Ocho hitos no digitales que necesita cualquier transformación digital

 

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Cuando hablamos de la transformación digital suponemos que estamos ante una (más o menos)  importante inversión en tecnología que hará cambiar nuestra empresa. Y es obvio, como ya está suficientemente repetido, que una aportación tecnológica es del todo necesaria, si bien existe una serie de propósitos relacionados con el management y la gestión que no tienen que ver en absoluto con lo digital. Y es que no podemos dejar de tener en cuenta que una empresa es una empresa porque hay personas, y son ellas y su implicación las que permiten acometer con éxito, o no, un proceso de transformación sea digital o no lo sea.

En un interesante artículo escrito por John P.Kotter titulado “Leading Change”, se apuntan ocho pasos fundamentales para superar problemas que pueden dar al traste con cualquier apuesta por la transformación. Su claridad favorece la posibilidad de ser adaptados a cualquier situación, bien sea en empresas grandes o pequeñas, de un sector u otro… En el relato resumido de estos ocho puntos, añadiré percepciones que me parecen atinadas desde la perspectiva de un proceso de cambio digital.

  1. Una de las evidencias que cualquier proceso implica es el de la resistencia al cambio. Las personas se suelen caracterizar, especialmente en los entorno laborales, por su apego a una estructura lo más estable posible. Nada hay que pueda trastocar más, en líneas generales, que se presenten cambios en las empresas. Esto es así. Kotter asegura que, para superar lo mejor posible este freno, hay que imprimir velocidad a nuestras acciones. Se trata de impactar con las medidas, como aquel que dice, dejando no demasiado tiempo a la reflexión. Razones como la caída en el mercado, la falta de proveedores que garanticen el éxito de nuestro producto, etc puede ser presentadas como situaciones límite que necesitan soluciones inmediatas. Desde el punto de vista digital, la razón es bastante obvia: nuestra empresa no puede dormirse en los laureles, y debe con urgencia promover el cambio para conseguir una mejor forma de adaptarse a la forma de competir del actual entorno tecnológico.
  2. Las transformaciones en las empresas no se logran sin el convencimiento manifiesto de las personas. La mentalidad de los componentes de una organización tiende, como vemos en el punto anterior, a aferrarse a lo conocido. Por esa razón, la movilización se tiene que asentar en lo que el autor denomina “una coalición fuerte” que esté convencida de la necesidad del cambio. En esa coalición, que necesita de un respaldo del 75% de los responsables, también deben entrar otras personas que están fuera de las estructuras de poder que fija el organigrama porque puede, que dentro de estas estructuras haya opositores fieros y, fuera de ellas, gente muy válida que nos apoya. Y si existe un paradigma claro que suscita oposición, ese es el del cambio tecnológico. Las personas sabemos que las máquinas nos ayudan, pero nos cuesta hacernos con ellas y no digamos si, además, eso supone posible pérdida de puestos de trabajo.350px-Partially-reflected-plutonium-sphere
  3. Kotter encumbra la importancia del papel de la visión, que no es otra cosa que la razón o razones que justifican la transformación. Asegura que si esa visión es buena, solo hacen falta cinco minutos para que sea entendida por un interlocutor y que además suscite el interés de éste. La aportación de datos fehacientes puede sernos de gran ayuda. Objetivar al máximo nuestra determinación transformadora, supone un gran apoyo. Aquí la apuesta digital es clarificadora. De hecho, uno de los argumentos por los que las direcciones confían en las reingenierías y en las inversiones en máquinas, es porque se persigue un descenso de los costes. Bajarlos funciona como el aval definitivo para lograr el convencimiento de los principales responsables de las compañías.
  4. Las cosas cambian, no porque lo piense una minoría dentro de la organización, incluso aunque sea la minoría que manda. Las transformaciones pueden llegar a buen puerto si conseguimos una masa crítica suficiente. Puede parecer algo bobo, pero la resistencia a cambiar tiene ramificaciones tan profundas que, aunque en apariencia una organización haya decidido ser diferente, muchos de los componentes de la misma llegan a adoptar una apariencia de ‘convencidos’ aunque realmente no lo están. Y esto, unido al esfuerzo que supone la aclimatación a lo nuevo, supone un escollo de grandes proporciones. Kotter apuesta por desplegar al máximo acciones de comunicación. Su visión es muy clásica, pues propone newsletters, reuniones, publicaciones en revistas internas, cuando a estas alturas existen herramientas de coordinación interna de una enorme eficiencia que garantizan básicamente dos cosas: un mejor conocimiento de la información necesaria para realizar nuestro trabajo y, de otra parte, más oportunidades para la confluencia de esfuerzos.
  5. La oposición a que las cosas se transformen no se rinde a la primera. Dependiendo del calado de la apuesta, en primera instancia podemos encontrar opositores ya en las altas instancias de la organización, y de ahí hacia abajo en muchos otros lugares de la estructura que sostiene nuestra empresa. En muchas ocasiones, no solamente es la existencia de argumentaciones serias contra el cambio, sino que nos topamos de bruces con estatus que temen ser perdidos por quienes los ostentan o vicios adquiridos que no tienen fácil enmienda. Podríamos hablar de una oposición ostensible, que con suerte se puede convertir en latente hasta que, con el tiempo, pueda desaparecer. En muchas ocasiones, cuando los procesos se modifican, quienes se aferran a los viejos modos afectan a toda la cadena, aunque sea un solo eslabón el que se resiste. Kotter considera que hay que detectar los principales escollos en la primera mitad de la era transformadora, y no solo detectarlos sino enfrentarlos y superarlos. Podemos plantear que en el largo plazo estamos hablando de iniciativas transformadoras que tardan en ejecutarse y alcanzar sus últimas metas en períodos de tiempo de entre cinco a 10 años.Student working on laptop in library
  6. Al igual que los primeros pasos de cualquier cambio deben plantearse y acometerse con carácter de urgencia, también se hace necesario- asegura el autor- que los primeros signos de mejora deben verse en un plazo de 12 a 24 meses. Esas victorias parciales deben servir a los opositores para comprobar que la apuesta transformadora tiene sentido y funciona. Hablamos que en esos meses, la empresa debe lograr hitos importantes como incrementos de producción, mejoras en los tiempos de atención a los clientes, etc. Sin esos refuerzos evidentes en el corto plazo, no hay plan que aguante en el largo. Las tecnologías son determinantes a la hora de traducirse en mejoras inmediatas, pero claro, estas tienen que consolidarse y no ser como un efecto similar a los fuegos artificiales, muy bonitos pero de muy corta duración.
  7. No es bueno declarar la victoria antes de tiempo. No debemos dejarnos llevar por las victorias parciales por muy impactantes que sean. Efectivamente, los retos superados en el corto plazo tienen esa dimensión temporal. No se pueden, por lo tanto, considerar pilares consistentes que sostengan la nueva empresa. Hay que estar muy atentos a estos resultados parciales y ponerlos en sus justos términos. Si existe una oportunidad que ni pintada para los detractores del cambio es señalar que nos hemos anticipado a la hora de cantar victoria, y que como el tiempo se encarga en demostrar, todo vuelve a su sitio dado que los éxitos parciales no hacían sino enmascarar los enfoques desafortunados de los que apuestan por la transformación.
  8. El verdadero cambio se consolida desde el momento en el que una frase muy típica de los inmovilistas sirve para definir la nueva situación. La frase “es así como hacemos aquí las cosas”, suena a esto ha sido así históricamente y para qué cambiar. Sin embargo, la misma frase reverdece y empieza a poder ser utilizada por los que han peleado por el cambio, no tanto para regodearse como para constatar que hemos hecho bien las cosas y al final, lo que antes era cambio ahora es la situación estable que nos permite ir avanzando a través de las mejoras que un día solo eran una visión. Si lo miramos a través del éxito de las redes sociales, los detractores bromeaban diciendo que eran solo espacios para perder tiempo, y ahora son la base de nuestra comunicación y no solo eso, sino una forma diferente de expresión del mercado y, de forma progresiva, del funcionamiento de nuestra economía.

Tengo muy claro que en el área de gestión de las empresas existen muchos principios que son válidos independientemente de los tiempos que corran. Y esto parece un contrasentido con respecto a la tesis de este artículo: lo viejo funciona como freno de la transformación. Sin embargo, una idea es buena aunque sea vieja, y es algo que se demuestra en la medida que tal idea es reinterpretable y adaptable a los nuevos tiempos. Esto es lo que me parece cuando he leído Leading Change, quien por cierto destaca sobremanera el papel de los líderes antes que el de los jefes. Sin duda no hay gestor que quiera avanzar en el futuro si no cuenta con verdaderos dotes de liderazgo antes que capacidad de mando, que en estas ocasiones vale menos pues no nos sirve para convencer, que es la fórmula necesaria que nos permite lograr el cambio.

 

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