La mutación de los organigramas en la era digital

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Los organigramas nunca más serán en esta era digital fotos fijas que ilustran estructuras rígidas. La influencia de los entornos sociales a través de las redes en internet, así como la evidente tecnificación de los procesos productivos en las empresas, se consideran los dos ejes fundamentales de la mutación de los dibujos de las estructuras que definen la distribución del poder puertas adentro de las organizaciones. No es extraño que las compañías evolucionen cuando son al fin de cuentas una consecuencia de la incidencia de una serie de agentes que en estos momentos están cambiando de forma notable.

En la actualidad no existe un modelo de organigrama que se pudiera considerar definitivo a la hora de sustituir al piramidal de toda la vida. Todo está sujeto a una contínua revisión podríamos decir. Pero no parece que la movilidad propia de esta etapa de la sociedad esté hasta tal punto alterada, que no podamos destacar una serie de parámetros fijos que se hacen cada vez más estables. Eso sí, asumiendo un esquema de inestabilidad propio de la revisión permanente de hitos que desaparecen al poco tiempo de haberse conquistados porque surgen nuevas referencias que los anulan.

En un más que interesante artículo de Mckinsey, titulado: What ‘digital’ really means, se concreta en tres los aspectos que definen lo digital como enfoque de amplio espectro en las empresas de hoy, tres ejes que están básicamente entralazados. Son los siguientes:

  • cuando hablamos de lo digital hablamos de tecnología por supuesto
  • también de una nueva forma de hacer negocio, al menos de enfocarlo
  • una nueva forma de hacer negocio que se centra en una manera distinta de acercarse al cliente

El protagonismo de las personas es definitivo en las mutaciones de los organigramas debido a la influencia enorme de las redes sociales como herramientas y como concepto, tanto para dentro como para afuera de las empresas. Son ellas a través del uso de plataformas interactivas las que están remodelando las líneas que definen los organigramas. La forma de organizarse en red define los flujos de trabajo. La circulación de la información y el valor del talento, son otros dos aspectos que están configurando las relaciones necesarias para efectuar los trabajos propios de las empresas en su empeño de crear riqueza.

imageLas estructuras verticales están dejando paso a otras más planas, como idea general. Luego las adaptaciones de ese principio son variadas. Pero nadie duda a estos efectos de la nivelación de las alturas hacia una posición más horizontal. Esta postura es la más adecuada por supuesto para entender a otras personas, nuestros clientes, que son los que están impulsando el cambio de los organigramas desde afuera.

Otra de las claves de la configuración de los organigramas adaptados a la digitalización tiene que ver con la coordinación. Se acabó el ordeno y mando que se asentaba sobre la base de la gestión restringida de la información que favorece la circulación de datos de arriba a abajo. La alternativa más sugerente y menos atrevida si se quiere, viniendo desde donde venimos, pasa por otorgar más autonomía a los departamentos que se coordinan a través de una visión estratégica compartida, auxiliada mediante el análisis de los datos.

Existe una receta muy sencilla a la hora de definir cualquier estilo de gestión. Lo normal es que uno se plantee dos cosas básicas ante cualquier reto empresarial: qué quiero hacer y cómo voy a hacerlo, como se encargan de recordarnos en The next big questions en Management. También, o quizás más aún, debemos plantearnos esas dos preguntas en la era digital, dado que si existe una variedad amplísima de posibilidades que nos ofrece el más que inestable terreno en el que nos movemos.

Pero decía más arriba que hay tres  hechos estables. La empresa digital es claramente tecnológica, se acerca al negocio de otra forma, con nuevo enfoque muy distinto al tradicional y en el que la clave se encuentra en la manera de relacionarse con los clientes. La tecnificación supone realizar una inversión necesaria que hay que ajustar según las posibilidades que tiene cada compañía, lo que implica un segundo paso: proceder a la revisión de los procesos dado que el uso de determinadas máquinas, sin duda, nos impone una serie de cambios en la manera de hacer las cosas. Hablamos en este capítulo de la automatización de muchos pasos de nuestro proceso que, hasta la fecha necesitaba de un determinado nivel de aportación de mano de obra.

La vida no obstante es una eterna vuelta a los clásicos o, lo que es lo mismo, existen una serie de verdades inmutables como que el cliente es el centro de la actividad de cualquier empresa. En la era digital también. Es más, el gran objetivo es conocer la pista que nos deja el cliente en el mundo digital, para conocerlo mejor y para adelantarnos y ofrecerles aquél rango de productos en los que habitualmente está interesado. De eso, probablemente, quien más sepa es Amazon. El seguimiento de la evolución de la experiencia de mis clientes, aunque se concentre en cada caso, se enmarca en un entorno plagado de interacciones que generan datos que necesariamente hay que analizar para tomar decisiones.

La moneda de cambio de la era digital es la relevancia. Y es al fin y al cabo de lo que se trata. Por ese motivo, la relación con mis clientes no se concibe exclusivamente desde el análisis de las interacciones con la marca, sino que la marca tiene que aspirar a ser relevante. Obviamente, el conocimiento de las idas y venidas de los clientes contribuye a dar con la tecla de lo que es relevante para ello. De eso va el juego. Y en torno a eso es como se diseña al fin y a la postre el esquema de funcionamiento de cualquier empresa, lo que viene a conocerse como organigrama, un dibujo que está cambiando de forma notable en los últimos tiempos para saber adaptarse a nuestra nueva y cambiante realidad.

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