital se caracteriza por un evidente protagonismo de la tecnología hasta el punto que desplaza al ser humano en muchas de las actividades en las que antes era fundamental. En segundo lugar, lo que pretenden los tecnólogos es ampliar o sustituir las capacidades humanas mediante máquinas dirigidas por algoritmos. La inspiración y referencia permanente de los nuevos instrumentos confeccionados por los tecnólogos está en las propias personas. Lo que somos y lo que hacemos es el punto de partida para aspirar a conseguir mejoras a través de la tecnología. Siempre ha sido así, desde el origen de los tiempos.

Probablemente estamos en una etapa dentro de la era digital en la que los avances tecnológicos se miden en función de cuán capaces son de lograr determinados hitos, cuantos más y más rápido, mejor. Vivimos una etapa expansiva en este sentido. El crecimiento exponencial, escalar a través de plataformas, extender hasta el máximo posible unas determinadas capacidades son algunas de las plasmaciones del hardware y el software. La sofisticación se concreta en modalidades como la automatización de procesos o la inteligencia artificial, entre otros.

Ahora queda claro que la abundancia es posible y que los límites se superan a cada momento. La multiplicación de la información es formidable. En la medida que ese crecimiento se hace infinito, nos vemos en la necesidad de comprenderla, estructurarla y sacarle partido a través de pequeñas dosis de mejor digestión para el cerebro humano. Es un llamativo movimiento continuo de expansión y reducción a dimensiones más asequibles y prácticas.

La hiperinflación de información no es útil para la empresa, porque es prima hermana del ruido. Y el ruido no favorece la conexión. Unos de los propósitos del big data es conocer y estructurar la ingente cantidad de datos que circula por nuestro entorno. El marchine learning, como parte de la inteligencia artificial, efectúa un paralelismo con las habilidades de la mente humana para que las máquinas aprendan de ella y sean autónomas en sus decisiones. Al final el movimiento que se dibuja es conocer el todo para solo elegir aquello que nos es necesario en cada momento.

La conexión es clave en el buen funcionamiento de las empresas en la era digital. Se trata, en esencia, de lo mismo que suponen las cinco “Es”en el ámbito interpersonal, grupal, social y de mercado. Obviamente, las diferencias proceden de la máxima tecnificación actual. Pero atención, porque la empresa digital no es, en exclusiva, la resultante de la implantación de determinadas tecnologías disruptivas. La empresa digital es la síntesis de esa tecnología más la nuevas fórmulas de gestión en las que son importantes los procesos alterados por los flujos de trabajo definidos por las máquinas. Por supuesto hay que añadir el protagonismo de las personas, que aún es muy grande.

La estructuración de las empresas cambia de un modelo basado en jerarquías definidas por los niveles de poder otorgados a otro definido por las plataformas en red en las que lo prioritario son las funciones centradas en la atención al cliente. Desde el punto de vista de la comunicación, el cliente no es ya el que manda, visión que queda obsoleta. Ahora se ha convertido en fuente inagotable de información que hay que localizar, procesar para ser entendida y sirva de base en la ejecución de acciones. Las acciones cada vez son más automatizadas. La coincidencia es que tanto el trabajador como la máquina necesitan datos para funcionar, cada cual a su nivel. Es un asunto de mejor o peor conexiones.

La clave de la hibridación trabajador-máquina, a día de hoy, se sitúa en alcanzar una conexión lo más excelente posible. Ahora mismo, el ser humano decide, en la mayor parte de las veces, cuántas de las capacidades que le otorga la tecnología va a utilizar. En paralelo, la automatización procura que la actividad fluya lo más fácilmente posible para que todo se haga de una forma cuanto más autónoma mejor, sin mucha participación del trabajador salvo como beneficiario final al ahorrarle tareas.

El objetivo permanente para el profesional en la empresa se halla en lograr la información necesaria, en el momento adecuado y a través del canal correcto. Ese enfoque no se plasma de forma aislada para cada cual, sino que se divisa desde la óptica de un proceso interdepartamental. En este sentido cada vez queda más aclarado que los objetivos deben ser compartidos por todos los miembros de la organización, y que lo difícil, muy difícil, es conseguir que eso efectivamente sea asumido de esta forma.

Los intentos por compartir entre los miembros de las organizaciones digitales son una verdadera necesidad. La estructuración piramidal dificulta sobremanera la cooperación. Y si la tecnología digital ha demostrado algo es que las actividades se desarrollan de forma horizontal y en red, porque ese es el plano básico sobre el que se instala el flujo del trabajo. Nada es blanco o negro absolutamente siempre y en toda ocasión. Así que está más que demostrado también que se deben ejecutar órdenes que da alguien de rango superior, si bien con un enfoque de liderazgo en las antípodas completamente del tradicional “ordeno y mando”.

Una de las obsesiones de la empresa diseñada digitalmente se encuentra en la erradicación de silos de información estancos para acceder a un esquema de funcionamiento basado en la interactuación multidisciplinar. Para ello resulta fundamental que la conexión/compenetración funcione de la forma más optimizada posible y que los intereses parciales de los departamentos queden subsumidos a los globales de la empresa.

Entre las características de la gestión empresarial en la era digital destaca la “prueba y error”. Todo está condicionado a la eficiencia, pero sobre todo a los resultados positivos que avalen el cambio hacia el modelo propio de la cultura digital. Y para ello hay que tener un enfoque disruptivo que favorezca la incorporación de tecnologías diferentes como pueden ser blockchain o la realidad aumentada, entre otras muchas y según necesidades. Además de una filosofía con visión en el largo plazo en la que el cambio permanente es lo único que parece ser estable ahora.

A día de hoy podemos decir que estamos en un momento híbrido entre el ser humano y la máquina contemplado desde la perspectiva de la acción de ambos en la empresa. Resulta patente que el reto se encuentra en lograr la conexión óptima entre los dos vectores. La tecnología debe enfocarse en reproducir estándares excelentes de comprensión, siempre con el propósito de lograr lo mejor para nosotros, los seres humanos. De momento las máquinas no son nada sin sus creadores, hagámoslas inspirándonos en el mejor poso que dejan tantos y tantos miles de años de existencia humana y prescindiendo de todo lo negativo.

La inestabilidad del cambio digital es la nueva estabilidad

La tecnología siempre nos va a plantear cambios, por lo que la empresa nunca será estable

Pongamos el caso de una empresa con años de existencia dentro de cualquier sector tradicional, da igual: turismo, alimentación, ropa, construcción… Su rentabilidad, podemos decir, está más que probada, así como la estabilidad de su plantilla. Las posibilidades de crecimiento depende más de las decisiones de sus directivos que de la fortaleza de su situación objetiva. Ocurre que la rentabilidad presente puede ser un espejismo en una era digital, que es inestable por definición.

Esta empresa, como cualquier otra en circunstancias similares, tiene por delante un reto: el reto digital. De hecho ya ha dado pasos adelante, pero sin mucha orientación orquestada, sino más bien por la obligación de asumir cambios ineludibles en sus sistemas informáticos y en determinados procesos productivos…

La dirección de esta empresa, que llamaremos “Empresa Max, detecta evidencias notables en el comportamiento de los clientes en un mercado en el que la presencia de lo online se impone a todo lo que siempre han conocido. Hasta ahora. También existe una constatación en la competencia que avanza en su totalidad por la senda digital. ¿Qué hacer entonces sino es dar pasos adelante?

Cualquier proceso de cambio guarda, en principio, un equilibrio inevitable entre lo nuevo que se abre paso y lo de siempre que forma nuestro ADN. Pero es que además, lo que siempre ha hecho la Empresa Max es lo que le da comer, por ser gráficos, lo que, en definitiva, le hace ser rentable.

Elegir la alternativa del punto intermedio no es un fin en sí mismo, es un paso provisional. Una escala necesaria hacia la conversión en una empresa digital al cien por cien. Pero no podemos quitarle importancia al punto intermedio, como punto de estabilidad y garantía de mejora. Y esto es así por importantes razones, entre las que destacaría dos:

  • garantizarnos que la empresa va a seguir siendo rentable, manteniendo la forma tradicional de hacer las cosas.
  • adquirir la determinación, en forma de visión, hacia la empresa de estructura digital, y a partir de ahí empezar con los cambios graduales mediante una estrategia trazada a tal fin.

La resultante de este planteamiento es que la etapa intermedia es en sí una etapa en la transformación digital, y de gran valor. La definición es sencilla: la Empresa Max aprovecha su gestión tradicional positiva para financiar la transformación digital. Para eso hay que poner en funcionamiento distintas líneas de acción, algunas ya citadas:

  • Inversión en función de una estrategia digital.
  • Contar con talento digital tanto interno como externo.
  • Un equipo directivo convencido.
  • Puesta en marcha de nuevas tecnologías con un propósito de eficiencia en el corto plazo, y de alteración del modelo de negocio y la organización en el medio y largo.
  • Desarrollo de equipos ágiles interdisciplinares para la búsqueda de fallos a los que añadir soluciones para el beneficio global de la organización.
  • Avance de una nueva cultura digital en la que prime la colaboración y la cooperación.

Con estos pilares, la Empresa Max ha creado realmente un laboratorio en el que se investigan muchas novedades que se prueban en el terreno de juego real no obstante. Es el juego de la prueba y error, o también de los productos mínimamente viables de la filosofía Lean Startup. Es decir, como los software en fase beta que se prueban para lograr el feedback de los usuarios y a partir de ahí tomar las medidas que se consideren oportunas.

El punto intermedio significa estabilidad y cambio, con el propósito de que el cambio sea la estabilidad del mañana. Al fin y al cabo, la entrada en la transformación digital significa asumir que entramos en una era en la que no se para de innovar por la sencilla razón de que siempre aparecerá una tecnología que nos modifique nuestra forma de hacer las cosas. El gran desafío es asumir que esa inestabilidad es la nueva estabilidad y que desde esa base debemos aprender a ser rentables y a mejorar siempre.

Los tres tipos de productos que se pueden crear gracias a la inmersión digital

Los productos se adecuan a las personas, pero quizás la novedad digital aporte prestaciones inéditas hasta ahora

En estos días he comenzado la lectura de otro interesante libro de la factoría del MIT Press. Se trata en concreto de “Designed for Digital”, del que creo voy a sacar muchas cosas interesantes. Lo primero que he reflexionado gracias a su lectura es que podemos dividir en tres los productos que se pueden obtener gracias a la inmersión digital, inmersión que tiene como fin la transformación de una empresa en digital. Estos tres productos son, a saber, los siguientes:

  • En primer lugar estaríamos hablando de un producto mejorado, ya que en este primer caso la misión de la aportación digital es favorecer los productos ya existentes, incluso los más tradicionales. El añadido digital ( tecnológica para la producción, o para los procesos o, también, en lo que tiene que ver con la participación de las personas) nos permite conseguir un producto más redondo y adaptado a las demandas actuales.
  • En el segundo caso, el añadido digital (igualmente en cuanto a personas, procesos y tecnología) nos permite crear productos nuevos, pero dentro de unas coordenadas conocidas. Es decir, sería como incluir un producto nuevo dentro de una gama conocida. Esto eleva el listón, pero no supone una verdadera disrupción.
  • La tercera de las opciones es, sin duda, la más completa dentro de la perspectiva del cambio digital. En este tercer caso hablamos de aportar una nueva proposición de valor, para lo que uno de los ejemplos más claros es probablemente el del Uber. ¿Por qué?, pues debido a que las aportaciones de esta empresa ha conseguido modificar a todo un sector, el del transporte de las personas en las ciudades. Gracias al software y el estudio de los datos, se logró orientar el mercado de una nueva forma, con servicios realmente disruptivos como aplicaciones que ofrecen a los usuarios un seguimiento de la ruta del coche que espera o el cálculo del coste de la carrera contratada.

Uno de los enfoques más llamativos a mi modo de ver de “Designed for Digital” es su crudo realismo. Añadir nuevas aportaciones de valor- sostiene el libro- no genera retornos inmediatos, pero sí indagan en nuevos campos disruptivos que pueden modificar completamente hasta un sector, como es el caso de Uber y el sector del taxi.

Puede que esta visión crudamente realista y el desconocimiento que cualquier cambio digital implica, desincentive a muchos empresarios cuando se les plantea zambullirse en un serio proceso de transformación digital de la empresa. Pero puedo aportar dos razones para intentar superar las reticencias: la primera es obvia, quien no se mueva aunque sea mínimamente para mejorar la operatividad que demanda la era digital, desaparecerá tarde o temprano. Y en segundo lugar, siempre es mejor llevar adelante los cambios antes que nadie de la competencia.

Cuando se habla de la creación de productos en la era digital, es fundamental como paso previo, colocar al cliente en el centro. Esto significa que hay que entenderlo bien mediante el análisis de los datos; y en segundo lugar ofrecerle las plataformas adecuadas para conectar con él y ofrecerle el mejor servicio, y es imposible no pensar en este sentido en Amazon.

La era digital nos plantea muchas incógnitas que solo se despejan, entrando en ella