Los organigramas jerárquicos siguen siendo necesarios, pero la transformación digital los fuerza a evolucionar

Las empresas que transitan hacia la transformación digital están detectando un cambio de enfoque de lo que significa el valor de los organigramas que, sin duda, están sometidos a reflexión respecto a su eficacia tal cual se han concebido tradicionalmente. Atrás va quedando la orientación que se desprende de los esquemas piramidales de siempre, aunque no podríamos ni mucho menos asegurar que estos hayan pasado a mejor vida. Y básicamente siguen siendo necesarios por dos razones: porque son prácticos (la asimilación del poder es consustancial para el funcionamiento humano) y en segundo lugar, porque estamos acostumbrados a ellos y cualquier modificación genera incertidumbre. En estos momentos podríamos decir que estamos claramente en la época de “la prueba y el error” a todos los efectos: desde el uso de nuevas tecnologías hasta la forma de organizarnos para dar la mejor respuesta posible a este tiempo de cambio digital. En este tiempo, que es también de cierta incertidumbre, se ha constatado, no obstante, que existe una serie de evidencias que nos encaminan inexorablemente hacia un nuevo modelo de funcionamiento de las empresas A saber:

 

  • Las herramientas digitales son interactivas: si algo las definen, al menos desde el punto de vista de la comunicación, es que son herramientas interactivas. Albergan la posibilidad de comunicarnos en diferentes direcciones, rompiendo el esquema unilateral de que la información solo va de abajo arriba fundamentalmente como correa de mando a fin de que se ejecuten órdenes. Esta cualidad interactiva hace que los organigramas se achaten, que se hagan más horizontales.

 

  • Los procesos productivos son interdepartamentales: esta evidencia no es nueva. Desde que se constituyeron las primeras empresas quedó patente que las líneas de producción no están aisladas, si no que son la expresión de que cualquier miembro de una organización contribuye a ella, en mayor o menor medida. con mayor o menor responsabilidad.

 

  • La información en silos es contraproducente: la forma en la que concebimos la organización de la empresa va estrechamente relacionada con la manera con la que gestionamos la información. Los esquemas piramidales puros son muy celosos del uso de la información, hasta el punto que quienes lo soportan prefieren almacenarla en silos propios antes que compartirla. Obviamente no se trata de un juego del todo o la nada, sino más bien de que en la mentalidad piramidal es más importante guardar informaciones claves como salvaguarda de la supervivencia de unas personas concretas frente a otras. Obviamente este enfoque genera reinos de taifa y niega niveles óptimos de coordinación que son los que multiplican positivamente los resultados.

 

  • La atención a los clientes de la era digital exige respuestas ágiles y coordinadas: cuando un cliente da una opinión en una red social sobre mi marca, especialmente si hablamos de una crítica negativa, no es algo que afecte solo al community  manager. Cuando se dan opiniones masivas en un sentido negativo, ocurren dos cosas de forma inmediata: que quizás tengamos que cambiar modelos de funcionamiento y que hay que dar una respuesta ágil, porque si no nuestros clientes pueden buscar alternativas. Esto, en principio y sin entrar en la producción o distribución, demuestra que para hacer frente a estas situaciones las empresas tienen que estar mejor coordinadas para actuar bien y rápido, y para eso hay que compartir información.

 

  • Los datos marcan la pauta: las decisiones hoy en día no se toman por intuición y ni tan siquiera mediante una orientación cualitativa surgida de las observaciones y opiniones de una serie limitada de personas. Para ver lo mejor para nuestros objetivos, hay que disponer de tecnología para analizar los datos. Entramos por lo tanto en el terreno del big data. En la actualidad, todo queda reflejado y traducido en datos que nos permiten conocer con un alto porcentaje de fiabilidad, qué es lo que necesitan nuestros clientes y por lo tanto cómo podemos satisfacer sus demandas.

La coordinación es una vieja aspiración en cualquier manual de management, algo que la transformación digital favorece. Consultoras tan importantes como Deloitte o empresas tecnológicas como Oracle han lanzado recientemente informes en los que aconsejan la coordinación entre tres áreas de gestión: la tecnológica, la financiera y la de marketing. Esto permite aspirar a una mejor coordinación desde la perspectiva de la dirección, algo que no obstante debe calar en todos los niveles de la organización. Una de las fórmulas aconsejables para lograr la confluencia es adquirir un lenguaje común, que sin duda tiene que ser digital. Un lenguaje digital compartido nos señala que estamos progresando en la superación de una estructura organizativa estática con silos de información apalancados, propia de los organigramas verticales y marcadamente jerárquicos.

 

La alternativa a las rigideces se encuentra en las relaciones dinámicas que proporciona las conexiones en red en las que se convierte cualquier empresa, lo queramos o no, debido al incremento de las interacciones a través de los nuevos canales de comunicación. No cabe duda de que este esquema tiene que se estimulado. Para eso hacen falta tanto las decisiones de la dirección como el papel que juegan los agentes del cambio en otros niveles de decisión a lo largo y ancho de las compañías. La colocación de los objetivos comunes como fin principal puede funcionar como una motivación importante que se tiene que promover desde la alta dirección. No es que eso garantice la adquisición del lenguaje común, pero sí desde luego que anima a conseguirlo con la apertura de mente fundamental para asumir los nuevos tiempos.

Lecturas para este post

Partners for success: CFOs, CMOs, CIOs

La estructura digital, base para optimizar la coordinación de las personas en la empresa

 

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