La TV, a la búsqueda de los contenidos ‘on the top’ para personas como tú

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La televisión, analizada desde la perspectiva de la multinacional IBM en un fantástico informe, está persiguiendo los llamados contenidos OTT (on the top), que entenderíamos como un tipo de producto definido para cada persona en un mercado muy inestable y cambiante debido a la continua disrupción tecnológica. Esta visión no es muy visionaria que digamos, pues se está dando ya sin duda. Lo curioso y lo novedoso al mismo tiempo, es que los operadores que protagonizan la transformación del panorama televisivo son nuevos agentes como Netflix y operadores procedentes de otros sectores productivos como las multinacionales de la telecomunicación (Movistar o Vodafone) o de la distribución online (Amazon).

Podemos asegurar, con bastante rotundidad, que la televisión ha sido uno de los sectores que han acometido antes que nadie la transición de lo analógico a lo digital, lo que le ha supuesto una serie de modificaciones en la producción de contenidos y en la emisión, si bien la organización y el modelo de negocio de sus empresas siguen siendo los tradicionales. Esta evidencia es mucho más patente en las viejas cadenas de televisión, que han invertido de forma importante en la digitalización de sus procesos productivos y de emisión, pero que con dificultad se adaptan a las exigencias de los consumidores, muy influidos estos por el uso de los nuevos dispositivos y de forma muy destacada por los smartphones.

Los operadores televisivos tradicionales necesitan una reinvención que parte de la obligación de adaptarse a los gustos de los consumidores, que hay quien denomina incluso superconsumidores por su capacidad de influir notablemente en el devenir de las marcas. El punto de atracción con ellos es el contenido, no hay duda. En eso no hemos cambiado. Realmente el cambio procede de la atomización de la demanda (productos muy especializados) que se puede atender gracias a la flexibilidad y la capacidad multiplicadora de la emisión digital que se adapta fácilmente a diversos formatos (tv tradicionales, ordenadores, tablets y smartphones fundamentalmente).

El producto que fabrica hoy la televisión es, en menor medida, fruto de la creatividad humana y está más basado en la documentación analítica de datos. Así se sustenta la experiencia de Netflix que apareció hace unos pocos años como una empresa que compraba contenidos a otros para emitir como vídeo a demanda, para ser ahora un competidor más en la producción audiovisual. La gran diferencia es que Netflix, que tiene 83 millones de suscriptores en 190 países, conoce al dedillo a su clientela, algo que es dudoso si pensamos en los operadores tradicionales.

Efectivamente Netflix analiza y valora millones de datos  de todos sus clientes para luego generar su oferta multicanal. Algo parecido ocurre con nuevos actores como Amazon, que probablemente es la empresa del mundo con más información de los habitantes de la tierra después de Google y siempre con el permiso de Facebook. El hecho de que estas empresas sean nativas digitales les permite con toda seguridad una mejor adaptación al entorno, dado que son ágiles y rápidas a la hora de responder a los gustos de los consumidores. Esta habilidad les permite escalar mucho más rápido que las televisiones tradicionales que siguen ancladas en ver a diario los resultados de audiencia habituales (los que sirve Kantar Media en España).

Las empresas televisivas de toda la vida se enfrentan desde hace unos cuantos años a grandes retos tecnológicos, a los que parece que están, no obstante, respondiendo algo mejor que los periódicos a los suyos. Para salir lo menos damnificados posible del actual panorama IBM, en su informe, propone a las televisiones estas iniciativas que concreta en estos cuatro pasos:

  1. invertir tiempo en conocer de verdad a los televidentes. Buscar a profesionales que estén muy habituados a los retos digitales, avanzar en la analítica de datos (uso de big data), trabajar en equipo a través de tormenta de ideas, dar cabida a las nuevas ideas y planear escenarios futuros…
  2. crear programas pilotos y ponerlos en circulación a la espera del feedback. Es lo que se suele hacer en el sector de internet. Es lo que se llaman versiones betas sobre las que los usuarios opinan. Esta práctica es muy común en el mundo de los videojuegos también.
  3. plantear una estrategia que no solo afecta a la propia empresa, sino a su ecosistema también. Es algo habitual en el sector de internet en el que, por ejemplo, las empresas de software están muy habituadas a generar alianzas con otras empresas, incluso de la competencia. En el caso de las televisiones tradicionales, podríamos estar hablando de conexiones con las empresas productoras, las comunidades de usuarios, profesionales e instituciones educativas…
  4. poner el foco en una visión global de la gestión el producto y no tanto en la visión de un sumatorio de trabajos de profesionales especializados en tareas concretas. Cada apartado de la cadena de valor tiene que compartir la visión y la misión global del producto y de la compañía

La concreción de todos estas ideas que he intentado estructurar en mi post podrían iluminarse con un dato atronador: en 2017 el mercado mundial de elaboración de contenidos audiovisuales alcanzará una cifra de negocio de 180.000 millones de dólares. La manera de coger una parte de esta tarta dependerá del conocimiento del cliente (con más datos y menos inspiración) y de la elaboración de ese producto que le apetecería consumir cuándo y cómo él o ella quiera. El esquema responde más que al intento de acertar con audiencias masivas con un tratamiento de ‘telespectador masa’;  a otro más sofisticado que se dirige a alguien concreto que sumado con otros muchos más suponen, al final, un grupo enorme de personas también. Es muy sutil si se quiere, pero por ahí van las cosas.

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