Las empresas de la era digital están obligadas a trabajar en voz alta

hablando

Si lo que quiere la empresa es iniciar el proceso hacia la transformación digital, además de la inversión en la tecnología necesaria, se deben acometer cambios a nivel organizativo para conseguir que las personas participen, pues fruto de la participación se consiguen dos cosas fundamentales: una mayor coordinación y la aparición de más ideas para la resolución de los problemas y para la aportación de mejoras. Hay casos, estudiados por Mckinsey, como los de las empresas holandesas ABN AMRO (entidad bancaria) y KLM (compañía aérea) que han introducido sistemas de involucración del personal muy eficaces, gracias al uso de plataformas sociales, teniendo en cuenta de que se trata de dos compañías de sectores muy tradicionales desde el punto de vista organizativo y de gestión.

La transformación de las empresas exige ideas frescas y diferentes a lo existente hasta ahora con visos de ser aplicadas para alcanzar objetivos de rentabilidad. El estímulo se halla en las nuevas formas de trabajar de las organizaciones. Todo marcado por la obligación de competir de una manera diferente dada la influencia de las personas en los mercados a través del social media. De forma plástica, las organizaciones deben “hablar en voz alta”. La tecnología implica un uso compartido, lo que sirve, en los entornos competitivos del siglo XXI, para enterrar a las organizaciones opacas por su falta de rentabilidad.

La orientación cualitativa de la gerencia de las empresas debe enfocarse, además de en la adquisición y puesta en marcha de máquinas, en la generación de un clima en el que hablar y participar se hace necesario. Hablar y compartir en las empresas, de forma natural, rompe esquemas de funcionamiento de siglos Clic para tuitear. El establecimiento de esta dinámica en tanto que base del comportamiento humano,   facilita sin duda alguna la coordinación (gran asignatura pendiente de cualquier estructura operativa) y la aparición de información y talento oculto.

El nuevo comportamiento, visto desde la dirección, implica un cambio de filosofía para facilitar la participación sin complejos. Para los empleados y mandos intermedios este desafío se supera participando. Probablemente, la mayor dificultad y más extendida a la que hacemos frente ahora es obtener el acoplamiento virtuoso entre las capacidades que ofrecen las nuevas plataformas sociales, la implicación de las personas en estas plataformas y, por último, la ejecución estables de mecánicas de trabajo participativo eficaces y eficientes que terminen por enterrar las viejas prácticas de actividad basadas en organigramas muy piramidales.

Una fórmula que parece funcionar es trasladar a las empresas el modelo de los hackaton, de tal manera que a través de comunidades online operativas y encuentros personales, se planteen a las personas que conforman una organización  una serie de retos a superar: problemas operativos, decisiones para reducir costes o incrementar rentabilidad e ingresos… El centro que estimula el cambio es el cliente. En esta etapa de digitalización urgente, las alternativas  que van a  sustituir a las formas tradicionales de trabajar pasan, obligatoriamente, por centrarse en el estudio y la comprensión de los comportamientos diferentes de los clientes que son los que, sin duda, estimulan una forma radicalmente diferente de las operaciones de venta.

Explica Mckinsey, por otra parte, en el post enlazado anteriormente, la importancia de que la cadena de valor se convierta en cadena social. ” La cadena social permite a los empleados trabajar “en voz alta” compartiendo cómo hacen las cosas”. También alienta a las personas que se encontraban aisladas de la cadena a identificar áreas en las que dependen de otros y a hacer frente, en colaboración, a problemas o cuellos de botella. Los líderes de la cadena pueden controlar estas conversaciones e inyectar sus propios puntos de vista cuando lo consideren apropiado”.

En los casos igualmente referidos de ABN-AMRO y KLM, se consiguieron varias cosas: crear una cadena social para compartir conocimientos y apoyos en tiempo real a lo largo de ambas empresas. En el caso de la compañía aeronáutica el enfoque de este operativo se dirigió hacia la captación de ideas para cambiar la percepción de la compañía y acercarse a empresarios pequeños y medianos cuando la idea extendida es que KLM se dirigía, en tono arrogante, solo a los grandes. Con su red social de involucración, KLM obtuvo más de 1.000 ideas concretas más otras 4.000 contribuciones de diverso tipo, lo que en opinión de un alto ejecutivo permitió que “la compañía abriera los ojos ante las posibilidades que ofrecía el social media para crear una visión entre su staff muy centrada en los clientes”.

Lo bueno, podría concluir, es que el cambio digital no es cuestión solo de máquinas, sino que las máquinas nos ponen en la tesitura, a las personas, de coordinarnos mediante la participación. La tecnología nos otorga propiedades que vienen a consagrar la superación de una serie de limitaciones que vienen de lejos. Esta capacitación ayuda a las personas y favorece, en el ámbito empresarial, a la superación de una colección de referentes muy antiguos sobre gestión y formas de organizarse. “Participar es mejor porque participar es más humano y además más rentable para las empresas”. A ese punto escalamos dentro de nuestra evolución, y a alcanzarlo nos está ayudando la tecnología que nosotros mismos inventamos.

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