El cambio tecnológico no es para hablarlo sino para caminarlo

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A mi siempre me ha parecido que los dichos anglosajones son muy claros y directos. La empresa que piensa demasiado su decisión sobre la puesta en marcha del cambio digital, probablemente habla más de lo necesario. Y los directivos necesitan  “to walk the walk, not just talk the talk”, como asegura este certero refrán. La superación de escenarios que frenan el comienzo de una nueva era para la compañía, nos hace obligatoriamente revisar el papel de la dirección y los distintos perfiles de liderazgo.

Resulta muy patente que no se puede hacer gala de una creencia que avala decisiones sin probar y sin demostrar los resultados de esas decisiones. La adopción de la tecnología no puede ser como una canción que se toca de oído. Hay que conocerla bien, y saber todos los recursos que demandan de nosotros para, cuando menos, optar por conseguir una serie de beneficios (que sea una canción de éxito que la gente adquiere). En los procesos de descubrimiento y extensión de la tecnología, es fundamental que los miembros de la organización promuevan las nuevas herramientas e intercambien información sobre ellas.

En un informe de Harvard titulado “Driving Digital Transformation: new skills for leaders, new role for the CIO”, que puedes descargar, se señalan una serie de aspectos sobre cómo se está produciendo el cambio de paradigma a nivel directivo. Este informe parte de una encuesta a ejecutivos y profesores. Y aquí señalo algunas de sus conclusiones:hablando

  • Los CEO son muy conscientes de las oportunidades de la era digital y de sus retos. Además es algo que no suelen delegar y que atienden en primera persona. Pero es verdad que desconocen la mejor manera de desarrollar ese proyecto, entre otras cosas porque su desconocimiento de lo digital les obliga a averiguar primero y a depositar después su confianza en quienes saben. Muchos después se separan de la línea abierta a la innovación, aunque eso es claramente un error.
  • Los CEO deben conocer el sentido y la importancia de la tecnología y luego usarla a un determinado nivel de profundidad. Lo que no es recomendable es dejarla una vez arrancado el proceso de cambio, pues eso les hace retomar enfoques anteriores al digital que impiden el desarrollo del digital.
  • Los jóvenes directivos lo hacen mejor. Los directivos de antes y los CEO suelen argumentar falta de tiempo para aprender…
  • La mezcla entre las influencias de entre, por ejemplo, los CIO y CMO es necesaria en estas coordenadas. El segundo, el responsable de marketing, impone la importancia del enfoque del cliente y el primero, responsable de información, cuáles son los datos determinantes para ese menester. El trabajo de Harvard habla de foundation of trust: “This foundation of trust can also make it easier for business leaders to understand and mitigate the limitations of their knowledge as budget dollar continue to shift”
  • Los CIO tienen que aprender a ‘mamar’ el negocio y el resto de líderes (CEO a la cabeza) tienen que penetrar en lo digital hasta un determinado punto de profundidad. No se trata de que dominen el tema como los CIO, pero sí que lo comprendan. Por poner un ejemplo, los líderes tienen que estar familiarizados en el uso de las plataformas de social media.
  • Los CEO están mayoritariamente por la labor del cambio, y el cambio hacia el negocio digital debe empezar en este nivel. Los CEO no pueden delegar el arranque de esta determinación, y son conscientes de la obligación de entrar en ese territorio, sopesando sus oportunidades y sus riesgos.
  • Los CEO no deben dar una idea sobre la necesidad de iniciar el cambio y dejar que el CIO se encargue sin más. El CEO tiene que estar en ese proceso de principio a fin pues la empresa que dirige modifica muchas de las bases sobre las que se sostiene, y no puede consentir que todo se desmorone como una torre de naipes.

Finalmente, queda bastante claro que los procesos tecnológicos de la era digital no precisan determinaciones irreflexivas. En primer lugar porque requieren de una inversión notable en tecnología y en segundo porque implican modificaciones muy profundas de estructura y procesos. El impacto de estos escenarios emergentes exigen además compromisos que empiezan por el mismo CEO y que se desarrollan adecuadamente en la medida que el resto de la organización se involucra. Y además, una vez que el camino se inicia, hay que seguirlo y no perderse en hablar por hablar.

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